Đề tài Thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp

Giai đoạn 1 bắt đầu từ năm 2006: Phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp, liên kết với các cửa hiệu và đại lý. Công ty sẽ nâng cấp thành một hệ thống hiện đại và chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi; đại lý, nhà phân phối trở thành trung tâm phân phối, mua hàng hiệu quả với số lượng lớn, từ đó liên kết các nhà sản xuất lại một cách bền vững. Trong năm 2006 G7 mart đã xây dựng được 500 cửa hàng G7 Mart và 600 trung tâm phân phối. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 57 Giai đoạn 2 bắt đầu từ năm 2008: Xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp, các siêu thị và đại siêu thị, thực hiện bằng các hình thức G7 mart đầu tư 100% hoặc liên doanh, hợp tác kinh doanh, nhượng quyền cấp phép. Giai đoạn 3 bắt đầu từ năm 2010: Xây dựng Viettown để đi ra thế giới, là liên minh mạnh mẽ của các nhà sản xuất và phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ, người tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều. Đến năm 2010 kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7 mart. G7 mart sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối, 100 Tổng kho phân phối, 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị. 3.2.4. Một số phân tích về chuỗi cửa hàngG7 mart. G7 mart đã trở nên quen thuộc với các nhà kinh doanh và giới tiêu dùng. Rầm rộ ra mắt vào ngày 05.08.2006 tại dinh Thống Nhất bằng hàng loạt các hoạt động: tổng kết diễn đàn “Nước Việt ta nhỏ hay không nhỏ” trên báo Thanh Niên, cuộc đi bộ ủng hộ “Ngày hành động vì nước Việt hùng mạnh”… đã thu hút hơn 5.000 lượt người tham dự. Chuỗi cửa hàng tiện lợi G7 Mart ra đời sau hơn hai năm chuẩn bị với những kinh nghiệm được rút ra từ thất bại của Masan Mart (Nga). Masan Mart, hệ thống chuỗi 25 siêu thị tự chọn đầu tiên gia nhập thị trường bán lẻ, với hi vọng là sẽ đón đầu được xu hướng tiêu dùng mới, sau khi đã nghiên cứu rất kỹ về thị trường bán lẻ Việt Nam. Những bước chuẩn bị ban đầu của họ khá bài bản: thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hàng hóa, kể cả hàng tươi sống như rau sạch, thịt sạch; đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng và đầu tư cho khâu logictics kịp thời bằng phần mềm quản lý riêng biệt. Hơn một năm sau, lần lượt các cửa hàng Masan Mart đã phải đóng cửa. Các lí do được nêu ra là thuế cửa hàng cao, chi phí phát triển hệ thống chuỗi rất lớn, và chi phí vận hành hàng tháng (bao gồm thuê mặt bằng, lương nhân viên, khấu hao thiết bị…) vượt quá định mức cho phép. Sự thật Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 58 hiểu ngầm rằng cái chính là ý thức mua sắm của người tiêu dùng vẫn chưa thoát khỏi chợ, tạp hoá. Masant Mart lặng lẽ rời khỏi thị trường Việt Nam. Cùng với những bài học từ các công ty bán lẻ Masant Mart và G7 mart cũng áp dụng những thành công của Seven Eleven (7/11), tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Thái Lan. Vì thế việc xuất hiện của G7Mart đã nhen lên niềm tin cho những người đang hi vọng vào sự trỗi đậy thần kỳ của hệ thống phân phối Việt. Vậy sau gần 2 năm hoạt động G7 Mart đã làm được những gì và còn những gì chưa làm được?  Những điểm đạt đƣợc:  Là bƣớc đột phá trong hệ thống bán lẻ của Việt Nam: Trên lí thuyết G7 mart giúp việc phân phối hàng sẽ có một hướng đi mới. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất có kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 mart sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7 mart bao gồm các cửa hàng G7 mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém, bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.  Mang lại nhiều kinh nghiệm và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ khác của Việt Nam khi muốn thực hiện mô hình kinh doanh của G7 mart G7 Mart là một trong những người đi tiên phong trong việc xây dựng các chuỗi cửa hàng theo mô hình hiện đại. Đồng thời G7 Mart cũng là người đầu tiên có ý tưởng phát triển nhanh các cửa hiệu và đại lý thành các cửa hàng tiện ích. Mô hình này còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Vì vậy G7 Mart chắc Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 59 chắn sẽ mang lại những kinh nghiệm và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam muốn thực hiện mô hình kinh doanh như G7 Mart.  Xây dựng thành công tên tuổi, thƣơng hiệu G7 mart và đánh trúng tâm lí ngƣời Việt dùng hàng Việt G7 Mart đã rất thành công trong việc quảng bá hình ảnh doanh nghiệp Việt đồng thời đánh trúng tâm lí người Việt đến siêu thị Việt. Một số chương trình như tổng kết diễn đàn “ Nước Việt ta nhỏ hay không nhỏ” trên báo Thanh Niên hay cuộc đi ủng hộ “Vì nước Việt ta hùng mạnh” được diễn ra rầm rộ. Các chương trình có tác dụng rất lớn trong việc xây dựng tên tuổi G7 Mart và kích thích người tiêu dùng đến với G7 Mart.  Những điểm chƣa làm đƣợc:  Chƣa nhận biết đƣợc sự nổi trội của G7 mart. Nhiều khách hàng phàn nàn rằng họ không thấy sự khác biệt về giá giữa các sản phẩm tại G7 mart và đại lí khác. Nhiều chủ cửa hàng cũng cho biết có tới 90% sản phẩm ở cửa hàng không phải do G7 mart cung cấp, mọi hoạt động của cửa hàng, việc đóng thuế vẫn theo kiểu kinh doanh nhỏ lẻ như trước. Trên thực tế tại các cửa hàng G7 mart chỉ là việc bày biện bố trí lại cửa hàng, trang trí thêm biển hiệu phía bên ngoài còn về chất lượng thì chưa thực sự có nhiều sự thay đổi. Nếu các cửa hàng được chăm sóc kĩ hơn, không chỉ về cách trưng bày mà còn về chủng loại, chất lượng hàng hoá thì hiệu quả của các cửa hàng G7 mart sẽ tốt hơn.  Nguồn nhân lực Đội ngũ bán hàng của G7 mart chủ yếu vẫn là chủ các cửa hàng, đại lí. Các chủ cửa hàng này chưa được đào tạo các kiến thức về bán lẻ. Nhiều chủ cửa hàng là những người đã già không quen sử dụng các loại máy móc, phần Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 60 mềm trong quá trình quản lí, bán hàng. Vì vậy nguồn nhân lực chính là một trong những điểm bất cập trong hệ thống G7 Mart.  Nhiều đại lí không muốn tham gia vào chuỗi cửa hàng G7 mart Những tiêu chuẩn gia nhập hệ thống của G7 mart khá khắt khe khi quy định: cửa hàng ở mặt tiền đường trên 4m, dài 8m trở lên; đang hoạt động có doanh thu cao 5-10 triệu/ngày; mới xây dựng hoặc đã xây dựng dưới 10 năm; quyền sở hữu của chủ cửa hàng hoặc thuê dài hạn; ở khu vực trung tâm dân cư mới, khu đông dân cư; ở ngay trục lộ chính của các ngã ba, ngã tư đường nội bộ các khu dân cư; gần bệnh viện, bến xe, gần chợ, gần khu công nghiệp, kí túc xá. Thông thường, các chủ cửa hàng tạp hóa cũng là chủ mặt bằng và rất muốn có quyền tự chủ trong kinh doanh. Nếu gia nhập hệ thống G7 mart, với những quy định ràng buộc chặt chẽ trong hợp đồng hợp tác sẽ gây khó khăn trong vấn đề điều hành và quản lý của họ. Riêng tiêu chí chọn lựa cửa hàng “có doanh thu cao 5-10 triệu/ ngày” đã khó thuyết phục chủ cửa hàng, khi với với doanh số đó, lợi nhận bán hàng trung bình 10% thì vấn đề nâng cấp và trang trí cửa hàng không là bài toán khó.Việc trang bị máy tính tiền khi các chủ cửa hàng chỉ quen với việc tính nhẩm hoặc ghi chép sổ sách cũng là trở ngại khá lớn trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý cửa hàng; trong khi, cái mà họ mong đợi nhất từ G7 mart, nguồn hàng đa dạng, phong phú với giá cạnh tranh đã không xảy ra. Bên cạnh đó, các chủ cửa hàng của hệ thống G7 mart cũng đang có một lo lắng khác, đó là phải đóng phí nhượng quyền kinh doanh. Do các cửa hàng khi tham gia chuỗi hệ thống G7 mart được cam kết là nhận hàng cung cấp từ một mối, cửa hàng được nâng cấp, sử dụng các công nghệ hiện đại nên phải đóng phí nhượng quyền. Chính điều đó đã không mấy hấp dẫn các đại lí hợp tác cùng G7 mart. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 61 4. Phân tích SWOT đối với các tập đoàn trong nƣớc. 4.1. Điểm mạnh Các doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế về việc am hiểu tập quán mua bán và thói quen của khách hàng. Với kinh nghiệm nhiều năm kinh doanh trên thị trường và cũng đóng vai trò là người tiêu dùng Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam hơn ai hết hiểu rất rõ về tập quán và thói quen mua bán của khách hàng nội địa từ đó có những chiến lược, cách thức kinh doanh phù hợp nhất. Khác với các nước khác, người tiêu dùng Việt Nam vẫn có thói quen mua sắm hàng ngày chứ không mua hàng vào cuối tuần để dùng trong nhiều ngày. Đây chính là điểm khác biệt lớn và các doanh nghiệp Việt Nam có thể tận dụng để chọn các địa điểm kinh doanh thuận tiện để khách hàng có thể ghé mua hàng thường xuyên. Ngoài ra còn rất nhiều thói quen, sở thích, thị hiếu khác về chủng loại hàng, cách trang trí cửa hàng, mẫu mã, bao gói... riêng của khách hàng Việt Nam mà doanh nghiệp trong nước có thể nắm bắt tốt hơn trong giai đoạn hiện tại so với các tập đoàn nước ngoài để tận dụng như một lợi thế trong cuộc cạnh tranh cam go trên thị trường phân phối bán lẻ. 4.2. Điểm yếu Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có 4 điểm yếu lớn nhất là vốn, hậu cần, tính chuyên nghiệp và các dịch vụ hậu mãi. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 62 4.2.1. Vốn Vốn là điểm yếu lớn nhất của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Số liệu của tổng cục thống kê cho thấy đến hết năm 2006, cả nước có 16.313 doanh nghiệp phân phối bán lẻ với số vốn là 48.353 tỷ đồng. Xét riêng từng doanh nghiệp, số vốn của mỗi doanh nghiệp rất nhỏ (năm 2006, bình quân mỗi doanh nghiệp có số vốn là 2,96 tỷ đồng). Sau đây là bảng số liệu về vốn của một các doanh nghiệp Việt Nam: Bảng 8: Bảng số liệu về vốn của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Vốn (tỉ đồng) Số doanh nghiệp tỉ lệ(%) < 0,5 2.263 13,87 0,5-1 4.015 24,61 1-5 9.153 56.12 5-10 459 2.8 10-50 327 2 50-200 77 0,47 200-500 12 0,07 >500 7 0,04 Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2006 Như vậy, có thể thấy đại đa số các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đang hoạt động trong tình trạng không đủ vốn cần thiết. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Với mỗi một siêu thị diện tích khoảng hơn 1000m2 và hàng chục nghìn sản phẩm các loại vốn đầu tư cuả một siêu thị có thể lên tới hàng chục tỉ đồng. Đặc biệt việc đầu tư các thiết bị chuyên dùng nhất là hệ thống bảo quản giữ tươi các loại thực phẩm để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 63 đòi hỏi một lượng chi phí rất lớn. Ngoài ra các doanh nghiệp cũng cần tiền thuê mặt bằng nâng cấp cải tiến trang trí siêu thị. Hơn nữa các cuộc điều tra còn cho thấy những khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn vốn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam. Trong khi vốn tồn đọng còn nhiều trong các nguồn và trong dân. Các doanh nghiệp nhà nước được ưu đãi hơn về vốn trước hết là được cấp vốn từ ngân sách, cấp đất xây dựng cơ sở kinh doanh.... Còn các doanh nghiệp tư nhân chủ yếu dựa vào vốn tự có của cá nhân. Với khả năng tiếp cận nguồn vốn hạn chế, các doanh nghiệp có tình trạng phổ biến là chiếm dụng vốn lẫn nhau, làm lây nhiễm rủi ro giữa các doanh nghiệp. 4.2.2. Hậu cần Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tập đoàn bán lẻ Cash & Carry (Metro) đã chi gần 20-25 triệu Euro trang bị hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa...) theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000 Euro cho công tác huấn luyện. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý. 4.2.3. Tính chuyên nghiệp Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể thực hiện với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 64 hàng như thế nào, tiếp thị, quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn tỏ ra yếu kém. Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam còn tỏ ra lúng túng trong việc áp dụng công nghệ thông tin. Chỉ có 60-70% doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin vào quá trình quản lí. Chỉ có 20% các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có các trang web với nội dung nghèo nàn. 4.2.4. Dịch vụ hậu mãi Một điểm yếu nữa đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đó chính là chất lượng dịch vụ và các giá trị gia tăng đi kèm. Chất lượng dịch vụ tại các siêu thị trong nước kém xa các siêu thị nước ngoài đặc biệt là Big C và Metro. Nếu đến siêu thị Big C hay Metro khách hàng không phải lo tới việc trông xe, giữ mũ bảo hiểm, trong khi gửi xe vào siêu thị Fivimart vẫn mất 3000 đồng/chiếc. Tại Big C còn có các khu vui chơi dành cho trẻ em, nơi nghỉ ngơi cho khách hàng. Big C hay Metro cũng dịch vụ chuyển hàng tận nơi trong bán kính 15km, dịch vụ sửa quần áo tại siêu thị nếu khách hàng mặc có nhu cầu....Điều này chưa thấy xuất hiện tại các siêu thị trong nước. Hơn nữa nhân viên tại nhiều siêu thị Việt Nam chưa hài lòng được khách hàng. Tác giả có cuộc khảo sát với 10 khách hàng tại siêu thị Fivimart Nguyễn Phong Sắc vào ngày 22-4-2008 về điều gì làm họ không thấy hài lòng đối với chất lượng dịch vụ các siêu thị Việt Nam nói chung. Có tới hơn một nửa cho rằng đó là thái độ của nhân viên phục vụ. Họ thiếu nụ cười trên môi. Nhiều nhân viên thanh toán tiền cỏn tỏ ra cáu gắt với khách hàng. Một số nhân viên còn nói chuyện với nhau trong siêu thị và thiếu sự nhiệt tình trong việc trả lời các câu hỏi của khách hàng. Một số khác thì cho rằng điều họ không cảm thấy hài lòng ở các siêu thị Việt Nam là do một số hàng hoá còn chưa được dán nhãn mác xuất sứ đầy đủ và một số mặt hàng chưa được dán giá tiền chi tiết, rõ ràng. Gần đây Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 65 một số mặt hàng tại tươi sống tại siêu thị Hapro mart bị sửa hạn sử dụng đã gây ra sự mất niềm tin đối với nhiều khách hàng. Tóm lại các dịch vụ hậu mãi tuy nhỏ nhưng lại đem lại sự thoả mãn lớn cho khách hàng. Dịch vụ và chất lượng dịch vụ là yếu tố để giữ chân khách hàng và hấp dẫn thêm những khách hàng mới. Một khách hàng dị ứng với một cửa hàng hoặc công ty sẽ kéo theo nhiều người khác dị ứng theo. Vì vậy để mất một khách hàng không phải chỉ là mất một, mà là mất mười, hậu quả sẽ không thể lường được. Nhưng đây lại chính là điểm yếu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 4.3. Cơ hội Bất chấp sự ra nhập thị trường ồ ạt của các tập đoàn bán lẻ thế giới, cơ hội cho các tập đoàn bán lẻ Việt Nam vẫn còn rất nhiều. 4.3.1. Thị trường bán lẻ đầy tiềm năng Theo đánh giá của tập đoàn AT Kearney thị trường bán lẻ Việt Nam là thị trường hấp dẫn nhất trên thế giới năm 2008 vượt qua cả Nga, Trung Quốc và Ấn Độ. Thị trường Việt Nam có tới trên 80 triệu dân trong đó đa phần là dân số trẻ. Nhu cầu mua sắm của người dân ngày càng cao. 80% các hộ gia đình ở thành thị đã mua sắm ở các trung tâm thuộc kênh thương mại hiện đại trong vòng 12 tháng qua. 66% các bà nội trợ nói thích đi siêu thị. Các khách hàng đến siêu thị chủ yếu là tầng lớp trung lưu và các bà nội trợ khá giả. 17% thu nhập gia đình được dành cho mua tạp hóa và các vật phẩm cho vệ sinh cá nhân. Một bà nội trợ trung bình sẽ mua 8 mặt hàng cho mỗi lần mua sắm, với giá trung bình là 90.000 đồng. Mua sắm ở siêu thị được xem là một hình thức giải trí. Nó có khuynh hướng trở thành một hoạt động cuối tuần khi bà nội trợ đi cùng với các thành viên khác trong gia đình. Nếu được đầu tư mạnh cùng Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 66 với sự đa dạng chủng loại hàng hóa và khuyến mại quy mô lớn, siêu thị đã thành đối thủ cạnh tranh lớn với cửa hàng bán lẻ, đại lí, chợ. 4.3.2. Mức sống tăng Tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây liên tục tăng trên 7%. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ mức 423 USD năm 2001 lên 722 USD năm 2006 (tăng gần 70,7%). Tỷ lệ hộ nghèo giảm bình quân hàng năm trên 2%, tỷ lệ thất nghiệp cuối năm 2006 còn khoảng 5%. Tiềm năng về kinh tế ngày càng cao. Điều đó đồng nghĩa với việc nhu cầu mua sắm tại các trung tâm thương mại cũng ngày một cao hơn. Người dân có nhu cầu mua sắm nhiều hơn, thích đến nơi có sự đa dạng về mẫu mã và sản phẩm. Bên cạnh đó khi mức sống cao hơn, đi siêu thị không chỉ đơn thuần là để mua sắm mà còn như một kênh giải trí cùng gia đình vào cuối tuần. Như vậy thị trường tiềm năng và mức sống tăng là những cơ hội vô cùng to lớn mở ra cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 4.4. Thách thức Sau khi Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức. 4.4.1. Đối mặt với các tập đoàn bán lẻ lớn nước ngoài Thách thức lớn nhất đối với các tập đoàn bán lẻ trong nước chính là sự đối mặt với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Nhiều tập đoàn bán lẻ lớn của nước ngoài như Tesco (Anh); Carefour (Malaisia) và các tập đoàn khổng lồ Walmart cũng đang hoàn tất thủ tục để vào Việt Nam. Hai tập đoàn lớn là Metro Cash&Carry cũng đang mở rộng quy mô kinh doanh tại Việt Nam. Các tập đoàn bán lẻ nước ngoài có quy mô lớn hơn, chủng loại hàng hoá phong phú hơn, chất lượng dịch vụ tốt hơn, đặc biệt là giá cả rẻ hơn sẽ hấp dẫn một lượng khách hàng đông hơn. Thực tế đã chứng minh nhiều tập đoàn bán lẻ Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 67 của Trung Quốc và Thái Lan đã phải đóng cửa do phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn nước ngoài. Vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam rất có thể rơi vào tình trạng tương tự nếu không tìm được những hướng đi mới cho riêng mình. 4.4.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chính là bài toán khó đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các tập đoàn bán lẻ nói riêng. Việt Nam dồi dào về nguồn nhân lực nhưng chất lượng còn yếu. Hiện Việt Nam mới có khoảng hơn 20% lực lượng lao động đã qua đào tạo. Chất lượng lao động quá kém. Năng suất lao động hiện nay của ta kém từ 2 đến 15 lần so với các nước trong khu vực ASEAN. Đối với các tập đoàn bán lẻ Việt Nam vấn đề nguồn nhân lực còn khó khăn hơn nhiều khi chỉ có 4-5% đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo bài bản. Ở Việt Nam trong các trường đại học cũng chưa có một chuyên ngành nào đào tạo về bán lẻ. Phần lớn nguồn nhân lực ở Việt Nam có nhược điểm: Thiếu tính chuyên nghiệp trong thị trường bán lẻ hiện đại, thiếu khả năng sử dụng ngoại ngữ tính cộng đồng, chậm thay đổi tư duy với môi trường mới. Trong khi đó nhân viên bán hàng trong siêu thị hiện đại có yêu cầu khá cao. Họ không chỉ là người hướng dẫn, trả lời thắc mắc của khách hàng mà còn phải biết đôi chút nghiệp vụ kế toán để tính toán tiền hàng nhập vào, xuất ra trong ca làm việc. Ngoài ra, còn phải thuộc đặc điểm, ưu điểm của khoảng 1000 mặt hàng, để khi khách hàng có thắc mắc phải trả lời rành rọt. Là nghề dịch vụ luôn phải tiếp xúc với khách hàng nên dù có mệt đến đâu cũng phải tươi cười với khách, kể cả khi gặp phải những khách hàng khó tính. Có yêu cầu như vậy là bởi họ là người trực tiếp quan hệ với khách hàng, tạo nên khách hàng quen thuộc, đối tượng góp tới 60% doanh thu của siêu thị. Các vị trí quản lí cao như giám đốc siêu thị, trưởng phó phòng còn thiếu nhiều. Một trong những nguyên nhân là do công nghiệp hiện đại bán lẻ mới chỉ xuất hiện ở Việt Nam Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 68 trong những năm gần đây nên nhân viên có trình độ quản lí và kinh nghiệm chưa nhiều trong khi thị trường bán lẻ lại đang tăng trưởng rất nóng. Hệ thống siêu thị của Việt Nam hiện nay mới chỉ chiếm 12-15%. Dự kiến trong những năm tiếp theo sẽ tăng lên đến 35-40%. Như vậy trong những năm tiếp theo ngành bán lẻ Việt Nam sẽ cần một số lượng đông đảo nhân lực từ giám đốc, trưởng phó phòng, nhân viên bán hàng, thu ngân…những người thực sự được đào tạo về bán lẻ. 4.4.3. Lạm phát Tuy đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhưng trong thời gian gần đây Việt Nam phải đối mặt với tình trạng lạm phát cao. Theo Tổng cục Thống kê, giá tiêu dùng tháng 5 tăng đến 3,91% so với tháng trước, cao nhất so với các tháng từ đầu năm đến nay (tháng 1 tăng 2,38%, tháng 2 tăng 3,56%, tháng 3 tăng 2,99%, tháng 4 tăng 2,20%), đưa tốc độ tăng giá sau 5 tháng (tháng 5.2008 so với tháng 12.2007) lên đến 15,96%. Mức lạm phát này cao hơn mức lạm phát của cả năm 2007 (12,63%) và cao hơn mức cả năm của 15 năm qua (tính từ năm 1993). Lạm phát cao đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới người tiêu dùng. Giá cả đắt đỏ buộc người tiêu dùng phải cân nhắc rất kĩ lưỡng trước khi quyết định mua sắm một loại sản phẩm. Mức độ chi tiêu trong nhiều gia đình sẽ có xu hướng giảm. Đây chính là thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp bán lẻ trong giai đoạn hiện tại. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 69 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM I. MỘT SỐ NHẬN ĐỊNH VỀ THỊ TRƢỜNG BÁN LẺ HÀNG TIÊU DÙNG Ở VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010 VÀ SAU 2010 1. Xu hƣớng gia tăng nhanh chóng trong chi tiêu cá nhân Trong những năm qua, sự gia tăng trong chi tiêu cá nhân của người tiêu dùng Việt Nam luôn đạt tốc độ cao, hứa hẹn những tiềm năng rất lớn cho sự phát triển của thị trường phân phối ở Việt Nam trong thời gian tới. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê công bố mới đây thì mức chi tiêu cá nhân bình quân của người tiêu dùng Việt Nam năm 2004 là 378.000 đồng/tháng/người, cao gấp 2 lần so với mức chi tiêu của năm 2000. Tỷ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam đạt khoảng trên 70%, thuộc loại cao so với các nước trong khu vực như Singapore 57%, Malaysia 59%, Thái Lan 68%... cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự gia tăng mạnh trong tiêu dùng trong nước của Việt Nam. Bên cạnh đó, mới đây tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới AT Kearney cũng đã đưa ra đánh giá Việt Nam là thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất vượt qua cả Trung Quốc, Ấn Độ và Nga. Những điều này cho thấy sức mua hàng hoá của người tiêu dùng Việt Nam đã và đang có xu hướng tăng trưởng rất nhanh. Đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam học tập kinh nghiệm cũng như phải cải tiến nâng cao chất lượng, mẫu mã. 2. Xu hƣớng thay đổi trong cách thức mua sắm Gia nhập WTO và phát triển kinh tế mạnh mẽ, mức sống được cải thiện đã làm thay đổi xu hướng tiêu dùng ở Việt Nam: Thói quen mua sắm hiện đại tăng từ 9% (2005) lên 14% vào năm 2007 và dự kiến là 24% vào năm 2010. Riêng thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, tỷ lệ tương ứng là 15%, 24% và 37%. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 70 Các hành vi tiêu dùng thay đổi như từ mua sắm hàng ngày ở các chợ truyền thống, kể cả “chợ cóc” chuyển sang mua sắm khối lượng lớn cho cả tuần tại các siêu thị, trung tâm mua sắm và qua mạng Internet đồng thời gia tăng giá trị mua sắm, sử dụng ngày càng nhiều các dịch vụ vui chơi giải trí. Đi siêu thị hay các trung tâm thương mại không chỉ để mua sắm mà còn là một cách nghỉ ngơi và thư giãn. Tầng lớp “người tiêu dùng trẻ” cũng như người tiêu dùng có thu nhập cao tăng lên, thúc đẩy hoạt động bán lẻ cao cấp. Mặt tích cực của sự thay đổi này là các yêu cầu về chất lượng hàng hoá sẽ cao hơn, giảm thiểu hàng nhái, hàng giả và phát triển các ngành hàng tiêu dùng nhanh, nhất là thực phẩm. Nhà kinh doanh lúc này không chỉ đơn thuần bán hàng, mà phải thiết kế nơi bán và đưa ra các hình thức dịch vụ giúp người tiêu dùng thâm nhập thực tế với những kinh nghiệm mua sắm của nhân viên tư vấn bán hàng giỏi. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc chủ yếu vào sự gắn kết các nhãn hàng của doanh nghiệp với các vấn đề kinh tế xã hội và quan hệ với người tiêu dùng. 3. Sự thâm nhập của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia Sau khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam đã có nhiều cam kết về mở cửa thị trường bán lẻ. Điều này đã gây được sự chú ý của các tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới. Big C, Metro Cash & Carry sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh của mình tại thị trường Việt Nam bằng việc xây dựng thêm các siêu thị mới tại Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành phố khác; Trong những năm tới thị trường bán lẻ của Việt Nam có khả năng sẽ kết nạp thêm Wal-mart của Mỹ, Carrefour của Pháp, các tập đoàn phân phối bán lẻ của Nhật, Trung Quốc, ... tạo nên một bức tranh đa dạng trong hệ thống phân phối trong nước. Hệ thống phân phối không còn là mảnh đất đặc Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 71 quyền của các doanh nghiệp trong nước, buộc các doanh nghiệp trong nước phải chủ động tham gia nếu không muốn bị loại khỏi “sân nhà”. 4. Phát triển mạnh của các tập đoàn bán lẻ trong nƣớc Trong những năm tiếp theo do việc phải đối đầu với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chắc chắn sẽ có những động thái tích cực để tăng sức cạnh tranh. Cụ thể là các nhà bán lẻ trong nước sẽ tạo thành các chuỗi liên kết với các nhà sản xuất, các ngân hàng để tăng tính cạnh tranh (đại lý phân phối độc quyền cho thương hiệu Việt Nam, đặt các điểm giao dịch, máy ATM tại các siêu thị, chợ...Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng đặc biệt chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực và quản lý hiện đại, đồng thời khắc phục những điểm yếu cố hữu trong công tác tài chính và logistic. Một số nhà bán lẻ có tiềm lực sẽ mở rộng hoạt động phân phối ra nước ngoài thông qua liên doanh, liên kết với các tập đoàn phân phối nước ngoài hoặc thông qua các trung tâm giới thiệu sản phẩm, trung tâm thương mại của Việt Nam ở nước ngoài. Lực lượng người Việt Nam kinh doanh ở nước ngoài cũng sẽ trở thành những mắt xích quan trọng trong hệ thống dây phân phối hàng “made in Viet Nam” nhưng mang thương hiệu quốc tế thay vì hàng Trung Quốc như hiện nay. Nhiều doanh nghiệp không đủ khả năng xây dựng hệ thống phân phối riêng sẽ tìm cách vươn ra thị trường thế giới bằng hình thức giao dịch điện tử. 5. Liên kết mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Sự liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong những năm tiếp theo là điều tất yếu. Năm 2008 sẽ là năm cho các nhà bán lẻ trong nước chuẩn bị nội lực của mình vì từ 1/1/2009 chắc chắn sẽ xuất hiện nhiều thương hiệu ngoại khác xuất hiện ở thị trường Việt Nam một thị trường có sức hấp dẫn hấp dẫn nhất trên thế giới hiện nay. Nhiều tập đoàn bán lẻ lớn hơn đã nghiên cứu kĩ thị trường bán lẻ Việt Nam từ nhiều năm nay như Wal-Mart Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 72 (Mỹ), Carrefour (Pháp), Tesco (Anh). Đây là những thương hiệu rất mạnh đã có hàng chục năm phát triển, tiềm lực tài chính lớn, có phương thức kinh doanh bài bản và xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp nhanh chóng tạo được lòng tin của người tiêu dùng. Đặc biệt, các nhà bán lẻ lớn rất có kinh nghiệm trong việc liên kết tìm kiếm nguồn hàng tại chỗ thông qua hỗ trợ tài chính cho các đối tác sản xuất, cung cấp hàng. Đây chính là những vũ khí lợi hại, khiến các doanh nghiệp trong nước bị thua ngay trên sân nhà. Ở nước ta, nếu các nhà phân phối nhỏ lẻ vẫn mạnh ai nấy làm thì sẽ không thể cạnh tranh được với các tập đoàn bán lẻ lớn nước ngoài. Vì thế các nhà bán lẻ nhận ra rằng sự liên kết hoặc sáp nhập là bước đi cần thiết để tăng tiềm lực về tài chính, mạng lưới, nhân lực và chủ động được nguồn hàng. Hiện nay đã có sự liên kết giữa 4 nhà bán lẻ Việt Nam là Phú Thái, Sài Gòn Corp, Satra và Hapro. Trong tương lai quy mô liên kết sẽ phát triển ngày càng rộng hơn. 6. Xu hƣớng thay đổi trong mô hình tổ chức kinh doanh phân phối Đây cũng là một trong những xu hướng rất đáng lưu ý và diễn ra khá mạnh trong vài năm gần đây. Kênh phân phối truyền thống tại các chợ, đại lí vẫn tồn tại song song với các hình thức phân phối hiện đại nhưng sẽ dần thu hẹp và suy yếu. Trước năm 2000, các siêu thị, trung tâm thương mại chỉ xuất hiện "lác đác" ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh thì đến năm 2005 ở Việt Nam đã có 265 siêu thị, phân bố trên 32/64 tỉnh, thành phố trên cả nước. Còn theo đánh giá của Bộ Thương mại, các kênh phân phối hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện dụng...) ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đã tăng từ 18% trong năm 2004 lên 23% vào năm 2005 so với kênh phân phối truyền thống (chợ truyền thống, cửa hàng thực phẩm, người bán dạo...) giảm từ 82% xuống còn 77%. Trong những năm tới xu hướng này sẽ diễn ra rõ rệt hơn. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 73 Một xu hướng khác trong mô hình tổ chức kinh doanh phân phối bán lẻ tại Việt Nam đó là các nhà bán lẻ nước ngoài sẽ dần dần mở rộng sang các hình thức bán lẻ không có cửa hàng, chuyên kinh doanh bán hàng qua catalouge, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao nhận tại nhà...Các hình thức này sẽ được du nhập, từng bước hình thành và phát triển ở nước ta. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ TRONG NƢỚC 1. Về phía nhà nƣớc Bên cạnh các chính sách tuyên truyền, phổ biến và giáo dục đào tạo, nhà nước cũng cần có các chính sách về hành chính, kinh tế giúp các doanh nghiệp Việt Nam chủ động hơn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. 1.1. Chính sách tuyên truyền, phổ biến và giáo dục đào tạo Để tạo sự chủ động cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong việc tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức trong tiến trình mở cửa thị trường theo các cam kết trong khuôn khổ WTO, Chính phủ Việt Nam cần có những biện pháp nhằm nâng cao nhận thức của các doanh nghiệp bán lẻ. Cụ thể như sau: - Chính phủ phải có văn bản hướng dẫn, giải thích đầy đủ về các cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ cho các doanh nghiệp. - Chính phủ cũng cần giao nhiệm vụ cho các cơ quan quản lý chuyên ngành như Bộ Thương mại, Bộ Kế hoạch và đầu tư, Phòng Thương mại và Công nghiệp... thực hiện những nghiên cứu đánh giá tác động, những cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong quá trình hội nhập để giúp doanh nghiệp chủ động thích hợp trong tình hình Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 74 - Hiện nay tại các trường đại học, cao đẳng ở nước ta vẫn chưa có một chuyên ngành nào đào tạo về bán lẻ. Vì thế trong những năm tới chính phủ nên xem xét xây dựng các chương trình đào tạo về cán bộ quản lí, nhân viên có kỹ năng hiện đại cho các khâu bán hàng, thanh toán, nghiệp vụ kho hàng. Có như vậy lĩnh vực phân phối bán lẻ của nước ta mới phù hợp và theo kịp xu hướng phát triển của thế giới. 1.2. Chính sách hành chính và kinh tế - Tập trung đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính trong các khâu cấp đất, giải phóng mặt bằng, cấp phép xây dựng... bảo đảm nhanh chóng và thuận tiện để các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước có thể chớp thời cơ và có đủ thời gian để củng cố, phát triển hệ thống của mình trước khi các nhà phân phối nước ngoài tham gia vào thị trường một cách rộng rãi. - Có chính sách khuyến khích để các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước đẩy nhanh quá trình liên kết, tích tụ và tập trung nguồn lực để hình thành các tập đoàn phân phối có qui mô lớn, tiềm lực mạnh, đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn phân phối nước ngoài khi gia nhập vào thị trường Việt Nam. Xem xét việc thành lập Quĩ phát triển kết cấu hạ tầng thương mại với sự tham gia đóng góp của cả nhà nước, doanh nghiệp phân phối và nhà sản xuất hàng hoá để tạo nên mối gắn kết chặt chẽ hơn trong hệ thống phân phối trong nước. - Cần có chính sách ưu đãi về thuế thu nhập doanh đối với các doanh nghiệp phát triển hệ thống theo chuỗi, tham gia hệ thống phân phối thông qua phương thức nhượng quyền thương mại, tham gia vào các liên doanh, liên kết để cùng phát triển hệ thống phân phối chung, kinh doanh qua mạng, cải tiến phương pháp quản trị hiện đại dựa trên ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin... để hỗ trợ doanh nghiệp tích tụ vốn phục vụ cho quá trình phát triển. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 75 - Chính phủ Việt Nam cũng cần sớm nghiên cứu để xây dựng những qui định, nguyên tắc về đánh giá nhu cầu thực tế khi xem xét các đề nghị mở từ điểm bán lẻ thứ hai trở đi của các nhà đầu tư nước ngoài theo đúng các cam kết trong WTO để vừa bảo đảm sự công bằng giữa các nhà đầu tư tham gia thị trường vừa hạn chế được áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước trên những khu vực địa lý nhất định, đồng thời bảo đảm được lợi ích chung của xã hội. - Nghiên cứu, học tập kinh nghiệm của chính phủ các nước đã thành công trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước trước sự cạnh tranh của các tập đoàn phân phối nước ngoài như Ấn Độ, Thái Lan, Trung Quốc và áp dụng một cách linh hoạt và phù hợp với điều kiện của Việt Nam. 2. Về phía các doanh nghiệp Việt Nam Bên cạnh sự hỗ trợ và giúp đỡ từ phía nhà nước các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng cần phải chủ động tạo ra những hướng đi riêng cho mình nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong thời kì hội nhập. 2.1. Phải có sự liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và giữa các doanh nghiệp bán lẻ với nhà sản xuất.  Sự liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ với nhau Trước thời kì hội nhập liên kết là yếu tố quan trọng nhất để các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể tồn tại và cạnh tranh được với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Nguyên nhân là do các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu cả về tài chính và kinh nghiệm quản lí. Nếu không liên kết mà mạnh ai người đó làm thì rất khó có thể cạnh tranh được với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài hùng mạnh. Tuy nhiên bài toán được đặt ra là liên kết như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất. Để tìm câu trả lời liên kết như thế nào, trước hết cần xác định Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 76 được điểm yếu của hệ thống bán lẻ Việt Nam. Đó là vốn, hậu cần, nhân lực và các dịch vụ hậu mãi. Vì thế các nhà bán lẻ phải liên kết hoặc sáp nhập để kết nối, mở rộng hơn mạng lưới bán lẻ trong nước, đồng thời hiện đại hóa các điểm bán lẻ này theo hướng chuyên nghiệp, phù hợp với phong cách tiêu dùng hiện đại. Lợi thế của các nhà phân phối, bán lẻ trong nước là nếu liên kết lại với nhau sẽ có mạng lưới rộng khắp với sự am hiểu về từng khu vực thị trường. Gần đây, hệ thống Phú Thái, SaiGon Corp, Satra và Hapro đã liên kết để thành lập Công ty Phát triển hệ thống kho vận Việt Nam (VDA) với số vốn đầu tư là 6000 tỉ đồng, để phát triển hệ thống kho vận của các thành viên là các nhà phân phối nhằm khắc phục điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ nước ta hiện nay là thiếu kho dự trữ hàng, thiếu hệ thống bảo quản hàng hóa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài ra việc liên kết tốt giữa các nhà bán lẻ còn giúp các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội học hỏi về kỹ năng phân phối, cách quản lí kinh doanh của các doanh nghiệp giàu kinh nghiệm hơn.  Liên kết giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất Các nhà bán lẻ Việt Nam cần học hỏi phương thức liên kết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối của các tập đoàn bán lẻ quốc tế như Big C, Metro. Thực tế hiện nay, BigC ngoài việc chủ động được 90% nguồn hàng từ nước ta, hàng năm còn xuất khẩu lượng lớn hàng hoá ra hệ thống của mình tại nhiều nước khác trên thế giới nhờ nguồn hàng dồi dào và bảo đảm tiêu chuẩn. Các nhà bán lẻ Việt Nam cần có những biện pháp liên kết với nông dân tại các tỉnh lân cận giúp họ nuôi trồng các loại rau, cách bảo quản thu hoạch, đảm bảo nguồn hàng cho siêu thị. Về các mặt hàng khác như may mặc, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam phải chủ động tìm các doanh nghiệp sản xuất có uy tín trên thị trường, Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 77 sau đó thực hiện các cam kết về giá, kiểu dáng và mẫu mã đảm bảo có đựơc nguồn hàng chất lượng và giá cả hợp lí cho siêu thị. 2.2.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Vấn đề nguồn nhân lực đang là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực các doanh nghiệp phải chủ động đào tạo cán bộ, nhân viên của mình. Các doanh nghiệp có thể dành ra khoản kinh phí để đào tạo nhân viên, thông qua việc cử đi học hoặc tự tổ chức các lớp tập huấn tại doanh nghiệp cho giám đốc siêu thị, trưởng phó phòng nghiệp vụ, nhân viên kế toán, marketing, bán hàng... Đồng thời, các doanh nghiệp có thể thuê các chuyên gia nước ngoài để nâng cao kiến thức quản lý marketing và chuỗi bán hàng cho nhân viên. Hapro trong năm vừa qua đã đầu tư hàng tỉ đồng để cho 3000 nhân viên đi đào tạo. Một hướng đi khác cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam là sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong quá trình đào tạo. Sự liên kết làm cho chương trình đào tạo quy mô hơn và chi phí bớt tốn kém hơn. Việc đầu tư đào tạo phải chú ý đào tạo ở cả ba cấp độ sơ- trung-cao, trong đó ưu tiên trước hết cho nhân lực cao cấp (giám đốc, chủ doanh nghiệp) về tầm nhìn, năng lực “cấp quốc tế” vì đào tạo nhân lực cao cấp là khó nhất hiện nay. Năng lực quản lí cũng là cần thiết nhất đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Mặt khác, việc hợp tác giữa những doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và nước ngoài cũng nên được xem xét bởi đó là xu hướng tất yếu của hội nhập, hai bên có thể trao đổi kinh nghiệm quản lý nhân sự, kinh nghiệm và thông tin hỗ trợ nhau. 2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ Hơn bao giờ hết, việc cải thiện chất lượng dịch vụ bán lẻ là cần thiết để có thể cạnh tranh với các chuỗi bán lẻ nước ngoài đang và sẽ hoạt động tại thị trường Việt Nam. Mặc dù chất lượng dịch vụ bán lẻ đóng vai trò rất quan trọng Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 78 đối với các nhà bán lẻ, cho đến nay chưa có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ của các nhà bán lẻ tại Việt Nam, có thể họ đã tự đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ của mình nhưng việc cải thiện chất lượng không đảm bảo theo định hướng và tiến độ đặt ra vì những lý do khách quan và chủ quan. Tác giả có một cuộc điều tra với khoảng 20 khách hàng về chất lượng dịch vụ trong các siêu thị Việt Nam. Trong đó chất lượng dịch vụ ra được chia ra làm 4 thành phần: Nhân viên phục vụ; trưng bày siêu thị; các dịch vụ vui chơi, giải trí, gửi xe và độ tin cậy. Kết quả các câu trả lời cho thấy nhân viên phục vụ có ảnh hưởng mạnh nhất và trưng bày siêu thị có ảnh hưởng yếu nhất. Như vậy khâu nhân viên phục vụ là yếu tố quan trọng nhất tác động đến đánh giá chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ của siêu thị. Yếu tố này bao gồm việc nhân viên siêu thị quan tâm đến từng khách hàng, đáp ứng yêu cầu nhanh chóng, giải quyết than phiền trực tiếp và nhanh chóng, cư xử lịch sự nhã nhặn, tạo niềm tin, cung cấp đúng dịch vụ, có kiến thức về sản phẩm và dịch vụ cung cấp. Như vậy, để có thể cạnh tranh về chất lượng dịch vụ khách hàng với các nhà bán lẻ hoặc siêu thị nước ngoài, các nhà bán lẻ và siêu thị Việt Nam cần phải không ngừng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên phục vụ. Có rất nhiều phương pháp để giúp nhân viên siêu thị cải thiện chất lượng phục vụ trong đó các siêu thị cần phải chú trọng hơn nữa việc huấn luyện đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phục vụ, tổ chức các hội thảo nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của phục vụ khách hàng, có các chương trình thi đua khen thưởng, thường xuyên tiến hành đánh giá lại chất lượng dịch vụ của nhân viên siêu thị và có kế hoạch hành động cụ thể để cải thiện. Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ do vậy để có thể làm hài lòng khách hàng ngoài yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất lượng phục vụ cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến đánh giá chung của Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 79 khách hàng. Ánh mắt thiếu thiện cảm của nhân viên bảo vệ, sự thờ ơ của nhân viên phục vụ, tác phong chậm chạp của nhân viên tính tiền, sự vô ý của nhân viên giao nhận hoặc gặp sự cố mà không có ai giúp đỡ, v.v. Những thiếu sót đó sẽ làm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng và có thể không quay trở lại siêu thị đó nữa. Theo nghiên cứu của các chuyên gia, chi phí để tìm được một khách hàng mới đắt gấp nhiều lần chi phí để giữ một khách hàng. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên bán hàng các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng cần chú trọng tới việc nâng cao các dịch vụ khác như bãi gửi xe, khu gửi đồ, các khu nghỉ ngơi cho khách hàng, các dịch vụ dùng thử các sản phẩm mới cho khách hàng. Bằng cách làm hài lòng khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ, các nhà bán lẻ không chỉ giữ được khách hàng hiện tại mà còn có thể gia tăng thị phần. Với sự quan tâm đúng mức về chất lượng dịch vụ bán lẻ, các siêu thị nói riêng và các nhà bán lẻ nói chung của Việt Nam sẽ có thể tạo được lợi thế cạnh tranh ngay trên sân nhà và câu khẩu hiệu “Người Việt Nam dùng nhà bán lẻ Việt Nam” sẽ trở thành hiện thực đối với các nhà bán lẻ trong nước trước làn sóng đầu tư các nhà bán lẻ nước ngoài vào thị trường Việt Nam. 2.4 Áp dụng công nghệ mới vào quản lý Sử dụng công nghệ mới nói chung và công nghệ thông tin nói riêng, các nhà bán lẻ có thể tổng hợp các số liệu, dữ kiện để đưa ra những dự báo tốt hơn về thị trường, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, đặt hàng tự động từ các nhà sản xuất. Ngoài ra, các nhà bán lẻ cần phát triển hệ thống thanh toán bằng máy quét, theo dõi cửa hàng qua camera, trao đổi dữ liệu điện tử, cải thiện hệ thống xử lý hàng hoá…Việc thanh toán tiến tới hạn chế dùng tiền mặt mà Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 80 dùng các phương tiện thanh toán hiện đại để giảm thời gian thanh toán, quản lý tốt hơn doanh thu. 2.5. Nâng cao các hoạt động Marketing Để khách hàng đến với siêu thị thì trước hết phải làm thế nào cho khách hàng biết tới siêu thị và sau đó lôi kéo khách hàng đến với siêu thị. Big C thường xuyên có nhân viên tiếp thị đến từng hộ gia đình phát tờ rơi hoặc gửi thư cho khách hàng về các chương trình khuyến mại. Metro thì đã xây dựng được thương hiệu sẵn có là bán rẻ. Trong khi đó các doanh nghiệp, siêu thị bán lẻ Việt Nam vẫn chưa có nhiều những hoạt động Marketing để thu hút khách hàng đến với mình. Sau đây là một số gợi ý trong lĩnh vực marketing cho các siêu thị, cửa hàng bán lẻ Việt Nam.  Xây dựng và hoàn thiện các website Thực tế các tập đoàn bán lẻ Việt Nam như Hapro, Phú Thái, G7 mart… đều có những website cho riêng mình. Tuy nhiên nội dung những website này còn đơn giản, sơ sài chưa cung cấp được thông tin cần thiết cho người tiêu dùng. Trong số các website của các siêu thị bán lẻ Việt Nam website của siêu thị Fivimart được đánh giá cao nhất. Các siêu thị và tập đoàn bán lẻ nên xây dựng các website với các thông tin càng cụ thể càng tốt. Ví dụ như thông tin về một số chủng loại mặt hàng có kèm theo giá cụ thể. Thông tin về thời gian khuyến mại, chương trình khuyến mại, các dịch vụ mới. Các thông tin càng cụ thể, chi tiết càng tạo độ tin cậy với người tiêu dùng. Ngoài ra các trang web cũng nên có thông tin về địa chỉ của cửa hàng, bản đồ chỉ đường đến siêu thị. Các trang web cũng nên có những mục như phần góp ý của khách hàng, giải đáp thắc mắc khách hàng. Những yếu tố này tuy nhỏ nhưng thể hiện sự quan tâm lớn tới khách hàng. Việc cập nhật thông tin thường xuyên cho website cũng thể hiện tính chuyên nghiệp của các tập đoàn bán lẻ. Hiện nay khách hàng mà các siêu thị hướng tới là các bà nội trợ trẻ và có thu nhập cao. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 81 Những đối tượng khách hàng này có xu hướng dùng Internet như một công cụ tìm kiếm các kênh mua sắm, địa điểm mua sắm hợp lí. Vì thế hoàn thiện hơn các website và quảng cáo các hình ảnh của mình trên Internet chính là một cách marketing hiệu quả cho doanh nghiệp của mình trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay.  Thực các chƣơng trình khuyến mại ngay tại siêu thị. Hàng tuần hoặc hàng tháng các siêu thị Việt Nam nên có các chương trình khuyến mại giảm giá hay tặng quà cho một số mặt hàng nhất định. Một số các chiêu thức khác như rút thăm trúng thưởng hay tặng phiếu giảm giá trong những lần mua hàng tiếp theo cũng sẽ giúp doanh nghiệp hấp dẫn được khách hàng đến với siêu thị. Ngoài ra siêu thị cũng nên có những quầy dùng thử, tặng hàng miễn phí đối với các sản phẩm mới.  Các doanh nghiệp có thể liên kết với nhau, tổ chức các sự kiện quảng bá hình ảnh doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Các doanh nghiệp có thể liên kết với nhau để tổ chức các sự kiện nhằm tạo tên tuổi, hình ảnh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong mắt người tiêu dùng. Một số chương trình như “người Việt Nam đến siêu thị Việt Nam” hay “tất cả vì người Việt”. “Không chỉ bằng lời” các doanh nghiệp cũng nên thực hiện việc tặng quà, quần áo, sách vở cho trẻ em nghèo trước năm học mới hay các chương trình vì người tiêu dùng. Tất cả những hoạt động đó sẽ góp phần đưa hình ảnh của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng đồng thời sẽ có tác dụng thu hút người tiêu dùng đến với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 2.6. Xây dựng và phát triển thương hiệu Không giống như những dịch vụ hay sản phẩm khác, bản thân điểm bán lẻ chính là nơi quảng bá thương hiệu bán lẻ hiệu quả nhất. Việc đầu tư vào một hệ thống nhận diện thương hiệu bán lẻ (bao gồm logo, màu sắc, cách Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 82 thức và vật liệu trang trí) là rất quan trọng vì không chỉ đóng vai trò như quảng cáo ngoài trời mà còn gắn liền ngay với hình ảnh siêu thị, cửa hàng. Hình ảnh này cũng gắn liền với cách trưng bày hàng hóa bên trong, vốn là những công cụ quảng bá kinh điển của siêu thị, cửa hàng bán lẻ. Vì thế các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần chú ý tới những đặc điểm trên để tạo ra phong cách cho mình. Mỗi doanh nghiệp nên có một số sản phẩm đặc trưng riêng về thiết kế, kiểu dáng, mẫu mã, chất liệu. 2.7. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp Nguồn vốn hạn chế đã góp phần không nhỏ cản trở năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam. Trong điều kiện khó có thể tăng một cách nhanh chóng nguồn vốn về số lượng, thì vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn là con đường phù hợp nhất để giải quyết nhưng khó khăn về tài chính của doanh nghiệp thông qua một số giải pháp sau: - Xem xét lại cơ cấu và quy mô vốn trong điều kiện thị trường nhất định của doanh nghiệp, lựa chọn cơ cấu vốn hợp lý, tăng nhanh vòng quay của vốn. - Lựa chọn các nguồn vốn phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, có thể huy động thông qua đội ngũ lao động trong doanh nghiệp để tạo nguồn vốn kịp thời với phí tổn thấp cho doanh nghiệp và tăng cường gắn bó quyền lợi của người lao động với doanh nghiệp. - Đối với tài sản cố định đòi hỏi không chỉ tính hao mòn hữu hình mà còn cần tính hao mòn vô hình. Tiến hành kiểm kê và đánh giá toàn bộ vốn cố định hiện có của doanh nghiệp, đối chiếu so sánh giữa số bảo toàn tại doanh nghiệp, từ đó tìm ra nguyên nhân xử lý. - Đối với vốn lưu động cần thường xuyên hạch toán đúng giá trị vật tư, hàng hóa theo giá cả thị trường. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần chọn những nhà cung ứng có khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu về hàng hóa ngay khi cần đến. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 83 - Cần điều chỉnh tỷ trọng vốn lưu động nằm trong quá tình kinh doanh của các khâu cho hợp lý. Cần tạo ra quan hệ tài chính lành mạnh và tích cực giữa doanh nghiệp (người cần vay vốn) với các ngân hàng phân phối bán lẻ và các tổ chức tài chính tín dụng (người cần cho vay vốn), trong đó đặc biệt quan trọng là sự phối hợp hoạt động bằng nhiều hình thức nhằm tạo cơ hội tăng cường tác dụng của hệ thống tài chính chính thức và giám sát hiệu quả sự dụng vốn doanh nghiệp. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 84 KẾT LUẬN Thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây được coi là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất trên thế giới. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục trên 8% trong nhiều năm, dân số ngày càng trẻ hoá, xu hướng mua sắm tại các siêu thị tăng cao cơ hội mở ra cho các nhà bán lẻ Việt Nam cũng như các nhà bán lẻ nước ngoài là rất lớn. Tuy nhiên việc thực hiện các cam kết trong WTO cũng mang lại nhiều thách thức cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Với việc mở cửa thị trường bán lẻ, ngày càng nhiều các tầp đoàn bán lẻ nước ngoài muốn gia nhập thị trường bán lẻ Việt Nam. Với nhiều ưu thế về vốn, công nghệ, danh tiếng, kinh nghiệm... các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài sẽ dễ dàng đánh bại các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam ngay trên thị trường Việt Nam. Thực tế các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam vẫn có những ưu thế của mình, đó là sự am hiểu về tập quán và thói quen mua sắm của người Việt Nam, sự ủng hộ của người tiêu dùng cũng như Chính phủ Việt Nam..... Nếu biết tận dụng, phát huy tốt các ưu thế sẵn có đồng thời củng cố các mặt còn yếu kém và với các chính sách hỗ trợ thích hợp của Nhà nước, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chắc chắn sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình để đứng vững trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Kho¸ luËn tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thóy K43G 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Marketing căn bản -Phillip Kotler: Nhà xuất bản thống kê năm 2005. - Kotler bàn về tiếp thị- Phillip Kotler: Nhà xuất bản trẻ năm 2007. - Giáo trình Marketing lý thuyết - Đại học ngoại thương Hà Nội- nhà xuất bản giáo dục năm 2000. - www.wto.org - www.vnexpress.net - www.vietbao.com - www.saga.vn - www.gso.gov.vn - www.bigc-vietnam.com - www.haprogroup.vn - www.dantri.com.vn - www.phuthaigroup.com - www.viettrade.gov.vn - www.fivimart.com.vn - www.wikipedia.org