Đề tài Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Sơn TISON 2011

trang trí, bao gồm: Sơn nước cao cấp trong nhà và ngoài trời Sơn lót chống kiềm cao cấp Sơn trang trí đặc biệt: sơn gấm, sơn gai, sơn đá Bột trét Sơn dầu Sơn công nghiệp 2.1.2.2. Nhiệm vụ Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành lập của công ty. Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân sách đầy đủ. Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng với mức giá hợp lý. Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương. Thực hiện công tác xã hội. 2.1.2.3. Quyền hạn Được quyền sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và huy động vốn theo luật định. Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với các cơ quan pháp luật. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH TP. HỒ CHÍ MINH PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KỸ THUẬT ĐỘI XE PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG KẾ TOÁN KHO BỘ PHẬN KẾ TOÁN & BÁN HÀNG BAN TỔNG GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY TỔ SX BỘT TRÉT HÀNG TỔ SX SƠN DẦU TỔ SX SƠN NƯỚC TỔ BỐC XẾP BỘ PHÂN KCS BỘ PHẬN SƠN NƯỚC TỔ IN NHÃN HÀNG TỔ BẢO VỆ TỔ CƠ KHÍ BẢO TRÌ CÁC KHO PHÒNG MARKETING BỘ PHẬN SƠN DẦU ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Ban Tổng giám đốc Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là nơi đưa ra các quyết sách quan trọng, có tính chiến lược. Ban Tổng giám đốc có 2 người, cũng là 2 thành viên góp vốn và đồng quản lý công ty. Nhà máy Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với một chi phí hợp lý. Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người chịu trách nhiệm điều động công nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao. Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức năng và cá nhân phụ trách như sau: Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh. Phòng kỹ thuật: có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công ty, bao gồm 3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn nước, bộ phận sơn dầu và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS). Văn phòng đại diện tại TP. HCM Văn phòng đại diện được đặt tại quận 10, với chức năng chính là đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh. VPĐD cũng được tổ chức thành các phòng ban chức năng như sau: Phòng tiếp tân: tiếp khách bên ngoài (nếu có), làm các thủ tục hành chính trong VPĐD và kiêm luôn thủ quỹ. Phòng kỹ thuật: tư vấn pha và phối màu theo nhu cầu khách hàng. Phòng kinh doanh: giám sát bán hàng, được tách thành 2 phòng riêng: phòng kinh doanh thị trường tỉnh và phòng kinh doanh thị trường TP. HCM. Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh, theo dõi doanh số của các nhân viên kinh doanh để tính hoa hồng. Chi nhánh TP. HCM Đây là nơi trung chuyển hàng hóa thành phẩm từ nhà máy vào và từ đây ra nhà máy (hàng bị trả do kém chất lượng), ra thị trường (cung cấp cho các khách hàng). Chi nhánh được chia thành các bộ phận: bán hàng, kho và đội xe tải. Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh này thành lập năm 2008, có chức năng chính là đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh đối với khu vực phía Bắc. 2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty Công ty chuyên sản xuất các loại sơn nước và vật liệu phục vụ ngành sơn. Dưới đây là các dòng sản phẩm của công ty: Dòng sản phẩm cao cấp nội ngoại thất Sơn ngoại thất cao cấp: Unilic Exterior, Shield Coat, Satin Coat. Sơn nội thất cao cấp: Unilic Interior, Shield Coat. Chất phủ bóng: Unilic TopCoat. Dòng sản phẩm phụ trợ Sản phẩm chống kiềm ngoài trời: Hi-Sealer 2001 (loại 1 và loại 2), Primer. Bột trét tường tường thông dụng Trong nhà: Win&Win, MasterCoat, ABC, AAA, TS99,Winter. Ngoài nhà: Win&Win, ABC, AAA,TS 99, MasterCoat, Winter. Nhóm keo chống thấm: Tisonkote Black (chống thấm đen vách song, sàn); Keo chống thấm ( vách song, sàn nước; Keo ngoài ( pha sơn bên ngoài ); Keo trong ( pha sơn bên trong); Keo sữa ( dán giấy, gỗ...); SS 10 ( chống thấm ngược ). Nhóm sơn dầu: Sơn dầu bóng mờ (loại trắng và loại màu), Sơn dầu bóng (trắng và màu), Sơn dầu chống gỉ (màu xám và đỏ chu). Dòng sản phẩm trung bình và thấp cấp: gồm SupperCoat, MasterCoat (sơn nước ngoài trời), sơn gấm (Tison rough coat), sơn đá( Tison Stone paint). 2.1.5. Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty 2.1.5.1. Khách hàng của công ty Sơn nước là ngành sản xuất công nghiệp cho nên khách hàng phần nhiều là các doanh nghiệp, các công ty xây dựng và đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Các công ty, nhà thầu xây dựng Khách hàng là các công ty, nhà thầu xây dựng chiếm một tỉ lệ khá nhỏ trong tổng doanh thu của công ty, khoảng 20%. Có thể kể đến là công ty xây dựng Hồng Anh (Q. Bình Tân), Toàn Lộc (Q. Phú Nhuận),…Hiện tại trên thị trường có nhiều nhà sản xuất sơn cùng chào hàng với một công ty xây dựng nên tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt. Đây là một trở ngại lớn cho công ty sơn Tison bởi vì tên tuổi của Tison chưa được biết đến nhiều. Các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng Hiện tại công ty có một hệ thống đại lý trải dài từ Bắc đến Nam, nhưng tập trung nhiều nhất là miền Đông Nam Bộ và Miền Tây. Các đại lý này chuyên lấy hàng của nhiều nhà sản xuất khác nhau và bán lại cho khách hàng là các cá nhân, đơn vị (xây dựng dân dụng). Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá trực tiếp đối với công ty. Thế nhưng tại đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi hỏi công ty phải làm thế nào đó để phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và giá thành hợp lý. 2.1.5.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty Hệ thống phân phối hiện tại của công ty vẫn là qua các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Các đại lý được phân cấp thành cấp 1 và cấp 2. Cấp 1 là các đại lý trực tiếp lấy hàng của công ty, đại lý cấp 2 là nơi lấy hàng từ đại lý cấp 1. Hệ thống các đại lý hiện tại của công ty được phân chia theo khu vực như sau: Miền Bắc: có 2 đại lý ở Hải Dương và 1 đại lý ở Hà Nội. Miền Trung: có 40 đại lý lớn nhỏ các loại, nhưng tập trung nhiều ở khu vực duyên hải Nam Trung Bộ. Miền Nam: có tổng cộng 87 đại lý. Phần lớn tập trung ở khu vực Đông Nam Bộ vì đây là nơi diễn ra đô thị hóa lớn nhất ở nước ta. 2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010 2.2.1 Vận dụng ma trận SWOT vào tình hình hoạt động của công ty Dưới đây là ma trận SWOT đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, nguy cơ và mối đe dọa của công ty từ đó thiết lập một số phương án cụ thể để khắc phục và phát huy lợi thế đang có. Bảng 2.1: phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh của Công ty MA TRẬN SWOT CÔNG TY TNHH SƠN TISON Các cơ hội (O) Các đe dọa (T) O1. Nền kinh tế liên tục tăng cao T1. Lạm phát tăng cao O2. Nhà nước khuyến khích sản xuất hàng trong nước thay thế hàng ngoại T2. Sự thay đổi của khoa học công nghệ O3. Tốc độ đô thị hóa cao T3. Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành O4. Thị trường tài chính phát triển mạnh T4. Tiêu chuẩn bảo vệ môi trường O5. Rào cản xâm nhập ngành là lớn T5. Khủng hoảng kinh tế Các điểm mạnh (S) Các phối hợp SO: Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội Các phối hợp ST: Dùng thế mạnh để hạn chế đe dọa S1. Tình hình tài chính ổn định S1O1: Chiến lược phát triển sản phẩm S2O1: Mở rộng kênh phân phối S1T3: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm S2. Lực lượng bàn hàng hiệu quả S3O4: Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi S1T5: Tập trung phát triển khuc vực đạt doanh số cao S3. Hệ thống phân phối rộng S4O3: Đẩy mạnh sản xuất S2T3: Xúc tiến đẩy mạnh tìm hiểu nhu cầu, thái độ của khách hàng S4. Thị trường liên tục tăng trưởng và mở rộng S5O5: Chiến lược giá thấp S4T3: Nâng cao uy tín thương hiệu S5. Đa dạng về chủng loại sản phẩm S5T5: Sản xuất theo nhu cầu thị trường Các điểm yếu (W) Các phối hợp WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Các phối hợp WT: Nguy cơ lớn nhất cần chủ động phòng ngừa W1. Công nghệ sản xuất còn lạc hậu, thiếu máy móc thiết bị. W1O4: Vay vốn đổi mới công nghệ W1T2: Dây chuyền công nghệ cần được xem xét W2. Phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu ngoại nhập W2O2: Tận dụng nguyên liệu trong nước W2T1: Rủi ro giá đầu vào tăng cao W3. Uy tín thương hiệu chưa cao W3O5: Tăng cường các hoạt động xã hội W3T3: Nguy cơ mất thị trường vào tay đối thủ W4. Các chương trình marketing còn ít W4O4: Xúc tiến chào hàng cá nhân W4T4: Xem xét mức độ uy tín của thương hiệu W5. .nguồn lực tài chính còn hạn hẹp W5O4: Vay vốn để đầu tư phát triển W5T5: Tình hình tài chính mất ổn định Các kết hợp chiến lược S/O. Đây là kết hợp điểm mạnh bên trong của công ty với cơ hội ở môi trường bên ngoài nhằm dùng điểm mạnh để khai thác cơ hội. Công ty có vốn lớn, tình hình tài chính ổn định và khả năng huy động vốn dễ dàng trong khi thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng với khoảng 86 triệu dân, nhu cầu về vật tư cũng như sơn ngày càng gia tăng công ty cần có chiến lược mở rộng, chiếm lĩnh thị trường. Các kết hợp chiến lược S/T. Đây là sự kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ với mục đích dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ. Ta có các kết hợp chiến lược sau: Đứng trước nguy cơ sự cạnh tranh của các hãng sơn trong nước và các hãng sơn nước ngoài ngày càng gay gắt, thị trường đang dần bão hòa công ty phải có chiến lược giá linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng... Hiện nay công ty có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, vì thế công ty phải sử dụng nguồn vốn của mình cùng đội ngũ cán công nhân viên có năng lực, có trình độ nhanh chóng đầu tư có trọng điểm, đón đầu, học tập những công nghệ tiên tiến, khai thác triệt để công nghệ hiện có và không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên. Các kết hợp chiến lược W/O. Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu bên trong của doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài với mục đích nhằm khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội hoặc khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém của doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc khách hàng không được thực hiện một cách đầy đủ, đồng bộ, các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa như quảng cáo, tuyên truyền chưa được chú trọng, đặc biệt là tại các khu vực tỉnh công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức. Công ty nên nắm bắt cơ hội phát triển, mở rộng chiếm lĩnh thị trường tỉnh, thu hút thêm nhiều khách hàng thuộc nhóm có thu nhập thấp. Các kết hợp chiến lược W/T. Với mục đích khắc phục các điểm yếu để giảm bớt và né tránh các nguy cơ ta có kết hợp chiến lược giữa điểm yếu bên trong với những nguy cơ. Công ty cần tiếp tục duy trì các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các khu vực thị trường truyền thống đồng thời dùng các chính sách xâm nhập vào các thị trường mới nhiều tiềm năng, phải có những chiến lược kinh doanh, chiến lược giá phù hợp với từng phân đoạn, đối tượng khách hàng. Công ty cần triển khai chiến lược marketing, quảng cáo tạo dựng hình ảnh dịch vụ của công ty. 2.2.2 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010 Qua bảng kết qủa hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty giúp cho các nhà quản trị thấy được rằng: năm qua công ty làm ăn như thế nào, lãi lỗ ra sao, do những nguyên nhân nào,… để có những biện pháp xử lý thích hợp từ đó đề ra mục tiêu chiến lược cho những năm tới. Dưới đây là bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ nảm 2008 – 2010. Bảng 2.2: Bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ nảm 2008 – 2010. Năm 2008 2009 2010 Doanh số Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện TP. HCM 67.8 65.3 82.5 70.1 102 97 Các Tỉnh 137.4 138 145.7 152 160 161.5 Phân chia theo khu vực Miền Bắc 10.2 9.8 12 11.6 15 15 Miền Trung 25.7 26.1 26 27.4 28.5 29 Tây Nguyên 20.6 19.7 22.5 23.1 23 22.6 Đ. Nam Bộ 42.1 42.3 45.7 46.3 47 46.8 Miền Tây 43.1 44.1 39.5 43.6 46.5 48.1 Tổng cộng 205.2 203.3 228.2 222.1 262 258.5 Ghi chú: Không tính TP. HCM vào Miền Đông Nam Bộ. Đơn vị tính: tỷ đồng Dựa vào bảng trên ta thấy doanh số của công ty tăng đều qua các năm. Thể hiển tốc độ tăng trưởng năm 2009 là 9.25%, năm 2010 là 16.39%. Điều này chứng tỏ công ty đã có những chính sách phát triển tốt trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng. Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh số của công ty là TP.Hồ Chí Minh chiếm khoảng 32 % năm 2008 và chiếm khoảng 37% năm 2010. Tiếp theo đó là thị trường Đông Nam Bộ chiếm khoảng 18% năm 2010 và Miền Tây chiếm năm 18.6%. Nhìn vào bảng doanh số trên cũng bộc lộ một số vấn đề cần xem xét như sau: Trong ba năm liền tục công ty đã không hoàn thành kế hoạch đề ra cụ thể là năm 2008 chỉ thực hiện được 99% kế hoạch, năm 2009 đạt 97.3% kế hoạch, năm 2010 đạt 98.66%. Đồng thời những thị trường có thị phần lớn cũng có sự biến động về doanh thu như: TP. Hồ Chí Minh, Miền Tây, Miền Đông Nam Bộ. Trong khi đó thị trường tỉnh Miền Bắc, Miền Trung,Tây Nguyên lại có sự phát triển và tăng trưởng ổn định qua các năm. Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh số theo khu vực 2.3. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty tnhh sơn tison 2.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty 2.3.1.1. Đặc điểm lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng của công ty Công ty bao gồm: Giám đốc bán hàng toàn quốc, Giám sát bán hàng khu vực, Nhân viên bán hàng. Bảng 2.3: Đặc điểm của lực lượng bán hàng là nhân viên của công ty Chức danh Đặc điểm Độ tuổi (Từ 22-35 tuổi) Trình độ Thâm niên Đại học Thạc sỹ Dưới 3 năm Trên 3 năm 1. Giám đốc bán hàng toàn quốc 1 1 1 2. Giám sát bán hàng khu vực 2 2 2 3. Nhân viên bán hàng 19 11 11 8 Nhìn chung qua bảng 1-2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất trẻ và là những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của công ty. Những nhân viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày. Tuy nhiên, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao. 2.3.1.2. Cơ cấu tổ chức và quy mô lực lượng bán hàng Cơ cấu tổ chức Do sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty tnhh sơn TISON lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được thể hiện qua hình 2-4 . Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi miền đều có một giám sát quản lý điều hành và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó. Mỗi giám sát miền đều có các đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau ( Hình 2-4). Các đại diện bán hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực của mình. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc bán hàng cho cùng một khách hàng. Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các Giám sát bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Với những sản phẩm bán ra của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Giám đốc bán hàng toàn quốc Giám sát bán hàng khu vực miền bắc Nhân viên bán hàng khu vực Giám sát bán hàng khu vực miền nam Nhân viên bán hàng khu vực Đại lý hoa hồng Đại lý hoa hồng Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam Tuy nhiên, cơ cấu bán hàng trên là chưa được hoàn thiện. Với một số những công trình dự án lớn, đòi hỏi mức độ cung cấp dịch vụ cao thì hầu như các đại lý ít tiếp cận được. Chính vì vậy, Công ty cần đưa thêm lực luợng bán hàng trực tiếp của công ty vào cơ cấu tổ chức để tiếp cận với những đối tượng khách hàng mà các đại lý hoa hồng không tiếp cận được. Quy mô lực lượng bán hàng Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.4: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun Chức danh Số lượng 1. Giám đốc bán hàng toàn quốc 01 2. Giám sát bán hàng khu vực 02 3. Nhân viên bán hàng 19 Tổng số 22 Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao gồm 22 nhân viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau: - Giám đốc bán hàng toàn quốc: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn quốc. Giám sát bán hàng khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty trong phạm vi miền được giao. Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán. 2.3.1.3. Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Công ty Sơn Joun chia thị trường Việt Nam thành 6 khu vực và phân bổ nhân viên vào các khu vực như bảng 1-6 trang bên. Trong đó, Giám sát bán hàng miền Bắc phụ trách khu vực: Miền Bắc, Miền Trung còn lại 4 khu vực do Giám sát bán hàng Miền Nam phụ trách. Sự phân chia khu vực của công ty sơn Joun dựa theo khu vực địa lý giúp cho các nân viên thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình, giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian hữu ích của nhân viên Mỗi nhân viên bán hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều nhân viên bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Bảng 2.5: Khu vực bán hàng Khu vực Số nhân viên bán hàng TP. HCM 4 Miền Bắc 3 Miền Trung 6 Tây Nguyên 2 Đ. Nam Bộ 2 Miền Tây 2 2.3.2. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty 2.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng nhân sự kết hợp với giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Trong năm 2008 và 2009 công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 8 nhân viên cho lực lượng bán hàng. Tuy nhiên sau đó có 4 người không đáp ứng được yêu cầu công việc và xin nghỉ việc. Như vậy, trong số 8 người tuyển được trong hai năm qua thì có 4 người đã nghỉ việc (chiếm 50% số lượng tuyển được). Điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là kếm hiệu quả. Đây cũng là một lý do khiến cho lực lượng bán hàng của công ty không hoàn thành kế hoạch doanh số. 2.3.2.2. Đào tạo lực lượng bán hàng Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngoài việc tuyển dụng tốt, thì việc đào tạo lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với các giám đốc bán hàng. Hiện nay có thể thấy đội ngũ bán hàng của Công ty tnhh sơn TISON chủ yếu là lực lượng bán hàng trẻ, có người mới tốt nghiệp, có người mới bước vào nghề nên hầu như kinh nghiệm hay kỹ năng bán hàng còn rất hạn chế thì việc đào tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Với mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới được tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo nhóm sản phẩm hàng năm công ty đưa ra thị trường mà chưa có những chương trình đào tạo về các sản phẩm mới nói chung của ngành sơn để nhân viên có thể tiếp cận được những thông tin mới nhất của thị trường. Với đội ngũ Nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán hàng của Công ty, họ thường xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Công ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp … Công ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cho đội ngũ nhân viên bán hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả công việc. 2.3.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty 2.3.3.1. Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng Hiện tại, đối với các giám sát bán hàng khu vực hàng tháng phải báo cáo cho giám đốc về vấn đề doanh số hàng tháng thông qua mạng thông tin nội bộ về doanh số tháng. Các giám sát bán hàng khu vực báo cáo với giám đốc bán hàng về doanh số bán hàng tháng thông qua một buổi họp vào cuối tháng. Các nhân viên bán hàng hàng tuần báo cáo trực tiếp với g giám sát bán hàng khu vực về doanh số, về tình hình chăm sóc khách hàng, nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả năng giải quyết của nhân viên thì có thể đề nghị giám sát bán hàng khu vực giúp đỡ. Như vậy, nhìn vào tình hình trên ta có thể thấy một thực trạng đang diễn ra ở Công ty TNHH Sơn TISON là: Tất cả các báo cáo hay cuộc họp của đội ngũ bán hàng kể từ nhân viên bán hàng đến các giám đốc thì đều chỉ đề cập đến doanh số bán hàng mà chưa xem xét đến vấn đề luôn đi kèm với doanh số đó là công nợ. Ở công ty, việc quản lý công nợ được giao cho nhân viên phân phối. Tuy nhiên ta có thể thấy một điều rằng, hai vấn đề doanh số và công nợ luôn có mối quan hệ với nhau mật thiết, có thể doanh số bán ra của một nhân viên cao nhưng việc thu hồi công nợ không tốt thì đều làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ không tốt theo. Việc công ty không quy định mối quan hệ ràng buộc giữa doanh số và công nợ cho nhân viên bán hàng, điều đó sẽ không nâng cao trách nhiệm của họ. Như vậy hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều. Các mắt xích liên hệ với nhau trong quá trình luân chuyển của hàng hoá và vốn sẽ không tuần hoàn tốt. 2.3.3.2. Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng Hiện tại Công ty TNHH Sơn TISON đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để dánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng. - Kết quả về doanh số bán hàng: Là doanh số bán hàng cả năm của một nhân viên bán hàng. Vào đầu mỗi năm Giám đốc bán hàng đưa ra kế hoạch doanh số cho mỗi đại diện bán hàng. - Số khách hàng mới tăng thêm: Là số khách hàng mới mà một nhân viên có được trong một năm. Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực của nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường của công ty. - Kết quả về thu hồi công nợ: Là chỉ tiêu dùng để đánh giá xem nhân viên bán hàng có thu hồi công nợ của khách hàng đúng thời hạn (phát sinh trong tháng + 30 ngày) mà Công ty đề ra hay không. Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng giữa các nhân viên. 2.3.3.3. Kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty TNHH Sơn TISON đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm từ 25 – 30 %. Với lực lượng bán hàng như hiện nay thì kế hoạch bán hàng của công ty thì kế hoạch đề ra công ty sẽ không đạt được Như vậy, nhìn vào bảng kết quả thực hiện kế hoạch doanh số bán hàng của khu vực Miền Bắc thì năm 2009 có hai khu vực không đạt kế hoạch về doanh số bán hàng là: TP.Hồ Chí Minh đạt 85.0% kế hoạch, Miền Bắc đạt 96.7%. Trong năm 2009 sở dĩ khu vực TP.Hồ Chí Minh này chưa đạt kế hoạch thực hiện doanh số bán hàng là do sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng sơn lớn như: Nippon, Oranges, ICI, có năng lực cạnh tranh rất lớn, còn khu vực Miền Bắc thì mới triển khai phát triển thị trường nên còn gặp nhiều khó khăn do địa bàn mới cộng với đội ngũ nhân lực còn nhiều hạn chế.. Đến năm 2010 thì ba khu vực này TP. HCM, Tây Nguyên, Đ.Nam Bộ chưa đạt kế hoạch về doanh số bán hàng, tuy nhiên nhìn vào thì ta có thể thấy rằng tình hình khu vực TP. HCM đã có tiến triển tốt hơn, còn khu vực tỉnh Tây Nguyên chỉ đạt 98.3%, Đông Nam Bộ đạt 99.6%, tuy nhiên tỷ lệ không đạt kế hoach tương đối nhỏ. Bảng 2.6: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm 2009-2010 Khu Vực Doanh Số năm 2009 Thực hiện so với kế hoạch Doanh số năm 2010 Thực hiện so với kế hoạch Kế Hoạch Thực Hiện Kế Hoạch Thực Hiện TP. HCM 82.5 70.1 85.0% 102 97 95.1% Miền Bắc 12 11.6 96.7% 15 15 100% Miền Trung 26 27.4 105.4% 28.5 29 101.8% Tây Nguyên 22.5 23.1 102.7% 23 22.6 98.3% Đ.Nam Bộ 45.7 46.3 101.3% 47 46.8 99.6% Miền Tây 39.5 43.6 110.4% 46.5 48.1 103.4% Tổng số 228.2 222.1 97.3% 262 258.5 98.7% Để tìm nguyên nhân cho việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nói trên ta xem xét các yếu tố tạo ra doanh số khu vực. Doanh số của một khu vực bán hàng trong một năm được tạo bởi hai phần. Một là các khách hàng hiện tại, hai là doanh số của các khách hàng mới tăng thêm trong năm. Một số nguyên nhân cho việc không đạt kế hoạch doanh số của các khu vực nêu trên và có thể lý giải như sau: hầu hết các khu vực không đạt doanh số từ các khách hàng cũ. Thêm vào đó mặc dù có thêm số lượng khá nhiều khách hàng mới thì càng làm cho việc thực hiện kế hoạch doanh số của các khu vực này càng không tốt. Doanh số ở các khách hàng mới trong các khu vực này đạt được không cao, có nơi còn đạt được rất ít. Như vậy chính việc tăng thêm lượng khách hàng mới này khá nhiều nhưng hiệu quả đạt được thì không tốt đã làm ảnh hưởng đến kế hoạch thực hiện doanh số của các khu vực này. Như vậy, qua việc tìm hiểu nguyên nhân của việc không hoàn thành kế hoạch doanh số của các khu vực là do các khu vực này tăng thêm khách hàng mới khá nhiều tuy nhiên không có sự tăng trưởng. Việc không hoàn thành kế hoạch bán hàng của các khu vực trên trong năm 2010 là một tín hiệu không tốt đối với việc quản trị lực lượng bán hàng. Với tình hình cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay và sự xâm nhập của các sản phẩm mới của các hãng sơn nước ngoài thì việc tìm ra nguyên nhân sâu xa của vấn đề trên để có những giải pháp kịp thời là việc vô cùng quan trọng đối với các giám đốc bán hàng của công ty, để tăng khả năng cạnh tranh và doanh thu của công ty. Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nói trên là do một số các nguyên nhân sau đây: Các khu vực rộng, các nhân viên bán hàng không có thời gian để vừa tiếp xúc với những khách hàng hiện tại cũng như những khách hàng mới tăng thêm. Việc không có thời gian để chăm sóc khách hàng cũng như tìm hiểu về diễn biến thị trường sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng rất nhiều, làm giảm doanh số bán hàng. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thêm khách hàng mới để mở rộng hệ thống phân phối của mình và các đối thủ cạnh tranh mới ra nhập thị trường đang cố gắng tìm kiếm khách hàng mới để thiết lập hệ thống kênh phân phối, đã làm cho việc doanh số bán hàng của công ty cũng bị giảm đi nhiều ở các khu vực này 2.3.3.4. Đánh giá lực lượng bán hàng Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng. Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình. 2.3.4. Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng 2.3.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của Công ty Đối với lực lượng bán hàng là nhân viên của Công ty. Hiện tại Công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích năm. Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp Công ty có thể đoán trước được chi phí của nó và ngườin hân viên biết được thu nhâp của họ sẽ ra sao, khuyến khích làm việc theo đội nhờ giảm thấp nhất các xung đột giữa các khoản thưởng và đơn giản kiểm soát chi phí và các hoạt động của nhân viên. Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng thuộc công ty như bảng 2-5 dưới đây. Bảng 2.7: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty TNHH sơn TISON ĐVT: triệu VND/tháng Chức Danh Tiền Lương 1.Giám đốc bán hàng toàn quốc 37 2. Giám sát bán hàng khu vực 17 3. Nhân viên bán hàng 4.5 Từ bảng 2-5 ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của công ty tương đối cao. Ngoài khoản lương trực tiếp trên, Công ty còn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả thực hiện của nhân vên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của các nhân viên bán hàng được thông báo và trả thưởng vào tháng ba năm tới. Như vậy, chính sách thưởng Công ty đang áp dụng chưa phù hợp với chiến lược “xây dựng” mà Công ty đang theo đuổi. Công ty cần có những khoản hoa hồng bán hàng hàng tháng cho nhân viên bán hàng, bởi vì ở giai đoạn hiện nay thì việc bán hàng của công ty phụ thuộc phần lớn vào các nhân viên bán hàng. Việc thi hành các khoản thưởng vào thời điểm trên có thể coi là chưa kịp thời và đúng lúc làm giảm đi giá trị của nó, bởi vì việc công ty áp dụng chính sách thưởng mỗi năm một lần đã làm cho nhân viên bán hàng rất kỳ vọng vào khoản thưởng duy nhất trong năm này, do vậy mà sự chậm trễ trong việc thực thi các khoản thưởng có thể chưa đáp ứng được kỳ vọng và làm giảm động lực của nhân viên bán hàng. 2.3.4.2. Chính sách chiết khấu đối với đại lý Tỷ lệ chiết khấu bán do Công ty thông báo cụ thể cho Đại lý bằng văn bản theo từng thời kỳ. Hiện tai gia đoạni (2008 -2010) Công ty đang áp dụng mức chiết khấu trực tiếp 20% và sẽ khấu trừ trực tiếp cho Đại lý trên mỗi hoá đơn. Ngoài chiết khấu trực tiếp trên, Công ty còn có một số chính sách chiết khấu cho Đại lý như chiết khấu thanh toán đúng hạn, chiêt khấu quý và chiết khấu năm. Chiết khấu thanh toán đúng hạn: Tỷ lệ chiết khấu đúng hạn là 2,5% phần thanh toán đúng hạn. Thanh toán đúng hạn là khoản thanh toán cho những hoá đơn phát sinh trong tháng vào trước ngày làm việc cuối cùng của tháng tiếp theo. Chiết khấu quý: Đầu mỗi quý Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu quý cho các đại lý với các mức doanh số và tỷ lệ chiết khấu tương ứng cho mỗi mức. Chẳng hạn, chính sách chiết khấu quý (I) năm 20098 của Công ty cho các Đại lý như Bảng 2-13 dưới đây. Bảng 2.8: Chính sách chiết khấu quý(I) năm 2009 ĐVT:Triệu Đồng Mức Doanh số (VND) Mức thưởng quý (I) (%) 1 150 - 230 3.5% 2 230-440 4.5% 3 440- 1,050 5.5% 4 Trên 1,050 6% Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam Mức chiết khấu và tỷ lệ chiết khấu trên được thay đổi theo từng quý khác nhau, tuỳ theo đặc điểm kinh doanh của từng quý. Chiết khấu năm: Vào đầu năm tài chính, Công ty sẽ thông báo chính sách chiết khấu năm đến các Đại lý. Tỷ lệ tính doanh số chiết khấu được quy định ở bảng 2-14 đưới đây. Bảng 2.9: Chính sách chiết khấu năm của Công ty sơn Jotun năm 2007 ĐVT: tỷ VND / % Mức Doanh số (VND) Tỷ lệ chiết khấu(%) 1 Từ 650 triệu đến dưới 1 tỷ đồng 2.5% 2 Từ 1 tỷ đồng đến dưới 2 tỷ đồng 4.5% 3 Từ 2 tỷ đồng đến dưới 5 tỷ đồng 5.5% 4 Từ 5 tỷ đồng trở lên 6% ( Nguồn: Phòng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam) 2.4. Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty tnhh sơn tison trong thời gian qua 2.4.1. Những kết quả đạt được Trong suốt thời gian qua công ty TNHH sơn TISON đã đạt được những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty. Cùng với việc lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý là lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng khắp đất nước. Hiện nay, Kênh phân phối là một trong ba thế mạnh cốt lõi của công ty với 02 chi nhánh phân phối chính tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh với 129 đại lý tại hầu hết các tỉnh lớn trên toàn quốc. Giữ vững ổn định thị trường đặc biệt là thị trường TP. Hồ Chí Minh chiếm hơn 37% doanh số bán hàng của công ty. Đội ngũ nhân viên trẻ và năng động. Thị trường ngày càng được mở rộng như: Miền Bắc, các tỉnh Tây Nguyên,… Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng góp phần quan trọng trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu. Thông qua việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng và chào hàng của nhân viên bán hàng. Đồng thời doanh số bán hàng trong những năm qua luôn có sự tăng trưởng tốt, góp phần đưa công ty ngày càng phát triển. 2.4.2. Những hạn chế Bên cạnh những thành tựu đạt được trong quản trị lực lượng bán hàng công ty cũng còn một số hạn chế sau:. Mặc dù các giám đốc bán hàng đã lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức hợp lý nhưng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng vẫn chưa hoàn chỉnh, trong cơ cấu cần bố trí lực lượng bán hàng kết hợp giữa bố trí theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, như vậy sẽ khai thác tận dụng hết khả năng của từng nhân viên bán hàng, tạo điều kiện tốt cho họ hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Các chương trình đào tạo và huấn luyện cho lực lượng bán hàng chưa nhiều và chưa đầy đủ, các giám đốc bán hàng mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về kiến thức sản phẩm một cách sơ sài, chưa cập nhật thường xuyên các thông tin sản phẩm mới trên thị trường cho nhân viên mới và cũ đồng thời các giám đốc bán hàng mới chỉ dừng lại ở đào tạo về kiến thức chuyên môn sản phẩm về sản phẩm mà chưa chú ý đến việc đào tạo về trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng. Công ty chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm tra giám sát các đại diện bán hàng, các chỉ tiêu đánh giá các đại diện bán hàng còn thiếu đồng bộ và chính sách khuyến khích chưa mạnh và chưa hiệu quả nhiều. Hơn nữa nhân viên bán hàng của công ty thực hiện quá nhiều chức năng trên một phạm vi hoạt động rộng: tìm kiếm khách hàng, chào hàng, quản lý địa bàn, nhận đơn hàng, thu công nợ.Sẽ làm cho nhân viên gặp khó khăn trong việc đạt được chỉ tiêu đề ra CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY TNHH SƠN TISON 3.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường sơn của công ty giai đoạn 2011 - 2013 3.1.1. Về môi trường kinh doanh Năm 2011, Việt Nam đứng thứ 78/183 nước về mức độ thuận lợi kinh doanh, tăng 10 bậc so với năm 2010.Theo báo cáo Môi trường kinh doanh 2011 vừa được Ngân hàng Thế giới (WB) và công ty Tài chính Quốc tế (IFC) công bố ngày 4/11, Việt Nam xếp thứ tư trong số 10 nền kinh tế có mức độ cải cách nhiều nhất, với những cải cách nổi bật trên ba lĩnh vực: thành lập doanh nghiệp, cấp giấy phép xây dựng và vay vốn tín dụng. Đó là tín hiệu khả quan cho sự phát triển kinh tế cho những năm tới. 3.1.2. Về thị trường sơn Kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển mạnh, tốc độ đô thị hóa nhanh nhu cầu nhà ở cũng theo đó mà tăng cao các công trình xây dựng mọc lên khắp nơi. Hơn nữa, việc Việt Nam gia nhập tổ chức WTO sẽ thúc đẩy những nhà đầu tư vào nước ta nhiều hơn. Từ đó kéo theo hàng loạt các nhu cầu về xây dựng văn phòng, cao ốc, khách sạn…, Đặc biệt tại các thành phố lớn như: Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Nha Trang. Đây chính là sự kính cầu mạnh mẽ cho thị trường vật liệu xây dựng nói chung và thị trường sơn nói riêng. Theo đó, tiềm năng phát triển của thị trường xây dựng Việt Nam còn rất lớn nên thị trường sơn cũng rất tiềm năng. Hiện thị trường sơn nước ta khá phong phú về chủng loại, đa dạng về mẫu mã, màu sắc, chất lượng và giá cả, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của khách hàng. Bên cạnh dòng sản phẩm giá bình dân thì dòng sản phẩm cao cấp cũng rất đa dạng và các Công ty sản xuất sơn liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới với những tính năng ưu việt đầy cạnh tranh. Vì vậy trong thời gian tới công ty gặp rất nhiều khó khăn, phải cạnh tranh với các sản phẩm được quảng cáo rầm rộ trên truyền hình như: sơn màu Mykolor, Boss, Spec, Expo (của hãng 4 Oranges) hay sơn Dulux (của ICI ), sơn Seamaster,…. Đây chính là các hãng sản xuất sơn lớn ở nước ta. 3.2. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2013 3.2.1. Mục tiêu chung Là một đơn vị kinh tế hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh. Công ty TNHH Sơn TISON đã xác định cho mình một phương hướng kinh doanh trong thời gian từ nay đến năm 2013 là: Tối đa hóa lợi nhuận của công ty cùng với việc ổn định và tăng cường nguồn lực bao gồm: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn tài chính… Công ty sẽ thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong đó chú trọng sản xuất dòng sản phẩm sơn cao cấp nội ngoại thất Unilic để khẳng định tên tuổi của công ty trên thị trường. Công ty Tison hướng đến mục tiêu trở thành nhà sản xuất các loại sơn trang trí chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam với công nghệ tiên tiến nhất, mang lại vẻ đẹp cho cuộc sống và môi trường xung quanh. 3.2.2. Mục tiêu của lực lượng bán hàng Mục tiêu bán hàng là một trong những cơ sở đầu tiên cho việc đưa ra giải pháp cho lực lượng bán hàng. Với mục tiêu bán hàng trong những năm tăng trưởng từ 15% – 20%/ năm Công ty đã đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho lực lượng bán hàng như sau: - Giữ vững thị phần mà công ty đã đạt được trong thời gian qua - Tập trung nỗ lực khai thác những thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Nghệ An, Đà Nẵng và TP.HCM. - Tập trung các nỗ lực để khai thác những thị trường mới như: Các tỉnh tây bắc, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng trị và các tỉnh tây nguyên, đồng thời tìm kiếm và thiết lập các đại lý ở các thị trấn, thị xã - Những khu vực mà công ty còn bỏ ngỏ. - Xâm nhập vào hệ thống đại lý của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường nhằm giành thị phần của đối thủ. - Đảm bảo lượng bán hàng, tồn kho ở mức thích hợp. - Hạn chế các khoảng nợ quá hạn của khách hàng. 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại công ty tnhh sơn tison 3.3.1. Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp cận được. Vì vậy, công ty nên đưa thêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên. Cơ cấu tổ chức mới được thể hiện như hình 3-1 dưới đây Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại Giám đốc bán hàng toàn quốc Giám đốc bán hàng miền Bắc Giám đốc bán hàng miền Nam Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Trong cơ cấu tổ chức mới này, các đại diện bán hàng sễ có nhiệm vụ bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là những dự án lớn mà đại lý của công ty không tiếp cận được. Hơn nữa, các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức vì vậy cần phải chia nhỏ các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh tranh hiệu quả hơn. 3.3.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 3.3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và ngắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lý lịch tốt. Sau khi bộ phận có danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng đối với giám đốc trong lần phỏng vấn này là kiểm tra các ứng viên về một số mặt như kiểm tra năng lực, kiểm tra sự thích thú công việc, kiểm tra sự lừa dối của người xin việc. 3.3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng Các hoạt động đào tạo hiện tại của công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về chuyên môn chỉ một lần khi người được tuyển dụng bắt đầu vào Công ty và việc đào tạo sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng hầu như rất ít. Để có lực lượng bán hàng giỏi, Công ty cần chú ý đến việc phải lên một chương trình đào tạo theo một hệ thống đã được lên kế hoạch từ trước. Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng thêm những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thường xuyên bổ sung việc đào tạo về kiến thức sản phẩm mới. Cụ thể như sau: Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo để trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ nhân viên bán hàng họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có thể có thêm những kiến thức để hoàn thành tốt công việc được giao. Về kiến thức sản phẩm mới: Để lực lượng bán hàng có thể hiểu rõ về sản phẩm mới của Công ty và có thể cập nhật thường xuyên về thị trường, về đối thủ cạnh tranh thì việc Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng. Mỗi năm, khi có sản phẩm mới mà Công ty đưa ra thị trường thì nên có một buổi đào tạo ngắn cho nhân viên về sản phẩm đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm Sơn nói chung cho lực lượng bán hàng. 3.3.3. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 3.3.3.1. Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạt làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên của mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình. Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra. Một kế hoạch tháng có thể không được nhân viên thực hiện đúng theo kế hoạch do những phát sinh ngoài kế hoạch trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên, đây là biện pháp vừa mang tính hỗ trợ nhân viên vừa cho phép Công ty kiểm tra giám sát sự thực hiện của các nhân viên bán hàng một cách tế nhị và hiệu quả. 3.3.3.2. Báo cáo tuần Các báo cáo tuần giúp giám đốc bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán hàng của các đại lý của Công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực từ đó giám đốc có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như hình 3-2 dưới đây: Hình 3.2: Báo cáo tuần của các giám sát bán hàng Nhân viên thực hiện: Tuần: Yêu Cầu Thực hiện Các khách hàng viếng thăm trong tuần: Công việc chính trong tuần: Tình hình tồn kho của các đại lý: Những khó khăn của các đại lý: Thông tin về đối thủ cạnh tranh: 3.2.3.3. Báo cáo tháng Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó thấy rõ sản phẩm nào bán được bao nhiêu, tình hình bán hàng theo từng khách hàng như thế nào, khách hàng nào bán tốt, khách hàng nào bán chậm …để kịp thời đưa ra những đánh giá, định hướng công việc cho nhân viên trong tháng tiếp theo. 3.3.4. Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá 3.3.4.1. Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá - Các chỉ tiêu kết quả Đơn vị đo trực tiếp + Doanh số bán bằng tiền hoặc bằng đơn vị + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận + Số khách hàng mới + Số khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng Đơn vị đo tỷ lệ + Thị phần( Doanh số bán của công ty/ Doanh số nghành) + Tổng doanh số với hạn nghạch( Thưc tế/ hạn nghạch) + Doanh số bán cho một khách hàng( Doanh số bán/ tổng số khách hàng) Do mỗi nhân viên đều thực hiện tốt một số chỉ tiêu, nên khó xác định “người thực hiện hàng đầu” và so sánh kết quả giữa các nhân viên. Đánh giá có thể dựa vào cáo tiêu chuẩn dưới đây: + So Sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước + So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu + So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong khu vực. - Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo. 3.3.4.2. nâng cao hiệu quả đánh giá Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay chỉ có các chỉ tiêu về kết quả và số chỉ tiêu ít. Vì vậy, việc xử lý kết quả đánh giá của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xem xét tăng lương và thưởng cho nhân viên bán hàng. Để có thể có những đánh giá sâu hơn về lực lượng bán hàng Công ty cần kết hợp các chỉ tiêu đánh giá hiện tại và đưa thêm các chỉ tiêu đánh giá. Kết quả đánh giá và các giải pháp điều chỉnh có thể được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 3.1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh Vấn đề của nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể Hành vi cư xử thấp, kết quả thấp -Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Hỗ trợ bán hàng kém Cạnh tranh cao Phân công lại khu vực Huấn luyện lại nhân viên này Tăng cường hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn Hành vi cư xử thấp, kết quả cao Đánh gía sai tiềm năng - Đối thủ cạnh tranh yếu - Vị trí trên thương trường của công ty mạnh - Phương pháp bán hàng hiệu quả - Phân bổ những nỗ lực hợp lý - Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực - Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác Hành vi cư xử cao, kết quả thấp Nhân viên không có khả năng Bỏ sức lao động không hợp lý Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Hỗ trợ tiếp thị của công ty yếu Nhân viên cần phải được huấn luyện lại Phân công khu vực khác Phân bổ nõ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hành vi cư xử cao, kết quả cao - Nhân viên có năng lực cao - Bỏ sức lao động hợp lý - Tuyên dương - Thưởng thích đáng Nguồn: NXB Thống kê TP.HCM, 2008 3.3.5. Hoàn thiện chính sách thưởng và khuyến khích tạo động lực cho nhân viên bán hàng Phần nhiều các nhân viên bán hàng được thưởng cao trong thời gian qua là do họ được làm việc ở một khu vực có mức độ tiềm năng rất lớn. Đồng thời hầu hết những nhân viên này họ hầu hết được thừa hưởng kết quả làm việc từ những nhân viên cũ để lại. Như vậy, chính việc Công ty chưa xác định mức thưởng phù hợp cho từng loại đối tượng khác nhau nên nhiều khi gây bất bình trong nội bộ Công ty. Để thực hiện được chế độ thưởng phù hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, nâng cao doanh số bán hàng thì Công ty cần phải thực hiện những điều sau: - Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng như khối lượng công việc. - Đề ra hạn nghạch hợp lý cho các khu vực và phân chi cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng. - Đưa ra mức thưởng hợp lý và có nhiều mức khác nhau cho mỗi mức doanh số vượt chỉ tiêu. - Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc. Một kế hoach bù đắp bằng hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như hình 3-4 dưới đây. Bảng 3.2: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng ĐVT: 1000 VND Lương cơ bản hàng tháng 4,500 Phụ cấp Tiền xăng 600 Tiền điện thoại 200 Hoa hồng cho 100,000tr đầu vượt chỉ tiêu (1% x 100) 1,000 Hoa hồng cho 100,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (1,5% x 100) 1,500 Hoa hồng cho 50,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (2,5% x100) 2,500 Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền hưởng nên được phân chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản than nhân viên tạo ra, còn lại 30% chia đều cho nhóm. KẾT LUẬN Thị trường sơn tại Việt Nam là thị trường cạnh tranh gay gắt với khoảng 60 thương hiệu sơn nước đủ loại như: Donasa, Á Đông, Hải Phòng, Kova, và một số hợp tác với các hãng nổi tiếng trên thế giới như Nippon, ICI Dulux, Spec, 4 Oranges.... Các Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đến việc bán hàng một cách hiệu quả. Do vậy các Công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc quản trị lực lượng bán hàng một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu phát triển của mình. Bài báo cáo “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH sơn TISON” đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra. Bài viết đã vận dụng tổng hợp các lý thuyết về quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng, phân tích các vấn đề đồng thời thu thập thông tin về tình hình cụ thể của Công ty, của thị trường để kiến nghị các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Tuy nhiên, do còn bị chi phối bởi yếu tố thời gian, sự tiếp cận thông tin…, nên bài viết không tránh khỏi những điểm còn hạn chế. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô để bài viết hoàn thiện hơn. Cuối cùng một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Công Ty TNHH Sơn TISON, tập thể nhân viên trong công ty và các thầy cô giáo trường Đại học Công Nghiệp TP. HCM, đặc biệt là TS. Hoàng Trọng Sao là người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo em trong suốt quá trình hoàn thành bài báo cáo thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn !!! Phụ lục Tài liệu tham khảo