Đề tài Thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

n tải hành khách nội địa. Thứ hai, là một trong những đơn vị đi đầu và đảm nhận nhiệm vụ phát triển kinh tế-xã hội, phục vụ chính trị, hãng còn 82 có một lợi thế là nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ phía Đảng và Nhà nước. Không chỉ là việc VNA đưa đón các đoàn cấp cao Chính phủ trong hoạt động ngoại giao, thăm viếng, tham gia hội nghị của Việt Nam tới các nước khác, mà đồng thời, đó cũng chính là cơ hội để hãng đưa hình ảnh của mình tới gần hơn, tới nhiều bạn bè quốc tế hơn. Điều này chỉ có VNA mới có cơ hội, bởi hãng là đơn vị HK duy nhất đảm nhận trọng trách này. Trong sứ mệnh quảng bá hình ảnh quốc gia, hãng được Chính phủ dành ưu tiên trong việc phát triển, trở thành hãng HK lớn thứ hai trong khu vực Đông Nam Á và tiến tới là hãng HK tầm cỡ trong khu vực. Các dự án đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật được Chính phủ đặc biệt quan tâm, nhằm từng bước tạo nền tảng phát triển và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu vận tải HK ngày càng tăng. Thứ ba, nền kinh tế phát triển và tăng trưởng ổn định của Việt Nam, cũng như nền chính trị ổn định của đất nước là điều kiện rất thuận lợi cho khả năng phát triển của ngành vận tải HK nói chung, với VNA nói riêng. Hãng có vai trò tiếp sức, thúc đẩy và làm cầu nối giữa Việt Nam và thế giới trong việc phát triển kinh tế, giao lưu văn hóa, và qua đó thúc đẩy cơ hội hội nhập kinh tế quốc tế đối với bản thân hãng. Xét ở phạm vi khu vực và quốc tế, điều đầu tiên phải khẳng định rằng, VNA là hãng HK của một quốc gia sở hữu một vị trí địa lý rất thuận lợi trong mạng lưới phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Thêm vào đó là sự đa dạng về sinh thái, phong cảnh thiên nhiên, danh lam thắng cảnh của Việt Nam giúp HK Việt Nam vừa có cơ hội phát triển ngành du lịch, tăng thêm GDP, vừa có thể tham gia vào việc hình thành mạng lưới kinh tế liên khu vực, liên châu lục. Thứ hai, đội máy bay của VNA còn ở độ tuổi rất trẻ so với nhiều đội bay của các hãng HK quốc gia khác. Với sự bổ sung liên tục các máy bay hiện đại, mới, VNA sẽ tăng thêm tỷ lệ sở hữu máy bay, đồng thời giảm bớt việc thuê máy bay tốn kém chi phí và đắt đỏ, từ đó tăng thêm lợi nhuận kinh doanh cho hãng. Thứ ba, nằm trong danh sách khiêm tốn các hãng HK đạt tiêu chuẩn an toàn bay của thế giới, VNA đã vinh dự và thành công khi trở thành một trong 290 thành viên của IATA và là hãng HK đạt tiêu chuẩn IOSA của Hiệp hội này. Điều này thể hiện khả năng đáp ứng tốt những tiêu chuẩn về an toàn và an ninh HK quốc tế của hãng, đồng thời chứng minh cho thế giới rằng HK Việt Nam đủ mạnh và hiện đại để có thể cung ứng những chuyến bay 83 với chất lượng quốc tế dành cho khách hàng. Đó cũng chính là những bước đầu tiên thể hiện sự chủ động trong hội nhập mà VNA hướng tới trong chiến lược của mình. 2. Điểm yếu: Những hạn chế mà hãng HK quốc gia Việt Nam gặp phải chủ yếu là những vấn đề liên quan đến nội tại của hãng. Thứ nhất là những hạn chế về nguồn lực. Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại của hãng thực sự chưa đáp ứng được tần suất ngày càng nhiều các chuyến bay, cũng như chưa đáp ứng được nhu cầu đi lại bằng máy bay ngày càng tăng. Tính đến thời điểm đầu năm 2009, việc nhận máy bay mới của hãng Boeing bị hoãn lại, khiến cho VNA càng gặp khó khăn trong việc điều hành các chuyến bay của mình. Thị trường thuê máy bay trở nên khó khăn hơn với những điều kiện cam kết thuê trong thời gian dài và với giá thuê cũng không hề thấp. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng cung ứng vận tải của hãng. Cùng với đó là sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao, có trình độ chuyên môn của ngành. Việc khan hiếm nhân sự lại càng đẩy chi phí của hãng tăng lên khi hãng vẫn phải tiếp tục thuê các chuyên gia nước ngoài về tập huấn, đào tạo cho phi công và nhân viên trong nước, đồng thời cũng thuê luôn cả phi công điều khiển lái máy bay. Khó khăn chồng chất khó khăn, VNA liên tiếp phải giải bài toán nguồn lực mà cho tới nay vẫn chưa thể có hướng giải quyết, nhất là trong bối cảnh kinh tế thế giới chưa thoát khỏi suy thoái. Thứ hai là chất lượng dịch vụ khách hàng còn chưa tốt và năng lực quản lý điều hành còn yếu. Chất lượng phục vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng chủ yếu là ở đội ngũ tiếp viên. Hiện nay VNA có khoảng 3000 tiếp viên hàng không, mỗi năm trung bình tuyển thêm 250 tiếp viên, vì vậy việc huấn luyện, đào tạo sao cho đảm bảo sự đồng đều giữa các lứa tiếp viên với nhau đã gặp không ít khó khăn. Về khả năng quản trị, quản lý của hãng, thời gian qua VNA đã có nhiều sự thay đổi, cải tổ lại tổ chức của mình sau những vụ bê bối trong nội bộ. Không chỉ có vậy, việc quản lý, đào tạo các nhân viên, phi công chưa thực sự tốt khi mà thời gian hai năm qua liên tiếp có các sự việc liên quan đến phi công và tiếp viên của hãng. Điều này cho thấy sự điều hành từ cấp trên tới nhân viên của hãng còn rất nhiều thiếu sót. 84 Ngoài ra, mạng lưới các đường bay quốc tế của hãng còn nhỏ hẹp, chủ yếu là các tuyến bay tầm ngắn và tầm trung, mà chưa có khả năng vươn ra tầm bay xa hơn và dài hơn. Các chuyến bay có tần suất cao của VNA chủ yếu là các chuyến bay trong khu vực ASEAN và khu vực châu Á. Còn các chuyến bay tới các nước thuộc khu vực châu Âu, châu Mỹ có tần suất rất hạn chế. Lý do là bởi các máy bay của VNA chưa đáp ứng được khả năng bay xa và lâu trên các tuyến đường dài, vì vậy, hãng phải thực hiện trung chuyển, nối chuyến tại sân bay của nước bạn. Đây là một hạn chế ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu của hãng khi bị mất đi một lượng lớn khách hàng lựa chọn các đường bay trực tiếp của các hãng HK khác. Thứ tư, sự am hiểu luật pháp quốc tế của VNA còn yếu. Hãng chưa chú trọng đến việc tìm hiểu luật lệ quốc tế khi tham gia thị trường HK trên phạm vi toàn cầu. Vụ kiện khiến hãng thiệt hại 5,2 triệu euro là một bài học rất đắt cho sự thiếu cẩn trọng này, và còn đắt hơn nữa nếu hãng không thay đổi phương thức hợp tác kinh doanh của mình khi càng hội nhập sâu hơn vào thị trường HK quốc tế. 3. Cơ hội: Với thị trường trong nước, cơ hội mở rộng thị trường rất lớn đối với VNA. Rất nhiều vùng miền, khu vực chưa có mạng lưới cơ sở hạ tầng cảng, sân bay HK. Cùng với quan điểm phát triển kinh tế tới các vùng miền của Chính phủ, các chính sách mà Đảng và Nhà nước ưu tiên sẽ là những điều kiện rất tốt cho hãng mở rộng mạng bay của mình. Hơn nữa, nhu cầu sử dụng máy bay như một phương tiện đi lại phục vụ cuộc sống và công việc sẽ còn tăng cao trong thời gian tới. Trên thị trường quốc tế, việc trở thành thành viên của IATA, ICAO, và vừa qua là lời mời của SkyTeam với tư cách một thành viên đầy đủ, VNA sẽ còn rất nhiều cơ hội ở các thị trường HK tại các quốc gia thành viên. Việc liên kết, liên danh, mở rộng đường bay, tìm kiếm thị trường sẽ trở nên khả thi hơn với hãng. Ngoài ra, với sự hỗ trợ của Boeing trong hoạt động đầu tư tại Việt Nam, một nhà máy lắp ráp linh kiện máy bay (MHIVA) thuộc Khu Công nghiệp Thăng Long (Hà Nội) sẽ bắt đầu đi vào sản xuất cánh tà máy bay Boeing 737 vào tháng 06/2009. Theo dự kiến của Boeing, nhà máy này sẽ lắp đặt cánh tà cho từ 2 - 8 máy bay mỗi tháng; con số này sẽ tăng lên 10 máy bay/tháng kể từ năm 2011. Đây thực sự là một 85 cơ hội ngàn năm có một của HK Việt Nam, nhờ đó, thế giới sẽ biết đến Việt Nam, biết đến HK Việt Nam với hình ảnh một Việt Nam đủ khả năng đáp ứng những tiêu chuẩn của HK thế giới. 4. Thách thức: Thách thức lớn nhất với hãng HK quốc gia Việt Nam, cũng như với bất cứ một hãng HK nào, là vấn đề về giá nhiên liệu, bởi yếu tố này hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của các hãng HK. Yếu tố này chiếm tới 40% chi phí cho mỗi chuyến bay và luôn ở tình trạng bất ổn định. Việc giá nhiên liệu tăng, rồi lại giảm trong năm 2007, 2008 và quí I năm 2009 vừa qua đã khiến cho nhiều hãng HK trên thế giới phá sản hoặc phải tìm đối tác HK khác để cùng duy trì sự tồn tại. Tiếp đó là thách thức “sinh tồn” trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường HK trong nước và quốc tế. Xu hướng HK giá rẻ đã khiến cho cuộc chạy đua về giá trở nên khốc liệt hơn, nhất là khi VNA là hãng HK kiên định với phương châm hãng HK truyền thống đảm bảo chất lượng đầy đủ. Điều này khiến hãng phải có chiến lược kinh doanh và khai thác thật hiệu quả, đồng thời tối thiểu hóa chi phí trong khả năng có thể, vừa để đảm bảo chất lượng an toàn cho các chuyến bay, cũng như nâng cao dịch vụ của mình. Thách thức tiếp theo đến từ chính cơ hội của hãng. Đó là yêu cầu của các tổ chức, các hiệp hội HK quốc tế. Khi VNA trở thành thành viên của IATA, ICAO, IATP hay vừa đây là SkyTeam và hiệp định “Bầu trời mở” trong khu vực ASEAN, thì điều đó đồng nghĩa với việc hãng phải đáp ứng những tiêu chuẩn chung, những nguyên tắc chung của các tổ chức này. Hơn nữa, các tiêu chuẩn này liên tục được thay đổi và nâng cao, nhằm mục đích tạo nên một thị trường HK khu vực và thế giới công bằng, hiệu quả và an toàn. Đơn cử như việc gia nhập IATP của VNA: Khi các hãng HK thành viên IATP đến Việt Nam thì Vietnam Airlines cũng phải cung cấp cho các hãng này những dịch vụ như khi VNA đến đất nước của họ - nếu họ yêu cầu. Đây là thách thức nhưng cũng là cơ hội cho hai cơ sở bảo dưỡng máy bay Nội Bài và Tân Sơn Nhất nâng cao khả năng kỹ thuật và bảo dưỡng máy bay của mình trong thời gian tới. Hay như đối với cơ sở hạ tầng, VNA sẽ phải thường xuyên tham vấn các hãng HK khác để đáp ứng các yêu cầu của ngành, đối với chính sách 86 tính cước phí, VNA phải tuân thủ theo các chuẩn mực công bằng, minh bạch, xuất phát từ chi phí, và không phân biệt đối xử. Bên cạnh đó là yêu cầu về sử dụng vé điện tử và vận tải hàng hóa trên không điện tử (e-freight). Hiện nay, HK Việt Nam mới thực hiện được yêu cầu thứ nhất. Việc thực hiện e-freight còn đòi hỏi sự tham gia Công ước Montreal nhằm thừa nhận giá trị của các hóa đơn, tài liệu hải quan điện tử. II. Định hƣớng phát triển của VNA đến năm 2020: 1. Kế hoạch của VNA cho năm 2009: Năm 2008 trôi qua với bao khó khăn không chỉ với Việt Nam nói riêng mà với tất cả các quốc gia trên toàn thế giới. Cuộc suy thoái kinh tế thế giới lần này đã ảnh hưởng sâu rộng và nặng nề tới hầu hết các lĩnh vực, các ngành nghề của mọi quốc gia trên thế giới, đặc biệt là ngành ngân hàng và vận tải HK. Hãng HK quốc gia Việt Nam đã rất nỗ lực để có thể “bay ra khỏi vùng thời tiết xấu” của năm 2008. Cơn bão giá nhiên liệu cùng với tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã khiến cho ngành HK thế giới trong năm 2008 bị thua lỗ 4,5 tỷ USD và trên 30 hãng HK lớn toàn cầu bị xóa sổ trong khi hàng chục hãng đang bên bờ phá sản (theo IATA). Trước những diễn biến phức tạp của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, năm 2009 được coi là một năm đặc biệt khó khăn, ẩn chứa nhiều bất ổn, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của hãng. VNA đã đặt ra cho mình mục tiêu “Đứng vững để phát triển” trên cơ sở phân tích thị trường và năng lực nội tại, với phương châm “phát huy nội lực, thực hành tiết kiệm, cắt giảm chi phí, hướng tới tương lai”. Mục tiêu phấn đấu cụ thể cho năm 2009 là tăng sản lượng vận chuyển hành khách lên khoảng 7,3% so với năm 2008, tức 9.460.300 lượt hành khách, trong đó thị trường quốc tế tăng khoảng 3,52%; thị trường nội địa tăng trưởng 11,13% so với năm 2008. Hệ số sử dụng ghế đạt 76,9%, tăng 0,4 điểm. Về tài chính, Tổng công ty lên kế hoạch năm 2009 phấn đấu giữ vững các cân đối tài chính lớn và không lỗ, nộp ngân sách Nhà nước dự kiến 346,7 tỷ đồng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Tổng công ty sẽ tiếp tục chương trình hiện đại hóa đội máy bay. Một mặt chuẩn bị tốt nguồn nhân lực cho kế hoạch phát triển dài hạn giai đoạn 2015 - 2020. Mặt khác, cố gắng để từ năm 2012 trở đi VNA sẽ 87 không sử dụng máy bay cũ. Hiện tại, hãng vẫn đang nỗ lực phát triển đội bay, nâng cao chất lượng dịch vụ, phấn đấu vượt qua Hãng HK quốc gia Malaysia, Hãng HK quốc gia Thái Lan, vươn lên trở thành hãng HK lớn thứ 2 khu vực Đông Nam Á vào năm 2015, chỉ đứng sau Hãng hàng không Quốc gia Singapore. Để có thể hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong năm 2009, VNA rất cần đến sự quan tâm của Nhà nước và các Bộ, ngành có liên quan trong việc tạo dựng hành lang pháp lý thông thoáng, hỗ trợ sản xuất kinh doanh, đấu thầu, tiền lương, kích cầu trong nước, dãn thuế nhập khẩu nhiên liệu. Vietnam Airlines cần phát huy thuận lợi trên thị trường nội địa và khu vực, đảm bảo yêu cầu phục vụ vận tải hàng không cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và an ninh quốc phòng, đồng thời vươn lên cạnh tranh, trở thành hãng hàng không mạnh của khu vực và là đơn vị nòng cốt về vận tải hàng không của quốc gia. 2. Phương hướng phát triển chung: Mục tiêu mà VNA muốn tập trung hướng tới trong giai đoạn đến năm 2025 là trở thành cầu nối HK trong khu vực và trên thế giới. Hãng đã và đang từng bước tiến hành quá trình hội nhập của mình với thị trường HK quốc tế, cũng như xây dựng một mạng lưới các đường bay hiệu quả trong nước. Để chuẩn bị “hòa mạng” ASEAN và xa hơn là mạng khu vực và quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu khai thác vận tải HK trong vài thập kỷ tới, cũng như mối quan hệ HK giữa VN và các nước trong khu vực, trên thế giới ngày càng mở rộng, bên cạnh vấn đề đầu tư, trang bị thêm máy bay cho đội máy bay khai thác, VNA còn phải bổ sung thêm nhiều sân bay quốc tế và nội địa. Đồng thời, phải trang bị đồng bộ hệ thống thiết bị để sau năm 2015 các sân bay quốc tế có đủ khả năng tiếp nhận tất cả các loại máy bay. Để có thể trở thành các cầu nối các vùng kinh tế, các khu dân cư tập trung, các trung tâm văn hóa, chính trị, các khu công nghiệp của các tỉnh nước ta với các vùng kinh tế, các trung tâm văn hóa, kinh tế, chính trị của các quốc gia trong khu vực, các cảng HK quốc tế Hà Nội, Đà Nẵng và Tân Sơn Nhất sẽ tiếp tục được nâng cấp và mở rộng để trở thành các “sân bay trục – hub” của khu vực. Đồng thời, VNA sẽ xây 88 thêm một số sân bay, tạo thành các vệ tinh của các “hub”, nhằm giải tỏa máy bay nhanh nhất và khai thác hiệu quả. Mục tiêu phát triển hệ thống cảng HK sân bay của Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020 – tầm nhìn 2025 đã được Chính phủ thông qua vào tháng 11/2007. Theo đó, vào năm 2020, hãng HK quốc gia Việt Nam sẽ đưa vào khai thác và sử dụng 26 cảng HK, với 10 cảng quốc tế và 16 cảng nội địa, tổng vốn đầu tư dự kiến cho các dự án ưu tiên đến 2020 khoảng 221.500 tỷ đồng. Cụ thể là: - Đến năm 2020, cảng hàng không quốc tế Nội Bài (NBA) đạt cấp 4E. NBA sẽ có hai đường cất/hạ cánh cách nhau 250m, đủ khả năng tiếp nhận máy bay B-747- 400 hoặc tương đương. Sau năm 2020, cảng NBA đạt cấp 4F và sân bay quân sự cấp I, tiếp tục hoàn chỉnh khu phía Bắc, mở rộng sân đỗ, đảm bảo có 43 vị trí đỗ. Đồng thời phát triển về phía Nam, qui hoạch thêm đường hạ/cất cánh số 2A, hoàn chỉnh hệ thống sân đỗ máy bay, đảm bảo sự đồng bộ và quy mô tương xứng với nhu cầu dự báo. - Sân bay quốc tế Đà Nẵng sẽ được qui hoạch đạt cấp 4E và được dùng chung cho mục đích dân dụng và quân sự. Từ năm 2009 đến năm 2015, VNA sẽ kéo dài đường hạ/cất cánh 35R-17L đạt 3.500 x 45,72m, đảm bảo tiếp nhận máy bay B747, B777, B767-300, A300-600, A320/321 và tương đương. Đường hạ cất cánh 35R- 17L được giữ nguyên hiện trạng, kích thước 3.048m x 45,72m, 02 đường lăn cao tốc và các đường lăn tắt. - Sân bay Chu Lai sẽ được đầu tư trở thành sân bay quốc tế, xây dựng nhà ga hành khách mới. - Từ năm 2010 đến năm 2020, hãng sẽ tập trung đầu tư xây dựng, hoàn thành giai đoạn 1 và đưa vào khai thác cảng HK quốc tế Long Thành với 2 đường cất hạ cánh (4000x60m), các hệ thống đường lăn, sân đỗ máy bay, đảm bảo đáp ứng yêu cầu khai thác máy bay A-380. Vào năm 2015, cảng HK quốc tế Long Thành sẽ thay thế sân bay Tân Sơn Nhất phục vụ các hoạt động bay nước ngoài và cảng hàng không Tân Sơn Nhất sẽ chỉ sử dụng phục vụ hoạt động bay trong nước. - Đầu tư nâng cấp sân bay Cát Bi thành cảng HK quốc tế đạt cấp 4E và sân bay quân sự cấp 1. Vào năm 2015, VNA kéo dài đường cất hạ cánh, đảm bảo tiếp 89 nhận máy bay A321, B767 và tương đương. Xây dựng một đường lăn song song, 05 đường lăn nối và xây mới thêm 1 sân đỗ đáp ứng 08 vị trí đỗ. Đến năm 2025 nâng cấp sân bay đáp ứng loại máy bay B747-400 (hạn chế trọng tải), B777 và tương đương, mở rộng 11 vị trí đỗ. - Xây dựng cảng HK Phú Quốc mới đạt tiêu chuẩn 4E, với đường hạ/cất cánh 45m x 3000m, đường lăn song song 23m x 3000m, có hệ thống đường lăn tắt đáp ứng yêu cầu khai thác, kiểm soát không lưu, sân đậu máy bay có 6-8 vị trí đậu cho máy bay A320-A321 vào giờ cao điểm với diện tích 60.000m2 - Đến năm 2015 tiếp tục đầu tư cho các cảng HK nằm tại cá địa phương có tiềm năng lớn về du lịch (Điện Biên, Cam Ranh, Đồng Hới, Liên Khương, Phú Quốc, Cần Thơ, Côn Đảo), các cảng HK nằm ở khu vực Tây Bắc, Tây Nguyên, Tây Nam, hải đảo nhằm thúc đẩy kinh tế, du lịch tại các địa phương đó. Với những sự đầu tư cụ thể mà Chính phủ dành cho ngành vận tải HK nói chung và hãng HK quốc gia Việt Nam nói riêng, hệ thống cảng HK, sân bay của Việt Nam sẽ có những thay đổi đáng kể, đáp ứng nhu cầu khai thác trong tương lai. HK Việt Nam được đánh giá là thị trường có mức tăng trưởng khá cao, không chỉ trong khu vực mà còn trên thế giới. Trước nhu cầu rất lớn của HK toàn cầu, 4 tỷ hành khách vào năm 2025 (theo dự báo của ICAO), trong đó vận tải hành khách khu vực châu Á – Thái Bình Dương, với tốc độ phát triển 7,5%-8%/năm, sẽ trở thành điểm nóng của sự cạnh tranh. Đến lúc đó, VNA, với những sự đầu tư thích đáng của mình, sẽ có thể đáp ứng được nhu cầu tiềm năng đó. 3. Phương hướng phát triển thị trường vận tải hành khách: Đối với thị trường vận tải HK quốc tế, hãng HK quốc gia Việt Nam một mặt chú trọng vào việc củng cố, tăng năng lực cạnh tranh của mình, mở rộng mạng đường bay. Mặt khác, hãng cũng tăng cường hợp tác với các hãng HK nước ngoài và các tổ chức HK quốc tế. Trên cơ sở ngày 18/12/2008, Liên minh toàn cầu Sky Team đã chính thức mời VNA tham gia Liên minh như một thành viên đầy đủ, hãng đã nghiên cứu kỹ thị trường để có phương án tham gia liên minh này hiệu quả. Đây được coi là một bằng chứng khẳng định sự tiến bộ vượt bậc cả về chiều rộng lẫn chiều sâu của VNA trên thị trường quốc tế. 90 Đối với thị trường nội địa, mặc dù nhu cầu đi lại theo dự báo của hãng sẽ không tăng trưởng nhiều hơn so với năm 2008, hơn nữa mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hãng đề ra chính sách cố gắng hoàn thiện và duy trì sự ổn định của mạng đường bay, nhất là các đường bay đến các điểm du lịch hay các đường bay tới các khu kinh tế trọng điểm nhằm hỗ trợ các địa phương trong cả nước phát triển kinh tế-xã hội, đẩy mạnh đầu tư và du lịch, duy trì tăng trưởng và đảm bảo an sinh xã hội… III. Những giải pháp phát triển thị trƣờng vận tải hành khách của VNA trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế: Trong phạm vi của bài khóa luận, người viết xin đưa ra ý kiến cá nhân về một số giải pháp nhằm phát triển thị trường vận tải hành khách của VNA trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế ở tầm vi mô. Để tác động tới thị trường này, có rất nhiều hướng giải quyết theo nhiều khía cạnh khác nhau. Bên cạnh sự can thiệp từ chính phủ thông qua các chính sách, những sự hỗ trợ về vốn, công nghệ, nhân lực hay mối quan hệ quốc tế cấp Nhà nước, bản thân VNA cũng cần có những giải pháp riêng để tác động hiệu quả hơn đến thị trường này. 1. Giải pháp nâng cao năng lực của hãng: Hãng HK quốc gia Việt Nam qua chặng đường phát triển lịch sử của mình luôn nỗ lực, tập trung kiện toàn hệ thống tổ chức, quy trình quản lý mới nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cho đến nay hãng vẫn đang từng bước tiến hành cổ phần hoá và triển khai mô hình quản lý theo hình thức công ty mẹ - con, nhằm phát huy tối đa nội lực của mình cũng như khắc phục khó khăn còn tồn tại. Với nguồn lực hạn chế của mình, những vấn đề ưu tiên trước hết mà hãng HK quốc gia Việt Nam cần chú trọng trong hiện tại và thời gian tới là phải tăng cường đội máy bay cũng như nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật hiện đại, gia tăng nguồn vốn và cải thiện chất lượng phục vụ. 1.1. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật hàng không: Về cơ sở hạ tầng tại các sân bay, hãng cần nâng cấp, xây dựng và mở rộng mạng lưới các cảng HK, sân bay của mình theo hướng hiện đại và chịu được trọng 91 tải lớn. Các kế hoạch mà Tổng công ty đề ra để nâng cấp và xây mới các cảng HK, sân bay cần được thực hiện đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng công trình. Song song với quá trình đầu tư cho cơ sở hạ tầng đó, hãng cũng nên đồng thời chú trọng đến việc lắp đặt và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến đi kèm, hiện đại hóa các trang thiết bị mặt đất. Đây cũng là một điều kiện rất quan trọng cần thực hiện khi hãng ngày càng hội nhập sâu vào thị trường HK thế giới, và cũng là điều kiện để quá trình thích ứng với các tiêu chuẩn của liên minh HK của hãng được tốt hơn. Bởi trong các liên minh HK, tiêu chuẩn của hệ thống công nghệ thông tin rất cao, đáp ứng với cả hệ thống các hãng thành viên. Do đó, mỗi một hãng đều phải đảm bảo những sự tương thích nhất định để có thể tạo điều kiện cho các hãng thành viên khác cùng hoạt động. 1.2. Phát triển đội máy bay: Về đội máy bay, VNA đã có kế hoạch mua mới rất nhiều máy bay. Theo dự kiến, tới năm 2015, toàn hãng có 140-150 chiếc, trong đó sở hữu từ 70-80 chiếc, chiếm hơn 50% tổng số. Tuy nhiên, trong thời điểm hiện tại của năm 2009, sự khan hiếm máy bay với hãng vẫn là một bài toán thực sự khó. Sự sắp xếp giữa các chuyến bay, giờ bay, lịch bay phải được cân đối một cách tối đa sao cho thời gian rỗi của máy bay là ít nhất. Tập trung toàn bộ nguồn lực đầu tư phát triển đội máy bay theo hướng đi thẳng vào công nghệ mới, hiện đại, tăng tỷ lệ máy bay sở hữu, phù hợp về mặt chủng loại và đủ số lượng theo yêu cầu của thị trường. Ngoài ra, hãng có thể tranh thủ những máy bay tầm trung của mình để thực hiện các chuyến bay trên đường bay mang lại nhiều lợi nhuận (các thị trường quan trọng với hãng). Hiện tại, đội máy bay của hãng khá trẻ, hiện đại và số lượng ghế lớn. Tuy nhiên, một giải pháp khác mà hãng có thể xem xét là việc sử dụng các máy bay nhỏ trên tuyến bay có lượng khách hàng vừa phải. Như thế, hãng vừa tiết kiệm chi phí bay, tiết kiệm số tiền đầu tư cho máy bay (thay vì phải cần đến số tiền lớn để 92 mua máy bay lớn hơn), đồng thời gia tăng tối đa khả năng cung ứng vận tải của mình. 1.3. Giải pháp về vốn: Về nguồn vốn, hiện tại số vốn của VNA vẫn còn rất hạn chế so với nhiều hãng HK trong khu vực và trên thế giới. Cho nên, các giải pháp để tăng thêm nguồn vốn cho hãng được xem là giải pháp thiết yếu để có thể phát triển. Thứ nhất, tích lũy vốn từ hoạt động sản xuất kinh doanh, huy động vốn từ nội bộ hãng và từ các đơn vị thành viên. Đây được xem là chiến lược lâu dài và hiệu quả nhất trong việc huy động vốn cho đầu tư và phát triển. Sử dụng nguồn lực nội bộ vào sản xuất kinh doanh sẽ giúp VNA có được kết quả kinh doanh chắc chắn, chủ động mà không phụ thuộc nhiều vào nguồn lực bên ngoài. Hơn nữa, chính đầu tư, phát triển mở rộng sản xuất sẽ giúp nâng cao hiệu quả đầu tư, qua đó tạo tiền đề tăng nhanh nguồn thu, tăng tích lũy vốn và củng cố tiềm lực tài chính. Thứ hai, VNA kêu gọi và sử dụng nguồn vốn của Chính phủ cấp để đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật của hãng. Điều này là một lợi thế mà VNA hơn hẳn các hãng HK của các nước khác. Những năm qua, Nhà nước thông qua Bộ Tài chính cấp bảo lãnh cho các hợp đồng vay vốn đầu tư phát triển đội máy bay của VNA, cấp vốn đầu tư cho việc phát triển đội máy bay của VNA ngang tầm với một hãng HK quốc gia chủ lực. Thứ ba, hãng cần tận dụng tối đa các kênh vay vốn có bảo lãnh của các tổ chức tín dụng xuất khẩu, các tổ chức tài trợ vốn, các ngân hàng trong và ngoài nước thông qua những sự hỗ trợ tài chính cho việc đầu tư máy bay và cơ sở vật chất kỹ thuật. Điều này rất cần đến sự hỗ trợ từ phía Chính phủ với vai trò là “đòn bẩy” trong quan hệ hợp tác với các tổ chức tín dụng của các nước lớn như Mỹ và các nước thuộc khu vực châu Âu. Song, chính bản thân hãng HK quốc gia Việt Nam cũng cần phải chủ động tìm các nguồn tài chính, tăng cường các mối quan hệ tín dụng thương mại với các đối tác, tìm kiếm những cơ hội tiếp cận nguồn vốn mới. Phần lớn các mối quan hệ của VNA với các đối tác từ trước đến nay đều dựa trên quan hệ thương mại giữa VNA và các hãng cung cấp dịch vụ, vật chất kỹ thuật HK, như Airbus, Boeing. Số lượng các hợp đồng tín dụng từ những ngân hàng, hay tổ 93 chức tín dụng bắt đầu tăng lên trong vài năm trở lại đây, điển hình như một số ngân hàng của Mỹ. Đây là một tín hiệu đáng mừng cho hãng HK quốc gia Việt Nam nói riêng cũng như với ngành vận tải HK Việt Nam nói chung, bởi uy tín và hình ảnh của HK nước ta đã được bạn bè quốc tế biết đến và tin tưởng. Ngoài ra, VNA cũng có thể tìm kiếm cơ hội tài chính từ các thành viên trong liên minh HK mà hãng tham gia một khi mối quan hệ giữa VNA và các hãng HK đó tiến triển tốt đẹp. Thứ tư, đa dạng hóa các hình thức đầu tư và tăng cường khả năng huy động vốn trong nước thông qua hình thức phát hành trái phiếu, và có thể xem xét, nghiên cứu việc phát hành trái phiếu trên thị trường vốn quốc tế… Tên tuổi và hình ảnh của hãng HK quốc gia Việt Nam đã tăng lên rất nhiều so với những ngày đầu thành lập hãng, bởi vậy, việc tìm kiếm nguồn vốn bằng cách phát hành trái phiếu không phải là một cơ hội quá khó khăn đối với hãng. Điều này còn có thể đem lại một lượng tài chính dồi dào và lâu dài nếu VNA có thể phát hành thành công trái phiếu của mình trên thị trường quốc tế. Muốn làm được như vậy, hãng cần tập trung, nỗ lực hơn nữa để xây dựng và quảng bá thương hiệu, hình ảnh của mình với thị trường quốc tế. 1.4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực bền vững và lâu dài: Về nguồn nhân lực và chất lượng phục vụ, hiên tại hãng vẫn còn thiếu hụt về nhân lực và chưa tốt về chất lượng phục vụ. Lao động cung cấp cho ngành dịch vụ và kỹ thuật HK vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về chất lượng. Cả nước mới chỉ có duy nhất Học viện Hàng không là cơ sở đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực HK. Số lượng học viên được đào tạo không đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường, chất lượng đào tạo vẫn chưa được chú ý một cách thích đáng. Hãng cần đầu tư phát triển nguồn nhân lực đặc thù đòi hỏi kỹ thuật cao như phi công, kỹ sư và thợ kỹ thuật bậc cao có khả năng tiếp thu và tự vận hành khai thác, bảo dưỡng các loại máy bay mới hiện đại. Song song với đó là đầu tư phát triển các cơ sở cung cấp dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, thương mại một cách đồng bộ. Để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành HK, trước hết VNA cần nhìn nhận một cách đúng đắn về tầm quan trọng của việc đào tạo nhân lực cho ngành. Với hệ thống các cán bộ, các nhân viên đang phục vụ, hãng cần tăng cường đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, kiến thức, cũng như kỹ năng phục vụ. Với các 94 nhân viên mới tuyển dụng, một mặt hãng cần chú ý đến việc đào tạo thường xuyên và liên tục, song tránh những khoản chi lãng phí nếu sự đào tạo đó không đủ chất lượng, hay các khóa đào tạo không được sắp xếp hợp lý, dẫn đến sự chênh lệch về chất lượng giữa các nhân viên; mặt khác, hãng nên có các khóa đào tạo nghiệp vụ theo chuẩn hóa quốc tế thay vì phương pháp đào tạo truyền thống như trước. VNA có thể liên kết, hợp tác với các hãng HK quốc tế khác, hoặc các cơ sở, trường học chuyên ngành HK để đưa ra các khóa học mới cho nhân viên của mình. Gần đây, công ty Transviet (công ty du lịch và dịch vụ HK) đã phát triển những khóa học đào tạo nhân viên HK ngắn hạn dựa trên sự hợp tác với Học viên Hàng không và sự giúp đỡ của Amdeus International (hệ thống đặt chỗ toàn cầu) và United Airlines (Mỹ). Những khóa học như vậy không chỉ cung cấp thêm kiến thức chuẩn hóa quốc tế, mà còn là cơ hội cho các học viên tích lũy thêm nhiều kinh nghiệm thông qua các chương trình giảng dạy gắn liền những bài học thực tế mà các hãng HK trên thế giới đã trải qua. Những khóa đào tạo đó cần được tích cực phát huy. Bên cạnh việc đào tạo cán bộ và nhân viên về chuyên môn và nghiệp vụ, việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có bản lĩnh chính trị, có đạo đức là vô cùng quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của hãng được lành mạnh và phát triển. Những vụ bê bối trong vòng hai mươi năm trở lại đây là những bài học vô cùng đắt giá cho Tổng công ty nói chung cũng như từng đơn vị thành viên nói riêng về tính trung thực trong quản lý, giám sát hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, việc khuyến khích người lao động ở mọi vị trí trong ngành phát huy những khả năng của mình cũng là một vấn đề mà VNA cần chú ý. Hãng có thể xây dựng cơ chế đãi ngộ hợp lý, đảm bảo công bằng về thu nhập trên cơ sở đánh giá hiệu quả công việc của mỗi người; xây dựng các phong trào thi đua trong nội bộ đội ngũ nhân viên, lao động để họ có tinh thần thực hiện nhiệm vụ tốt hơn. 2. Chiến lược cạnh tranh, phát triển thị trường: Một trong những chiến lược có thể giúp một hãng HK hay bất cứ một doanh nghiệp nào đứng vững được trên thị trường HK đầy sự cạnh tranh là chiến lược marketing. Một chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp hãng HK quốc gia Việt Nam có được thị phần, giành được vị thế cạnh tranh cao hơn trên thị trường khu vực và 95 thế giới. Theo quan điểm marketing truyền thống (4P), VNA có thể lập những hoạch định cho từng tiêu chí. 2.1. Chiến lược sản phẩm: Đa dạng hóa danh mục sản phẩm. Sản phẩm của ngành vận tải HK có tính đặc thù riêng, đó là sản phẩm dịch vụ. Việc đa dạng hóa ở đây có thể hiểu là VNA tạo ra nhiều mức giá khác nhau cho từng hạng ghế, từng chuyến bay, từng lịch trình bay, từng thời điểm bay/mùa bay… Sự đa dạng hóa cũng có thể hiểu là việc thiết lập một hệ thống dịch vụ hoàn hảo, đảm bảo tính tiện nghi, thoải mái cho khách hàng, vừa mang đậm phong cách văn hóa Việt, con người Việt. Bên cạnh đó, VNA cần phải chú trọng tới tính hệ thống trong việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, hay còn gọi là chuỗi dịch vụ. Điều này có nghĩa là VNA trợ giúp khách hàng cả dịch vụ về tour du lịch hay đặt khách sạn, hướng dẫn mua sắm... Khi trên thị trường HK xuất hiện những cách thức kinh doanh như vậy, hãng có thể cá biệt hóa hình ảnh của mình bằng việc đồng bộ hóa các dịch vụ theo đặc trưng riêng của hãng. Đặc trưng đó có thể thể hiện qua trang phục tiếp viên, món ăn dân tộc, trình bày văn hóa, cung cách phục vụ, nghệ thuật dân tộc trên máy bay… Điều này nhằm mục đích tạo được sự “khác biệt” trong sự tương đồng. Tuy nhiên, VNA vẫn phải đảm bảo và duy trì tốt chất lượng phục vụ của mình, đảm bảo tính tiện nghi và thoải mái nhất cho khách hàng, từ đó tạo ấn tượng tốt cho những ai đã từng bay trên các chuyến bay của VNA và họ sẽ quay lại với hãng trong những dịp sau. Tiếp tục quan tâm phát triển Chương trình khách hàng thường xuyên bằng cách đa dạng hóa cách thức tham gia, các hình thức tính điểm, hoặc liên kết với các đối tác khác trong nước cũng như nước ngoài. Chương trình này của VNA đã nhận được sự đánh giá cao của khách hàng kể từ khi triển khai, bởi thông qua chương trình, khách hàng không những tích lũy điểm, tăng thêm cơ hội tiếp cận mức giá ưu đãi, trở thành khách hàng lâu dài của hãng, mà còn nhận được sự quan tâm đặc biệt từ phía VNA trong những dịp đặc biệt có ý nghĩa cộng đồng hay ý nghĩa cá nhân với bản thân người khách hàng đó. Đây có thể coi là một thành công lớn của VNA trong chiến lược sản phẩm của mình, và cũng là một sự khích lệ đối với hãng để 96 hãng tiếp tục đem lại nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, mang lại nhiều lợi ích thiết thực hơn đến với cộng đồng. 2.2. Chiến lược giá cả: Có được mức giá cạnh tranh mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho hãng, đó là bài toán không hề đơn giản đối với một hãng HK. Hiện nay, rất nhiều hãng HK theo đuổi tiêu chí “right seat to right person” (vé được định giá theo loại khách hàng). Điều đó có nghĩa là VNA cần phân chia các hạng ghế ngồi, với chất lượng khác nhau và với mức giá khác nhau, và vé được bán tại những thời điểm mua khác nhau. Mức giảm giá, hay tỷ lệ chiết khấu được tính toán sao cho tạo sức thu hút tối đa đối với mọi loại khách hàng. Khách hàng có thể nhận được mức chiết khấu đó khi họ đặt chỗ trước, hay việc có hay không hoàn lại giá vé, được phép hay không được phép thay đổi giờ bay, hoặc tham gia chương trình khách hàng thường xuyên… Ngoài ra, hãng cũng cần nghiên cứu và tìm ra lớp khách hàng sẵn sàng trả giá cao cho vé máy bay và tìm cách thuyết phục họ lựa chọn mức giá cao này. Việc định giá dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường, phân đoạn khách hàng, tạo điều kiện cho việc mở rộng thị trường, thu hút nhiều khách hàng hơn. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng chiến lược giá cả cho các sản phẩm dịch vụ HK, VNA cần chú ý nghiên cứu, tìm hiểu kỹ các thị trường, các đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra những đối sách phù hợp, có tính cạnh tranh, đồng thời cũng để tránh những yếu tố bất lợi cho hãng. 2.3. Chiến lược phân phối: VNA có thể dùng kết hợp cả hai chiến lược phân phối “kéo” và “đẩy”. Với chiến lược “kéo”, hãng sẽ sử dụng những nỗ lực để thu hút khách hàng về phía mình. Với chiến lược “đẩy”, hãng sử dụng những nỗ lực của các đại lý bán vé hay các nhà phân phối trung gian tiếp cận khách hàng. Các khách hàng của VNA rất rộng lớn, đến từ nhiều vùng địa lý khác nhau. Vì vậy, nếu sử dụng các tác động trực tiếp từ VNA đến khách hàng sẽ rất tốn kém và không tập trung. Ngược lại, nếu sử dụng chính các đại lý của mình là công cụ cho việc mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng và quảng bá sản phẩm thì sẽ hiệu quả hơn nhiều, bởi họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và do vậy tác động của họ tới khách hàng sẽ chủ 97 động và linh hoạt hơn. Vì thế, chiến lược “đẩy” nên được áp dụng chính. Để có hiệu quả tốt hơn, việc phát triển hệ thống đặt chỗ trực tuyến qua Internet cũng có thể được xem xét. Hệ thống này đảm bảo cho khách hàng mọi tiện ích và thuận lợi tối đa. Hơn nữa, điều này càng có tính khả thi khi việc thanh toán bằng thẻ tín dụng ngày càng trở nên phổ biến ở Việt Nam và trên thế giới. Trên thị trường quốc tế, hãng cần tăng cường mở rộng các đại lý của mình tại các quốc gia có hợp tác, đồng thời cũng cần tổ chức những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và thị hiếu của thị trường sở tại, để từ đó đưa ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp. 2.4. Chiến lược xúc tiến, hỗ trợ thương mại: Sự thay đổi logo của hãng từ hình ảnh “con cò” sang biểu tượng “bông sen vàng” là một chiến lược dài hạn mà VNA muốn làm mới, thay đổi và hoàn thiện hình ảnh của mình đối với khách hàng. Việc phát triển biểu tượng là một trong những chính sách hỗ trợ kinh doanh đúng đắn trong bối cảnh cạnh tranh mới. Để phát triển và tạo ấn tượng rộng rãi đến khách hàng và đến mọi người, VNA cần tăng cường các kỹ thuật yểm trợ và xúc tiến bán hàng, cũng như quảng bá hình ảnh của mình mạnh mẽ hơn nữa, không chỉ trong một giới hạn tiếp cận nào đó, mà nên hướng tới những phương tiện truyền thông đại chúng hơn, phổ biến hơn (như sách báo, tạp chí, truyền hình…). Hãng cũng có thể tăng cường sự tài trợ của mình cho các sự kiện lớn, các hội nghị, hội thảo, diễn đàn… để đưa hình ảnh “bông sen vàng” đến gần hơn tới người tiêu dùng. Tùy từng phân đoạn thị trường, từng phân đoạn khách hàng mà hãng có thể áp dụng các cách thức quảng bá, khuyến mại khác nhau để tối đa hóa hiệu quả. Ví dụ như, hãng có thể quảng bá hình ảnh của mình thông qua các đoạn, các bài quảng cáo trên kênh truyền hình trong nước và quốc tế, hoặc thông qua các bộ phim điện ảnh, truyền hình, hoặc cũng có thể xuất hiện trong các sự kiện lớn, các cuộc bình chọn có qui mô rộng lớn và mang tính quốc tế (như cuộc bình chọn kỳ quan thiên nhiên thế giới, bình chọn di sản văn hóa thế giới…). Tăng cường tham gia các hội chợ, triển lãm, festival cấp Nhà nước và doanh nghiệp, qua đó, VNA vừa có thể phổ biến hình ảnh của mình tới thị trường trong 98 nước và quốc tế, vừa có thể tìm kiếm thị trường và cơ hội hợp tác làm ăn. Festival Du lịch Biển mà VNA tham dự cuối tháng 4/2009 vừa qua là một thành công rất lớn không chỉ đối với bản thân hãng, mà còn là một thành tích đáng mừng cho ngành du lịch Việt Nam, cũng như việc thu hút nguồn vốn đầu tư phát triển ngành du lịch. Điều đó không chỉ dừng lại ở chỗ hình ảnh của VNA xuất hiện trong suốt thời gian festival, mà còn là cơ hội lớn hơn cho hãng khi những mối quan hệ hợp tác kinh tế, văn hóa, xã hội bắt đầu và tiến triển, bởi khi đó, khả năng đối tác nước ngoài lựa chọn VNA đến với đất nước Việt Nam là rất lớn. Để có thể phát triển thị trường vận tải hành khách trên các thị trường, VNA cần có những quy hoạch phát triển mạng đường bay quốc tế và quốc nội theo mô hình trục - nan, ưu tiên phát triển đường bay đến các thị trường nguồn, trọng điểm, phục vụ phát triển kinh tế và du lịch của Việt Nam. 3. Giải pháp tiết kiệm, tăng thu: Trong bối cảnh các hãng HK cạnh tranh bằng mọi cách như giảm giá vé, khuyến mại… thì VNA phải chuẩn bị cho mình một khả năng sẵn có vững mạnh. Tiết kiệm, tăng thu là hai phương pháp đi đôi với nhau để có được một nguồn lực đủ mạnh, sẵn sàng cho các giải pháp cạnh tranh. Các giải pháp tiết kiệm được thực hiện trên nhiều phương diện. Thứ nhất, hãng có thể xem xét tổng thể kế hoạch đầu tư, cắt giảm và dãn tiến độ đối thực hiện với các dự án đầu tư chưa thực sự cần thiết. Thứ hai, kiểm soát chặt chẽ việc tuyển biên chế cán bộ công nhân viên, tạm dừng tuyển dụng lao động mới, trừ lao động có chuyên môn sâu, phục vụ cho nhu cầu dài hạn; thực hiện tổ chức lại lao động tại từng cơ quan đơn vị, thực hiện các biện pháp tiết kiệm nguồn lực, sử dụng có hiệu quả nguồn lao động hiện có, điều chỉnh và hợp lý hóa tiền lương, có chính sách khen thưởng do tiết kiệm. Thứ ba, triển khai quyết liệt việc cắt giảm chi phí và thực hành tiết kiệm với định lượng cụ thể trên từng nội dung, chẳng hạn như việc thực hiện chương trình tiết kiệm nhiên liệu bay; điều chỉnh chính sách phục vụ hành khách phù hợp với tình hình, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ và uy tín của VNA; cắt giảm từ 10-20% chi phí thường xuyên trên tất cả các khoản mục, nghiên 99 cứu chương trình hợp lý hóa trong lĩnh vực sửa chữa, bảo dưỡng máy bay, động cơ, vật tư, phụ tùng máy bay. Về giải pháp tăng thu, trước hết hãng cần giải quyết tình trạng ghế còn trống khi khởi hành, tình trạng từ chối chuyên chở hay chậm, hủy chuyến bay, tình trạng mất cân bằng hệ số sử dụng ghế giữa các tuyến bay vào các mùa cao điểm hay tình trạng chỗ của khách thu nhập cao lại được sử dụng cho khách thu nhập thấp. Để làm được điều đó, VNA cần tái cơ cấu và hợp lý hóa mạng đường bay trong nước và quốc tế, điều chỉnh sản phẩm mạng đường bay trên cơ sở nghiên cứu kỹ biến động của thị trường. Ngoài ra, hãng cần điều hành linh hoạt giá bán, khai thác hiệu quả tải cung ứng để tăng thu bán vé cho hành khách và hàng hóa. Đồng thời, VNA cũng cần tăng cường công tác nghiên cứu, phân tích hiệu quả đường bay phục vụ tốt cho công tác quản trị, điều hành. 4. Giải pháp tăng cường quan hệ hợp tác trong và ngoài nước: Trên phạm vi nội địa, sự phát triển của một ngành luôn nằm trong mối quan hệ kinh tế qua lại với các ngành khác trong nền kinh tế. Hoạt động của ngành vận tải HK có mối tương tác đặc biệt với các hình thức vận tải khác và với ngành du lịch. Việc liên kết khai thác hình thức vận tải đa phương thức, đi kèm với các dịch vụ ăn uống, nghỉ ngơi, nghỉ dưỡng, du lịch sẽ là một điều kiện lý tưởng để một hãng HK có thể phát triển hoạt động của mình, cũng như đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ mang lại cho hành khách. Vì thế, một liên minh HK – du lịch sẽ hứa hẹn đem đến một thị trường vận tải hành khách trong nước và quốc tế sôi động hơn, phát triển hơn. Trong một vài năm gần đây, một hình thức du lịch mới đanh trở nên phổ biến và phát triển. Đó là hình thức du lịch MICE – viết tắt của Meeting (hội họp), Incentive (khen thưởng), Convention (hội nghị, hội thảo) và Exhibition (triển lãm). Đây là loại hình du lịch tiềm năng của Việt Nam, và nếu được phát triển, nó sẽ mang lại lợi ích không chỉ cho ngành du lịch mà còn cho cả ngành HK và thương mại. Tiềm năng phát triển của loại hình du lịch này rất khả thi đối với ngành vận tải HK Việt Nam nói chung, và với VNA nói riêng. Tăng cường tìm kiếm và duy trì 100 mối quan hệ hợp tác với các công ty lữ hành, đại lý du lịch, nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng… sẽ giúp VNA khai thác một thị trường “không hề mới” nhưng rất hứa hẹn nhiều tiềm năng. Bên cạnh các quan hệ hợp tác về kinh doanh, thương mại, việc liên kết với các hội luật gia trong nước, hay hợp tác làm việc với các luật sư nước ngoài nhằm tăng cường khả năng am hiểu luật pháp trong nước và quốc tế, giảm thiểu rủi ro pháp lý trong hoạt động kinh doanh cũng cần được đẩy mạnh. Những vụ kiện trong hơn một thập kỷ qua đã bộc lộ rõ “lỗ hổng pháp lý” của VNA trong hoạt động kinh doanh và khai thác vận tải HK, mà hậu quả là sự ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh, thị trường, cũng như doanh thu của hãng. Để giải quyết vấn đề này một cách về lâu về dài, hãng cần tự trang bị những kiến thức pháp lý cần thiết, nhằm tránh khỏi những sai sót đáng tiếc và những hậu quả khôn lường. 5. Giải pháp liên minh liên kết: Bài học về sự liên minh liên kết giữa các hãng HK đã được kiểm nghiệm bởi rất nhiều hãng trên toàn thế giới. Đây không chỉ là bài học mang tính chiến lược, giúp cho các hãng HK tồn tại và phát triển, phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu, mà còn có khả năng đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn nhờ sự giảm bớt chi phí, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, đảm bảo an toàn, an ninh cho các chuyến bay, phân chia lại thị phần, mở rộng thị trường, hỗ trợ xúc tiến thương mại, chia sẻ kinh nghiệm… so với khi hãng đó còn độc lập kinh doanh trên thị trường. Bởi vậy, việc VNA tham gia vào các tổ chức HK, các liên minh HK sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho hãng. Hãng cần chủ động tìm hiểu, nghiên cứu các hình thức hợp tác giữa các thành viên trong một liên minh toàn cầu trên thế giới, để có thể lựa chọn hình thức phù hợp với điều kiện và khả năng của hãng. Các hình thức hợp tác hiện nay trên thế giới rất đa dạng: từ sự hợp tác về mạng đường bay và kế hoạch bay; hợp tác phân bổ và quản lý số ghế trên máy bay; hợp tác về dịch vụ khách hàng cho đến sự hợp tác quản lý chất lượng; hợp tác về phân chia chi phí, giá vé và doanh thu; hợp tác trong marketing, duy trì bảo dưỡng, sử dụng các dụng cụ tại sân bay, kiểm soát mặt 101 đất và hợp tác trong các chương trình khách hàng thường xuyên của các hãng. Lợi ích mà VNA có thể có được từ việc tham gia liêm minh HK toàn cầu không chỉ là vấn đề tiết kiệm chi phí (chi phí phát triển thị trường, chi phí đầu tư vật chất kỹ thuật HK…), mở rộng thị trường, chia sẻ kinh nghiệm giữa các hãng HK, mà khách hàng của VNA sẽ có cơ hội hưởng các dịch vụ chất lượng tốt hơn, sự an toàn, an ninh cho các chuyến bay sẽ được đảm bảo hơn. Hãng cũng có thể thực hiện liên danh với các hãng HK quốc tế khác để có thể quảng bá hình ảnh của mình tới thị trường HK thế giới rộng lớn. Đơn cử như sự liên danh giữa VNA và hãng HK Hoa Kỳ American Airlines đã cho phép hai bên đưa hình ảnh, biểu tượng của mình lên các chuyến bay của nhau. Điều này không chỉ thể hiện một sự liên danh đơn thuần, mà còn là sự khẳng định về chất lượng của HK Việt Nam, rằng hãng HK quốc gia VNA có đủ khả năng để đáp ứng nhu cầu đa dạng, phong phú và khắt khe của khách hàng trên thị trường quốc tế. Việc liên minh, liên kết không chỉ diễn ra giữa VNA với các hãng HK quốc tế, mà các hãng HK trong nước cũng có thể áp dụng phương pháp này. Qui mô và tiềm lực của ngành HK nước ta còn yếu và thiếu, điều kiện để phát triển hãng vẫn còn hạn chế. Vì thế, việc liên kết với các hãng HK trong nước cũng có thể là một giải pháp hiệu quả cho từng hãng trong trường hợp tình hình kinh doanh càng ngày càng gặp khó khăn do sự cạnh tranh quá khốc liệt trên thị trường. 102 KẾT LUẬN Thị trường vận tải hành khách của hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước đã có những thành tựu đáng tự hào, bên cạnh đó, không ít hạn chế còn tồn tại. Tổng Công ty hàng không Việt Nam đã và đang nỗ lực đổi mới hệ thống quản lý theo mô hình công ty mẹ - con của mình, duy trì và phấn đấu tăng trưởng bền vững, chủ động khai thác các lợi thế để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế nhằm phát triển thị trường vận tải hành khách theo qui mô rộng lớn hơn nữa. Mặc dù vậy, chúng ta cũng không thể phủ nhận những đóng góp đáng kể mà ngành hàng không nói chung, và hãng hàng không quốc gia Việt Nam nói riêng vào sự phát triển kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa của đất nước trong thời gian qua. Qua kết cấu và nội dung của bài khóa luận, người viết đã tập trung tìm hiểu, phân tích, so sánh và trình bày những nội dung sau: - Những vấn đề khái quát về vận tải hành khách bằng đường hàng không của Vietnam Airlines, những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động vận tải hành khách bằng đường hàng không, cũng như vai trò, vị trí quan trọng của ngành vận tải hàng không nói chung và của vận tải hành khách bằng đường hàng không nói riêng trong nền kinh tế quốc dân. - Bài khóa luận đã đi sâu phân tích, tìm hiểu hoạt động của thị trường vận tải hành khách bằng đường hàng không của Vietnam Airlines những năm sau đổi mới, trong đó nhấn mạnh kết quả thị trường trong 5 năm trở lại đây, đưa ra những đặc điểm cụ thể cho từng thị trường quốc tế và nội địa, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp cũng như gián tiếp tới thị trường này. - Đánh giá, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của thị trường vận tải hành khách bằng đường hàng không của Vietnam Airlines, qua đó đưa ra các giải pháp nhằm phát triển thị trường trong thời gian tới. Về đề tài được đề cập, người viết mong muốn tiếp cận và nghiên cứu sâu hơn các vấn đề liên quan tới đối tượng nghiên cứu, song trong phạm vi của bài khóa luận này, người viết chưa có điều kiện nêu ra và phân tích kỹ lưỡng những phương 103 pháp thống kê, phương pháp toán học, kinh tế mang tính định lượng và cụ thể để minh chứng rõ ràng cho thực trạng, cũng như giải pháp cho thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines; chưa có điều kiện nghiên cứu, trình bày về các hệ thống chỉ tiêu đánh giá, quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ vận tải hàng không của hãng, các hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, cũng như các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý điều hành của Vietnam Airlines nhằm thúc đẩy thị trường vận tải hành khách của hãng phát triển. Tuy nhiên, những vấn đề được nêu ra trong khóa luận này sẽ là nền tảng cho những tìm hiểu, nghiên cứu tiếp theo của người viết, để tiếp tục hoàn thiện đề tài này, cũng như việc đó là một nguồn tài liệu hữu ích giúp độc giả có được những thông tin cần thiết đáp ứng nhu cầu của mình. 104 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Danh mục các tài liệu Tiếng Việt: [1]: GS. TS. Hoàng Văn Châu (2005) – Vận tải và giao nhận trong ngoại thương – Nhà xuất bản Lý luận Chính trị, Hà Nội. [2]: PGS. TS. Nguyễn Văn Dần (2008), Bài giảng kinh tế vĩ mô 1, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, tr. 268, Hà Nội. [3]: Nguyễn Thy Sơn (2000), Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh vận tải hàng không của hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) - Luận án Tiến sĩ kinh tế, Hà Nội. [4]: Nguyễn Tiến Sâm (2005), Hàng không Việt Nam đẩy nhanh hội nhập để phát triển – Tạp chí Thương mại, Số 3+4+5, tr. 50-51. [5]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (1995-2005), Số liệu thống kê thực trạng 1995-2005, Ban Kế hoạch – Thị trường, Hà Nội. [6]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (2003), Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2003 của hãng HK quốc gia Việt Nam, Ban Kế hoạch – Thị trường, Hà Nội. [7]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (2006, 2007, 2008), Báo cáo điều tra thị trường năm 2006, 2007, 2008, Hà Nội. [8]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (2006), Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2006 của hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Ban Kế hoạch – Thị trường, Hà Nội. [9]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (2007), Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2007 của hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Ban Kế hoạch – Thị trường, Hà Nội. [10]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (2008), Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 của hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Ban Kế hoạch – Thị trường, Hà Nội. [11]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (2008), Sơ đồ mạng đường bay của Vietnam Airlines, Ban Kế hoạch – Thị trường, Hà Nội. 105 [12]: Tổng công ty hàng không Việt Nam (2008), Số liệu thống kê nhân lực, Ban Kế hoạch – Thị trường, Hà Nội. [13]: Viện Khoa học Hàng không (2007), Thị trường hàng không Việt Nam vững bước vượt qua giai đoạn khó khăn, Tạp chí thông tin Kinh tế - kỹ thuật Hàng không, số 1-2, tr.2, Hà Nội. [14]: Viện Khoa học Hàng không (2008), Đoàn bay 919, Bản tin Thông tin hàng không, số 22, tr. 13, Hà Nội. II. Danh mục các website: [15]: [16]: truong/Thi_truong_hang_khong_Se_tang_truong_cao_hon_du_kien/ [17]: www.giaothongvantai.net [18]: [19]: [20]: 07_Danh%2520sach%2520mien%2520thi%2520thuc.xls [21]: 4/Default.aspx [22]: Quoc-Air/20763139/87/ [23]: [24]: [25]: [26]: [27]: lon-nhat-la-thieu-may-bay.50589.html [28]: man-la-chung-toi-da-lai.htm 09/01/2009 106 [29]: airlines-2008-tinh-hinh-bi-dat-ket-qua-dang-mung.htm [30]: [31]: [32]: [33]: [34]: BD