Đề tài Tạo động lực cho người lao động tại công ty Tư vấn Thiết kế Xây dựng trực thuộc Bộ Xây dựng

0 Thu nhập bq trong DNNN(đ) 1.251.000 1.441.000 % So sánh tiền lương bq(%) 175,2 193.1 % So sánh thu nhập(%) 137,8 176.9 So với tiền lương bình quân của các doanh nghiệp nhà nước thì tiền lương bình quân trong công ty khá cao, đạt mức trên trung bình, cao như vậy thì cũng là hợp lý bởi vì CDC hoạt động trong lĩnh vực đặc thù là Tư vấn thiết kế xây dựng, mà trong những năm gần đây theo chiến lược của Đảng và nhà nước là : “ Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước” do vậy đầu tư xây dựng cơ bản đang phát triển, nhu cầu về nhà ở cho người lao động đặc biệt là ở các thành phố lớn đang là một vấn đề được nhà nước cũng như nhân dân quan tâm. Hơn nữa, Công ty là một trong những Công ty có uy tín trong lĩnh vực này, bởi vậy được nhiều chủ đầu tư tín nhiệm và giao cho việc thiết kế, giám sát, hoặc là lập hồ sơ …Doanh thu qua các năm đều tăng, công ăn việc làm cho người lao động ổn định, tiền lương cũng tương đối cao. So với tiền lương trung bình của ngành Xây dựng, năm 2000 tiền lương bình quân của ngành Xây dựng là 787.710đ ( Nguồn: Số liệu tính toán trên cơ sở niên giám thống kê, báo cáo hàng năm ngành Xây dựng và báo cáo hội nghị ngành Xây dựng các nước Châu Á tổ chức tại Ấn Độ (2001) và Trung Quốc(2002)), tiền lương bình quân của Công ty là 1.500.000đ cao gần gấp đôi so với tiền lương bình quân của ngành, tiền lương cao như vậy là do Công ty ít bị gặp phải dự án chịu rủi ro cao, được các nhà thầu thanh toán tương đối sòng phẳng và nhanh chóng, vì vậy có tiền để trả lương cho người lao động. Về công bằng nội bộ: Hệ thống lương của Công ty tương đối rõ ràng cụ thể, đối với người lao động trực tiếp thì áp dụng chế độ lương khoán, đối với người lao động gián tiếp thì áp dụng lương thời gian…tuy nhiên lại không có chỉ tiêu cụ thể để so sánh, nhưng theo khảo sát ý kiến của người lao động thì 68.9% người lao động trả lời tiền lương tương xứng với công sức mà họ bỏ ra, còn lại là 31.1% số nhân viên trả lời cho rằng mức lương như vậy là thấp. Như vậy phần lớn người lao động cảm thấy hài lòng với mức lương mà mình nhận được so với công sức mà họ bỏ ra, và ở đây đã có sự so sánh giữa những người lao động với nhau về công sức và thành quả mà họ đạt được Tuy nhiên, Công ty có quy chế giao khoán nội bộ, căn cứ vào đó để xác định, ví dụ như một công trình nhà cao tầng thì 42% tổng vốn đầu tư được dùng làm chi phí dùng để trả lương nhân công trong đó chia ra các bộ môn: Hạng mục Kiến trúc Điện Cấp thoát nước Dự toán Kết cấu Tổng cộng Nhà dân dụng 48.00% 7.00% 7.00% 8.00% 30.00% 100% Giữa kết cấu và kiến trúc có còn cách nhau khá xa, đối với các công trình nhà dân dụng( trong đó có công trình nhà cao tầng ). Đối với nhà cao tầng do đặc thù của kết cấu nhà cao tầng rất phức tạp từ phần móng cho đến phần thân nhà. Chẳng hạn khi kiến trúc tăng thêm một tầng, hoặc một hạng mục nào đó thì kết cấu phải tính toán lại hết rất phức tạp từ phần móng trở lên trong khi đó bộ môn kiến trúc chỉ cấn copy lại một bộ và thêm bản vẽ trên mặt cắt, đứng, bằng. Hơn nữa, kết cấu còn phải chịu trách nhiệm về tính an toàn và bền vững của công trình. So sánh với số liệu khoán của văn phòng Tư vấn trường đại học Kiến trúc, Hà nội thì tỷ lệ phân chia giữa các bộ môn được chia như sau: Hạng mục Kiến trúc Điện Cấp thoát nước Dự toán Kết cấu Tổng cộng Nhà dân dụng 30% 13% 7% 8% 40% 100% Qua số liệu trên chúng ta có thể thấy rằng có sự chênh lệch quá lớn, đành rằng do Công ty là một Công ty Tư vấn Thiết kế chính vì thế mà bộ phận thiết kế được ưu ái hơn nhưng cũng không nên có sự chênh lệch quá xa như vậy, người lao động làm việc ở bộ phận kết cấu phải làm việc hết sức mệt mỏi nhưng đồng lương nhận được lại quá ít ỏi, chính vì thế mà hiện nay xảy ra tình trạng có một số cán bộ lành nghề lại chuyến sang công ty khác, có người lại mong muốn chuyển sang bộ môn khác…Chính vì thế mà Công ty cần phải xem xét lại quy chế khoán giữa các bộ môn đặc biệt là đối với các công trình nhà dân dụng để người lao động có thể được hưởng lương dựa trên thành quả công tác của mình và giúp cho họ yên tâm công tác yên tâm công tác. 3. Đánh giá tạo động lực từ khen thưởng và phúc lợi Xã hội ngày càng phát triển cùng với đó đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện, ngoài việc tạo động lực cho người lao động bằng tiền lương thì tạo động lực cho người lao động từ khen thưởng và phúc lợi cũng rất quan trọng. Tâm lý chung của người Á Đông là thích được quan tâm vì thế làm cho người lao động cảm thấy mình làm việc như trong một gia đình và họ an tâm và muốn cống hiến, trung thành với Công ty. 3.1. Quy chế khen thưởng Hàng năm trên cơ sở quy định về khen thưởng của Bộ Xây dựng, GĐ công ty sẽ thành lập hội đồng thi đua khen thưởng để xét thưởng danh hiệu thi đua cho CBCNV và trao đổi với Chủ tịch Công đoàn xét thưởng hoàn thành Kế hoạch cho các đơn vị & các cá nhân có thành tích tốt trong công việc được giao. Việc khen thưởng phải dựa trên giá trị, chất lượng thành tích trong công tác của từng cá nhân, đơn vị. Trong trường hợp CBCNV được cử đi học trong và ngoài nước không tham gia sản xuất tại Công ty thì không xét thưởng. Trường hợp CBCNV vừa học vừa tham gia sản xuất hoàn thành tốt công việc được giao, đảm bảo tiến độ & chất lượng sản phẩm thì vẫn được xét thưởng như CBCNV đang công tác. Giám đốc có quyền khen thưởng đột xuất cho các cá nhân và tập thể lao động có thành tích xuất sắc trong hoạt động cuả Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng công nhận danh hiệu thi đua cho tập thể lao động bao gồm có tập thể lao động xuất sắc, tập thể lao động giỏi . Đối với các cá nhân thì thì có chiến sĩ thi đua cấp cơ sở và lao động giỏi. Việc bình chọn các đơn vị cũng như các cá nhân phải đảm bảo các nguyên tắc dân chủ, công khai trong đơn vị, trong Công ty. Chiến sĩ thi đua cơ sở trong Công ty phải đảm bảo xét chọn không quá 30% số người trong Công ty, những đơn vị có 4 người được xét chọn 1 người. Đối với lao động giỏi thì không khống chế số lượng nhưng phải xét dựa trên các tiêu chuẩn tránh tràn lan. 3.2. Mức thưởng Do lợi nhuận hàng năm của Công ty không cao cho nên phân phối lợi nhuận cho quỹ tiền thưởng thấp. Theo phỏng vấn mẫu thì có đến 35% người lao động cho rằng tác động tạo động lực từ tiền thưởng chưa cao. Quỹ khen thưởng chủ yếu dùng để thưởng cho người lao động vào các dịp lễ tết theo quy định của nhà nước. Ngoài ra khi nhận được hợp đồng thì Công ty sẽ lấy 8% giá trị của Hợp đồng dùng để thưởng cho người lao động có các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hoặc có những ý tưởng hay giúp cho Hợp đồng đó trúng thầu và hỗ trợ một phần tiền lương cho người tham gia làm Hợp đồng mà không trúng thầu và trích một phần để khen thưởng cho tập thể, cá nhân lao động giỏi cũng như chiến sĩ thi đua… Ngoài ra, hoạt động khen thưởng tại Công ty còn dựa trên nguồn tiền thưởng từ quỹ tiền lương chưa phân phối hết. Tình hình sử dụng quỹ khen thưởng tại trụ sở chính tại 37 Lê Đại Hành, Hà Nội. Bảng 13 : Tình hình sử dụng quỹ khen thưởng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Quỹ khen thưởng(tr.đ) 150 175.55 205.9 Thực chi quỹ khen thưởng(tr.đ) 135.75 169.5 190.5 Tỷ lệ chi quỹ khen thưởng(%) 90.5 96.55 92.5 Số lao động bình quân 165 167 170 Tiền thưởng bình quân Triệu đồng/ người/ năm 0.8227 1.0147 1.0808 (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) Qua bảng số liệu trên ta thấy quỹ tiền thưởng ở mức bình thường, việc sử dụng quỹ tiền thưởng tương đối cao chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ quỹ khen thưởng. Nếu tính bình quân cho một lao động thì được khoảng gần 1triệu đồng/ 1 năm. Quỹ khen thưởng dùng để trả cho người lao động vào các dịp lễ, tết theo quy định của nhà nước vì thế nó được phân phối đều trong cả năm, đặc biệt là vào dịp Tết âm lịch thì khoản tiền thưởng là cao nhất khoảng 500.000đ do vậy nó cũng trở lên có ý nghĩa hơn đối với người lao động. Tuy nhiên mức thưởng từ quỹ khen thưởng mặc dù hàng năm có tăng nhưng qua mỗi năm chỉ số giá tiêu dùng đều tăng vì thế mà tiền thưởng của các năm mang tính chất bình quân, hiệu quả khuyến khích người lao động không cao. Ngoài ra thì việc thưởng cho các sáng kiến mà làm cho các Hợp đồng có thể trúng thầu thì cá nhân hoặc tập thể sẽ được thưởng 5tr.đ - 15tr.đ Hàng năm tiết kiệm quỹ tiền lương thì người lao động, mỗi năm vào dịp cuối năm sẽ được thưởng theo các tính sau: Ví dụ: tiền thưởng ở Xí nghiệp Thiết kế và Thi công nội ngoại thất Bảng 14 : Tiền thưởng tiết kiệm quỹ tiền lương ở Xí nghiệp thiết kế thi công nội ngoại thất cuối năm 2003 (Nguồn: Xí nghiệp Thiết kế thi công nội ngoại thất) STT Họ và tên Số tháng làm việc Hệ số lương CB Hệ số Mức tiền lương Mức tiền thưởng 1 2 3 4 5 6 7=4*5*6 1 Hồ Chí Quang 12 (2,26+0,4) 1.5 290.000 1.157.100 2 Nguyễn Quốc Thịnh 12 (1,78+0,3) 1,5 290.000 904.800 3 Hồ Văn Khang 12 1,78 1,5 290.000 774.300 4 Nguyễn Tiến Dũng 12 1,78 1,5 290.000 774.300 5 Trần Tuấn Hùng 11 1,78 1,5 290.000 774.300 6 Vũ Thuý Quỳnh 12 1,78 1,5 290.000 774.300 7 Nguyễn Chí Công 12 1,78 1,5 290.000 774.300 8 Nguyễn Minh Tuấn 12 1,51 1,5 290.000 656.850 9 Lê Xuân Hoà 12 1,51 1,5 290.000 656.850 10 Lý Xuân Trung 12 1,51 1,5 290.000 656.850 11 Phạm Linh Huyền 12 1,51 1,5 290.000 656.850 12 Nguyễn Thuý Hằng 12 1,51 1,5 290.000 656.850 Cộng 8.061.807 3.3. Tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, chính vì thế mà Công ty rất quan tâm đến trợ cấp phúc lợi cho người lao động. Hiện nay Cty áp dụng theo đúng quy định về phúc lợi của C.Phủ theo Bộ luật lao động Việt nam có hiệu lực từ ngay 1/1/1995, bao gồm hai loại: bắt buộc và tự nguyện, cụ thể như sau: Cty áp dụng chế độ BHXH theo dúng 5 chế độ mà luật Lao động quy định: chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao độngvà bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, tử tuất. Cty mua BHYT và BH tai nạn thân thể cho người lao động và chương trình khám bệnh định kỳ theo quy định của Công ty vào đầu tháng 4 hàng năm. Ăn ca theo tiêu chuẩn: 290.000đ/ người/ tháng, chi cho người lao động các loại công tác phí, hỗ trợ một phần tiền điện thoại cho PGĐ:500.000/ 1 tháng, Trưởng phòng và các vị trí tương đương:300.000đ/ tháng. Sinh nhật mỗi người 100.000đ và 1 bó hoa . Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh Cty sẽ chi thưởng bình quân cho CBCNV vào các ngày lễ 30/4;1/5; 2/9; 20/11 và Tết dương lịch hàng năm với mức thấp nhất 200.000đ/ người/ năm: + Chi bình quân Tết âm lịch thấp nhất là 500.000đ/người đối với lao động làm đủ 12 tháng trong năm. +Ngày 8/3 và 20/10 hàng năm, nhằm động viên về vật chất và tinh thần cho nữ CBCNV, và các cháu thiếu niên là con ruột của CBCNVcó thành tích học tập tốt và quà tặng nhân dịp Trung thu; 1/6, tuỳ theo mức và thấp nhất là 100.000đ/suất/người. Trợ cấp khác như trợ cấp khó khăn với mức 500.000đ/1 người hoặc 300.000đ/1 người và không quá 2 lần trong một năm, ngoài ra còn có thăm viếng, cưới hỏi… Nhằm tạo điều kiện cho người lao động nghỉ ngơi, phục hồi sức lao động và cũng để tăng cường sự thân thiện giữa những người lao động trong Công ty thì hàng năm có tổ chức cho cán bộ, công nhân viên đi tham quan nghỉ mát.Trong một số năm gần đây, Công ty thường tổ chức cho người lao động đi tham quan ở nước ngoài vừa kết hợp tham quan, học hỏi kinh nghiệm vừa nghỉ mát như là đi Thái Lan, Malaixia, Trung Quốc… CDC đã thể hiện được sự quan tâm đối với người lao động của mình và đảm bảo đời sống cho người lao động. Nhờ có các hình thức phúc lợi đa dạng như vậy mà người lao động cảm thấy thoải mái, và có động lực để cố gắng làm việc, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. 4. Tạo động lực từ đào tạo, bồi dưỡng trình độ lành nghề của người lao động Chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của CDC được xây dựng một cách chặt chẽ và có cơ sở, hầu hết các nhân viên mới vào làm việc đều được đào tạo thêm hoặc nếu là sinh viên mới ra trường thì được nhận vào với tư cách là học việc 3 tháng và được trả lương thử việc trước khi nhận việc chính thức(75%). Đào tạo như vậy nhằm mục đích giúp cho họ hiểu rõ những kiến thức kỹ năng công việc. Qua đây, chúng ta nhận thấy điều này không chỉ đem lại cho công ty kết quả làm việc cao mà còn khuyến khích tạo điều kiện thuận lợi, để họ cảm thấy tự tin từ đó làm tốt công việc được giao. Không chỉ quan tâm đến đào tạo người lao động mới mà tất cả các cán bộ công nhân viên của Công ty luôn luôn được tạo điều kiện để được đào tạo, phát triển nâng cao trình độ về mội mặt như: chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế, chính trị, ngoại ngữ, công nghệ thông tin… tuỳ theo yêu cầu của công việc cũng như là bản thân người lao động. Các phương pháp đào tạo của Công ty cụ thể là: hình thức đào tạo chủ yếu ở Công ty là hình thức đào tạo trong công việc. Người lao động mới sẽ được phân công làm việc cùng với những người lao động có kinh nghiệm hơn. Người lao động mới này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Theo như phỏng vấn mẫu trong số những người được đào tạo thì có 90,17% được đào tạo trong công việc. Do đặc điểm của Công ty hầu hết là nhân viên trẻ trong độ tuổi từ 20-30 chiếm tỷ trọng cao trong tổng số cán bộ công nhân viên. Đây là hình thức đào tạo được đánh giá là phù hợp với Công ty bởi vì số lượng cán bộ công nhân viên trong mỗi bộ phận đã được tiêu chuẩn, khối lượng công việc nhiều, nếu như sử dụng các hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc thì sẽ gây khó khăn rất lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên để thành công trong phương pháp này thì cần thiết phải hội đủ 3 điều kiện sau: Phương pháp này đòi hỏi phải có sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới. Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng. Cấp trên phải là người biết lắng nghe. Đào tạo ngoài công việc cũng là một hình thức đào tạo phổ biến và áp dụng trong mọi lĩnh vực cho 40.85% cán bộ công nhân viên của Công ty, để đáp ứng các yêu cầu đặt ra ngày càng cao của công việc thì cần phải phát triển trình độ chuyên môn của người lao động theo các phương pháp đào tạo khác cao hơn. Trong năm 2003 vừa qua Công ty đã tổ chức các lớp học chuyên môn trong Công ty ngoài giờ làm việc: Một lớp học cho 13 cán bộ học để thi tuyển lên ngạch kỹ sư chính, 12 cán bộ tham gia vào lớp học tư vấn giám sát, 7 người đi học cao học, 2 người đi học tiến sĩ, 5 cán bộ theo học các lớp ngoại ngữ khác… Ngoài việc chú trọng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ thì còn chú trọng bồi dưỡng cán bộ công nhân viên về mọi mặt, Công ty tổ chức lớp học tiếng anh do giáo viên người nước ngoài giảng dạy trình độ C,D cho khoảng 15 cán bộ, cử một số cán bộ đi học tập ở nước ngoài…Bên cạnh đó các lớp học tìm hiểu về Đảng và các lớp quán triệt các Nghị Quyết trung ương (khoá IX) đều được 100% Đảng viên và các cán bộ chủ chốt của Công ty tham gia đầy đủ, đạt chất lượng. Hiện nay các Doanh nghiệp tư vấn đã phát triển mạnh mẽ về chất lượng và cả số lượng, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt, vì vậy để có thể ký được một hợp đồng thì rất khó khăn, chính vì thế ngoài việc đào tạo do Công ty cung cấp thì người lao động phải tự học, tự trau dồi kiến thức cho mình bởi họ có nhu cầu về kiến thức cần thiết cho sự linh hoạt trong việc thực hiện các công việc của mình đặc biệt là đối với công việc tư vấn. Có khoảng 40,25% số người được hỏi là tự học, phương pháp này có thể cung cấp được một lượng kiến thức rất đa dạng tuỳ theo nhu cầu của cá nhân, chi phí đào tạo rẻ không tốn kém như mở các lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Ngoài ra, các hình thức đào tạo khác được áp dụng cho một số ít nhân viên , khoảng 15.25% mà cụ thể là cho những nhà quản trị. Hình thức đó là đào tạo luân phiên giúp cho các nhà quản trị thành thạo hơn và linh hoạt hơn trong công việc đặc biệt là các trưởng phòng như: trưởng phòng kế hoạch kỹ thuât, trưởng phòng tư vấn đấu thầu, một số trưởng bộ phận trong xí nghiệp kết cấu, kiến trúc…để họ có thể nắm được kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác nhau trong Công ty Sau khi kết thúc các lớp đào tạo 100% số nhân viên được hỏi trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng thực hiện công việc được nâng lên một cách rõ rệt, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Có thể thấy rằng công tác đào tạo và phát triển của Công ty thực hiện tương đối tốt, vừa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về các sản phẩm tư vấn thiết kế vừa đáp ứng được nhu cầu nâng cao trình độ của người lao động. Các phương pháp đào tạo tương đối phong phú nhưng vẫn chưa đáp ứng hết được nhu cầu mong muốn nâng cao trình độ của người lao động trong công ty. Một số nhân viên còn chưa được đào tạo đúng lúc, và số lượng cán bộ đạt trình độ tiếng Anh tiêu chuẩn mới chỉ có 12% trong tổng số nhân viên của Công ty vì thế cần phải mở các lớp nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên do Công ty hay có những hợp đồng với người nước ngoài. Về chi phí đào tạo hầu hết là do Công ty lo, trong số đó có 80,1% là do công ty trả toàn bộ chi phí, 14,35% là góp một phần chi phí đào tạo với công ty, 5,55% là tự lo. Như vậy, qua đây chúng ta có thể thấy được Công ty rất quan tâm đến đào tạo để họ có cơ hội phát triển bản thân và tự hoàn thiện mình. Biểu đồ các hình thức đào tạo 5. Điều kiện và môi trường làm việc Công ty luôn mong muốn đảm bảo môi trường làm việc cho người lao động cảm thấy thoải mái nhằm mục đích tăng cường công tác quản lý chất lượng, tăng cường thoả mãn khách hàng thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chất lượng ngày càng cao. Số lượng các dự án tư vấn thiết kế tính cho đến năm 2003 tăng đáng kể, địa bàn hoạt động trên khắp cả nước, tiếp xúc với nhiều chủ đầu tư của nhiều thể loại công trình, dự án khác nhau nhưng công ty luôn đảm bảo tốt chất lượng sản phẩm của mình, không có sai sót nào xảy ra, được các chủ đầu tư ghi nhận và đánh giá cao. Công ty thiết lập duy trì các quy định bằng văn bản các điều kiện về môi trường làm việc và các nguồn lực cần thiết. Xác định cung cấp và duy trì các cơ sở vật chất bao gồm: Các điều kiện về nơi làm việc, không gian làm việc & các phương tiện kèm theo Các thiết bị và các phần mềm cần thiết: ví dụ như phần mềm kế toán, phần mềm về quản lý hợp đồng và giao khoán nội bộ Xây dựng triển khai các hệ thống thông tin nội bộ cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh, như hệ thống điện thoại, máy fax, hệ thống mạng nội bộ .. Ngoài các điều kiện về vật chất, các điều kiện về tinh thần, bầu không khí tâm lý xã hội trong công ty được xem là yếu tố vô cùng quan trọng, bởi vì nó lý giải nhiều khi ở một công ty có mức lương cao nhưng bầu không khí nặng nề thì người lao động lại sẵn sàng chuyển sang một công ty khác có bầu không khí tâm lý thân thiện và cởi mở mặc dù là tiền lương thấp hơn. Quan hệ giữa những người lao động với nhau tương đối thân thiện, cấp trên cấp dưới luôn có sự quan tâm đến nhau. Theo kết quả phỏng vấn mẫu thì có 75% số người lao động trả lời là làm việc theo tập thể, 20% số người trả lời là họ làm việc tập thể theo yêu cầu của Công ty, chỉ có khoảng 5% số người làm việc độc lập. Vì do công ty là công ty tư vấn thiết kế xây dựng vì thế mà để cho ra đời được một sản phẩm thì là sự kết hợp của nhiều bộ môn khác nhau, và cũng cần có sự thảo luận giữa các bộ phận khác nhau cho nên có tới 65% số người cho rằng nếu như theo yêu cầu của công việc thì làm tập thể sẽ tốt hơn. Trong công việc thường ngày, lãnh đạo Công ty và các Trung tâm, xí nghiệp với vai trò là kiến trúc sư, kỹ sư thiết kế, giám sát thi công vừa là người quản lý nên rất gần gũi thân thiện với nhân viên. Đồng thời cũng hiểu hơn tâm lý của những người cộng sự của mình để đưa ra những động viên, khuyến khích một cách kịp thời. Trong mối quan hệ giữa người lao động với nhau thì 90% nhân viên luôn có quan hệ trong công việc với cấp trên, bởi vì thực hiện theo chế độ khoán chính vì thế mà sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng thì mới có tiền chính vì thế luôn có sự thảo luận giữa các nhân viên với cấp trên của mình nhằm tạo ra được sản phẩm với chất lượng tốt nhất, trong số những người báo cáo cấp trên có tới 85.75% có được thông tin phản hồi đúng lúc, 14,25% nhận được ý kiến phản hồi chậm hơn và không có trường hợp nào bị bỏ qua. Như vậy có thể thấy được bầu không khí cởi mở bao trùm trong Công ty, chính điều này tạo cho người lao động cảm giác thoải mái khi đến làm việc và hoàn thành tốt công việc được giao. Đây là một thành công lớn của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty họ đã có được sự tin tưởng, tôn trọng của người lao động. 6. Đánh giá tạo động lực từ đánh giá thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc( HTĐGTHCV) có tạo được động lực cho người lao động hay không phụ thuộc rất lớn vào tổ chức và phương pháp đánh giá. Nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng, có căn cứ khoa học thì sẽ nâng cao được động lực và ngược lại. HTĐGTHCV của CDC tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, tinh thần làm việc, trình độ và năng lực cá nhân. Các chỉ tiêu đánh giá hết sức chung chung vì chưa có các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và kết quả đánh giá chỉ dùng để chia lương, xét thưởng. Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cụ thể là căn cứ giúp cho việc đánh giá thực hiện được chính xác hơn, công bằng hơn. Tuy nhiên, nếu các tiêu chuẩn thực hiện đánh giá được áp dụng chung cho tất cả mọi người, trên thực tế để thực hiện tốt công việc không phải người lao động nào cũng cần phải có những kỹ năng phẩm chát giống nhau. Thực tế tại Công ty hiện nay chỉ có chỉ tiêu chung để đánh giá việc thực hiện công việc cho toàn bộ người lao động sẽ làm giảm tính công bằng chính xác của kết quả đánh giá, phần lớn là chỉ dựa vào thời gian làm việc thực tế là chủ yếu, chính vì vậy mà nó mang tính chất phân phối đều, hầu hết người lao động đều đạt loại A. Tác dụng tạo động lực từ ĐGTHCV chưa cao nhất là với khối văn phòng của Công ty. ** Kết luận chung Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Công ty đã thực hiện có những khía cạnh tăng cường động lực cho người lao động, nhưng cũng có những khía cạnh làm giảm động lực của người lao động. Nhìn chung, Công ty đã đạt được nhiều thành công trong tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên cũng có những mặt còn hạn chế. Sau đây chúng ta sẽ xem xét cụ thể một số thành công và hạn chế Thành công Tập thể cán bộ công nhân viên đoàn kết, nhất trí cao, vượt qua mọi khó khăn thử thách, tiếp cận tốt với thị trường, tìm đủ việc làm cho cán bộ công nhân viên năng cao mức thu nhập trung bình từ 1,8 tr.đ ---à 2,1 tr.đ/ người/ tháng, có được như vậy là nhờ có sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển. Hàng năm Cty đã tiến hành Đại Hội CNVC để tổng kết công tác năm cũ và đề ra các mục tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm mới – thông báo tới toàn thể CBCNV toàn Cty để họ nắm rõ. Xây dựng bầu văn hoá không khí- tâm lý tốt trong tập thể lao động, mà cụ thể là bầu không khí văn hoá doanh nghiệp thân thiện và cởi mở, Tổ chức và phục vụ nơi làm việc khá tốt góp phần tăng NSLĐ và chất lượng sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá trình làm việc cho người lao động. Tạo điều kiện thuận lợi về môi trường làm việc để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Công ty có nhiều lao động với trình độ cao, có những người lao động đã tích luỹ kinh nghiệm trong nhiều năm. Với đội ngũ lao động lao động đó, Công ty có khả năng đảm nhận công trình có đòi hỏi ngày càng cao về kỹ mỹ thuật. Thực hiện tốt đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện để tất cả các cán bộ công nhân viên có điều kiện học tập nâng cao trình độ, không chỉ là về chuyên môn mà còn có thể về mọi mặt Các hình thức, khen thưởng, phúc lợi tương đối đầy đủ và kịp thơì tạo không khí phấn khởi, niềm tin cho người lao động trong công ty và những người tương lai sẽ vào công ty làm việc. Những vấn đề còn tồn tại Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chưa liên quan trực tiếp đến yêu cầu của công việc, mức độ cho điểm còn chung chung. Chưa xây dựng chương trình bố trí sắp xếp lao động Chưa có định mức về công việc hoặc kế hoạch thực hiện công việc một cách đầy đủ và rõ ràng. Trong phòng Tổ chức – Hành chính chỉ có mỗi trưởng phòng làm về quản trị nhân sự, chính vì vậy việc tư vấn về các hoạt động quản trị nhân sự ít nhiều cũng bị hạn chế. Về thi đua khen thưởng chỉ diễn ra một lần vào cuối năm như vậy là quá lâu, không kịp thời động viên những người lao động có thành tích sáng kiến trong kỳ, do áp dụng cùng một hệ thống chấm điểm thi đua cho cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là chưa hợp lý vì tính chất công việc của 2 loại lao động này là khác nhau. Vì thế cần phải có những tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá kết quả công việc. PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. Thông qua quá trình thực tập, tìm hiểu về Công ty em thấy rằng vấn đề tạo động lực cho người lao động trong Công ty đã thực hiện khá tốt. Người lao động đã có được những khuyến khích về vật chất cũng như về tinh thần, tạo động lực thúc đẩy họ tin tưởng và gắn bó với Công ty. Để nâng cao hơn nữa động lực của người lao động, Công ty cần khắc phục những mặt còn hạn chế trong các mặt của công tác quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động, nhằm khắc phục những điểm còn hạn chế sau đây là một số biện pháp đề xuất 1. Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân sự. Kết quả của nó là các bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Thực hiện tốt công tác này thì Công ty sẽ có một số lợi ích như sau: Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên Loại bỏ nhiều bất bình về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Tạo kích thích lao động nhiều hơn thông qua các mức thăng thưởng Tiết kiệm thời gian cũng như sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Tuy nhiên tại Công ty hiện nay chỉ có GĐ, PGĐ, phòng tổ chức hành chính là có bảng mô tả công việc, còn hầu hết các bộ phận khác không có. Vì vậy để có cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công ty cần phải tiến hành phân tích công việc Để thực hiện phân tích công việc thì có rất nhiều các phương pháp khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của công ty cũng như nguồn tài chính mà có thể lựa chọn phương pháp cho phù hợp. Quá trình phân tích công việc bao gồm có các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin và nội dung cần thu thập * Bảng mô tả công việc thì gồm có các nội dung sau: - Phần giới thiệu về tên công việc: bao gồm có chức danh công việc mà người lao động đảm nhiệm, mối quan hệ báo cáo, mã số, ngày phê duyệt… - Phần tóm tắt công việc: phải nêu được bản chất và đặc trưng của công việc - Phần chức năng, nhiệm vụ cụ thể: Liệt kê một cách cụ thể toàn bộ nhiệm vụ phải thực hiện theo mức độ quan trọng của từng nhiệm vụ - Phần quyền hạn : nêu các quyền hạn mà người lao động đảm nhận công việc có thể được giao để thực hiện công việc * Bảng yêu cầu công việc đối việc người thị hiện bao gồm các nội dung sau: - Điều kiện về trình độ chuyên môn: xác định chính xác yêu cầu của công việc cần trình độ nào, các đòi hỏi về ngoại ngữ, vi tính cũng như các kỹ năng cần thiết khác để thực hiên công việc - Điều kiện về thể lực, tinh thần tâm lý : nêu các yêu cầu về thể lực và các phẩm chất mà người lao động cần có để đáp ứng các yêu cầu của công việc - Trách nhiệm đối với máy móc, thiết bị và các công việc của người khác. - Thông tin thu thập tử phân tích công việc có thể sẽ được sử dụng để so sánh mức độ phức tạp giữa các công việc khác nhau trong công ty cũng như tầm quan trọng của nó để thực hiện việc trả lương theo đúng công sức mà họ đã bỏ ra. Bước 2: Lựa chọn các công việc tiêu biểu : đây là việc cần thiết vì khi có nhiều công việc tương tự nhau, điều này giúp tiết kiệm thời gian cũng như tiền của khi phân tích. Bước 3: Lựa chọn phương pháp phân tích cho phù hợp. Đối với công ty trong trường hợp không có điều kiện tiến hành phân tích công việc một cách bài bản thì có thể sử dụng phương pháp quan sát và phỏng vấn, phương pháp ghi chép sự kiện ngẫu nhiên quan trọng. Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin. Bước 5: Kiểm tra lại thông tin thu thập được, phải kiểm tra độ chính xác của thông tin thu thập thông qua người lao động và cấp quản trị phụ trách trực tiếp. Việc tổng hợp thông tin phải do bộ phận nhân sự đảm nhiệm. Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện . Tuy nhiên để tiến hành phân tích công việc thì cần phải có một đội ngũ cán bộ am hiểu về công việc cũng như chuyên môn trong phân tích công việc, vì thế mà trước khi phân tích thì cần phải cho các cán bộ đi học các lớp nâng cao trình độ và kiến thức để có thể thực hiện tốt phân tích công việc. 2. Đánh giá thực hiện công việc Việc đánh gía thực hiện công việc tại Công ty còn một số điểm còn chung chung và chưa cụ thể, cần phải chú ý một số điểm sau: - Làm cho cán bộ công nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. Để có được kết quả đó thì công ty nên tiến hành đánh giá công khai đối với tất cả cán bộ công nhân viên, cung cấp các thông tin phản hồi khách quan để nhân viên có cơ sở so sánh đánh giá kết quả với sự cống hiến của mình, và so sánh với người lao động khác. - Nếu nhân viên làm việc tốt thì chúng ta sẽ đưa ra các nhận xét làm cho họ phấn khởi, Ngược lại nếu làm chưa tốt thì chúng ta phải tìm cách hợp lý để góp ý cho người lao động để họ làm tốt hơn tránh chung chung. Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá được xác định dựa trên các tiêu thức: tinh thần, thái độ, ý thức kỷ luật trong khi làm việc( xác định thông qua các chỉ tiêu như sự chấp hành chủ trương chính sách của Đảng, nhà nước, thực hiện nội quy lao động của Công ty, mệnh lệnh của lãnh đạo trực tiếp); số lượng công việc đã thực hiện( biểu hiện qua số ngày công, giờ công lao động; trình độ kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ (kết quả thực hiện công việc, tính chủ độc lập trong công việc), tính sáng tạo( đánh giá việc người lao động có các sáng kiến có giá trị được Công ty công nhận), ảnh hưởng đối với người lao động khác trong việc tham gia các phong trào của Công ty. Ngoài việc đánh giá cá nhân thì cần tiến hành đánh giá tập thể lao động, để kích thích người lao động làm việc theo tập thể, có thể dựa trên định nghĩa về tập thể lao động xuất sắc là tập thể lao động sáng tạo, vượt khó để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, gương mẫu đi đầu trong việc chấp hành chủ trương chính sách của Đảng, Pháp luật của nhà nước, quy chế lao động của cơ quan, kỷ luật lao động tốt, có phong trào thi đua, hoạt động công đoàn nề nếp và được các đơn vị bạn suy tôn; tập thể lao động giỏi là tập thể hoàn thành tốt các công việc được giao, chấp hành tốt chủ trương chính sach của Đảng, Pháp luật của nhà nước, hoạt động công đoàn nề nếp và hoạt động có hiệu quả. Có thể dựa vào điều trên để đưa ra cách thức cho điểm để so sánh giữa các đơn vị từ đó đánh gía. Việc đánh giá còn chung chung, em xin được đưa ra một số các chỉ tiêu để đánh giá như sau: * Đối với người lao động thuộc khối văn phòng Tiêu thức đánh giá Yêu cầu thực hiện Loại (điểm) 1.Số lượng công việc Đạt từ >=100%yêu cầu Đạt từ 70% đến< 100% yêu cầu Đạt từ <70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 2.Chất lượng công việc Đạt từ >=100%yêu cầu Đạt từ 70% đến< 100% yêu cầu Đạt từ <70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 3.Ngày làm việc thực tế Đủ 22 ngày Nghỉ từ 1 đến 2 ngày Nghỉ từ 2 đến 3 ngày Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 4. Ý thức chấp hành nội quy làm việc Chấp hành tốt Vi phạm ở mức cảnh cáo Vi pham ở mức kỷ luật Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 5. Tinh thần, thái độ làm việc. Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình, chưa cố gắng Không cố gắng Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 6.Đóng góp sáng kiến Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 2 sáng kiến trở lên Không có sáng kiến Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 7.Mối quan hệ Hợp tác cùng làm việc tốt Hợp tác cùng làm việc b. thường Không thể Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 * Đối với lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm Tiêu thức đánh giá Yêu cầu thực hiện Loại (điểm) 1.Thực hiện công việc Hoàn thành 100% và sớm hơn dự kiến. Thực hiện trên 90% Thực hiện trên 80% Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 2.Chất lượng sản phẩm được giao Đạt từ >=100%yêu cầu Đạt từ 70% đến< 100% yêu cầu Đạt từ 50% đến<70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 3.Ngày công làm việc thực tế Đủ theo kế hoạch Nghỉ từ 1 đến 2 ngày Nghỉ từ 2 đến 3 ngày Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 4. Ý thức chấp hành nội quy làm việc Chấp hành tốt Vi phạm ở mức cảnh cáo Vi pham ở mức kỷ luật Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 5. Tinh thần, thái độ làm việc. Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình, cố gắng vừa phải Không cố gắng Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 6.Đóng góp sáng kiến Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 1 sáng kiến trở lên Không có sáng kiến Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 7.Mối quan hệ Hợp tác cùng làm việc tốt Hợp tác cùng làm việc b. thường Không thể Loại A: 3 Loại B: 2 Loại C: 1 Sau đó mỗi CB CNV sẽ được đánh giá và cho điểm theo thang sau: STT Tổng điểm Phân loại Hệ số phân loại công nhân % sẽ được tăng ( giảm) lương 1 18 -21 A 1,5 +15 2 15-18 B 1,25 +10 3 <15 C 1,0 -5 đến -20 Việc thực hiện đánh giá do các trưởng phòng hoặc là các trưởng đơn vị đánh giá hàng tháng, có thể có sự trợ giúp của cán bộ phòng tổ chức hành chính. Phải công khai kết quả cho người lao động biết để có thể cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động cũng như là ban giám đốc Công ty. Từ đó giúp cho người lao động hăng hái làm việc cũng như giúp cho ban giám đốc đưa ra các chỉ tiêu đánh giá ngày một hoàn thiện hơn. 3. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng * Tiền lương: Hình thức trả lương ở công ty hiện nay là tương đối đơn giản. Hệ thống tiền lương của Công ty được thực hiện chủ yếu dựa trên trình độ chuyên môn, chức năng, nhiệm vụ chứ chưa dựa trên yêu cầu của công việc và kết quả thực hiện công việc. Để khắc phục điều này thì có thể thực hiện đánh giá công việc dựa trên bản mô tả công việc và đánh gía thực hiện công việc từ kết hợp với kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương. Hai yếu tố này là cơ sở để trả lương theo đóng góp của người lao động, nếu mà được đánh giá một cách chính xác và có các tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng được phổ biến đến tất cả người lao động thì có thể tạo động lực rõ ràng hơn cho người lao động. Tiền lương của công ty mặc dù là cao hơn so với trung bình của các doanh nghiệp nói chung, tuy nhiên so với các doanh nghiệp ngành xây dựng thì còn vẫn còn là thấp vì vậy nếu mà tiền lương được tăng thêm thì sẽ tạo động lực cao hơn nữa cho người lao động. Mức độ tham gia “Ki” vào công việc cần phải được xác định cụ thể rõ ràng hơn. Ví dụ, đối với GĐ các Xí nghiệp trực thuộc, Trung tâm là người chịu trách nhiệm về việc hoàn thành kế hoạch trong kỳ, hoàn thành hợp đồng nhận khoán, đảm bảo chất lượng công việc được giao, đảm bảo an toàn lao động, tổ chức điều hành sản xuất, do vậy: - Được hưởng hệ số phân phối cao nhất (Ki=1,4) khi người đó tổ chức thực hiện hợp đồng đúng và trước thời hạn, đảm bảo chất lượng công trình, an toàn lao động - Khi không đảm bảo được các điều kiện trên như làm chậm tiến độ, không hoàn thành kế hoạch trong kỳ, không đảm bảo chất lượng công việc được giao, làm giảm thu nhập của đơn vị hoặc để xảy ra tai nạn thì hưởng mức hệ số phân phối ở mức thứ 2 (Ki=1,3 ; 1,2) - Trường hợp vì khuyết điểm của GĐ các XN, TT trực thuộc ảnh hưởng đến kết quả thi công của đơn vị, như do không đảm bảo chất lượng công trình, có bộ phận phải làm lại, hoặc bị hỏng hóc nghiêm trọng khi đưa vào sử dụng thì đạt hệ số phân phối ở mức tối thiểu(Ki=1,1 ; 1,0). Đối với các cán bộ kỹ thuật( kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, kỹ sư kinh tế..): Với chức năng chủ yếu là hướng dẫn kỹ thuật thi công, kiểm tra chất lượng công trình, kịp thời phát hiện những sai phạm thiếu sót để có biện pháp khắc phục, sửa chữa kịp thời. Ngoài ra còn có trách nhiệm góp ý với trưởng bộ phận các biện pháp tổ chức sản xuất để đẩy mạnh tiến độ thi công, hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, do đó: - Được hưởng hệ số phân phối cao nhất(Ki=1,4) khi đơn vị hoàn thành kế hoạch sản xuất, hoàn thành tốt nhiệm vụ và được trưởng bộ phận đánh giá và công nhận. - Nếu chỉ hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao mà hợp đồng kế hoạch sản xuất không được thực hiện đúng và trước thời hạn thì được hưởng hệ số phân phối ở mức trung bình (Ki=1,3 ; 1,2) - Khi không thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ được giao , bị đội trưởng khiển trách, để xảy ra sai phạm kỹ thuật mà lỗi là do cán bộ kỹ thuật thì chỉ được hưởng hệ số phân phối ở mức tối thiểu(Ki=1,1 ; 1,0) * Tiền thưởng: Việc bình xét thi đua và khen thưởng một lần vào cuối năm là quá dài, Công ty nên bình xét thi đua khen thưởng 1 lần vào cuối mỗi quý. Việc khen thưởng nên thực hiện 2 lần trong một năm – cứ 6 tháng một lần, thì việc khen thưởng mới có tác dụng tạo động lực cho người lao động có thành tích. Tiền thưởng của Công ty trả cho người lao động một năm như hiện nay là chưa cao. Có 50% số nhân viên được hỏi chưa thực sự thấy được có động lực từ tiền thưởng. Như vậy, ý nghĩa của tiền thưởng chưa được phát huy đúng với nghĩa của nó là khuyến khích những thành tích trong lao động vì thế trong thời gian tới công ty phải tăng về cả số lượng và hình thức khen thưởng. Tiền thưởng nên dựa trên sự đánh gí chính xác rõ ràng và phải có căn cứ hay chỉ tiêu thưởng phù hợp tránh bình quân chủ nghĩa, tràn lan vì thế nên dựa vào một số tiêu chí sau: - Thưởng về hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao - Thưởng do đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ - Thưởng về lòng trung thành tận tâm đối với nghề nghiệp( thể hiện qua thâm niên công tác) - Thưởng có sáng kiến - Thưởng hoàn thành tiến độ thi công tạm chích 2.2% từ tổng dự toán (Quy chế khoán nội bộ của Công ty) Ngoài ra, Công ty nên có hình thức thưởng phong phú hơn đối với cả người lao động cũng như các cán bộ quản lý…để khuyến khích họ tích cực hơn trong công tác của mình. Hình thức này có thể kèm theo các danh hiệu như nhà quản lý giỏi, người lao động giỏi …theo một khoản tiền có thể là một khoản tiền hay là % tỷ lệ tăng lương, cần chú ý hơn đến đối tượng quản lý bởi đây là bộ phận dẫn dặt công ty ngày một phát triển hơn. 4. Các giải pháp khác *Đối với nhân viên ở Công ty thì thu nhập vẫn là yếu tố hàng đầu, sau đó đến sự ổn định trong công việc và thứ ba là cơ hội được đào tạo phát triển người lao động. Bởi vậy tăng doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị trường …làm cho công ty ngày càng phát triển lên không phải chỉ là nhiệm vụ của phòng kế hoach- kỹ thuật mà phòng tổ chức hành chính cũng phải coi đó là cách thức, biện pháp để thu hút, gìn giữ lao động giỏi. Tuy nhiên trong những năm gần đây các tổ chức tư vấn phát triển nhanh về số lượng (khoảng 600 đơn vị ) với mọi thành phần kinh tế và hình thức kinh tế khác nhau, cơ chế hoạt động lại chưa bình đẳng, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt nên tìm được việc làm là rất khó khăn, vì thế mà lãnh đạo công ty phải chia sẻ những thuận lợi và khó khăn với nhân viên. Điều này giúp cho nhân viên thoả mãn với phần thu nhập của mình đồng thời thể hiện sị tin tưởng của người lao động với công ty. Hiện nay trong công ty có chế độ giao khoán nội bộ giữa các bộ môn với nhau. Tỷ lệ giao khoán này tuỳ thuộc vào đặc điểm của công trình đó là công trình gì. Ví dụ như thiết kế công trình nhà cao tầng chẳng hạn thì đến công đoạn thiết kế thì ví dụ là dành cho thiết kế sơ bộ là 100% thì có sự phân chia giữa các bộ môn như sau: - 48% dành cho kiến trúc - 30% dành cho kết cấu - 14% dành cho cơ điện - 8% dành cho dự toán Do cấu trúc của công trình nói chung và đặc biệt là cấu trúc của công trình nhà cao tầng nói riêng thì khi kiến trúc có sự thay đổi thì kết cấu hầu như là phải tính toán lại từ đầu, bởi vậy công việc là hết sức phức tạp. Do đó mà tỷ lệ phân chia giữa kiến trúc và kết cấu còn chưa hợp lý cho lắm, so với các doanh nghiệp tư vấn như VCC thì kết cấu là 36%, VNCC kết cấu là 34,7% , hiện tại tại xí nghiệp kết cấu nhiều người lao động xin chuyển sang bộ phận khác, một số người có kinh nghiệm chuyển sang các công ty khác có mức lương cao hơn. Vì thế mà doanh nghiệp cần xem xét lại quy chế khoán nôi bộ để có sự công bằng hơn giữa các bộ môn, giữ được người giỏi cho Công ty. * Kích thích tâm lý thẩm mỹ trong sản xuất: Trong tổ chức lao động, việc giảm mệt mỏi cho người lao động nhằm mục đích cho người lao động làm việc tốt hơn, hay nói cách khác là nâng cao hiệu quả của công việc. Để thực hiện việc này, ngoài việc sắp xếp bố trí lao động, bố trí thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý, cải thiện điều kiện lao động thì còn có thể sử dụng kích thích tâm lý thẩm mỹ trong sản xuất. Tại nơi làm việc công ty nên sử dụng các màu sáng trong việc sơn tường, trần nhà để kích thích tâm lý thẩm mỹ trong trong sản xuất, không nên sử dụng màu sắc rực rỡ. Mặc dù được sự quan tâm của Bộ Xây dựng nhưng bởi vì nằm trong khuôn viên của Bộ vì thế mà diện tích sử dụng là có hạn, phòng làm việc còn tương đối là chật hep như vậy cũng ảnh hưởng xấu đến tâm lý người lao động, mùa đông thì còn có thể chịu được nhưng mà đến mùa hè thì rất mệt mỏi. Vì thế, công ty nên tính đến trường hợp di chuyển nơi làm việc đến một nơi khác hoặc có các biện pháp thích hợp mở rộng diện tích nơi làm việc. *Thường xuyên tiếp xúc với người lao động và nhân viên tại công ty là một công việc cần phải được coi trọng của các cấp lãnh đạo. Việc tiếp xúc với nhân viên trước hết là để làm người lao động cảm thấy họ được gần gũi với lãnh đạo và cảm thấy được sự quan tâm của các “ông chủ” của mình đồng thời cung cấp các thông tin phản hồi chính xác nhất cho các cấp lãnh đạo để hiểu được tình hình đời sống sinh hoạt, làm việc của CBCNV, từ đó giúp họ rút ra các chính sách, quản lý phù hợp nhất. Đây là điều kiện quan trọng để tạo động lực và gắn bó họ với công ty. Chính sự tiếp xúc với người lao động của các cấp lãnh đạo là điều kiện quan trọng để xây dựng bầu không khí cởi mở trong công ty tạo cho CBCNV có niềm vui và niềm tin từ cấp lãnh đạo với công việc mình làm; cũng là điều kiện- cơ hội để người lao động hiểu nhau hơn, thấy thoải mái trong công ty và điều này đã được Dave Longa Berger- Chủ tịch hội đồng quản trị Epicture đã nhận xét: “ở đâu có niềm vui, ở đó có động lực tốt nhất. Khi nhân viên cảm thấy thoải mái tại công ty. họ sẽ sản xuất mạnh hơn”. Cuối cùng là nhận thức của cấp lãnh đạo với vấn đề tạo động lực trong công ty. Bởi các hoạt động tạo động lực có thể diễn ra khi lãnh đạo hiểu rõ vai trò cũng như tầm quan trọng của nó trong việc tạo động lực cho người lao động và quyết định thực hiện nó. Đây là một điều kiện quan trọng để các biện pháp tạo động lực được thực hiện và phát huy hiệu quả. *Gắn chức danh cho người lao động, khơi gợi lòng tự hào tổ chức, Cty cần chú trọng đến việc khen thưởng cho người lao động về cả vật chất, tinh thần và địa vị cho họ. Người lao động hoàn thành tốt công việc hoặc có các sáng tạo trong công việc cần được khen thưởng ngay, kịp thời bằng các hình thức gửi thư khen, đăng trên bản tin nội bộ, dán hình, tuyên dương trên đài phát thanh Cty, hoặc trong Đại hội Công nhân viên chức. Phong chức danh cho họ để họ cảm thấy mình có vai trò quan trọng trong tổ chức( ví dụ”, chiến sĩ thi đua”, lao động giỏi… Đồng thời khuyến khích lòng tự hào về tổ chức, có thể bằng cách may đồng phục mới và theo mùa, gắn phù hiệu; thành lập phòng truyền thống, ghi sổ vàng lưu niệm, tổ chức lễ kỷ niệm…Điều đó tạo động lực rất lớn để người lao động thực hiện tốt công việc, gắn bó với Cty. *Các hoạt động của phòng nhân sự không nên xem đơn thuần chỉ là các chức năng nhiệm vụ nhằm tổ chức quản lý nhân viên mà còn là nơi để thực hiện mong muốn , nguyện vọng của người lao động, mặc dầu là không thể thoả mãn hết mong muốn nguyện vọng của người lao động nhưng công ty sẽ cố gắng đến mức tối đa có thể của mình, là công cụ để giúp họ làm việc với năng suất chất lượng cao. Phòng tổ chức hành chính nên lấy ý kiến của các cán bộ xây dựng một chương trình tạo động lực cho người lao động Trong thời gian tới công ty nên đánh giá thường xuyên hơn các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thoả mãn của người lao động với các hoạt động tạo động lực đó. Từ đó giúp cho các nhà quản lý nắm bắt được mức lao động và những mong muốn, nguyện vọng của họ để đưa ra những giải pháp thích hợp để tạo động lực cho người lao động. KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động là một mặt quan trọng của quản tri nhân lực nói chung và quản trị nhân lực nói riêng, nó được thực hiện đan xen trong các hoạt động khác của tổ chức. Tuy không phải là một hoạt động độc lập so với các hoạt động khác nhưng nó lại có vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành, gìn giữ, và phát triển nguồn nhân lực. Tạo động lực lao động phải được thực hiện bằng cách kết hợp đồng bộ nhiều giải pháp khác nhau một cách linh hoạt sáng tạo, phù hợp với điều kiện cụ thể của tổ chức doanh nghiệp. Qua phân tích tình hình tạo động lực tại Công ty Tư vấn Thiết kế Xây dựng, có thể thấy Công ty đã đạt được một số thành công trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân khác nhau nên công tác này còn ít nhiều có hạn chế, đặc biệt là ở phần tiền lương tiền thưởng. Điều này đã ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động. Việc thực hiện chuyên đề này đã giúp em nắm vững hơn nữa các nội dung cơ bản của Quản trị nhân lực, biết cách vận dụng những kiến thức lý thuyết vào hoạt động thực tiễn. Song do hạn chế về kiến thức và trình độ kinh nghiệm nghiên cứu nên chuyên đề này còn bị hạn chế về nội dung cần nghiên cứu chưa đi sâu về tình hình hiện tại. Em rất mong nhận được sự góp ý nhận xét của thầy cô và các bạn để có thể hoàn chỉnh bài viết hơn nữa! Hà nội ngày 08/06/2004 MỤC LỤC DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: Quản trị nhân sự – Trần Kim Dung – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế TP HCM năm 1992 Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống kê Giáo trình quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành Giáo trình Kinh tế lao động – Phạm Đức Thành- Đại học Kinh tế Quốc dân, nhà xuất bản thống kê 1998 Giáo trình tổ chức lao động khoa học – Khoa kinh tế lao động và dân số, Đại học kinh tế quốc dân, NXB thống kê 1998. Quản lý nguồn nhân lực – Paul Hesey, Kenbanc Hard- Sách dịch, dịch giả : Phó Tiến sĩ Trần Thị Hạnh, Phó Tiến sĩ Đặng Thành Hưng, NXB Chính trị Quốc gia. Sách Quản trị nhân sự – Nguyễn Thành Hội Bài giảng tóm tắt Quản trị nhân lực – TS Nguyễn Ngọc Quân, Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm - Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình hành vi tổ chức- Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn Giáo trình tâm lý học lao động- Thạc sĩ Lương Văn Uc’ Tạp trí kinh tế Xây dựng số 3/2004 Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Harold Koontz, Cyril O’Donneil, Heiz Weihrich- Sách dịch , dịch giả Nguyễn Mạnh Quân, Đào Trinh Bắc, Vũ Thiếu- NXB khoa học Kỹ thuật 1992. Mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Tạo động lực làm việc – Bussiness- Edge Luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Thị Hương Hiền, Nguyễn Đăng Ninh, sinh viên khoá 41 Đại học Kinh tế Quốc dân. PHỤ LỤC BẢNG HỎI ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ THOẢ MÃN TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂY DỰNG TRỰC THUỘC BỘ XÂY DỰNG(CDC) Mục đích: - Lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên của Công ty về công việc, nghề nghiệp đang làm, về thu nhập, về điều kiện làm việc … - Kết quả điều tra nhằm làm cơ sở để rút ra các kết luận và đề ra giải pháp hoàn thiện điều kiện lao động, tiền lương, thu nhập góp phần nâng cao chất lượng lao động và mức sống của cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Vì vậy, rất mong được các Bác, các Cô, các Chú, các anh( chị ) vui lòng đưa ra câu trả lời chân tình , chính xác. Xin chân thành cảm ơn! (Ghi chú: Xin hãy khoanh tròn vào câu trả lời!) 1. Công việc hiện nay của anh(chị) là gì? (Xin cho biết cụ thể) Nam (Nữ)…… Phòng ban - đơn vị công tác …... 2. Công việc đó có đúng với nghề được đào tạo của anh(chị ) hay không? a. Có b. Không 3. Lý do anh(chị ) làm việc tại Công ty là gì ? a. Vì thu nhập b. Theo lời khuyên của gia đình, bạn bè. c. Vì muốn có công việc ổn định d. Do sở thích e. Vì không tìm được công việc khác 4. Anh( chị ) có thoả mãn với công việc hiện nay của mình không? a. Rất thoả mãn b. Thoả mãn c. Bình thường d. Không thoả mãn e. Rất không thoả mãn 5. Anh chị có biết mục tiêu nhiệm vụ của Công ty là gì không? a. Rất rõ b. Bình thường c. Không biết 6. Theo anh(chị ) điều kiện lao động của Công ty như thế nào ? a. Thoải mái b. Bình thường mát mẻ c. Chật chội 7. Theo anh(chị ) việc đánh giá thành tích - đánh giá thực hiện công việc của Công ty hiện nay như thế nào ? a. Công bằng b. Không công bằng c. Không rõ ràng 8. Mỗi khi có phong trào thi đua sản xuất anh chị sẽ: a. Cố gắng hơn b. Bình thường, cố gắng ít c. Không cố gắng 9. Mức lương có xứng đáng với công việc của anh(chị ) hay không? a. Cao b. Thấp c. Tương xứng 10. Theo anh(chị ) chỉ tiêu nào sẽ được căn cứ để khen thưởng ? ( Có thể lựa chọn nhiều câu trả lời ) a. Có sáng kiến, sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc b. Đảm bảo chất lượng sản phẩm c. Tiết kiệm các chi phí d. Tăng năng suất, hoàn thành vượt mức kế hoạch 11. Anh (chị ) có hài lòng về mức thưởng không? a. Có b.Phùhợpc. Không 12. Mức thu nhập hiện nay của anh(chị ) là : a. Vừa đủ sống b. Không đủ sống c. Thoải mái, dư dật 13. Anh (chị ) có ý định đổi nghề không? a. Có b. Không c. Chưa biết 14. Cấp lãnh đạo có quan hệ với anh(chị ) ra sao ? (Có thể chọn nhiều câu trả lời) a. Gần gũi, thân thiện, quan tâm b. Xa lạ, không quan tâm c. Hiểu nhân viên 15. Theo anh(chị ) mối quan hệ giữa mọi người trong Công ty là : a. Vui vẻ, cởi mở, hoà đồng b. Xã giao bình thường c. Thù ghét, đố kỵ 16. Theo anh(chị ), những yếu tố nào là quan trọng trong công biệc và anh chị thấy thoả mãn? (Có thể chọn nhiều câu trả lời) a. Sự ổn định công việc b. Sự ổn định thu nhập c. Cơ hội thăng tiến cao d. Công việc thú vị e. Khả năng phát triển của Công ty f. Chứng tỏ bản thân với tổ chức