Đề tài Quản trị nhân lực ở công ty dệt may Hà Nội

ra từ Singapore là: Nhà nước chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực, có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài. Còn khối ngoài công lập được tạo điều kiện phát triển, nhất là khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG DỆT-MAY HÀ NỘI I. Đặc điểm, tình hình tổ chức của công ty 1. Giới thiệu chung về Công ty Dệt – May Hà Nội Công ty Dệt – May Hà Nội ( tiền thân là Nhà máy Sợi Hà Nội – Xí nghiệp liên hợp Sợi – Dệt kim Hà Nội - Công ty Dệt kim Hà Nội ) có trụ sở đặt tại số 1 Mai Động – quận Hai Bà Trưng – Hà Nội, có tổng diện tích 24 ha, là một doanh nghiệp lớn thuộc Bộ Công nghiệp. Trang thiết bị của Công ty đều là từ Italia, Cộng hoà Liên bang Đức, Bỉ, Hàn Quốc, Nhật Bản...Công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm sợi, dệt kim có chất lượng cao. Ngày 7/4/1978 Công ty xuất nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Unionmatex (CHLB Đức) ký hợp đồng xây dựng Nhà máy sợi Hà Nội. Ngày 21/11/1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý. Nhà máy vừa hoạt động sản xuất vừa đầu tư xây dựng thêm dây chuyền sản xuất. Tháng 6/1990, Bộ Kinh tế đối ngoại cho phép nhà máy kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, tên giao dịch là HANOSIMEX. Tháng 4/1991 Bộ Công nghiệp quyết định tổ chức hoạt động Nhà máy sợi Hà Nội thành Xí nghiệp liên hiệp sợi - dệt kim Hà Nội. Trong gần 5 năm, Nhà máy không ngừng phát triển với quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh. Nhà máy đã sát nhập Nhà máy sợi Vinh, Nhà máy dệt Hà Đông, Nhà máy thêu Đông Mỹ thành các xí nghiệp thành viên. Tháng 6/1995, Nhà máy được đổi tên thành Công ty dệt Hà Nội và đến tháng 3/2000, Công ty đổi tên thành Công ty Dệt – May Hà Nội. Trải qua hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trong ngành sản xuất dệt sợi trong và ngoài nước. Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên thị trường nhiều nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo, Úc,Thái Lan... Công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu các loại sản phẩm như: + Các loại vải đơn và sợi xe có chất lượng cao như: sợi Cotton, Sợi peco, Sợi Pe với chỉ số trung bình (NE ) là: 36/I + Các loại dệt kim thành phẩm: Rb, Interlob, single, các sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim. + Các loại khăn bông, lều du lịch. Công ty chuyên nhập các loại nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất: bông Polyeste, phụ tùng thiết bị chuyên ngành hoá chất, thuốc nhuộm. 2. Tình hình tổ chức của Công ty Công ty thực hiện chế độ quản lý một thủ trưởng trên cơ sở quyền làm chủ của tập thể lao động. Tổng Giám đốc công ty do Chính phủ bổ nhiệm, là người đại diện pháp nhân cho Công ty, điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật nhà nước. Giúp việc cho Tổng giám đốc Công ty có 4 Phó Tổng giám đốc điều hành do Tổng giám đốc chọn và đề nghị Công ty dệt may Việt Nam bổ nhiệm. Các bộ phận quản lý cấp giám đốc, phó giám đốc các Nhà máy thành viên, trưởng phó các phòng ban, trưởng phó các đơn vị trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm, y tế, dịch vụ do Tổng giám đốc bổ nhiệm sau khi đã lấy ý kiến Thường vụ Đảng uỷ, phiếu thăm do tín nhiệm của tập thể cán bộ quản lý. Các phòng ban có chức năng, nhiệm vụ cụ thể rõ ràng, do Tổng giám đốc quy định và có mối quan hệ mật thiết với nhau trong việc lập – thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mỗi Nhà máy thuộc Công ty là một đơn vị tổ chức sản xuất. Giám đốc các Nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất, theo phân cấp quản lý của Công ty. Ban CBSX MN may 3 TỔNG GIÁM ĐỐC Phó tổng giám đốc kiêm đại diện lãnh đạo (QMR) Phó tổng GĐ II Phòng Ktoán-Tchính Phó tổng giám đốc III Phó tổng giám đốc IV Phòng Kthuật- Đtư NM sợi NM dệt DENIM Các NM dệt sợi khác Phòng Ktoán-Tchính Phòng Xuất nhập khẩu Trung tâm y tế Phòng Đời sống Phòng Tchức-Hchính Trung tâm TN_KTCLSP MN Dệt nhuộm MN May1 MN may 2 MN may Đ.Mỹ MN cơ điện Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty Dệt May Hà Nội Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ta thấy đặc trưng quản lý của Công ty Dệt- May Hà Nội là quản lý trực tuyến chức năng. Cơ cấu này chỉ đạo sản xuất kinh doanh một cách nhạy bén, kịp thời, đảm bảo phát huy những ưu điểm của chế độ một thủ trưởngvà thế mạnh của các bộ phận chức năng. 2.1. Đặc điểm về lao động. Công ty Dệt - May Hà Nội mới được xây dựng trong điều kiện kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Vì vậy công nhân vào Công ty được tuyển chọn kỹ lưỡng, có trình độ văn hoá, được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ càng. Lao động nữ chiếm 70% tổng số, số lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất 92% và lao động gián tiếp 8%, bao gồm: Quản lý kinh tế. Quản lý kỹ thuật. Nhân viên hành chính. Nhân viên khác phục vụ cho sản xuất. Với chủ trương nâng cao chất lượng lao động, Công ty đã thực hiện việc sắp xếp lại bộ máy sản xuất, giảm lao động nên đến năm 2010, Công ty chỉ còn 5008 lao động với trình độ và tay nghề cao. Độ tuổi trung bình của lao động trong Công ty là 27 tuổi. Đó là một thuận lợi lớn cho công ty trong việc phát huy khả năng của người lao động. Bảng 1: Cơ Cấu Lao Động Của Công Ty. Năm Quản lý LĐ kỹ thuật LĐ trực tiếp Tổng lao động ĐH Dưới ĐH ĐH Dưới ĐH ĐH Dưới ĐH Nam Nữ 2008 75 8 215 172 95 4764 1599 3730 2009 79 5 235 118 79 4732 1574 3674 2010 88 50 279 163 83 4345 1455 3553 2.2. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật. Đặc điểm chính về lao động của Công ty là nữ chiếm khoảng 70% tổng số lao động, doanh nghiệp đã được Sở Lao động và Thương binh xã hội xác nhận Công ty Dệt-May Hà Nội đủ điều kiện là doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động nữ. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật của Công ty đã được đào tạo qua trường lớp về những ngành nghề khác nhau. Bảng 2: Báo Cáo Đội Ngũ Cán Bộ Khoa Học Kỹ Thuật. (Đến ngày 31/10/2010) Nội dung Tổng số Trong đó Độ tuổi Nữ Trên ĐH ĐH CĐ TC Dưới 30 31-40 41-50 Trên 50 1.Tổng số CB CNV 2.Cán bộ quản lý: -T GĐ, PTGĐ, CTCĐ, KTT -Trưởng, phó phòng, Phó CTCĐ -GĐ Nhà máy thành viên -Trưởng ca -Tổ trưởng kỹ thuật nghiệp vụ -Tổ trưởng sản xuất, phục vụ sản xuất 3.Cán bộ chuyên môn kỹ thuật -Kế toán tài chính -Quản trị kinh doanh -Ngoại thương -Luật -Kỹ thuật cơ khí -Kỹ thuật lạnh thông gió -Kỹ thuật điện -Kỹ thuật điện tử, vi tính Kỹ thuật công nghệ Sợi Dệt Nhuộm May 4732 288 6 30 9 6 20 199 328 86 54 3 4 13 6 13 8 96 33 21 26 16 3110 149 3 19 3 6 9 101 169 52 32 1 2 2 1 49 16 10 13 10 5 1 1 4 4 1 3 280 87 6 25 8 17 17 193 40 36 3 4 10 6 12 4 60 26 16 14 4 22 3 1 2 19 1 4 12 1 5 6 175 47 3 1 6 3 32 112 46 18 3 20 6 1 7 6 1879 33 1 1 31 116 43 16 2 1 1 3 4 32 4 6 11 11 1783 145 2 7 3 13 110 141 30 27 1 2 5 1 3 1 55 27 13 10 5 1022 85 1 14 6 3 3 53 60 11 11 2 4 3 6 3 6 2 1 3 48 25 3 8 3 3 3 5 11 2 3 1 1 3 1 2 2.3. Công nhân kỹ thuật. Chất lượng của công nhân kỹ thuật là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh. Theo chủ trương chuyển đổi nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, điều này đã buộc các doanh nghiệp phải ra sức cạnh tranh với nhau để có được chỗ đứng trên thị trường. Công ty Dệt- May Hà Nội cũng không nằm ngoài quy luật ấy, để hàng hoá của mình được người tiêu dùng chấp nhận thì các vấn đề về giá cả, chất lượng sản phẩm được Công ty rất coi trọng. Vì thế mà chất lượng công nhân kỹ thuật phải được quan tâm đúng mức. Có thể nói đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 3: Chất Lượng Công Nhân Kỹ Thuật (Đến 31/10/2010 ) Nội dung Tổng số Trong đó Độ tuổi Nữ Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Dưới 30 31-40 41-50 Trên 50 Công nghệ dệt Công nghệ sợi Công nghệ nhuộm Công nghệ may Bảo toàn bảo dưỡng sợi Bảo toàn bảo dưỡng dệt Bảo toàn bảo dưỡng nhuộm Bảo toàn bảo dưỡng may Cơ khí Điện Lạnh, thông gió, lò hơi. Vận chuyển, phục vụ khác 151 1213 61 1327 200 63 14 23 51 100 108 805 140 1044 1161 35 1 10 24 13 514 14 351 1 10 92 10 4 2 18 45 41 149 2 56 13 1 24 10 18 79 1 4 1 7 78 270 35 1059 54 1 5 12 13 31 23 149 60 507 20 240 110 10 6 9 17 43 46 429 13 430 6 28 36 51 3 2 21 26 37 224 6 1 2 3 4116 2942 737 203 13 1730 1497 877 12 II. Quá trình thực hiện quản trị nhân lực ở Công ty 1. Kết quả đạt được 1.1. Hoạch định nhân lực Một kế hoạch tổng thể về nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự tiếp cận thống nhất đối với các hoạt động nhân sự khác. Một kế hoạch quản lý phác thảo một cách căn bản các nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Kế hoạch này bắt nguồn từ sự phân tích mục tiêu của công ty chuyển thành những nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với các nguồn nhân lực bên trong tổ chức đặt thành kế hoạch ở thời điểm nào đó. Tiến trình đánh giá các nhu cầu nhân lực có thể đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận. Những người lãnh đạo các phòng ban cùng đưa ra những đánh giá về nhu cầu nhân lực của bộ phận họ và những dự thảo riêng rẽ này sẽ được tập hợp trong kế hoạch nhân sự tổng thể. Ở Công ty Dệt-May việc hoạch định nguồn nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu. Việc hoạch định này sẽ giúp cho công ty xác định số lượng nhân lực cần thiết hợp lý để bố trí cho công trình tới. Công tác này sẽ giúp cho công ty có một cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân sự, định ra được phương hướng kế hoạch nhân sự, tạo điều kiện cho công tác bố trí nhân sự diễn ra thường xuyên liên tục. Cũng thông qua công tác này công ty có sự chuẩn bị và biện pháp giải quyết trong các sự cố nhân sự sắp tới. Giúp cho ban lãnh đạo công ty nắm được tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn tới từ đó có những biện pháp giải quyết khắc phục. Tạo điềukiện cho công ty ngày càng phát triển. Tóm lại công tác hoạch định nguồn nhân sự có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự phát triển của công ty. Hoạch định nguồn nhân sự là công tác lập kế hoạch về nguồn nhân sự, nhân lực cho công ty trong giai đoạn hoặc thời gian sắp tới. Bản hoạch định này sẽ giúp cho bàn lãnh đạo công ty dự đoán và kiểm soát được tình hình về mặt nhân sự. Điều này tạo điều kiện cho bàn giám đốc có thể xử lý tốt các trường hợp tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển, công ty ngày càng vững mạnh. 1.2. Xây dựng bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là bảng liệt kê mô tả lại công việc, quy trình về lao động nào đó, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện công việc đó. Để có thể đảm bảo cho việc mô tả công việc đạt hiệu quả cao phải bám sát các tiêu chuẩn về công việc. * Yêu cầu: Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán, nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của công ty. Yêu cầu của nhân viên là yêu cầu thực tế của từng công việc. * Việc mô tả công việc có tác dụng quan trọng trong việc quản trị nhân lực của công ty: Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, hướng dẫn, bố trí và xắp xếp công việc Làm cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên. Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng hơn. Giúp cho công tác đề bạt trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công nhân viên Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong công ty 1.3. Tuyển chọn lao động. Trong cơ chế mới này, Công ty đã xác định: “ Để tồn tại và phát triển không những phải có chiến lược sản xuất kinh doanh mà cần phải có chiến lược về lao động.” (Tức là phải xây dựng và phát triển một đội ngũ lao động phù hợp với các yêu cầu của sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chất lượng, một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như về lâu dài ). Chính vì vậy mà Công ty rất coi trọng chính sách tuyển chọn lao động. - Trước khi tuyển chọn lao động, Công ty tiến hành thu hút tìm kiếm (tuyển mộ) các ứng cử viên cho Công ty thông qua quảng cáo và qua các tổ chức giáo dục. - Thông qua quảng cáo là biện pháp đơn giản nhất, Công ty thông báo trên các tờ báo Lao động, báo Nhân dân hay trên các dịch vụ truyền tin. Trong thông báo Công ty thường xuyên nêu những nhiệm vụ chung của công việc và những yếu tố cần thiết như: bằng cấp, tư chất của những người có nhu cầu được làm việc trong Công ty. - Thông qua tổ chức giáo dục là biện pháp tuyển chọn mà Công ty hay sử dụng nhất. Ngoài việc cử người đến các trường Đại học để tuyển những sinh viên vừa tốt nghiệp, Công ty còn đồng ý cho những sinh viên các trường đến thực tập. Trong quá trình thực tập, Giám đốc cùng những người trực tiếp hướng dẫn thấy sinh viên nào có khả năng phù hợp với công việc thì Công ty sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi để sau khi ra trường, sinh viên có thể về Công ty làm việc. Sau khi tuyển chọn xong, Công ty sẽ tiến hành tuyển chọn lao động thích ứng với từng nhiệm vụ, từng công việc. Quá trình tuyển chọn được Công ty tiến hành một cách đơn giản nhưng mang lại hiệu quả cao. Công ty yêu cầu những người đến xin việc nộp hồ sơ bao gồm: sơ yếu lý lịch gồm những thông tin: tuổi, giới tính, học vấn, những chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người đến xin việc, và khám sức khoẻ qua hội đồng sức khoẻ của trung tâm y tế Công ty. Bước tiếp theo là phỏng vấn những người đã vượt qua thử thách ban đầu bằng cách cho các ứng cử viên trả lời những bài kiểm tra, những câu hỏi trắc nghiệm về kỹ năng, về sự thông minh của chính bản thân họ. Đồng thời cũng để đánh giá xem thái độ của họ đối với công việc ra sao. Công ty thực hiện bước này nhằm mục đích tạo cho người đại diện Công ty và nhân viên tương lai gặp gỡ, tìm hiểu về nhau nhiều hơn, qua đó Công ty sẽ quyết định xem ứng cử viên nào thích hợp với chức vụ, công việc còn trống của Công ty. Thử việc ( từ 1-6 tháng) Ký hợp đồng chính thức với người lao động sau thời gian thử việc. Nhìn chung công ty đã có quy trình tuyển dụng lao động chuẩn và thực hiện đúng điều khoản của Bộ Luật lao động là không tuyển công nhân dưới 18 tuổi. Quy trình tuyển sụng mang tính pháp lý rõ ràng mạch lạc thể hiện được tính hoạch định trong công tác tuyển dụng nhân lực Bảng 3: Kết quả tuyển dụng qua các năm Năm Số người dự tuyển Số người được tuyển dụng Số người nghỉ việc 2006 1327 271 150 2007 1032 744 375 2008 763 495 491 2009 845 450 359 2010 1005 520 435 Nhận xét: Nhìn chung hầu hết số người tham gia dự tuyển rất đông nhưng kết quả tuyển dụng đạt kết quả không cao. Trong năm 2007 số người tuyển dụng đủ trình độ tay nghề cao nhất đạt 744 công nhân. Từ năm 2007 trở về đây, số lao động được tuyển dụng ngày càng giảm đi. Số người nghỉ việc năm 2008 là 491 công nhân chiếm tỉ lệ khá cao. 1.4. Tình hình quản lý và bố trí sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật trong Công ty. Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước hiện nay đang đòi hỏi nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề là tài sản quý giá của doanh nghiệp, là nguồn lực rất quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công ty Dệt- May Hà Nội có trên 600 cán bộ công nhân viên kỹ thuật có trình độ từ trung cấp trở lên. trong những năm qua, số lượng cán bộ khoa học kỹ thuật bị giảm nhiều, một phần do việc sáp nhập các đơn vị mới vào Công ty, nhiều cán bộ nghiệp vụ và kỹ thuật không yên tâm công tác đã xin chuyển công tác đi cơ quan khác. Một số cán bộ kỹ thuật của Công ty xin thôi việc, chuyển công tác sang những nơi có thu nhập cao hơn, phần lớn là sang liên doanh. Hiện tượng “chảy máu chất xám” ngày càng nhiều do cơ chế thị trường. Mặc dù biến động như vậy nhưng cho đến nay Công ty vẫn có một đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật đông đảo với đủ các ngành nghề, nhiều kinh nghiệm đã và đang phát huy vai trò hết sức to lớn và toàn diện trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và quản lí Công ty. Công ty có chính sách duy trì đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật do chế độ chính sách về tiền lương mà Nhà nước ban hành còn nhiều bất hợp lý, đặc biệt là lương cho đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ còn quá thấp so với lương công nhân trực tiếp sản xuất, thêm vào đó mức thu nhập bình quân của Công ty chưa cao so với các đơn vị khác trong khu vực nhất là sau khi sáp nhập thêm Nhà máy sợi Vinh và Nhà máy dệt Hà Đông. Do vậy, để xây dựng một chế độ lương và thu nhập của cán bộ khoa học kỹ thuật nói riêng và toàn Công ty nói chung, Công ty có chính sách tăng lương hợp lí để có thể duy trì và thu hút cán bộ khoa học kỹ thuật gắn bó với Công ty Công ty đã bố trí sử dụng cán bộ khoa học kỹ thuật đúng ngành nghề tạo điều kiện để cán bộ phát huy kiến thức chuyên môn đã được đào tạo và năng lực sở trường của từng người. Đồng thời thường xuyên mở lớp gửi đi đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ khoa học kỹ thuật của Công ty. Qua đó phát hiện bồi dưỡng đào tạo bổ nhiệm đề bạt nhiều cán bộ vào vị trí lãnh đạo chủ chốt của Công ty. Về chế độ lương và thu nhập, Công ty đã trả lương cho cán bộ khoa học kỹ thuật theo mức lương cấp bậc công việc cho từng chức danh. Xây dựng quy chế trả phụ cấp lương cho lao động giỏi, thêm mức thu nhập hàng tháng. Đây chỉ là giải pháp để động viên cán bộ công nhân viên. Nếu mức thu nhập chung toàn Công ty không nâng lên được thì thu nhập của cán bộ khoa học kỹ thuật cũng chưa thể tương xứng và càng không thể theo kịp thu nhập ở các văn phòng đại diện, các công ty nước ngoài. Hiện nay, cùng với khó khăn về sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt- May Hà Nội còn đứng trước tình trạng thiếu cán bộ đầu đàn vừa có tiềm năng trí tuệ vừa có kinh nghiệm đièu hành quản lý sản xuất có khả năng tiếp nhận công nghệ mới, giỏi ngoại ngữ. giải quyết nhu cầu cán bộ khoa học kỹ thuật cho Công ty trong thời gian sắp tới là một trong nhữngvấn đề lớn và bức thiết , cần có chủ trương và biện pháp tổng hợp 1.5. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc. Do xác định được như vậy nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân. + Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. + Theo dõi việc thực hiện nội dung, chương trình, chất lượng đào tạo các lớp đào tạo công nhân kỹ thuật. + Tổ chức tuyển sinh, kiểm tra dữ liệu của công nhân và thi nâng bậc kỹ thuật hàng năm. Phối hợp với bộ phận kỹ thuật - công nghệ - sản xuất chuẩn bị nội dung đề thi; giám sát đánh giá kết quả thi tốt nghiệp các lớp và thi nâng bậc của Công ty. - Công tác thi đua tuyên truyền. + Hướng dẫn thực hiện phong trào thi đua trong toàn Công ty. Thường xuyên theo dõi tổng hợp việc thực hiện các phong trào thi đua của Công ty, làm thủ tục đề nghị các cơ quan chức năng khen thưởng các tập thể, cá nhân đạt danh hiệu thi đua. + Xây dựng quy chế khen thưởng của Công ty, tham gia xây dựng quy chế làm việc. Hằng năm, công ty tổ chức cho công nhân học nghề để dự thi nâng bậc kỹ thuật và nâng lương cho nhân viên thừa hành nhiệm vụ cụ thể như sau: + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất (may, cắt, cơ điện, cơ khí, sửa chữa máy...) - Từ bậc 1 trở lên bậc 2 có 2 năm giữ bậc - Từ bậc 2 trở lên bậc 3 có 2 năm giữ bậc - Từ bậc 3 trở lên bậc 4 có 3 năm giữ bậc - Từ bậc 4 trở lên bậc 5 có 3 năm giữ bậc - Từ bậc 5 trở lên bậc 6 có 4 năm giữ bậc + Đối với nhân viên thừa hành niệm vụ: - Trình độ đại học, cao đẳng có 3 năm giữ bậc - Trình độ trung cấp, cán sự có 2 năm giữ bậc Trên cơ sở xác định điều kiện, đối tượng, hàng năm bộ phận tổ chức lập kế hoạch phối hợp với các bộ phận có liên quan (công đoàn, trưởng bộ phận kỹ thuật) triển khai thực hiện việc thi nâng bậc cho công nhân trực tiếp sản xuất và lập danh sách khối nhân viên thừa hành đủ điều kiện nâng bậc trình lãnh đạoh xét giải quyết. * Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông. * Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân của công ty - Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty … - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. - Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải thi, ai tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương. * Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công ty - Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý. - Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học để nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước. - Quản đốc các phân xưởng- các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý 1.6. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 1.6.1. Đãi ngộ vật chất Công ty thực hiện chế độ khoán quỹ tiền lương cho từng đơn vị trong Công ty với những hình thức khác nhau nhằm phù hợp với điều kiện sản xuất của mỗi đơn vị. Mức lương để tính thu nhập cho người lao động: Căn cứ vào mức lương cấp bậc công việc đã được xác định cho các chức danh ngành nghề, Công ty thực hiện trả thu nhập lương tháng cho người lao động (gồm cả khối hưởng lương thời gian và khối hưởng lương sản phẩm) Hệ số phân phối thu nhập hàng tháng cho từng chức danh được xác định trên cơ sở thu nhập lương tháng, chế độ lương chức danh, phụ cấp lương tháng cho từng đối tượng được hưởng cùng với hệ thống bảng hệ số phân phối thu nhập. - Lương hàng tháng của người lao động được phân phối một lần trong tháng, được tính trên cơ sở mức lương cấp bậc công việc hệ số phân phối thu nhập, mức lương hàng tháng và thành tích đóng góp của mỗi cá nhân. - Mức chi lương hàng tháng: căn cứ vào kết quả sản xuất và thực hiện chi phí khoán của đơn vị. - Đối với công nhân hưởng lương theo đơn giá sản phẩm: căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh nguồn lương của đơn vị, đơn giá trả lương cho công nhân được điều chỉnh hàng tháng theo mức chi lương của đơn vị. + Công nhân Dệt - Nhuộm - May: đơn vị tính toán đơn giá tiền lương với đơn giá gốclà hệ số 1,0 căn cứ định mức phẩm cấp. + Công nhân công nghệ sợi: căn cứ vào việc đánh giá điểm thao tác để xác định chất lượng thao tác tính đơn giá loại 1,2 với đơn giá gốc là hệ số 1,0 - Mức thu nhập lương tháng trong trường hợp cá nhân được phân hạng thành tích. + Loại A1 được hưởng 100% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập chức danh đảm nhận) + Loại A2 được hưởng 90% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập chức danh đảm nhận) + Loại B được hưởng 85% thu nhập lương ( có hệ số phân phối thu nhập là 1,0) + Không phân loại được hưởng 70 % thu nhập lương ( hệ số phân phối thu nhập là 1,0 ) Bảng 4: Thu nhập tiền lương qua các năm STT Chỉ tiêu 2008 2009 2010 I Tình hình sản xuất kinh doanh 1 Giá trị tổng sản lượng 400.246 428.000 462.000 2 Doanh thu 379.306 434.500 470.000 3 Nộp ngân sách 8.696 5.548 4.500 4 Đầu tư 18.068 38.648 166.705 5 Tổng quỹ thu nhập 48.098.436 49.289.940 57.378.675 6 Quỹ lương trích vào giá thành 65.480.702 89.473.869 106.638.159 II Thu nhập bình quân 1915 2215 2520 Mức thu nhập của người lao động trong Công ty có xu hướng ngày càng tăng và tăng với mức tương đối cao. Đó chính là biểu hiện của tính hiệu quả trong công tác quản lý doanh nghiệp, quản lý sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý lao động tiền lương nói riêng. 1.6.2. Đãi ngộ tinh thần -Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như: +Phong trào người tốt, việc tốt. + Phong trào lao động giỏi trong sản xuất. + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà. + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. - Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất. - Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. 2. Yếu kém: Thoát ra từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường là một vấn đề không phải dễ, bởi tập tục làm việc, lề lối làm việc với hiệu quả thấp, việc chấp hành về thời gian làm việc của một số cán bộ quản lý đôi khi chưa được nghiêm túc. Cán bộ quản lý là những người có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý nhưng có những hạn chế về mặt ngoại ngữ tin học - Cơ cấu tổ chức quản lý nhân lực của công ty vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý như bộ máy lãnh đạo của công ry chủ yếu tập trung quyết định thuộc về giám đốc, tạo cho giám đốc quá tải về công việc, cường độ lao động căng thẳng. Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức các đơn vị tuy đã được sắp xếp lại và củng cố tương đối ổn định phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty, thích ứng với cơ chế thị trường xong chưa được kiện toàn, chưa phát huy được đầy đủ vài trò làm tham mưu giúp việc cho Giám đốc công ty trong việc tìm kiếm việc làm, điều hành quản lý, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh - Trình độ cán bộ quản lý trong công ty không đồng bộ. Công ty chỉ chú trọng đào tạo cán bộ chủ chốt, còn những nhân viên làm việc tại các phòng nghiệp vụ chưa được công ty quan tâm đúng mức. Họ thực hiện đảm nhận công tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệp học hỏi do đó hiệu quả công việc không cao. - Thực chất thực trạng tuyển dụng lao động cảu công ty, ta thấy công ty cũng có chú trọng vào vấn đề tuyển dụng nhưng vẫn còn mang tình tổng quan chưa đi sâu sát các vấn đề. Quy trình tuyển dụng tuy rất cụ thể, rõ ràng và đúng quy trình tuyển dụng nhưng việc thực hiện còn chưa tốt. Mặt khác, sau khi tuyển dụng số lwuowngj lao động bỏ việc nhiều. Vì vậy, công ty cẫn phải xem xét lại các chính sách đào tạo đội ngũ lao động thực sự đủ khả năng đảm nhận các công việc bổ sung hoặc thay thế vào những bộ phận cần thiết có tinh thần và trách nhiệm cao. Đồng thời phải xem xét các chính sách đãi ngộ lao động, các chính sách về kỷ luật và khen thưởng trong công việc một cách khách quan. - Chưa có những biện pháp hữu hiệu tạo động lực mạnh để cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng, năng lực của mình. Vấn đề tiền thưởng còn chưa được hợp lý bởi ở nhiều bộ phận khối lượng công việc ít họ dễ dàng hoàn thành kế hoạch còn ở những bộ phận khác do tính chất công việc hay do số lượng công việc lớn do vậy việc hoàn thành kế hoạch là khó vì vậy tạo sự chênh lệch tiền thưởng của cán bộ công nhân viên giữa các phòng ban Ngoài ra việc tiêu chuẩn hoá cán bộ quản lý và sắp xếp nhân sự theo chức danh thực hiện chưa đầy đủ và triệt để dẫn đến có nhiều cán bộ phòng ban ôm đồm nhiều công việc trong cùng một lúc. Kiểu tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng chỉ phù hợp với doanh nghiệp có qui mô sản xuất nhỏ. Nhưng Công ty Dệt –May Hà Nội đang làm ăn ngày càng phát đạt, qui mô sản xuất đang có xu hướng mở rộng. Do vậy đòi hỏi bộ máy quản lý cũng phải phát triển để điều hành, quản lý được Công ty. - Chưa có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ một cách lâu dài cũng như các chương trình, kế hoạch đào tạo từng thời kỳ trung hạn (5năm) và dài hạn (10năm), nên công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ thường bị động - Kinh phí dành cho công tác đào tạo đội ngũ cán bộ còn quá hạn hẹp, đặc biệt là kinh phí dành cho công tác đào tạo chuyên sâu và đào tạo chuyên gia ... Số CB.CNV đã có nhiều năm công tác đang theo học tại chức ở các trường đại học chuyên ngành hầu hết đều tự túc kinh phí học tập, doanh nghiệp chỉ bảo đảm cho hưởng quyền lợi về chế độ lương, phụ cấp trong quá trình theo học. - Nhìn chung, về công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, Công ty đã làm được số việc nêu trên, nhưng so với yêu cầu phát triển để đáp ứng được nhiệm vụ trong tình hình mới còn cần phải tiếp tục đẩy mạnh tiến độ đào tạo bồi dưỡng, xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo thích hợp với loại hình cán bộ quản lý doanh nghiệp. Vừa phải coi trọng các chương trình đào tạo đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa phải tính đến chiến lược lâu dài trong công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ và sử dụng cán bộ lâu dài. Gắn công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ với việc giải quyết các yêu cầu công việc bức xúc của doanh nghiệp hiện tại. Từ những vấn đề trên, chúng ta thấy rằng Công ty còn cần phải hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức bộ máy quản lý, giảm thiểu chi phí và làm cho bộ máy quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ, phù hợp với qui mô sản xuất kinh doanh của Công ty, phát huy được những ưu điểm và khắc phục dần những nhược điểm, tạo ra được thế mạnh để đứng vững và đi lên. 3. Nguyên nhân - Công tác tổ chức cán bộ còn chậm đổi mới, trình độ lý luận và tổng kết thực tiễn, tham mưu đề xuất những vấn đề chiến lược về cán bộ và công tác cán bộ còn nhiều hạn chế, thiếu thực tiễn về công tác trong ngành Thương mại, xuất nhập khẩu và kinh doanh theo chức năng được giao. - Một thời gian dài sau khi thành lập Công ty, doanh nghiệp chưa có định hướng tới việc quy hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, việc sử dụng cán bộ mới khi giao việc, chưa coi trọng tới hiệu quả tổ chức kinh doanh vì thế nên khi cần những cán bộ có năng lực, năng động sáng tạo chưa có cán bộ để sử dụng - Trong sản xuất có những bộ phận chưa chấp hành triệt để quy trình công nghệ sản xuất hoặc việc theo dõi giám sát của các phòng ban chuyên ngành, của cán bộ quản lý không thường xuyên, không chặt chẽ đã dẫn đến sản phẩm làm ra không đạt yêu cầu. Nhiều khi phải làm lại, ghi nhầm cỡ số, giao hàng cho khách hàng thiếu đã gây nên hiệu quả thấp, thiệt hại cho Công ty về cả thời gian, chi phí lẫn uy tín. Do chưa có kỹ năng chủ động tìm kiếm bạn hàng nên Công ty gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình tìm kiếm nguyên vật liệu để sản xuất. - Chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, lực lượng lao động đông nhưng số lượng công nhân kỹ thuật trình độ bậc thợ cao, giỏi còn ít. Đội ngũ quản lý chủ chốt trong doanh nghiệp còn hạn chế trong tiếp cận với phong cách quản lý mới, đặc biệt là kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp thị với thị trường thế giới còn chưa cao. Công ty cần phải chú trọng và có phương pháp đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề công nhân nữa, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý đồng thời đầu tư máy móc thiết bị để nâng cao nghiệp vụ xuất khẩu và khả năng ngoại ngữ của cán bộ trực tiếp làm công tác xuất khẩu của công ty. - Số công nhân trẻ thường có tay nghề chưa cao, chưa có kinh nghiệm. Do đó, có ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Thực tế cấp bậc công việc yêu cầu chung là 4 nhưng cấp bậc thợ chủ yếu của công ty hầu như toàn là bậc 3 và bậc 2. Yếu tố lao động có vai trò quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, tay nghề, bậc thợ càng cao thì sản phẩm làm ra có chất lượng càng cao, đáp ứng tiến độ sản xuất giao hàng đúng thời hạn. - Do số lao động nữ chiếm tỷ lệ cao trong tổng số người lao động của công ty nên không tránh khỏi những ngày công nghỉ thai sản, con ốm tương đối lớn. Mặt khác họ không có khả năng lao động lâu trong môi trường tiếng ồn và độ rung cao, đặc biệt là những nơi độc hại, nóng bức. Điều này sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Mà đó lại là những điều thực tế xảy ra trong quá trình sản xuất ở công ty may xuất khẩu. CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Vì vậy, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong Công ty có hiệu quả nhất. Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy của mình. Để hợp lý, Công ty nên tiến hành phân tách Phòng Hành chính thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng Hành chính phụ trách về vấn đề giấy tờ hành chính và Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách về nhân sự. Công ty luôn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây không phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ. Đối với một số CBCNV trong Công ty, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra làm ảnh hưởng đến Công ty. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Công ty ngày càng phát triển. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo Công ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc…Hầu như các công ty, đơn vị thành viên của Công ty chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực. - Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. - Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên Công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế. - Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà Công ty cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. Tóm lại, Công ty cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể: Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của Công ty và các kế hoạch công tác của Công ty trong năm tới. Bước 2: Dự báo cung nhân lực: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của Tổng công ty. Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị thành viên của Công ty và phải có được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ Công ty; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực chung trong toàn Công ty. Có như vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả. Nâng cao chất lượng phân tích công việc Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại Công ty thì đối với việc phân tích công việc Công ty cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. 4. Tăng cường công tác tạo động lực trong lao động. Có rất nhiều cách để tạo động lực trong lao động, sau đây tôi xin chỉ ra một số cách chủ yếu để tạo động lực cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. 4.1 Tạo động lực bằng kích thích vật chất. Công tác tiền lương, tiền thưởng là một công cụ hiệu quả trong việc kích thích người lao động, nó là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động làm việc. Do đó Công ty phải biết tận dụng triệt để vào nhân tố này để “ đánh” vào tâm lý người lao động nếu muốn họ làm việc với tất cả “ bầu nhiệt huyết” của mình. Tiền lương trả đúng, công bằng hợp lý sẽ tạo ra tâm lý thoải mái yêu công việc, hăng say phấn đấu tăng năng suất lao động và thu nhập của người lao động. Việc khuyến khích lợi ích vật chất cũng có thể dựa trên các chế độ về thưởng, phụ cấp, trợ cấp...của Nhà nước hoặc do doanh nghiệp quy định, tuy nhiên phải áp dụng các chế độ này một cách hợp lý và năng động. Ví dụ: Công ty cần lập quỹ thưởng để trả thưởng cho người lao động trong những trường hợp đặc biệt như phát minh sáng kiến, cải tiến kỹ thuật... Hoàn thiện việc xây dựng cấp bậc công việc: Tiêu chuẩn cấp bậc công việc phản ánh yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân, có liên quan chặt chẽ với mức độ phức tạp của công việc. Nói cách khác phân hạng cấp bậc là công việc có ý nghĩa to lớn trong công tác tiền lương và là cơ sở bố trí lao động dúng công việc, đúng trình độ, quy định mức lương theo trình tự phức tạp của công việc, tạo điều kiện cho việc trả lương theo chất lượng lao động. Về cấp bậc công nhân thì được thông qua thi nâng bậc, có hội đồng chấm thi, khi đưa vào danh sách thi nâng bậc đều phải có tiêu chuẩn rõ ràng. vấn đề quan trọng là phải xác định cấp bậc công việc cho từng khâu một cách đúng đắn để dựa vào đó trả lương cho công nhân theo đúng chất lượng và điều kiện lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Hoàn thiện việc xây dựng cấp bậc công việc còn có tác dụng quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch lao động, đặc biệt là kế hoạch tuyển chọn, bố trí và đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân. 4.2.Tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động. Tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. Cũng như khuyến khích vật chất, khuyến khích về tinh thần cũng mang lại hiệu quả nhất định trong quá trình thực hiện công việc. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc. Công ty phải tạo điều kiện thuận lợi làm giảm mức căng thẳng, mệt mỏi tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc một cách linh động phù hợp với đặc thù riêng của công ty. Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa Công ty và người lao động của Công ty, giữa người lao động với nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ sẽ phát huy hết tiềm năng của mình. Xây dựng và trao tặng cho công nhân viên các danh hiệu thi đua như: lao động tiên tiến, anh hùng lao động... Xây dựng các hình thức khen thưởng bên cạnh thưởng bằng tiền là giấy khen, bằng khen đồng thời tổ chức khen thưởng công khai nhằm tạo ra tâm lý phấn chấn cho những người đạt thành tích. Đến tận nhà thăm hỏi, động viên mỗi khi cán bộ công nhân viên ốm đau tai nạn hay có chuỵên buồn... Có thể nói khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. Tuy nhiên Công ty không nên quá coi trọng khuyến khích lợi ích vật chất hoặc tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến khích này với việc thưởng phạt nghiêm minh thì công tác tạo động lực mới đạt hiệu quả. 4.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động. - Mở rộng các hình thức và nội dung đào tạo, mở rộng đối tượng đào tạo sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ và trình độ tin học, ngoại ngữ, Marketing phục vụ cho hoạt động xuất khẩu. Củng cố, tăng cường đầy đủ nguồn nhân lực có trình độ, đủ khả năng đáp ứng nhanh nhất những yêu cầu của hoạt động kinh doanh, đồng thời đủ khả năng thiết kế mẫu và may mẫu chào hàng, khắc phục dần tình trạng bị động trong vấn đề mẫu mã. - Tiếp tục đầu tư về nhân lực và sự chỉ đạo đối với phòng kế hoạch thị trường, đẩy mạnh các hoạt động MARKETING, thâm nhập thị trường trong và ngoài nước bằng các hình thức thông tin, quảng cáo, tham gia hội chợ hoặc tham quan trực tiếp... Mở rộng hình thức kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ, đa dạng hoá sản phẩm xuất nhập khẩu. - Có kế hoạch đào tạo nhân lực và cán bộ cho những năm tiếp theo cả về chuyên môn và lý luận chính trị. Không ngừng tăng cường phát huy sự đoàn kết nhất trí trong Đảng, Chính quyền, Công đoàn, Đoàn thanh niên để tạo ra sức mạnh tổng hợp cho tổng công ty. - Ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, cần trang bị thêm những kiến thức về hệ thống chất lượng hàng hoá cho một số cán bộ của Công ty nhằm thực hiện tốt việc kiểm tra chất lượng hàng hoá tại nơi sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt mọi nhu cầu của khách hàng, xây dựng thương hiệu của Công ty trên thị trường EU, Mỹ... - Có kế hoạch tổ chức các cuộc hội thảo, nói chuyện về hoạt động kinh doanh của Công ty để mỗi cán bộ có thể thấy rõ vai trò, nhiệm vụ của mình, từ đó làm cho họ làm việc một cách có tâm huyết hơn với Công ty, có sự linh hoạt trong công việc. - Đề khuyến khích cán bộ, công nhân viên làm việc có hiệu quả, trách nhiệm, Công ty cần có chế độ tiền lương thoả đáng, chế độ thưởng, phạt rõ ràng và những chế độ đãi ngộ khác như trợ cấp ốm đau, nghỉ phép, đi nghỉ mát... Để có được những cán bộ có đầy đủ những yêu cầu trên công ty cần chủ động đào tạo bồi dưỡng cán bộ chuyên môn giỏi gắn với thị trường. Hàng năm công ty cần có kế hoạch chi phí cho việc bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu, quản lý hiện đại cho các cán bộ quản lý. Đây là một cách đầu tư lâu dài, tạo ra động lực mạnh thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Một số hình thức nhằm đào tạo, bồi dưỡng các cán bộ cho công ty hiện nay gồm: - Gửi cán bộ đi học ở các trung tâm đào tạo dài hạn, nhất là đối với một số cán bộ trẻ có năng lực. - Mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn từ hai đến ba tháng theo từng chuyên đề mang tính chất tập huấn những vấn đề mới có tính cấp thiết để kịp vận dụng vào công tác chỉ đạo, điều hành. - Tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm trong các lĩnh vực như quản lý, nghiệp vụ kinh doanh, khả năng marketing... để từ đó các cán bộ trong công ty có thể học hỏi lẫn nhau. - Tạo điều kiện cho các cán bộ đi tham quan, khảo sát ở nước ngoài để học hỏi thêm kinh nghiệm về hoạt động kinh doanh xuất khẩu. Việc đào tạo và đào tạo lại không chỉ tập trung vào trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ... của cán bộ trong công ty mà còn phải giáo dục ý thức, tư tưởng văn hoá cho cán bộ công nhân viên tạo dựng được bầu không khí đoàn kết nhất trí nội bộ trong công ty, xây dựng công ty thành một khối thống nhất, xây dựng nếp sống văn minh, tạo nên một nền văn hoá riêng biệt cho công ty. Đây là một trong những tiền đề giúp cho công ty phát triển một cách bền vững và lâu dài. 5. Tăng cường công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý của Công ty - Công ty Dệt May chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo. Doanh nghiệp trên cơ sở xem xét chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, các dự án đầu tư của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới, kế hoạch mở rộng thị trường và tình hình tài chính của công ty, bộ phận phụ trách đào tạo của phòng tổ chức sẽ lập kế hoạch đào tạo theo các bước: + Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp, dự báo cần cụ thể cho công nhân dệt may trực tiếp, công nhân phục vụ và cán bộ quản lý các lĩnh vực; + Xác định kế hoạch đào tạo bao gồm lựa chọn đối tượng đào tạo, hình thức, phương pháp và cơ sở đào tạo nhằm: Khắc phục những yếu kém do quá khứ để lại; Đào tạo về năng lực quản lý, bồi dưỡng về tư tưởng nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý, đảm bảo đủ khả năng cạnh tranh mạnh mẽ khi Việt nam đã gia nhập WTO, nâng cao trình độ chuyên môn và tin học để đáp ứng xu thế mở cửa hội nhập với bên ngoài. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất xác định xóa bỏ công nhân tay nghề bậc 1, tăng số lượng công nhân tay nghề bậc cao tối thiểu công nhân bậc 4 trở lên phải chiếm 20%, tăng gấp rưỡi so với hiện nay; công nhân bậc 3 chiếm 30-35%. + Tổ chức thực hiện. Hướng đến nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động, đào tạo có thể di chuyển về các vùng nông thôn người lao động di cư có những khoảng thời gian được ở gần nhà, giải toả tinh thần để sau đó họ có thể làm việc tốt hơn nữa. Ngoài ra tăng cường sử dụng phương tiện nghe nhìn trong đào tạo để sử dụng thời gian công nhân nghỉ giải lao tạo sự học tập không chủ định. Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp đưa đi đào tạo ở các trường lớp chính qui theo thời gian của các trường, tạo điều kiện về thời gian để cán bộ đi học. Ngoài ra doanh nghiệp khuyến khích cán bộ tự đi học thêm ngoài giờ, nhất là ngoại ngữ và vi tính, có chế độ động viên khuyến khích hợp lý. + Cần dành nguồn kinh phí phù hợp cho đào tạo, xem xét chi phí đầu tư cho đào tạo như một khoản chi phí đầu tư, các doanh nghiệp cần qui định tỷ lệ phần trăm lợi nhuận trích lại đầu tư cho đào tạo giống như đầu tư xây dựng cơ bản.Tăng cường hình thức doanh nghiệp và người lao động cùng đào tạo. + Kiểm tra chất lượng đào tạo. Cần thường xuyên đánh giá, sử dụng hệ thống bản hỏi, phỏng vấn... được xây dựng chuyên nghiệp để đánh giá. Đánh giá nên tuân thủ qui trình đánh giá một dự án đầu tư.Công ty đang trên đà phát triển, có đủ kinh nghiệm liên doanh, liên kết với nhiều bạn hàng, đa dạng hoá sản phẩm sản xuất... nhưng không có đội ngũ cán bộ có trình độ tương ứng thì việc phát triển của Công ty cũng khó có thể thực hiện được. Điều cần thiết hiện nay là đề ra được nội dung, chương trình học tập, hình thức tổ chức đào tạo và đối tượng đào tạo phù hợp, có lợi nhất cho Công ty. Bên cạnh công tác đào đào tạo cán bộ, Công ty cần chú trọng tới công tác tuyển dụng cán bộ công nhân viên.Hầu hết các cán bộ quản lý của công ty đều có thâm niên công tác trên 20 năm. Do đó việc tuyển dụng thêm nhân lực là điều tất yếu.Tuyển dụng thêm nhân lực không chỉ giúp cho Công ty có được đội ngũ cán bộ quản lý trẻ, có nhiệt huyết mà còn khắc phục được những nhược điểm hiện vẫn đang còn tồn tại ở Công ty. Bởi vì để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty đòi hỏi có sự đóng góp của từng cá nhân, nên những cán bộ được lựa chọn phải dựa theo tiêu chuẩn đức, tài mới có thể bảo đảm cho việc nâng cao phẩm chất, nâng cao chất lượng và hiệu quả của cán bộ. Khi tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ công nhân viên, Công ty cần chú trọng tới tài năng, tri thức, hứng thú, phẩm chất, tư cách, sức khoẻ.. của từng người để sắp xếp vào các vị trí tương ứng. Chỉ có như vậy mới có thể đạt tới sự phối hợp tối ưu giữa người với việc, mới thực sự làm cho người vào việc phù hợp, chức vụ xứng với năng lực, từng người làm hết khả năng của mình và mọi tài năng đều được tận dụng. Để làm được điều đó, đòi hỏi đội ngũ cán bộ lãnh đạo cũng như các bộ phận tham mưu giúp việc phải là những người có đầy đủ năng lực và phẩm chất để có thể điều khiển hệ thống phát triển không ngừng. Trong khi điều hành sản xuất kinh doanh, các cán bộ lãnh đạo - cụ thể là Giám đốc, Phó giám đốc và các chuyên viên chính, chuyên viên phải là những người có năng lực thực sự về kinh nghiệm tổ chức thực hiện các quyết định, định hướng của Hội đồng quản trị. Bên cạnh đó, các cán bộ cũng cần có đủ phẩm chất chính trị, giữ vững lập trường, quan điểm trong việc quản lý của mình, tránh tình trạng dao động trước những ý đồ không tốt của đối thủ, dẫn tới hậu quả khó lường trong kinh doanh. Với đội ngũ cán bộ đầy đủ năng lực, phẩm chất, lại được bố trí đúng ngành nghề chuyên môn thì chắc chắn Công ty sẽ phát triển, đạt hiệu quả kinh doanh cao góp phần đáng kể vào sự nghiệp CNH- HĐH đất nước.