Đề tài Thực trạng và giải pháp phát triển hoạt động tiêu thụ của công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện

thị trường Việt Nam. Năm 2006, dịch vụ lắp đặt thiết bị viễn thông của CT-IN tăng trưởng vượt bậc cả về giá trị doanh thu và hàm lượng kỹ thuật. Lần đầu tiên Công ty đã ký được hợp đồng và thực hiện các dự án triển khai trọn gói từ lắp đặt, hoà mạng, nghiệm thu bàn giao một cách độc lập (không dựa vào sự hỗ trợ kỹ thuật của nhà cung cấp thiết bị). Phần mềm Hệ thống thông tin điều hành AIS-giải thưởng Sao Khuê năm 2007- đã triển khai tại nhiều Công ty, đem lại doanh thu và lợi nhận cho Công ty. Đặc biệt là Bộ phận Tích hợp hệ thống (Cis) đã tiếp cận và làm chủ được công nghệ mới, triển khai thành công các dự án lớn như: “ Mạng truyền số liệu chuyên dùng cho các cơ quan Đảng và nhà nước giai đoạn I”; Dự án xây dựng mạng Core cho Công ty VDC; Dự án Đào tạo từ xa (truyền hình hội nghị) cho Học viện CNBCVT… Tháng 4 năm 2008, công ty đã chính thức được hãng Cisco System công nhận và cấp chứng Sliver Partner.Năm 2008 cũng là năm CT-IN được đứng vào hàng ngũ 500 DN lớn nhất Việt Nam 3.Sản phẩm dịch vụ - Cung cấp thiết bị Viễn thông, Công nghệ thông tin. - Sản xuất thiết bị phục vụ mạng Viễn thông, công nghệ thông tin, phần mềm ứng dụng. - Cho thuê cơ sở hạ tầng, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin. - Cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực Viễn thông, công nghệ thông tin, nghiên cứu công nghệ thông tin, đào tạo nguồn nhân lực cho công nghệ thông tin. - Thực hiện tư vấn trong lĩnh vực viễn thông, tin học. II. MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN 1. Mô hình tổ chức 2. Đăc điểm về cơ cấu trình độ của nhân sự Công ty CT-IN có một đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật hùng hậu, nhiều kinh nghiệm, đã thực hiện nhiều dự án chìa khóa trao tay phức tạp với các hàng như Siemens-Nokia, Alcatel-Lucent, Motorola, Huawei, Ericsson, Nortel, NEC, Cisco, IBM… Tổng số cán bộ nhận viên: 455 người (Trụ sở chính: 295 người, Chi nhánh Đà Nẵng: 10, Chi nhánh miền nam: 150 ), trong đó: Trình độ trên Đại học: 3,13% Trình độ Đại học: 44,87% Cao đẳng: 12,28% Công nhân lành nghề: 39,73% Hiện, CT-IN có trên 20 cán bộ được cấp chứng chỉ Cisco, trong đó có CCIE là chứng chỉ cao nhất của Hãng. Đội ngũ kỹ thuật giỏi và chuyên nghiệp với 75% có trình độ đại học trở lên, được đối tác nước ngoài hỗ trợ đào tạo từ xa và luôn được Công ty tạo điều kiện cập nhật thông tin nắm bắt khoa học công nghệ, làm chủ thiết bị. 3. Đặc điểm về cơ cấu trang thiết bị Trước thực tế cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm dịch vụ Viễn Thông Tin học, công ty luôn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm cải tiến mẫu mã. Bằng việc không ngừng đầu tư trang thiết bị công nghệ sản xuất hiện đại, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến nhất nhằm đưa ra những sản phẩm có chất lượng ngày càng cao để đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng. Từ 2003 đến nay để đáp ứng yêu cầu về sản xuất và cung cấp dịch vụ cho hai lĩnh vực đang phát triển này công ty đã đầu tư ngày càng nhiều máy móc công nghệ hiện đại nhất phù hợp với trình độ cán bộ công nhân viên vào sản xuất kinh doanh. Bảng 1: Một số máy đo mà công ty đã sử dụng: STT Tên máy Số lượng (bộ) 1 Máy phân tích phổ (SPECTRUM ANALYZER) 6 2 Máy đếm tần số (FREQUENCY COUNTER) 7 3 Máy phân tích đường truyền ( DIGITAL TRÁNMISSION ANALYZER) 5 4 Máy đo công suất (POWER MATTER) 11 5 Máy kiểm tra thiết bị Viba 7 6 Máy đo fiđơ, thiết bị ăng ten 10 7 Máy phân tích kiểm tra SDH/PDH 5 (Nguồn: Phòng Viễn thông tin học) Các trang thiết bị đều trong tình trạng sử dụng tốt. Ngoài ra công ty còn có những trang thiết bị làm việc hiện đại như máy tính hay thiết bị văn phòng, ứng dụng công nghệ thong tin vào quản lý. Các trang thiết bị được quản lý và kiểm soát chặt chẽ. Các phòng được phân công là phòng Viễn Thông tin học và phòng hanh chính quản trị bảo đảm bảo dưỡng định kỳ thực hiện sửa chữa khi có sự cố để xảy ra đảm bảo thiết bị luôn luôn hoạt động tốt. Do đó chất lượng sản phẩm của công ty luôn ổn định và duy trì thường xuyên các quy trình công nghệ một cách hợp lý. 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Với mục đích tối thiếu hoá chi phí, đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng, tăng doanh thu và mở rộng thị phần công ty rất chú trọng đến chi phí đầu vào trong đó vật tư, nguyên vật liệu, các thiết bị duy tu bảo dưỡng. Bảng 2. Một số nguyên vật liệu và thị trường cung cấp chính: STT Tên Nguyên vật liệu Thị trường cung cấp chính 1 Thép tròn phi 8, 12,16 Công ty về gang thép như: Gang thép Thái Nguyên, gang thép cơ khí Hà Nội. 2 Các loại nguyên vật liệu dùng trong bảo trì bảo dưỡng Thị trường nước ngoài công ty mua bằng con đường nhập khẩu. 3 Các loại bóng bán dẫn điện tử phục vụ lắp ráp tăng âm điện thoại Thị trường trong nước các công ty cơ khí điện tử của thành phố. 4 Dây emay đồng Thị trường trong nước (Nguồn: Phòng Tài chính) Như vậy, thị trường mà công ty mua nguyên vật liệu là thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Thị trường trong nước là nguyên liệu phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh về tin học, điện thoại cơ khí,…Còn các sản phẩm nhập chủ yếu là vật liệu cho quá trình lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng lĩnh vực viễn thông. Thị trường trong nước thì thuận tiện về khoảng cách, thời gian, ít rủi ro hơn; thị trường nước ngoài phức tạp về giao dịch giá cả, quá trình vận chuyển. Mặt khác hai loại nguyên vật liệu này lại được chia ra làm 2 phòng: phòng kỹ thuật vật tư(vật tư trong nước), phòng kinh doanh lo vật tư nước ngoài. Vì vậy công ty đã xây dựng quy trình mua hàng và quản lý vật tư khá chặt chẽ để đảm bảo nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất kinh doanh. III. Thực trạng hoạt động kinh doanh Bảng 3:Kết quả kinh doanh 3 năm gần đây Đơn vị: Tr.đ TT Tài sản Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng tài sản 353.480 407.824 523,627 2 Tài sản lưu động 317.001 363.694 369,687 3 Tổng nguồn vốn 353.480 407.824 523,627 4 Nguồn vốn chủ sở hữu 43.856 55.420 61,560 5 Lợi nhụân trước thuế 11.875 18.905 26.981 6 Lợi nhuận sau thuế 10.194 16.258 19.519 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua bảng số liêu của bảng trên ta thấy: Năm 2006 so với 2005:Tổng tài sản tăng tuyệt đối 208.954 tr.đ, tăng tương đối 144,56%. Tài sản lưu động tăng tuyệt đối 195.069 tr.đ, tăng tương đối 159,98%. Lợi nhuận sau thuế tăng tuyệt đối 726 trđ4đ, tăng tương đối 107, 67% Năm 2007 so với 2006: Tổng tài sản tăng tuyệt đối 54.343 tr.đ, tăng tương đối 53,73%.Tổng tài sản lưu động tăng tuyệt đối 46.692 tr.đ tăng tương đối 14,73%. Lợi nhuận sau thuế tăng tuyệt đối 6.063 tr.đ tăng tương đối 54,48%. Nguyên nhân của sự tăng lợi nhuận và tổng tài sản là do: Tổng Nguồn vốn tăng, tài sản lưu động tăng. Như vậy qua các năm các chỉ tiêu: tổng tài sản, tài sản lưu động, lợi nhuận sau thuế đều tăng, năm sau cao hơn năm trước. Chứng tỏ công ty đã và đang khẳng định hình ảnh vị thế của mình trong tâm trí khách hàng đồng thời công ty cũng làm ăn có hiệu quả. Nguyên nhân của gia tăng Bảng 4 : Doanh thu ba năm gần đây. STT Năm Doanh thu(triệu đồng) Quy đổi ra USD(triệu đô) 1 2005 122.545 7.691 2 2006 157.700 9.850 3 2007 370.885 23.180 4 2008 515.473 30.321 (Nguồn phòng hành chính) Qua bảng trên ta thấy doanh thu năm 2006 so với năm 2005 tăng tuyệt đối là 35.15 trđ tăng tương đối 2,87%. Doanh thu năm 2007 so với năm 2006 tăng tuyệt đối 213.185 trđ, tăng tương đối 135,14%. Sở dĩ có sự tăng doanh thu qua từng năm là do công ty đã ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, tăng cường việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Bảng 5: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ theo khoản mục. Khoản mục Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị (Tr.đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (Tr.đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (Tr.đ) Tỷ trọng (%) 1. DTBTP 3.275 2,08% 3.016 0,81% 8,65 1,68 2. DTCCDV 53.435 33,88% 62.812 16,94% 157,796 30,03 3. DTKDHH 100.989 64,04% 305.057 82.25% 352.061 68,29 TDT 157.699 100,00% 370.855 100,00% 515.473 100,00% (Nguồn phòng kinh doanh) Bảng 6: Lợi nhuận thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ. Khoản mục Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị (Tr.đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (Tr.đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (Tr.đ) Tỷ trọng (%) 1.Lợi nhuận BHTP 325 2,74% 1.297 0,08% 5,50 2,04% 2. Lợi nhuận CCDV 5.465 46,02% 4.247 26,12% 6,63 24,605% 3. Lợi nhuận KDHH 8.602 72,44% 6.558,7 40,34% 12,324 45,68% 4. Lợi nhuận từ HĐTC & HDK -2.517 -21,20% 5.323 32,74% 7,468 27,68% Tổng LN 11.875 100,00% 16.258 100,00% 26,981 100,00% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Bảng 7: Chi phí kinh doanh theo khoản mục. Yếu tố CP Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá trị (tr.đ) % Doanh thu Giá trị (tr.đ) % Doanh thu Giá trị (tr.đ) % Doanh thu GVHB 123.212 78,13 108.989 88,70 439,816 85,60 CPBH 806.727 0,51 130.271 0,11 871,284 0,32 CP QLDN 19.289 12,23 5.107 4,16 25,165 6,27 CP HĐTC 2.511 1,62 2.027 1,56 26,891 1,61 TCP 145.858 92,49 116.253 94,61 381,281 93,26 (Nguồn phòng kinh doanh) Qua bảng trên ta thấy: Chi phí về giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớng trong phần trăm doanh thu. Năm 2008, chi phí này có giảm nhưng chưa nhiều. Các chi phí khác do ảnh hưởng của biến động kinh tế có tăng lên, ảnh hưởng khá nhiều đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nguyên nhân của sự tăng doanh thu là do: phần dịch vụ của công ty tăng mạnh(tư vấn, bảo trì,bảo dưỡng, ứng cứu thông tin, lắp ráp…) nên lợi nhuận của công ty cũng tăng đáng kể. Về chi phí: Chi phí giá vốn hàng bán tăng thì doanh thu cũng tăng đáng kể, tuy nhiên mức độ tăng không ổn định qua các năm. Là do sự biến động của thị trường, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. IV. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm và hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ của công ty trong thời gian qua 1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Công ty có thị trường rộng khắp các tỉnh miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Công ty đã và đang thiết lập, duy trì mối quan hệ vững chắc với số lượng lớn các khách hàng và đối tác nước ngoài, đó là những tổ chức DN cụ thể: - 64 bưu điện tỉnh thành trong cả nước: như bưu điện An Giang, Bình Dương, Hà Giang, Hoà Bình, Kiên Giang, Kon Tum, Lạng Sơn,... - Các công ty khai thác dịch vụ viễn thông đầu ngành như:VMS, VNT, VTI, GPC….Công ty là đối tác thi công toàn bộ công trình lắp đặt các trạm BTS mở rộng mạng lưới điện thoại di động trên cả nước. - Bộ quốc phòng, Bộ công an, ngành điện lực, ngành đường sắt, khối ngân hàng, ngành hàng không, một số công ty phần mềm nước ngoài. Khách hàng chính của công ty. Hiện nay CT-IN là đối tác tin cậy của rất nhiều tập đoàn viễn thông tin học lớn trên thế giới như: Motorola, Siemen, Compaq, IBM,.... và các công ty viễn thông di động trong nước như: Mobilephone, VinaPhone, Viettel.... Sau khi thực hiện cổ phần hoá (năm 2001), Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CT-IN) là đơn vị thành viên của VNPT mạnh dạn đầu tư thiết bị, đổi mới công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, CT-IN đã không ngừng nâng cao năng lực và chất lượng các dịch vụ, khẳng định được uy tín, thương hiệu của mình trên thị trường Viễn thông - CNTT trong nước và quốc tế. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng được mở rộng và phát triển. Năm 2008, trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và Việt Nam có nhiều biến động bất lợi, ảnh hưởng tiêu cực đến nhiều DN, CT-IN vẫn duy trì mức tăng trưởng ổn định, với doanh thu đạt 500 tỉ đồng, tăng gần 1.5 lần so với năm 2007 (370 tỉ đồng), đạt lợi nhuận 30 tỉ đồng và cổ tức duy trì mức 15%/năm. Mục tiêu của CT-IN trong năm 2009 là đạt doanh thu khoảng 1000 tỉ đồng Mặc dù mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt, CT-IN vẫn là DN dẫn đầu, chiếm khoảng 60% thị phần dịch vụ xây lắp, tích hợp hệ thống hạ tầng cơ sở mạng di động cho các nhà khai thác GSM lớn như Vinaphone và Mobifone, cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống di động CDMA cho các nhà khai thác như S-Fone, EVN Telecom. Thương hiệu của CT-IN cũng đang từng bước “vươn” ra thị trường quốc tế với việc ngày càng nhiều Tập đoàn, DN lớn của thế giới như Motorola, Siemens, NEC, Nortel, Fujitsu, Cisco... tin tưởng lựa chọn là đối tác cho những dự án của mình. Ngay từ đầu năm 2008, CT-IN đã đặt ra mục tiêu đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật viễn thông, trong đó trở thành nhà cung cấp thiết bị và dịch vụ truyền dẫn chính cho 2 mạng di động Vinaphone và Mobifone thông qua việc thực hiện trọn gói tất cả các khâu và phấn đấu đạt doanh số trên 40 triệu USD trong vòng 2 năm tới. Về thiết bị BTS/BSC, CT-IN hướng tới mục tiêu duy trì vị trí là đối tác xây lắp thiết bị hạ tầng cơ sở mạng di động số 1 tại Việt Nam cả về thị phần và chất lượng, chiếm ít nhất 30% trên tổng số 10.000 trạm thuộc các dự án mạng Vinaphone, Mobifone và 60% mạng HTmobile. Bên cạnh đó, thời gian qua, CT-IN vẫn không ngừng nỗ lực để trở thành nhà cung cấp hàng đầu về các hệ thống - thiết bị mạng đa dịch vụ băng rộng và NGN với doanh số trên 10 triệu USD/năm.  Năm 2008 cũng là năm CT-IN triển khai thành công các dự án lớn như: mạng lõi IP core cho Bưu điện Trung Ương; Metro Ethernet cho VT Hà nội, Viễn thông TP.HCM và 50% VT các tỉnh, thành phố còn lại; tăng cường đầu tư cho các dự án công nghệ mới như mạng truyền tốc độ cao GPON, truyền hình hội nghị chất lượng cao Telepresence,...   Song song với việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CT-IN đã và đang xây dựng và phát triển các ứng dụng CNTT, bao gồm tích hợp hệ thống và phát triển phần mềm, từng bước khẳng định vị trí là nhà cung cấp phần mềm có uy tín cho các nhà khai thác Bưu chính - Viễn thông. Trong năm qua, Công ty đã triển khai thành công hệ thống đối soát cước của Amdocs cho VTN; nâng cấp đưa ra các phiên bản mới và của các gói phần mềm ứng dụng trong quản lý văn bản AIS, ERP, chăm sóc khách hàng, chính phủ điện tử và dịch vụ giá trị gia tăng; triển khaiđề án kinh doanh “Tích hợp hệ thống và quản trị dịch vụ VNPT IMS” nhằm phát triển thêm khách hàng trên nền tảng mạng lưới của Tập đoàn. 2. Hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty CT-In Bảng 8 : Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm Đơn vị: Triệu đồng Năm/ Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 sDTT từ bán hàng và cung ứng dịch vụ 122.545 157.700 370.885 422.500 Qua bảng trên ta thấy, có sự gia tăng về doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm. Rõ nét nhất là năm 2007 so với 2006 tăng tuyệt đối 213.185 triệu đồng, tăng tương đối 135%. Năm 2008 so với 2007 DTT tăng tương đối 51.615, tăng tương đối 15%. Sở dĩ có sự tăng chênh lệch giữa các năm lớn như vậy là do: Năm 2008 kinh tế thế giới cũng như kinh tế trong nước có những thay đổi đáng kể, nền kinh tế đã và đang có dấu hiệu của suy thoá; do ảnh hưởng của nền kinh tế Mỹ. Biểu đồ 1: Sự gia tăng doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm Bảng 9. Chi phí về bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm Đơn vị: Tr.đ Năm/ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Chi phí bán hàng và cung ứng dịch vụ 745.810 806.727 926.355 Qua bảng trên ta thấy, có sự tăng giảm không đều giữa các năm. Năm 2006 thì giảm nhiều so với năm 2005. Năm 2007 lại tăng trở lại, và năm 2008 thì tăng so với 2007, tuyệt đối là 119.627.641 và tăng tương đối là 14,828%. Nguyên nhân của sự thay đổi chi phí là do các chi phí có liên quan tới chi phí bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng và giảm phụ thuộc vào giá cả thị trường và giá cả của đại lý, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh. Phát triển thị trường tiêu thụ theo mặt hàng Mặt hàng tiêu thụ đơn giản hay phong phú có ý nghĩa lớn đối với vấn đề tiêu thụ trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mở rộng mặt hàng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Nếu công ty kế hoạch tiêu thụ theo mặt hàng sẽ ảnh hưởng không tốt tới tình hình sản xuất kinh doanh tiêu dùng của bên mua, đồng thời ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty. Việc phân tích tình hình tiêu thụ theo mặt hàng sẽ giúp công ty biết được mặt hàng nào bán được, mặt hàng nào không bán được, thị trường đang cần mặt hàng nào. Từ đó có khuynh hướng kinh doanh hiệu quả. Nguyên tắc phân tích tiêu thụ theo mặt hàng là không được lấy mặt hàng tiêu thụ quá mức bù cho mặt hàng không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Công ty áp dụng phương pháp so sánh trực tiếp. Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch = Giá trị sản lượng hàng hóa trong giới hạn kế hoạch tiêu thụ/ Giá trị sản lượng tiêu thụ kế hoạch Bảng 10: Tình hình tiêu thụ một số mặt hàng của công ty qua các năm Hạng mục ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Bảo dưỡng thiết bị quang Đầu 903 960 1060 Bảo dưỡng thiết bị Viba Đầu 1635 1537 1721 Bảo dưỡng BTS Trạm 30 30 45 DV lắp đặt BTS và hoà mạng Trạm 1450 1800 2103 DV lắp đặt thiết bị quang Trạm 200 250 325 DV lắp đặt thiết bị Viba Hop 1000 1900 2800 DV xây dựng cơ sở hạ tầng In-Buiding cho Viettel thuê Toà 18 9 12 Cho thuê thiết bị hoạt động cho VNP USD 14,920,468 25,421,987 31,586,782 Nhận xét: Giá trị tiêu thụ theo mặt hàng của công ty có sự chênh lệch. Đó là do công ty có một số mặt hàng chủ đạo và một số mặt hàng mở rộng. Điều này đòi hỏi công ty cần chú ý duy trì khả năng tiêu thụ một số mặt hàng chủ lực và nâng cao năng lực tiêu thụ một số mặt hàng mở rộng. Năm 2008, là một năm thành công của công ty trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm hàng hóa thiết bị viễn thông tin học. Tổng doah thu lĩnh vực này đạt 412 tỷ đồng chiêm 80% tổng doanh thu toàn công ty. Tiếp tục duy trì thị phầnViba chủ đạo tại VNP, doanh thu năm 2008 đạt trên 12 triệu USD; các dự án tại cục Bưu điện Trung ương năm 2008 doanh thu đạt khoảng 4 triệu USD và các dự án mạng máy tính tại các Viễn Thông Bình Dương, Bắc Giang, Trà Vinh, Khánh Hòa doanh thu đạt trên 1,2 triệu USD. Phát triển thị trường tiêu thụ theo khách hàng Khách hàng chính của công ty là các công ty tin học, Tập đoàn bưu chính viễn thông, các công ty khai thác dịch vụ viễn thông đầu ngành như:VMS, VNT, VTI,... Bộ quốc phòng, Bộ công an, ngành điện lực, ngành đường sắt, khối ngân hàng, ngành hàng không, một số công ty phần mềm nước ngoài. Đồng thời công ty luôn luôn tìm tòi, mở rộng và phát triển lượng khách hàng mới. Bên cạnh đó, công ty đã tham gia góp vốn thành lập công ty theo đúng định hướng phát triển của công ty. Tổng số vốn đã góp là 11,191 tỷ đồng. Bao gồm: - Công ty CP Viễn Thông Tân Tạo: 3,6 tỷ đồng. - Công ty CP Công nghệ và Truyền Thông Việt Nam (VNTT): CT-IN đã góp 5,36 tỷ đồng. - Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ và Truyền Thông (NEO): 0,62 tỷ đồng. - Công ty CP Dịch vụ Viễn Thông Hà Nội: CT-IN đã góp 2 tỷ đồng. Bảng 11. Tình hình tiêu thụ của một số khách hàng chính của CT-IN năm 2008 Đơn vị: USD Tên khách hàng Giá trị tiêu thụ Công ty dịch vụ viễn thông VNP 17,586,782 Bưu điện các tỉnh thành  21,358,578 VNPT( Nâng cấp phần mềm quản lý văn phòng) 31,176 Bộ quôc phòng 12,352 Bộ công an 15,358 Một số công ty phần mềm nước ngoài  32,251 Mobile phone  24,536 VTF( cung cấp phần mềm quản lý DN) 33,823 Viễn Thông Phú Thọ (Cung cấp phần mềm 119 tự động và quản lý mạng ngoại vi)  27,647 Nhận xét: Tình hình tiêu thụ của một số khách hàng chính của công ty có sự chênh lệch nhau nhưng không nhiều. Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng tới khách hàng truyền thống và khách hàng mới. Phát triển thị trường tiêu thụ theo khu vực địa lý Công ty có thị trường khắp các tỉnh thành trong cả nước như các tỉnh Hà Nội, Hải Phòng, An Giang, Bình Dương, Hà Giang, Kiên Giang, Kon Tum... và một chi nhánh đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện công ty cũng đã và đang thực hiện mở rộng thị trường theo khu vực địa lý, với mục tiêu là sẽ bán các sản phẩm và cung ứng dịch vụ tới tận tay người tiêu dùng trên khắp mọi miền của Tổ Quốc. Đặc biệt năm 2008, công ty đã xâm nhập sâu vào thị trường Viễn Thông Hà Nội và Viễn Thông Tp Hồ Chí Minh là các thị trường rất khó khăn, đòi hỏi cao về năng lực kỹ thuật và cạnh tranh gay gắt, ví dụ như các dự án về mạng MA, BRAS tại Viễn Thông Hà Nội và Viễn Thông TP Hồ Chí Minh gần 6,7 triệu USD. 3. Phân tích hình thức tiêu thụ của công ty và phương thức thanh toán của công ty CT-IN 3.1.Các hình thức tiêu thụ của công ty Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, có ý nghĩa quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của DN nói chung và của Công ty CT-IN nói riêng. Việc lựa chọn hình thức tiêu thụ thông qua kênh phân phối là vấn đề quan trọng được công ty đặc biệt quan tâm. Với đặc điểm kinh doanh của công ty không chỉ sản xuất các sản phẩm trong lĩnh vực Tin Học & Viễn Thông mà còn cung cấp các dịch vụ trong lĩnh vực Tin Học & Viễn Thông. Do đó càng thấy được vai trò quan trọng của việc xác định đúng đắn các kênh phân phối góp phần giảm chi phí bán hàng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Hiện nay công ty thực hiện tiêu thụ sản phẩm qua hai hình thức kênh phân phối chính. - Áp dụng kênh phân phối trực tiếp( Cấp 0) Áp dụng hình thức tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này có nghĩa là : sản phẩm mà công ty sản xuất sẽ trực tiếp được bán cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất kỳ một khâu trung gian nào. Công ty đã sử dụng rất hiệu quả kênh phân phối này, khi ký kết và bán hàng cho khách hàng công ty đã vận chuyển và có dịch vụ trước trong và sau khi bán rất có hiệu quả. Kết quả tiêu thụ thông qua kênh phân phối này: Năm 2005: Chiếm 65% lượng bán. Năm 2006: Chiếm 70% lượng bán Năm 2007: Chiếm 69% lượng bán. Năm 2008: Chiếm 75% lượng bán - Áp dụng kênh phân phối gián tiếp ( Cấp 1) Áp dụng hình thức tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này có nghĩa là: công ty bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng thông qua những người mua trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Hình thức tiêu thụ này được áp dụng để tiêu thụ các sản phẩm của công ty tại các chi nhánh ở miền Trung và miền Nam. Kết quả tiêu thụ thông qua kênh phân phối này: Năm 2005: Chiếm 35% lượng bán. Năm 2006 chiếm 30% lượng bán. Năm 2007: Chiếm 31% lượng bán. Năm 2008: Chiếm 25% lượng bán. Trên đây là tình hình tiêu thụ thông qua các hình thức kênh phân phối. Thực tế công ty CT-IN đã áp dụng đồng thời cả hai kênh phân phối và đã thu được những thành tựu đáng kể khi áp dụng đồng thời cả hai kênh phân phối này. 3.2 Phương thức thanh toán của công ty CT-IN Phương thức thanh toán của công ty có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nếu phương thức thanh toán linh hoạt thì sẽ đem lại hiệu quả tiêu thụ cao và ngược lại. Phương thức thanh toán của CT-IN chủ yếu là bằng tiền mặt, séc, ngân phiếu, hoặc chuyển khoản ngân hàng. Nếu khách hàng mua theo kênh phân phối trực tiếp ngắn thì Công ty đồng ý để khách hàng thanh toán bằng tiền mặt hoặc ngân phiếu. Bên cạnh đó Công ty cũng chấp nhận thanh toán chậm, sau 10 ngày kể từ ngày mua hàng. Đối với sản phẩm tiêu thụ qua kênh phân phối dài thì hình thức thanh toán được áp dụng: - Giảm giá hàng bán, chiết khấu thương mại. - Bán chịu cho khách hàng, giá của hàng hóa bán chịu phụ thuộc vào giá trị tài sản thế chấp cầm cố. Đại lý có trách nhiệm đối với hàng hóa của công ty. - Áp dụng chế độ thưởng lũy tiễn cho số lượng hàng hóa tiêu thụ theo từng tháng quý năm và theo mùa, theo loại sản phẩm để tăng lợi ích cho đại lý khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm ngày càng nhiều hơn. - Trong trường hợp sản phẩm hàng hóa tiêu thụ chậm do không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật công ty đã có những biện pháp khắc phục như sửa chữa, thay thế bằng các sản phẩm mới cho các đại lý nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm mang đi tiêu thụ. Thông qua những nỗ lực trong việc giảm thiểu rườm rà trong thanh toán, tạo điều kiện cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt nhất đến người tiêu dùng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất CT-IN đã tạo được niềm tin và sự an tâm trong tâm trí khách hàng. 4. Đánh giá chung về thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty CT-IN 4.1 Những ưu điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Trong những năm qua, công ty CT-IN đã có những thành tựu đặc biệt trong việc bán sản phẩm hàng hóa và cung ứng các dịch vụ điều đó được thể hiện như: - Gia tăng các loại sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. - Có một chính sách giá linh hoạt: giá cả theo thị trường, giá cả cao hoặc thấp tùy thuộc vào nhu cầu khách hàng, giá cả của đối thủ cạnh tranh... - Dịch vụ trước trong và sau khi bán ngày càng được cải thiện đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. - Thị phần của công ty không ngừng được củng cố và phát triển hơn trước. - Thị trường Viễn thông tin học có nhiều chuyển biến tích cực, CT-IN đã tạo uy tín vững chắc trong một số thị trường trọng điểm. - Công ty đã tạo được mối quan hệ bền vững với các bạn hàng lớn, với Slogan: Đoàn kết, sáng tạo, hội nhập và phát triển bền vững. * Sở dĩ có được những thành tựu đáng kể ở trên là nhờ: - Công ty có ban lãnh đạo sáng suốt, một đội ngũ công nhân lành nghề, các kỹ sư điện tử viễn thông, tin học, nhân viên kinh doanh... có trình độ cao hết lòng vì công việc của công ty, biết nắm bắt nhu cầu thị trường hiện có, mở rộng sang các thị trường mới. Đây là tài sản lớn mà công đã và đang cố gắng giữ gìn và phát huy năng lực của họ hơn nữa. - Có một hệ thống khép kín từ sản xuất kinh doanh đến cung ứng các dịch vụ. Công tác quản lý DN đã được thực hiện tốt theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. - Định hướng đúng đắn của Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo điều hành: định hướng phát triển sản xuất kinh doanh hướng mạnh vào các sản phẩm dịch vụ là thế mạnh của công ty. - Có sự chuẩn bị nguồn nhân lực: con người, tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngay từ đầu. - Công ty đã hoàn thành việc tăng vốn điều lệ tử 10 tỷ đồng năm 2001 lên 111 tỷ đồng năm 2008 đáp ứng nhu cầu bức thiết về vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời làm tăng vị thế Tài chính của công ty trong việc tham gia thực hiện đấu thầu các dự án có quy mô lớn trong năm 2008. 4.2 Những hạn chế và khó khăn 4.2.1 Những khó khăn mà công ty còn gặp phải Hoạt động kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, nền kinh tế thế giới cũng như trong nước có những thay đổi liên tục và bất ngờ. Nhất là trong năm 2008 do ảnh hưởng của kinh tế Mỹ kinh tế nước ta đã chịu tác động khá lớn. Khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu lan rộng đặc biệt là khủng hoảng tài chính. Dẫn đến chênh lệch tỷ giá mua bán tại ngân hàng và sự khan hiếm ngoại tệ là lực cản rất lớn. - Thị trường tiếp tục cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt ở những dịch vụ và sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao như xây lắp, bảo trì, bảo dưỡng, kinh doanh hàng hóa truyền thống. Giá đầu ra luôn có xu hướng giảm trong khi dó chi phí đầu vào luôn có xu hướng tăng cao. - Thay đổi về mô hình tổ chức tại tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam cùng với nó là thay đổi trong phương thức quản lý kinh tế tài chính trong tập đoàn cũng làm ảnh hưởng không nhỏ tới thị trường đầu ra cũng như tình hình thanh quyết toán Tài chính của công ty. - Việc mỏ rộng sản xuất kinh doanh, tăng vốn điều lệ theo quyết định của ĐHCĐ bất thường năm 2007 không thực hiện theo đúng kế hoạch do sự phê duyệt chậm chễ của ủy ban chứng khoán Nhà Nước đã ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty trong 8 tháng đầu năm. - Trình độ năng lực quản lý điều hành, quản lý dự án: không đồng đều, còn yếu và thiếu cán bộ quản lý giỏi, việc quản lý điều hành chưa sâu sát, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. - Trình độ cán bộ kỹ thuật trong một số lĩnh vực còn thiếu và yếu đặc biệt ở những lĩnh vực cần hàm lượng chất xám cao. - Công tác đào tạo còn chưa theo kịp sự phát triển của công nghệ, còn thiếu nhiều cán bộ kỹ thuật, chuyên gia kể cả trong lĩnh vực truyền thống của công ty cũng như trong các lĩnh vực mới. Đặc biệt thiếu chuyên gia kỹ thuật, chuyên viên kinh doanh hiểu biết và được đào tạo về mạng NGN, chuyên gia kỹ thuật và cán bộ dự án để tham gia vào dự án BCCS (mạng quản lý điều hành sản xuất kinh doanh tập trung ). 4.2.2 Những hạn chế cần khắc phục Từ những khó khăn trên dẫn tới không tránh khỏi những hạn chế trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. - Công ty chưa tổ chức hoạt động hỗ trợ bán hàng, xúc tiến bán hàng, dịch vụ bán hàng thực sự kịp thời. - Mạng lưới tiêu thụ của công ty chưa thực sự được mở rộng, tuy có ở khắp các tỉnh thành trong cả nước nhưng so với đối thủ cạnh tranh đó chỉ là con số khiêm tốn. - Thị phần của công ty ở nước ngoài chưa thực sự phát triển. - Một số dự án triển khai còn chậm - Một số dự án lắp ráp viễn thông còn chưa đảm bảo chất lượng, đảm bảo tiến độ do nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan phần nào ảnh hưởng đến uy tín của công ty. - Việc giải quyết nợ đọng vật tư thiết bị, thay thế phục vụ công tác bảo trì bảo dưỡng, ứng cứu thông tin còn chậm. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM I. Phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty CT-IN - Tiếp tục bám sát và duy trì các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty trong thị trường Tổng Công Ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam. - Mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng các mặt hàng kinh doanh ngoài các sản phẩm, vật tư thiết bị kinh doanh truyền thống, đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh phục vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Mở rộng thị trường ra ngoài Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam cả về dịch vụ lắp đặt và cung cấp thiết bị như các công ty, nhà khai thác mới như Công ty Viễn Thông quân đội, Công ty dịch vụ Viễn Thông Sài Gòn, Công ty Cổ phần Viễn Thông Hà Nội, Công ty Viễn Thông điện lực, Bộ Công An, Bộ Quốc Phòng.. - Hoàn thiện biện pháp duy trì và giữ khách hàng truyền thống. - Xây dựng cơ chế khuyến khích và cơ chế phân phối thu nhập. - Đạt được các mục tiêu đề ra như: các chỉ tiêu về định tính cũng như định lượng, công ty trở thành một tập đoàn lớn, công ty mở rông được các chi nhánh trên khắp cả nước, là một công ty có uy tín lớn tại Việt Nam, ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tăng thị phần và tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ. II. Mục tiêu của công ty nói chung và mục tiêu phát triển hoạt động tiêu thụ nói riêng Mục tiêu của công ty trong thời gian tới *Về thị trường Trong thời gian tới, công ty sẽ không ngừng đẩy nhanh công tác mở rộng thị trường về khắp các tỉnh thành trong cả nước, chú trọng thị trường các tỉnh Bắc Bộ, Nam Bộ. Duy trì thị phần Viba chủ đạo tại VNP, thị phần các sản phẩm dịch vụ tại các bưu điện tỉnh thành. Đồng thời mở rộng thị trường ra các nước trong và ngoài khu vực. * Về sản phẩm Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh tốc độ của hoạt động tiêu thụ sản phẩm, chú trọng hơn nữa tới các biện pháp hỗ trợ và xúc tiến bán. Sử dụng vốn một cách có hiệu quả hơn, tăng doanh thu, giảm chi phí không cần thiết. Thực hiện công tác phân đoạn thị trường và marketing sản phẩm của DN. Chú trọng chuyển đổi và phát triển lĩnh vực kinh doanh mới là quản trị dịch vụ đối với các khách hàng mới là các DN lớn nằm ngoài tập đoàn BCVT Việt Nam. * Về cơ cấu tổ chức Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô và sự phát triển của công ty. Tạo hiệu quả cao nhất trong lao động của từng cán bộ công nhân viên. Hoàn thiện bộ máy lãnh đạo điều hành cấp cao, đẩy mạnh tổ chức các phòng chức năng và đơn vị sản xuất theo mô hình phù hợp với quy mô hoạt động của công ty. * Về lao động Hoàn thiện việc tái cơ cấu tổ chức nhân sự tại các đơn vị trong công ty. Lựa chọn, bổ nhiệm các chức vụ quản lý phù hợp tại đơn vị. Cần có những chính sách khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên, chế độ khen thưởng, vui chơi giải trí, chế độ tham quan. Đồng thời có chính sách nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên bằng cách mở các lớp học hoặc gửi đi học ở nơi khác để nâng cao trình độ. Ngoài ra, công ty cần tổ chức nhiều đợi tuyển dụng lao động đáp ứng tốt nhu cầu về lực lượng cũng như trình độ lao động phù hợp với yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu phát triển thị trường tiêu thụ của công ty trong thời gian tới Thị trường tiêu thụ có một vai trò đặc biệt đối với sự lớn mạnh và phát triển của công ty. - Bám sát khách hàng truyền thống, nâng cao chất lượng dịch vụ và hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Tăng cường tiếp thị, bám sát khách hàng, tăng số lượng thiết bị bảo dưỡng, đặc biệt là thiết bị do công ty cung cấp đã hết thời hạn bảo hành ( ví dụ như thiết bị Viba tại VNPT) - Giữ mối quan hệ tốt với bạn hàng, thực hiện tốt các điều khoản trong hợp đồng, phát triển thêm nhiều bạn hàng mới trong cũng như ngoài nước. Tìm kiếm thêm các đối tác mới nhằm tăng doanh thu lợi nhuân, tạo ưu thế trong ký kết hợp đồng. - Phát triển thị trường, tăng thị phần trong nước, nâng cao uy tín của công ty trên thương trường. Tăng dịch vụ lắp đặt hợp đồng nội: tập trung hoàn thiện và đóng gói các dự án đã và đang triển khai còn dở dang trong năm 2008, đặc biệt quan tâm đến dự án lắp đặt BTS tại VNPT và một số dự án lẻ tại các Viễn Thông Nghệ An, Bình Dương, Lạng Sơn… Đối với dự án mới phát sinh năm 2009, Công ty chú trọng tập trung phát triển thị trường lắp đặt, di chuyển thiết bị tại công ty di động. Tăng dịch vụ lắp đặt hợp đồng ngoại: Tập trung hoàn thiện và đóng gói các dự án đã ký với Huawei, Motorola, Ericsson từ các năm trước đồng thời tích cực triển khai các dự án đã ký với các hãng viễn thông trong năm 2009, tăng cường khả năng tổ chức thực hiện các dự án chìa khóa trao tay. Phấn đấu tăng thị phần của công ty lên 63%, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. - Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển, đưa ra nhiều sản phẩm tin học viễn thông có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh hàng hóa, phấn đấu doanh thu kinh doanh hàng hóa năm 2009 đạt trên 880 tỷ đồng. - Nhanh chóng hoàn thiện việc xây dựng phương án mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh mới.Đối tượng của dịch vụ này là các nhà khai thác viễn thông và các khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông lớn. Kế hoạch doanh thu theo lĩnh vực năm 2009 của công ty như sau: * Kinh doanh dịch vụ - Dịch vụ bảo trì bảo dưỡng: Năm 2009 tiếp tục là một năm rất khó khăn cho lĩnh vực bảo dưỡng, việc thay đổi mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của VNPT và sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bảo trì bảo dưỡng thiết bị viễn thông truyền thống. Biện pháp thực hiện: + Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ bảo trì. + Mở rộng hoạt động sang lĩnh vực bảo dưỡng ADSL và các trạm BTS di động. Tổng doanh thu ước đạt 10 tỷ đồng. - Dịch vụ cho thuê thiết bị: Tập trung hoàn thiện, nghiệm thu các dự án cho thuê thiết bị Inbuilding còn đang dở dang nhằm nhanh chóng đưa thiết bị vào khai thác, duy trì, phát triển các dự án cho thuê thiết bị có hiệu quả kinh tế cao tại các đơn vị Viễn thông truyền thống. Tổng doanh thu ước đạt khoảng 32 tỷ đồng. - Dịch vụ kinh doanh phần mềm: Tổng doanh thu dự kiến đạt được khoảng 11 tỷ đồng - Các dịch vụ khác: Tiếp tục hoàn thiện các dự án nhập khẩu ủy thác đã ký trong năm 2008 tìm kiếm cơ hội phát triển cho các dự án khác. * Kinh doanh hàng hóa: Tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh hàng hóa, phấn đấu doanh thu kinh doanh hàng hóa thiết bị năm 2009 đạt trên 880 tỷ đồng. Tập trung vào các dự án lớn như dự án truyền dẫn Viba tại VNP, VMS (khoảng 2044+3660 Hops Viba); dự án MAN 10 tỉnh; các dự án tại cục Bưu điện trung ương… * Lĩnh vực kinh doanh mới – Manage Services. Nhanh chóng hoàn thành việc xây dựng phương án, mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh mới. Đối tượng của dịch vụ này là các nhà khai thác viễn thông và các khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông lớn. Doanh thu dự kiến khoảng 5 tỷ đồng. III. Một số giải pháp phát triển hoạt động tiêu thụ của công ty trong thời gian tới Định hướng của công ty: Quán triệt trong toàn công ty định hướng và chiến lược phát triển của công ty trong các năm tới là: Cung cấp dịch vụ kỹ thuật cao tập trung vào các thế mạnh truyền thống và bám sát định hướng phát triển về xây dựng và phát triển mạng dựa trên nền tảng NGN. Chuyển đổi công ty để hình thành và phát triển lĩnh vực kinh doanh mới: Quản trị dịch vụ (theo định hướng của tập đoàn trong kế hoạch tái cơ cấu lại CT-IN) với các khách hàng mới là các doanh nghiệp lớn nằm ngoài tập đoàn BCVT Việt nam. Về công tác tài chính: + Tăng cường công tác quản lý, giám sát thực hành tiết kiệm chi phí đầu vào, rà soát cắt giảm các chi phí không cần thiết trong hoạt động sản xuất kinh doanh. + Phấn đấu hoàn thành kế hoạch tăng vốn đã được đại hội cổ đông bất thường năm 2007 thông qua, nhắm bổ sung vốn cho sản xuất kinh doanh năm 2009. + Tìm mọi nguồn vốn tín dụng phù hợp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu về vốn cho các dự án kinh doanh trong năm 2009. + Nhanh chóng xây dựng và triển khai kế hoạch phân cấp quản lý tài chính cho các đơn vị trong công ty. Giao quyền chủ động cho các đơn vị về tài chính, nhân lực theo từng dự án tiến tới hạch toán độc lập tại các đơn vị trực thuộc. Qua những nghiên cứu về công ty, trên cơ sở những thành tựu và hạn chế của công ty khi phát triển thị trường em xin phép được để xuất một số biện pháp sau để phát triển thị trường nhằm phát huy được ưu điểm và hạn chế được một số khuyết điểm. Công ty phải tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường: Qua thực tế tìm hiểu hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty tôi thấy quá trình nghiên cứu thị trường của công ty chưa thật sự chặt chẽ đồng bộ và quy mô, thông tin còn ít, mang tính định tính, phán đoán chưa sâu và chưa phân tích định lượng một cách cụ thể. Để khắc phục tình trạng này công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: Tuyển dụng thêm những lao động có năng lực và trình độ về nghiên cứu thị trường, có khả năng thu thập thông tin, đánh giá và phân loại thông tin, tổng hợp và rút ra phương án kinh doanh cụ thể. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức, có kế hoạch hơn nữa như nghiên cứu qua tài liệu, sách báo, qua hội nghị khách hàng, qua điều tra trực tiếp từ khách hàng. Tùy theo năng lực tài chính, hiệu quả của việc thu thập thông tin và chi phí thu thập thông tin để đưa ra phương án kinh doanh hiệu quả, tối ưu chi phí, tối đa lợi nhuận, đảm bảo thông tin đầy đủ. Kiểm soát đầy đủ, chặt chẽ các nguồn thông tin giữa khách hàng và công ty. Cử các chuyên viên của mình đi khảo sát và đánh giá tình hình thực tế, thường xuyên có chuyến thăm đại lý, khách hàng, đặc biệt là thị trường ở các tỉnh như TP HCM và các tỉnh thành phố mà thị phần của CT-IN chưa mở rộng. Có sự phân đoạn thị trường cho từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng, hay từng khu vực địa lý. Điều này sẽ làm công tác nghiên cứu thị trường trở nên đơn giản hơn. Công ty nên sử dụng triệt để các kết quả của nghiên cứu thị trường để dự báo thị trường. Đồng thời, công ty cần có sự chuyên sâu hơn nữa trong hoạt động nghiên cứu thị trường. Xây dựng chiến lược kế hoạch kinh doanh và phát triển thị trường Để có thể có những bước đi đúng trong quá trình phát triển thị trường của mình thì điều quan trọng là công ty phải xây dựng chiến lược kế hoạch kinh doanh và phát triển thị trường trên cơ sở nghiên cứu thị trường và đặc điểm kinh doanh cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Chiến lược phải mang tính định hướng, sát thực, khả thi. Đảm bảo phân bổ nguồn lực để thực hiện tốt nhất chiến lược đã đề ra. Qua nghiên cứu công ty, tôi thấy đã có những chiến lược dài hạn và trung hạn để phát triển thị trường có hiệu quả. Nhưng công ty cũng cần chú ý đến đặc điểm của thị trường, tình hình kinh tế luôn luôn có những biến động bất ngờ, khủng hoảng và suy thoái. Tăng cường chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm Công ty cần tăng cường đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng thiết bị máy móc, dịch vụ cung ứng. Nâng cao chất lượng, hạ giá thành là yếu tố cạnh tranh hữu hiệu đối với bất kỳ sản phẩm nào, nhất là đối với sản phẩm của công ty có hàm lượng công nghệ cao. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, tháng 12/ 2006 thì ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh trong ngành tin học, điện tử, viễn thông xuất hiện. Do đó, công ty phải tích cực đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể đứng vững trên thị trường. Đồng thời, phát triển sản phẩm truyền thống có lợi thế cạnh tranh như các dịch vụ Viễn Thông tin học và đa dạng hóa sản phẩm cung ứng. Về công tác đầu tư: Nhanh chóng xây dựng và triển khi kế hoạch đầu tư năm 2009 và các năm tiếp theo. Tập trung đầu tư thiết bị đo phục vụ bảo dưỡng, đo kiểm trạm BTS và công cụ cho dịch vụ Depot. Phát triển các hoạt động dịch vụ Sự hài lòng của khách hàng sau khi mua các sản phẩm dịch vụ là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của bất kỳ DN nào. Hơn nữa, CT-IN đồng thời vừa là nhà sản xuất các thiết bị máy móc vừa cung cấp dịch vụ viễn thông. Do đó dịch vụ trở thành yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh rất lớn cho CT-IN. Nhận thức được vấn đề này công ty đã thực hiện khá tốt các hoạt động dịch vụ Viễn Thông. Đối với những khách hàng ở xa, khách hàng có đơn đặt hàng lớn thì công ty luôn luôn vận chuyển thiết bị đến tận nơi và có những dịch vụ sau bán phù hợp nhất. Bên cạnh đó công ty cần phải tăng cường một số hoạt động dịch vụ sau bán: Giao hàng và lắp đặt sản phẩm: Sản phẩm của công ty là thiết bị máy móc cần có sự lắp đặt chính xác thì mới hoạt động có hiệu quả. Vì thế công ty cần tổ chức một đội ngũ chuyên lắp đặt thiết bị máy móc cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu. Đội ngũ này cần có trình độ chuyên môn, hiểu về tính năng kỹ thuật của sản phẩm và có tinh thần trách nhiệm. Thông thường thì khách hàng cũng có đội ngũ nhân viên có trình độ sẵn sàng lắp đặt các sản phẩm khi mua về nhưng nếu được đội ngũ nhân viên của công ty lắp cho họ thì họ sẽ yên tâm, thoải mái hơn, đồng thời cũng góp phần giảm chi phí và thời gian cho họ. Điều này sẽ góp phần củng cố mối quan hệ với khách hàng, tạo công ăn việc làm cho công nhân viên trong công ty. Dịch vụ bảo hành. Trên thực tế công ty đã thực hiện khá tốt dịch vụ này, hầu như không có phàn nàn từ phía khách hàng về dịch vụ này. Cụ thể: trong phòng kinh doanh có hẳn một bộ phận Marketing và có nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng đồng thời giải quyết mọi vấn đề liên quan tới sản phẩm. Nhưng với tốc độ tiêu thụ ngày càng cao thì chúng ta không thể tránh khỏi những hạn chế, sai sót sản phẩm trong quá trình vận chuyển, bốc xếp... do đó công ty cần có thêm một số nhân viên có kiến thức chuyên môn, nhiệt tình với khách hàng để chịu trách nhiệm bảo hành những bộ phận thiết bị máy móc nhất định. Khi khách hàng mua sản phẩm của công ty về nếu có sai sót chất lượng họ lại mất công mang sản phẩm đến công ty để sửa, điều này làm tốn thời gian, chi phí.. của khách hàng. Do đó, công ty nên tổ chức sửa chửa tại địa chỉ của khách hàng đối với những sản phẩm cồng kềnh, khó vận chuyển. Đồng thời, công ty nên tăng cường dịch vụ bảo hành định kỳ cho các sản phẩm của mình nếu khách hàng có nhu cầu bảo dưỡng. Để tăng thêm sự thoải mái cho khách hàng công ty nên tăng thêm thời hạn bảo hành, mở rộng điều kiện bảo hành miễn phí. Qua nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, mặc dù trên thị trường có những máy móc thiết bị cùng loại nhưng khách hàng vẫn chọn thiết bị của công ty, là do dịch vụ đi kèm đối với thiết bị khá tốt. Thường xuyên thăm hỏi khách hàng. Một cử chỉ quan tâm, một cuộc điện thoại hay một lần đến thăm khách hàng sau khi khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ là một hành động tạo niềm tin trong tâm trí khách hàng. Đồng thời khách hàng sẽ rất hài lòng khi những hỏng hóc về máy móc thiết bị được sửa ngay khi khách hàng thông báo. Điều này chứng tỏ tiếng nói của khách hàng đã dành được sự quan tâm của công ty. Do đặc điểm sản phẩm dịch vụ của công ty là máy móc thiết bị có độ chính xác cao và các dịch vụ viễn thông nên công ty nên đặc biệt quan tâm tới dịch vụ này, luôn quan tâm tới khách hàng và kịp thời giải quyết mọi vấn đề khi khách hàng có yêu cầu. Mở rộng thị trường bằng cách lựa chọn kênh phân phối, kênh bán hàng. Hệ thống kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp: sản phẩm của công ty đến tận tay khách hàng mà không qua bất kỳ khâu trung gian nào.Doanh số bán của công ty qua kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng cao điều đó chứng tỏ công ty đã rất chú trọng đến viêc phát triển kênh phân phối này song mức độ tiêu thụ vẫn còn khiêm tốn. Trong thời gian tới, đòi hỏi công ty cần có các biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp là rất quan trọng có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện kế hoạch của công ty, để sử dụng và phát huy được những ưu điểm của kênh phân phối này cần có những biện pháp cơ bản sau: - Có những biện pháp liên hệ trực tiếp với khách hàng, chủ động liên hệ với các đơn vị có nhu cầu mua sản phẩm trực tiếp của công ty. - Đối với khách hàng lớn, có quan hệ lâu dài với công ty, cần có các hình thức ưu đãi về giá cả dịch vụ trước trong và sau bán, công ty cũng cần lập danh sách khách hàng lớn để thường xuyên duy trì quan hệ với họ và có những ưu đãi đặc biệt với họ. Tăng cường hợp lý các hoạt động xúc tiến thương mại Tăng cường các hoạt động xúc tiến khuyêch chương nhằm nâng cao hình ảnh chất lượng hàng hóa, uy tín nhãn hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Quảng cáo: xây dựng kế hoạch quảng cáo chu đáo, xác định nội dung của quảng cáo một cách rõ ràng, dễ hiểu làm nổi bật hình ảnh của công ty. Lựa chọn phương án quảng cáo thích hợp thông qua báo, tạp chí, áp phích quảng cáo, hội chợ triển lãm. Các hình thức này có chi phí tương đối thấp. Bên cạnh đó công ty có thể sử dụng các hình thức quảng cáo thông quan Internet, tivi,... Tùy thuộc vào điều kiện của công ty, đặc điểm của máy móc thiết bị hay dịch vụ cung ứng mà lựa chọn hình thức phù hợp để mức độ bao phủ là rộng lớn nhất. Xác định ngân sách quảng cáo bằng ngân sách rõ ràng, bằng % trên doanh số tiêu thụ. Công ty nên tham dự các chương trình mà nhà nước phát động, hoạt động tài trợ, nhân đạo, từ thiện. Việc thực hiện các quan hệ quần chúng này sẽ giúp khách hàng biết tới công ty và sản phẩm của công ty. 6. Không ngừng tạo dựng và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường Có nhiều biện pháp để nâng cao uy tín của DN do đó DN nên sử dụng kết hợp các biện pháp. Đặc biệt công ty nên quan tâm tới chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, không ngừng củng cố và nâng cao dịch vụ này. 7.. Đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên Với đặc điểm là một công ty được cổ phần hóa năm 2001, yếu tố con người là yếu tố quan trọng hàng đầu. Bên cạnh máy móc thiết bị thì yếu tố con người là yếu tố quan trọng để tạo nên thành công của DN. Nếu công ty tổ chức một bộ máy quản lý và sản xuất hiệu quả và hợp lý, có môi trường văn hóa lành mạnh sẽ tạo điều kiện giúp cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình, giúp DN vượt qua khó khăn đưa sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển. Với một đội ngũ công nhân viên lành nghề, đội ngũ cán bộ đều có trình độ từ đại học trở lên nhiệt tình, hăng say với công việc. Công ty có chế độ khen thưởng xứng đáng. kỷ luật nghiêm khắc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên, khuyến khích họ lao động sáng tạo trong công việc. Nhưng trong thời gian tới, khi mà tình hình kinh tế đang gặp khủng hoảng và suy thoái thì công ty cần có sự quan tâm hơn nữa đến cán bộ công nhân viên để giữ chân họ. Cụ thể: Về công tác phát triển nguồn nhân lực: Phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên sâu phù hợp với tình hình phát triển và sản xuất kinh doanh mới theo định hướng và chiến lược phát triển của công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh trong triển khai dự án Viễn thông-Tin học, năng lực trong kinh doanh, đấu thầu. Bổ sung nguồn lực cho các đơn vị trong công ty đảm bảo đủ nguồn lực có chất lượng để hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Thực hiện quy hoạch đào tạo những mảng công việc năm 2009 và các năm tiếp theo phải tiếp cận. Ngoài chế độ khen thưởng vào dịp tết, cần có chế độ khen thưởng đặc biệt khi nhân viên có sáng tạo trong công việc.Việc bố trí lao động phải làm sao cho đúng người đúng việc, đúng lúc, làm sao để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình một cách nhiều nhất. Tránh trường hợp cán bộ công nhân viên làm việc trái với chuyên ngành, sở thích cũng như sở trường của mình. Đặc biệt trong chiến lược phát triển lâu dài của mình, công ty cần chú trọng tới việc đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên đáp ứng nhu cầu của công ty. Nâng cao tay nghề, đồng thời nâng cao sự gắn bó giữa họ với các cấp quản lý. Về công tác tổ chức nhân sự: Trong năm 2009 hoàn thiện bộ máy lãnh đạo điều hành cấp cao đẩy mạnh tổ chức các phòng chức năng và đơn vị sản xuất theo mô hình phù hợp vơi quy mô hoạt động của công ty. KẾT LUẬN Xây dựng và phát triển thị trường là điều mà bất kỳ một DN nào tồn tại trong nền kinh tế thị trường cũng phải quan tâm. Việc tiêu thụ hàng hóa, cung ứng sản phẩm dịch vụ phải đảm bảo tính nhạy bén, linh hoạt trong khi thị trường luôn luôn thay đổi cùng với nhu cầu của người tiêu dùng. Qua quá trình thực tập tại phòng kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện, mặc dù quá trình tìm hiểu còn ngắn song em đã hoàn thành chuyên đề thực tập và mạnh dạn đề cập tới một số biện pháp để phát triển thị trường tiêu thụ của công ty. Nhưng do sự thay đổi thường xuyên của thị trường, đặc điểm của công ty dựa trên cơ sở kiến thức đã học nên có nhiều sự thay đổi trong các biện pháp phát triển, mở rộng thị trường để phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện DN. Do nhận thức còn hạn chế nên bản chuyên để này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự nhận xét và đánh giá từ phía thầy cô, ban lãnh đạo công ty cùng toàn thể các anh chị trong phòng kinh doanh để bản chuyên đề này hoàn thiện hơn và những biện pháp đó có thể thành hiện thực góp phần giúp cho sự phát triển của công ty. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của Thạc sỹ Trần Thăng Long và các cô chú anh chị trong phòng kinh doanh và phòng hành chính đã giúp em hoàn thành tốt bản chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Đặng Đình Đào- GS.TS. Hoàng Đức Thân (2003), Giáo trình kinh tế thương mại. PGS.TS. Hoàng Minh Đường- PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc (2005), Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. PGS.TS Nguyễn Năng Phúc (2004), Phân tích tài chính trong các công ty cổ phần ở Việt Nam. WEBSITE: www.ct-in.com.vn Thời báo kinh tế Việt Nam. Tìm hiểu công ty cổ phần và cổ phần hóa một số DNNN