Đề tài Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy đóng tàu 76

g hợp chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định tại điều 10 nghị định 195 CP mà chưa nghỉ hết hoặc chưa nghỉ phép năm). Ngoài giờ làm việc CB.CNV không có yêu cầu công việc không được ở lại Nhà máy. Đối với CBCNV xưởng, chi nhánh: Tất cả CB.CNV của xưởng, chi nhánh phải có mặt trước giờ làm việc ít nhất là 05 phút để chuẩn bị vào ca. Trường hợp được giao huy động thợ thời vụ để bảo đảm công việc kịp tiến độ thì lập danh sách riêng báo cáo trước một ngày. Được duyệt mới được vào xưởng làm việc. Trước khi chính thức làm việc nhà máy sẽ huấn luyện ATLĐ cho người lao động đúng quy định. Trong giờ lao động sản xuất không được đi lại từ tổ này sang tổ khác nếu không được sự phân công của thủ trưởng quản lý trực tiếp. Ngoài giờ làm việc nếu không được phép của lãnh đạo thì CB.CNV không được vào xưởng. Đối với khách hàng ngoài nhà máy: Xuất trình giấy tờ cần thiết cho nhân viên thường trực. Để xe đúng nơi quy định hoặc hướng dẫn của nhân viên thường trực. Liên hệ với bộ phận tiếp khách đăng ký nội dung làm việc để được hướng dẫn cụ thể. Trong khi làm việc nếu có sự cố hỏa hoạn, thì phải tuân theo sự hướng dẫn của cán bộ tiếp việc hoặc nhân viên thường trực. Trường hợp khách cần xuống hiện trường (được sự đồng ý của lãnh đạo) phải có người hướng dẫn. Trong trường hợp cần thiết xưởng sẽ giải quyết cho mượn trang bị bảo hộ lao động cá nhân để đảm bảo an toàn cho khách công tác. Khi làm việc CB.CNV phải ăn mặc gọn gàng, bảo đảm ATLĐ. Khối gián tiếp ăn mặc đồng phục: Nam áo sơ mi, quần tây, bỏ áo trong quần. Nữ áo sơ mi, quần tây, bỏ áo trong quần hoặc trang phục khác gọn gàng lịch sự. Khối sản xuất: Trang bị đầy đủ bảo hộ lao động theo ngành nghề. Các ngày lễ, hội họp: Nữ đồng phục hoặc áo dài. Nam: quần tây, áo sơ mi thắt cà vạt. Chấp hành lịch khám sức khỏe định kỳ của nhà máy. Mọi người phải tuân thủ các quy phạm tiêu chuẩn về ATLĐ, vệ sinh công nghiệp, trách nhiệm kiểm tra, thực hiện chế độ bảo dưỡng chăm sóc máy móc thiết bị, dụng cụ được giao sử dụng. Có chế độ khoán công cho tổ máy, tổ điện vệ sinh bảo dưỡng máy công cụ và thiết bị đảm nhận, bố trí lao động thực hiện công tác vệ sinh công nghiệp, xây dựng khu vực phân loại rác thải công nghiệp và rác thường để có biện pháp xử lý. Trường hợp nơi làm việc, máy móc thiết bị có nguy cơ gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp phải báo cáo kịp thời với người có trách nhiệm để có biện pháp khắc phục. Ưu điểm 2.3.1 Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn Đối với những người đang làm việc trong tổ chức: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trùng thành. Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị giãn đoạn, hạn chế tối đa quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Đối với những người làm ngoài tổ chức: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Những người này có cách nhìn mới đối với tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. 2.3.2 Đào tạo và phát triển Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh, sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, có cái nhìn, cách tư duy mới trong công việc và là động lực để họ sáng tạo. 2.3.3 Tình hình nhân sự tại Nhà máy Tổng số lạo động thực hiện trong 3 năm 2007, 2008 và 2009 tương đối ổn định. Ngoài lao động thực hiện trong danh sách Nhà máy đã chủ động thuê lao động thời vụ để đảm bảo tiến độ đề ra. Lao động thường xuyên đạt từ 80% trở lên trong 3 năm qua. Dây truyền sản xuất ngày càng cải thiện, giảm chi phí phục vụ, tăng năng suất lao động. Trong năm 2008 Nhà máy đã cải thiện nhiều môi trường làm việc, quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên nên sức khỏe loại 1 là 172 người, cao hơn năm 2007 và 2009. Tổng quỹ lương của Nhà máy trong 3 năm qua tăng đáng kể, thu nhập bình quân đầu người cán bộ công nhân viên trong Nhà máy nhìn chung có tăng. Chế độ lương bổng, khen thưởng, kỷ luật tương đối công bằng, rõ ràng. 2.3.4 Các khuyến khích tài chính tại Nhà máy Đối với khối gián tiếp: Tạo ra sự nhất quán trong cách tăng lương và tiện theo dõi. Là những khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với người lao động. Thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Đối với khối trực tiếp: Trả lương theo hình thức khoán từng tổ nhóm khuyến khích sự hợp tác và làm việc đồng đội, tạo ra các nhóm lao động đa kỹ năng. Khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ và đặc biệt có ý nghĩa đối với việc xây dựng một lực lượng lao động linh hoạt. 2.3.5 Quan hệ lao động tại Nhà máy Công đoàn tích cực tham gia quản lý, tổ chức các phong trào hành động trong công nhân viên chức lao động. Tham gia phong trào thi đua lao động sản xuất, thúc đẩy nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phong trào bảo đảm an toàn vệ sinh lao động, công sở thoáng đẹp. Phong trào rèn luyện học tập nâng cao trình độ về kỹ thuật chuyên môn, nghiệp vụ. Công đoàn hoạt động xã hội đóng góp quỹ vì người nghèo, hội người cao tuổi, nạn nhân chất độc màu ra cam với số tiền gần 30 triệu đồng. Ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt tại miền trung gần 40 triệu đồng. Hưởng ứng phong trào xây dựng nhà tình nghĩa cho cán bộ chiến sỹ trong lực lượng vũ trang 3 triệu đồng. Ủng hộ các phong trào từ thiện, chung một tấm lòng tại địa phương với tổng số tiền 2 triệu đồng. Chăm lo các cháu thiếu nhi, học sinh giỏi là con của cán bộ công nhân viên, tết trung thu, ngày Quốc tế thiếu nhi gần 70 triệu đồng. Công tác tuyên truyền giáo dục, xây dựng đội ngũ công nhân viên chức lao động. Hoạt động nữ công. Công tác kiểm tra, hoạt động tài chính công đoàn. Công tác xây dựng tổ chức công đoàn. 2.3.6 An toàn lao động tại Nhà máy Hàng năm, Nhà máy kết hợp Sở LĐ TBXH tổ chức huấn luyện, hướng dẫn về quy trình, biện pháp an toàn phòng chống cháy nổ, an toàn về điện, an toàn khi sử dụng chai oxy, gas, an toàn khi làm trên cao … Nhà máy đều tổ chức lịch khám sức khỏe định kỳ một lần trong năm. Tại những nơi làm việc trên cao, các cầu thang lên xuống, khu vực có điện, khu vực đang thi công đều có biển báo hiệu để cảnh báo nguy cơ mất an toàn cho người và trang thiết bị phục vụ. Có hội đồng bảo hộ lao động, có quy chế hoạt động của hội đồng bảo hộ lao động. Có mạng lưới an toàn vệ sinh viên từ cấp cơ sở, hàng tháng cấp phát dụng cụ, trang bảo hộ cá nhân cho công nhân viên lao động. Lãnh đạo Nhà máy kiêm trưởng ban bảo hộ lao động nên sâu sát, xử lý kịp thời những nguy cơ gây mất an toàn lao động. Có chế độ phụ cấp hàng tháng theo quy chế từ 10% đến 30% lương cơ bản. Hạn chế Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức, phải đề phòng thành lập nhóm ứng cử viên không thành công tạo ra xung đột như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Không thay đổi được chất lượng lao động. Tuyển người ngoài tổ chức mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc. Thường xuyên tuyển người ngoài tổ chức gây tâm lý thất vọng cho người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu tuyển những người từ các đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Đào tạo và phát triển Trình độ tay nghề của công nhân còn chưa cao, chưa đáp ứng đồng bộ trong việc đóng mới tàu biển với các yêu cầu về kỹ thuật, tiêu chuẩn theo quy phạm đóng tàu biển. Còn phải sử dụng nguồn lực bên ngoài, chuyên gia bên ngoài gây tốn kém về chi phí, khó kiểm soát về chất lượng sản phẩm. Chưa chủ động đào tạo lực lượng công nhân lành nghề thi công sản phẩm có giá trị kinh tế cao. Tình hình nhân sự tại Nhà máy Tỷ lệ công nhân học nghề ngày càng giảm chứng tỏ doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến vấn đề đào tạo, và chưa có hướng mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh, còn nhiều trường hợp sức khỏe loại 3, trong tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuộc công nghiệp nặng, độc hại, … nên năng suất chưa cao. Tỷ lệ cán bộ quản lý các năm 2008, 2009 so với công nhân trực tiếp sản xuất lại tăng hơn năm 2007 chứng tỏ rằng: Bộ máy quản lý doanh nghiệp cồng kềnh, kém hiệu quả, vì chi phí quản lý doanh nghiệp cao. Năng suất lao động còn hàn chế, một số lao động trẻ suy giảm, bỏ việc trong khi những lao động lành nghề lớn tuổi chưa đến tuổi nghỉ hưu có sức khỏe hạn chế. Ngoài ra cũng phần nào đánh giá được trình độ thành thạo kỹ thuật, kỹ xảo của người lao động còn hạn chế. Mức độ trang bị máy móc thiết bị, mức độ cơ giới và tự động hóa còn yếu: Máy móc phục vụ chủ yếu cũ kỹ không đáp ứng điều kiện sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Quá trình tìm nguồn đầu vào còn hạn chế, nguồn việc làm có lợi nhuận, và lợi nhuận cao còn thiếu. Trình độ tổ chức, quản lý, sử dụng đòn bẩy kích thích lao động chưa đạt hiệu quả. Các khuyến khích tài chính Tạo ra sự cạnh tranh và thiếu sự hợp tác giữa những người làm việc, làm yếu quan hệ làm việc giữa nhân viên và người giám sát, làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao, có thể tác động ngược lại với mục tiêu chất lượng, tạo nên sự không linh hoạt trong tổ chức. Tạo ra tình trạng dựa dẫm không nỗ lực của một vài cá nhân trong tổ, nhóm hoặc cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm sự thực hiện công việc chung. Quan hệ lao động tại Nhà máy Công đoàn Nhà máy đã có nhiều cố gắng trong công việc phát huy vai trò chức năng của mình để bảo vệ quyền dân chủ và lợi ích hợp pháp chính đáng của công nhân viên chức lao động nhưng chưa thực hiện được việc kiểm tra giám sát trong doanh nghiệp, chưa cải tiến nâng cao chất lượng sinh hoạt nhất là ở tổ công đoàn và công đoàn bộ phận. Việc chấp hành điều lệ công đoàn có nơi có lúc chưa thực hiện nghiêm túc. Nội dung sinh hoạt chưa phong phú, tính chủ động chưa cao trong việc lập chương trình hoạt động. An toàn lao động tại Nhà máy Mặt bằng thi công xuống cấp, triều cường lên gây nguy cơ mất an toàn về điện và có thể làm hư hỏng máy móc thiết bị. Cán bộ chuyên trách chưa sâu sát, nên còn xảy ra tình trạng chưa đảm bảo an toàn khi thi công, chưa xử lý kịp thời các nguy cơ gây mất an toàn để công nhân phản ánh. Đơn vị thầu phụ, thuê ngoài chưa thực hiện nghiêm túc về trang bị bảo hộ lao động. Cấp phát trang bảo hộ lao động chưa kịp thời. Nguyên nhân tồn tại hạn chế Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn Việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà phải có sự tham gia từ người đi xin việc. Vì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân… Đào tạo và phát triển Do tình hình tài chính của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam nói chung và của Nhà máy đóng tàu 76 nói riêng gặp khó khăn nên việc định hướng đào tạo và phát triển còn hạn chế, chủ yếu giải quyết các dự án đào tạo từ quỹ hỗ trợ giáo dục từ nước ngoài như đào tạo và cấp chứng chỉ Hệ thống sơn tàu biển, đào tạo quản lý công nghệ đóng tàu. Tình hình nhân sự tại Nhà máy Nhà máy đã rất nỗ lực gồng mình để đem lại công ăn việc làm cho gần 300 cán bộ công nhân viên lao động, nên kết quả lương bình quân năm 2009 là 3.670.000 đồng. Nhà máy đã có định hướng mở rộng sản xuất, cải tạo mặt bằng, đầu tư vào việc cung cấp máy móc hiện đại. Cụ thể, đã mua một số máy móc thiết bị vào năm 2007 và tuyển chọn một lực lượng cán bộ quản lý có trình độ về làm việc biên chế tại các phòng ban, tuy nhiên từ cuối năm 2008 nền kinh tế thế giới khủng hoảng, tài chính gặp khó khăn nên không thể thực hiện được các dự án lớn, nợ ngày càng tăng, lợi nhuận giảm. Các khuyến khích tài chính Khuyến khích tài chính đặt ra nhiều thách thức, đòi hỏi người quản lý phải thực hiện nhiều biện pháp có cân nhắc và đồng bộ. Còn có trường hợp lợi dụng kẽ hở để làm tư lợi cá nhân. Quan hệ lao động tại Nhà máy Đội ngũ cán bộ công đoàn chủ yếu là bán chuyên trách, có nhiệt tình nhưng thiếu kinh nghiệm, chế độ chính sách chưa am hiểu đầy đủ. Một số cán bộ công đoàn còn nặng về công tác chuyên môn, chưa quan tâm về tổ chức công đoàn… An toàn lao động tại Nhà máy Do tài chính toàn cầu khủng hoảng, Nhà nước dùng biện pháp thắt chặt tài chính để giảm lạm phát, Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin) khó khăn do không thể vay vốn Ngân Hàng, Nhà máy khó khăn về tài chính; Đã có kế hoạch cải tạo, nâng cấp mặt bằng mà chưa thực hiện được. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Nhà máy đã thiết lập quy trình tuyển dụng tương đối chi tiết đáp ứng được nhu cầu hiện tại trong việc sản xuất kinh doanh. Thiết lập quy chế nâng bậc thợ cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Tổng số lạo động thực hiện trong 3 năm 2007, 2008 và 2009 tương đối ổn định. Nhà máy có chế độ khuyến khích tài chính tương đối rõ ràng. Công đoàn tích cực tham gia quản lý, tổ chức các phong trào hành động trong công nhân viên chức lao động. Tham gia phong trào thi đua lao động sản xuất, thúc đẩy nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Hàng năm, Nhà máy kết hợp sở LĐ TBXH tổ chức huấn luyện, hướng dẫn về quy trình, biện pháp an toàn phòng chống cháy nổ. Nhà máy đều tổ chức lịch khám sức khỏe định kỳ một lần trong năm. Có hội đồng bảo hộ lao động, có quy chế hoạt động của hội đồng bảo hộ lao động. Có mạng lưới an toàn vệ sinh viên từ cấp cơ sở. CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP - KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC NHÀ MÁY ĐÓNG TÀU 76 Các giải pháp Nhằm phát huy hiệu quả nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 76 Phòng Tổ chức hành chính cùng các phòng ban liên quan thực hiện các giải pháp sau: 3.1.1 Hoạt động thống kê nhân sự, Xác định nhiệm vụ công việc Mục tiêu Quản lý hồ sơ nhân viên. Quản lý thời gian làm việc và chấm công. Quản lý lương, thưởng và các khoản khấu trừ. Quản lý nghỉ vắng. Định biên công việc. Xác định bản mô tả công việc. Sắp xếp công việc cho nhân viên. Cách thức tiến hành Lưu trữ và quản lý đầy đủ thông tin nhân sự một cách liên tục từ quá khứ cho tới hiện tại, giúp cho người sử dụng có thể theo dõi quá trình làm việc của nhân viên một cách liên tục ngay từ khâu dự tuyển của nhân viên cho tới khi nhân viên nghỉ việc. Để đáp ứng yêu cầu quản lý thời gian phù hợp hình thức hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy, ta có thể áp dụng: Cho phép thiết lập nhiều ca làm việc khác nhau phù hợp. Cho phép thiết lập số ngày làm việc cơ bản trong tháng. Cho phép thiết lập các ngày nghỉ chung như: Lễ, tết, ngày nghỉ Nhà máy. Cho phép định nghĩa các loại giờ công, loại nghỉ chung cũng như đặc thù của Nhà máy. Cho phép thiết lập các cách lấy các cặp giờ vào ra khác nhau, các cách tính phép khác nhau. Quản lý Hồ sơ nhân viên nhằm đảm bảo các thông tin về lương của nhân sự cùng với khả năng mềm dẻo và linh hoạt trong quá trình hoạch định các thời điểm trả lương, quỹ lương, hình thức, cách tính lương,.. sẽ biến công việc tính lương trở nên đơn giản, nhanh chóng. Ngoài các khoản lương và thưởng, mỗi nhân viên còn được hưởng các chế độ cũng như phải chịu các khoản khấu trừ như bảo hiểm, lệ phí,.. ngoài việc ban hành quy chế tiền lương phù hợp pháp luật Việt Nam, còn cung cấp một khả năng tùy biến và định nghĩa thêm các khoản khấu trừ cũng như các hệ số, chuẩn bị cho những thay đổi xảy ra sau này. Việc tính thuế thu nhập cá nhân là một công việc tương đối nhạy cảm, nhân viên tính thuế phải đảm bảo được cả lợi ích cá nhân cho nhân viên, cũng như làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước. Tổng hợp và tính toán chính xác tiền thuế thu nhập cá nhân cũng như các khoản chi phí khác. Bên cạnh đó cho phép người sử dụng tự định nghĩa ra các khoản thu nhập chịu thuế và không chịu thuế để từ đó có căn cứ tính thuế thu nhập chính xác đảm bảo quyền lợi của người lao động. Chức năng thống kê báo cáo là không thể thiếu đối với các hệ thống thông tin quản lý. Tuy nhiên trong điều kiện phát triển hiện nay khi mà thời gian để ra quyết định ngày càng bị thu hẹp trong khi độ chính xác lại đòi hỏi cao thì việc thống kê báo cáo là chưa thể đáp ứng được. Cung cấp cho các nhà quản lý nhân sự các báo cáo được phân tích theo nhiều tiêu thức, nhiều chiều nhằm giúp cho việc ra quyết định chiến lược nhân sự của Nhà máy được nhanh và chính xác nhất. Lập kế hoạch cũng như hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp, lựa chọn được mô hình tối ưu nhất áp dụng vào doanh nghiệp của mình. Quản lý cán bộ công nhân viên nghỉ vắng mặt để có kế hoạch điều tiết lao động phù hợp, xử lý kịp thời đảm bảo việc sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Thiết lập một danh mục các công việc mà bộ phận, Nhà máy phải thực hiện. Liệt kê cả các công việc của quản lý, như hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra. Ước lượng thời gian thực hiện cho từng công việc đó trong một năm. Tổng cộng thời gian và chia cho số ngày làm việc trong năm Nhà máy sẽ biết mình cần bao nhiêu người. Nhóm các công việc có cùng tính chất vào một chức danh công việc. Đảm bảo rằng tổng số thời gian phù hợp với tổng số thời gian của mỗi chức danh. Lưu ý cộng thêm 10% thời gian cho mỗi chức danh. Điều này giúp Nhà máy, Nhà quản lý tạo sức ép cho nhân viên và điều chỉnh số lượng công việc co giãn sau này. Lập bản mô tả công việc cho từng chức danh: Thông tin về công việc như mã số, chức danh, bộ phận, người quản lý trực tiếp; Mục tiêu – yêu cầu công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ, tiêu chuẩn công việc, điều kiện làm việc.Lên sơ đồ tổ chức bộ phận: Công việc của nhân viên gồm các công việc thường xuyên và công việc không thường xuyên. Công việc thường xuyên là các công việc lặp lại, đã được ghi nhận trong bản mô tả công việc. Công việc thường xuyên phải có tính lặp lại. Công việc không thường xuyên do Nhà quản lý trực tiếp giao cho nhân viên thực hiện. Đối với công việc thường xuyên: Đảm bảo là trong quy trình đã có đầy đủ các tài liệu hướng dẫn cho nhân viên thực hiện, bao gồm: Cách thức thực hiện, nguồn lực để thực hiện, tần suất thực hiện. Yêu cầu nhân viên ghi nội dung công việc thường xuyên vào kế hoạch làm việc tuần của họ. Công việc không thường xuyên: Thể hiện nội dung giao việc cho nhân viên bằng sổ giao việc. Giải thích cho nhân viên về lý do thực hiện công việc, các yêu cầu, mục tiêu, thời hạn của tổ chức, bộ phận và phương pháp thực hiện. Khi phát sinh công việc thường xuyên. Xác định công việc đó có lặp lại trong tương lai hay không? Trường hợp nó lặp lại, thiết lập một số tài liệu để hướng dẫn cho nhân viên khi nó xuất hiện trong tương lai. Như vậy, tổ chức đã chuyển công việc không thường xuyên thành công việc thường xuyên. Hiệu quả mang lại Giúp quản lý hệ thống thông tin chi tiết của nhân viên, lưu trữ thành kho dữ liệu hoàn chỉnh, giúp Nhà máy nắm bắt những biến động và kịp thời thực thi các chính sách để phát huy sức mạnh nguồn nhân lực trong Nhà máy. Nhắc việc, số liệu thống kê nhân sự cập nhật thường xuyên, báo cáo lên các cấp quản trị biết để bố trí, sắp xếp công việc và có chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp. Giúp cho việc phân tích các hoạt động nhân sự và quản lý kinh doanh được thực hiện dễ dàng và thuận lợi, tạo ra sự chủ động giải quyết, kiểm soát công việc trong suốt quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh, tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc cá nhân và thường xuyên được cập nhật. Tổ chức có hệ thống bảng mô tả công việc của phòng ban, bộ phận, phân công công việc hợp lý. Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt. Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc. Hỗ trợ việc tính lương nhanh chóng và chính xác. 3.1.2 Hệ thống thu hút tuyển chọn, đào tạo Mục tiêu Hoạch định và dự báo nhu cầu về nhân sự. Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng.Tổ chức thực hiện công tác đào tạo, phát triển. Cách thức tiến hành Lập kế hoạch, hoạch định nguồn nhân lực cho toàn Nhà máy trong ngắn hạn và dài hạn. Dự báo nguồn nhân lực trong tương lai. Tiếp nhận nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng. Tìm kiếm, sàng lọc và tổ chức phỏng vấn lựa chọn ứng viên. Làm thủ tục tiếp nhận, bố trí, thử việc ứng viên. Đánh giá sau thử việc và đề xuất ký hợp đồng chính thức. Xây dựng và quản lý nguồn dữ liệu ứng viên, nguồn cung ứng dịch vụ tuyển dụng…Phân tích nhu cầu đào tạo. Lập kế hoạch đào tạo bao gồm ngân sách đào tạo. Tìm kiếm, sàng lọc các nguồn đào tạo. Tổ chức thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch được duyệt. Theo dõi, đánh giá, phản hồi kết quả đào tạo. Tổ chức triển khai công tác quy hoạch nguồn nhân lực. Tổ chức triển khai công tác quy hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên… Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá kết quả hoạt động, việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi, hợp lý. Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Các chương trình đào tạo, thực hiện công việc có chất lượng. Thiết lập từ điển năng lực cho các chức danh trong tổ chức. Hiệu quả mang lại Giúp Nhà máy thực hiện và theo dõi công tác tuyển dụng bằng quy trình nghiệp vụ hoàn chỉnh. Phân hệ Quản lý đào tạo hỗ trợ Nhà máy duy trì và phát triển chất lượng nguồn nhân lực nhờ khả năng hoạch định, tổ chức, theo dõi thực hiện công tác đào tạo hiệu quả. Hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học, lãnh đạo các bộ phận trực tuyến và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên, các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn. Tổ chức đã lựa chọn được những người có năng lực, phẩm chất phù hợp với công việc, thiết lập ngân sách nhân lực. Đào tạo giúp doanh nghiệp, tổ chức: Tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động. Giúp doanh nghiệp và nhân viên thực thi đúng các quy định của Nhà máy cũng như của Nhà nước. 3.1.3 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, phát triển nghề nghiệp Mục tiêu Hãy để nhân viên tự đánh giá về mình. Bản đánh giá nhân viên của Nhà quản lý. Hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh. Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải tổ chức, bộ phận đang đánh giá phẩm chất của nhân viên là nguyên tắc cần nhớ trong công tác này. Phát triển là trách nhiệm chung của từng nhân viên, người quản lý của nhân viên đó. Phát triển là một tiến trình lâu dài…chứ không phải một sự kiện. Tập trung vào các mục tiêu quan trọng đối với cả nhân viên và tổ chức. Phát triển là tập trung vào các hành động ngắn hạn và các mục tiêu nghề nghiệp dài hạn. Phát triển là đạt được qua kinh nghiệm làm việc, ý kiến phản hồi, các mối quan hệ và hoạt động đào tạo. Cách thức tiến hành Hãy để nhân viên được quyền tự nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn chung của Nhà máy trên cơ sở mục tiêu công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất tổ chức, nhà quản lý cần làm là hướng dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của tổ chức, nhà quản lý lên nhân viên về cách thức đánh giá. Song song với việc Nhà quản lý để nhân viên của mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, Nhà quản lý cũng cần có một bản đánh giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Cố gắng đừng để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Nhà quản lý cần tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó không phải là công việc của Nhà quản lý lúc này. Căn cứ vào mục tiêu mà Nhà quản lý và nhân viên đã thống nhất, thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của Nhà quản lý với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng nào. Mỗi khi đánh giá nhân viên Nhà quản lý cần nhớ nguyên tắc: Ghi nhận kết quả làm việc trước, đề xuất các giải pháp thay đổi sau. Chắc chắn khi so sánh hai bản đánh giá của Nhà quản lý và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khác biệt về giác độ và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của Nhà quản lý là hãy đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên về những điểm khác biệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Nhà quản lý cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc. Tách biệt cảm xúc ra khỏi công việc nếu Nhà quản lý không ưa một nhân viên nào đó. Một kết quả đánh giá công việc công minh là đòn bẩy giúp Nhà quản lý phát huy được khả năng đóng góp của những nhân viên dưới quyền. Nhưng ngược lại nếu Nhà quản lý không tôn trọng các nguyên tắc trong đánh giá sẽ khiến nhân viên bất mãn và dời bỏ công việc bất cứ khi nào. Tạo nấc thang nghề nghiệp cho tất cả những người mà Nhà quản lý mong muốn giữ lại. Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, hãy xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới. Lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp. Không để nhân viên có năng lực bị rơi vào tình trạng giậm chân tại chỗ. Đảm bảo rằng luôn có một người cố vấn phù hợp mỗi khi nhân viên cần tư vấn, hướng dẫn. Việc phát triển nhân viên bắt đầu bằng sự thông hiểu kiến thức chuyên môn, hiệu suất làm việc, mong muốn và động lực thúc đẩy hiện tại của nhân viên. Sau khi xác định được những động lực thật sự của nhân viên, bước tiếp theo là triển khai kế hoạch đáp ứng nguyện vọng của nhân viên và quyền lợi của Nhà máy. Ba yếu tố hỗ trợ cho sự phát triển nhân viên là động lực thúc đẩy nhân viên, nguồn lực tổ chức (thông qua đào tạo), và một Nhà quản lý biết giúp đỡ. Thông qua Những yêu cầu thiết yếu về quản lý, một chương trình đào tạo về quản lý, các Nhà quản lý và nhân viên giám sát được đào tạo thêm về rất nhiều lĩnh vực, bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp và phát triển, đào tạo và phản hồi. Hiệu quả mang lại Giúp nhà quản trị có thể theo dõi và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên vào sự phát triển của doanh nghiệp, từ đó thực thi các chính sách động viên, khen thưởng kịp thời. Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể, nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá. Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình. Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên, nhân viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động là công bằng và chính xác. Hệ thống đánh giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập thể. Dữ liệu đánh giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự, đào tạo, khen thưởng, … Các tiêu chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng, cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên cấp dưới. Trong tổ chức nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến, xác định nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên, mỗi nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến. 3.1.4 Chế độ đãi ngộ Mục tiêu Lên kế hoạch các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên, bao gồm 4 phần: Bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi. Mức đãi ngộ công bằng, các chính sách đãi ngộ thể hiện đúng chiến lược phát triển, kinh doanh của Nhà máy. Những chính sách đãi ngộ cụ thể. Cách thức tiến hành Khi nền kinh tế khó khăn, làm sao để giảm thiểu các chi phí trong doanh nghiệp nhưng ít làm ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh là một vấn đề đau đầu của nhiều chủ doanh nghiệp. Trước đây, người ta hay làm là “Tinh giảm biên chế” để điều chỉnh đãi ngộ lao động, những người còn lại phải kiêm nhiệm thêm công việc của những người đã tinh giảm, giờ đây, những hình thức kiểu "vắt chanh bỏ vỏ" chắc chắn sẽ không thể đem lại một điều gì tốt lành cho doanh nghiệp, ngoài việc họ có thể tạm thời giảm thiểu được chi phí, nhưng cái giá mà họ phải trả còn khủng khiếp hơn nhiều: Cùng với sự ra đi hàng loạt của nhân viên có trình độ cao, hình ảnh của doanh nghiệp cũng sẽ có nguy cơ tiêu tan thành mây khói. Giờ đây, các Doanh nghiệp buộc phải nghĩ đến nhiều biện pháp đãi ngộ lao động khác mà mục tiêu chính của họ là làm sao để người lao động làm việc với tất cả sự tận tâm, nhiệt tình, với tất cả lòng trung thành mà quỹ lương vẫn nằm trong tầm kiểm soát được. Để duy trì và hoạt động tốt ngoài tiền lương Nhà máy cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng cho người lao động. Muốn phát triển bền vững thời gian tới Nhà máy cần phải đảm bảo đầy đủ các chế độ cho người lao động, môi trường làm việc an toàn, tạo cơ hội để người lao động phát huy khả năng của mình. Nhất quán với các chính sách khác trong Nhà máy. Ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên. Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, nhà quản lý chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào. Nhà quản lý có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những nhân viên khi họ đạt được các mục tiêu định kỳ. Có chính sách đãi ngộ cho những nhân viên, cán bộ có những sáng kiến, ý tưởng đổi mới sản phẩm, dịch vụ mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Chiến lược đúng đắn cần phải bao gồm chính sách bồi thường, khuyến khích khen thưởng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu mà Nhà máy đề ra theo thời kì, bao gồm các đãi ngộ mang tính dài hạn đối với các cá nhân chủ chốt trong Nhà máy. Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể, mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên. Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh. Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, nhân viên của tổ chức có thể dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi tổ chức đưa ra. Bên cạnh đó, các Nhà quản lý hãy giải thích rõ với nhân viên cụ thể về các dịp được hưởng đãi ngộ, mức đãi ngộ như thế nào và làm sao để nhận được. Như vậy sẽ giúp tạo môi trường làm việc minh bạch và kích thích sự cần cù của nhân viên. Tốt nhất, nên tiến hành cuộc điều tra nhỏ trong Nhà máy để tìm hiểu xem nhân viên cần gì rồi tính toán và đưa ra các chế độ đãi ngộ phù hợp. Các khoản đãi ngộ lao động (bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền ăn trưa, xăng xe, điện thoại..) về một khía cạnh nào đó thì cũng là những bước theo sau kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực, tuy nhiên trong rất nhiều trường hợp thì nó tạo ra hiệu ứng tương tự: Người lao động quen với kiểu được đãi ngộ tử tế, dần dần trong bản thân con người họ mất đi khái niệm phải cống hiến, phải lao động để được nhận đãi ngộ đó. Khiến họ cho rằng, những gì mà họ được hưởng - ấy là vĩnh viễn. Và như vậy, vô hình chung, quỹ lương và các khoản chi phí đã tăng lên, còn sự "giao thoa" giữa "cho" và "nhận" lại trở nên đối nghịch. Đối với từng cấp nhân viên, từng bộ phận, từng chuyên ngành khác nhau nên áp dụng chính sách khuyến khích và đãi ngộ khác nhau sao cho thật hợp lý. Nên đặt ra cho nhân viên những mục đích cụ thể, rõ ràng (chỉ cần một mục đích, nhiệm vụ thật chuẩn). Phải làm sao cho người lao động hiểu được rằng, họ phải phấn đấu như thế nào. Những mục tiêu, nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra cho nhân viên nên được thay đổi thường xuyên. Mức tiền thưởng phải tương đối hấp dẫn đối với người lao động. Đặt mình vào vị trí của những người lao động, hãy cố gắng trả lời một cách trung thực nhất: "Liệu với những hình thức đãi ngộ đó, tôi có trở nên làm việc hiệu quả hơn hay không?" Những chính sách đãi ngộ cụ thể bao gồm: Ngoài lương tháng 13, người lao động được thưởng từ 2 - 4 tháng lương tùy theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của Nhà máy và căn cứ theo kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. Được xem xét cử đi đào tạo, huấn luyện nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ phù hợp với yêu cầu công việc và định hướng phát triển của Nhà máy. Có xe đưa rước đối với cán bộ công nhân viên ở Thành phố Hồ Chí Minh. Được thanh toán tiền tàu xe khi nghỉ phép để đi du lịch hàng năm. Được trang bị đồng phục hàng năm. Nhà máy chi trả các khoản bảo hiểm theo quy định của Luật lao động, Nhà máy mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho bản thân cán bộ công nhân viên. Được hưởng các khoản trợ cấp ốm đau, thai sản... theo quy định của tổ chức công đoàn . v.v.. Hiệu quả mang lại Chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc có thể giúp Nhà quản lý rất nhiều trong lĩnh vực nhân sự, nhằm phát huy tối đa hiệu quả công việc. Hạn chế chảy máu chất xám lao động, nhất là lao động có tay nghề, trình độ kỹ thuật, chuyên môn cao. Tăng khả năng thu hút và giữ chân các nhân viên ưu tú, đồng thời tăng năng suất làm việc. Kiến nghị Do tình hình tài chính của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam nói chung và của Nhà máy đóng tàu 76 nói riêng đang gặp nhiều khó khăn cho nên khả năng đầu tư vào cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị phục vụ nâng cấp, mở rộng sản xuất tại Nhà máy sẽ kéo dài hơn nữa. Tỷ lệ nhân viên quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất trong 3 năm qua thể hiện sự cồng kềnh của bộ máy quản lý làm tăng chi phí quản lý doanh nghiệp. Nên chăng Nhà máy có biện pháp cải tổ, sắp xếp lại bộ máy quản lý bằng nhiều biện pháp như tinh giảm biên chế, nghỉ chờ việc .v.v. nhưng không làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như không làm ảnh hưởng đến tâm lý người ở lại. Để duy trì và hoạt động tốt ngoài tiền lương Nhà máy cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng cho người lao động. Muốn phát triển bền vững thời gian tới Nhà máy cần phải đảm bảo đầy đủ các chế độ cho người lao động, môi trường làm việc an toàn, tạo cơ hội để người lao động phát huy khả năng của mình. Nhất quán với các chính sách khác trong Nhà máy. Tiến hành Cổ phần hóa để thu hút nguồn vốn từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp tạo ra sự hăng say, chủ động thực hiện nhiệm vụ công việc, có tinh thần trách nhiệm và trung thành với doanh nghiệp. Có nguồn vốn Nhà máy sẽ chủ động lập kế hoạch sản xuất kinh doanh mới và trang bị thêm máy móc, thiết bị phục vụ nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả trong lao động. Đào tạo đội ngũ thợ lành nghề, cán bộ kỹ thuật chuyên trách trong nhà máy có thể thực hiện được các hợp đồng có giá trị kinh tế cao nhằm đáp ứng được kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai. Củng cố lại phòng ban, nhất là phòng tìm kiếm sản phẩm để có được những hợp đồng kinh tế cao nhằm chủ động vào việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đặt ra. Chủ động tuyển những lao động trẻ có tay nghề, sức khỏe tốt đáp ứng được nhiệm vu. Bố trí thợ bậc cao, nhiều tuổi làm những vị trí phù hợp với sức khỏe, cải thiện môi trường làm việc hơn nữa. KẾT LUẬN Trong nhiều năm hình thành và phát triển, đến nay Nhà máy đóng tàu 76 đã đạt được một số vị thế nhất định trong ngành công nghiệp tàu thủy. Có được kết qủa như ngày nay Nhà máy đóng tàu 76 đã trải qua nhiều khó khăn để đứng vững trên thị trường, để có thể tiến xa hơn nữa thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố quan trọng hàng đầu, muốn thế Nhà máy cần phải cố gắng hơn trong công tác nghiên cứu nguồn nhân lực để bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất, có như thế mới mong Nhà máy sẽ phát triển vững bền. Với bề dày kinh nghiệm và những nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể CB.CNV Nhà máy tôi hy vọng trong tương lai Nhà máy đóng tàu 76 sẽ là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh của đất nước. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực: Bộ môn Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân; Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, 2004. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, PGS. TS Trần Kim Dung; Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2010. Bài giảng Phân tích kinh tế doanh nghiệp, Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh, TS Lưu Thanh Tâm, năm 2005. 101 Tình huống pháp luật, Luật sư Trần Trọng Tuấn; Nhà xuất bản tư pháp, năm 2005. Tìm hiểu về Bộ luật lao động và Luật Công đoàn Việt Nam, Liên Đoàn Lao động Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 1994. PHỤ LỤC 1 KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Kính gửi : ……………………………………………… TT Bộ phận Vị trí công việc Số lượng Giới tính Nữ Giới tính Nam Tuổi Trình độ Chuyên môn Kinh nghiệm Vi tính Anh văn Tiêu chuẩn khác Thời gian Từ Thời gian đến Ngày tháng năm 200….. Giám đốc Trưởng phòng TCHC Lập biểu PHỤ LỤC 2 PHIẾU ĐỀ NGHỊ TUYỂN DỤNG Mã tài liệu : BMQT 6.2/01 Lần ban hành : 01 Ngày ban hành : 01/11/07 Trang : 1/1 Kính gửi : Giám đốc Trưởng phòng TCHC Căn cứ :………………………Bộ phận :…………………..đề nghị Giám đốc duyệt chỉ tiêu tuyển dụng ……………………..CB-CNV theo các chi tiết sau: 1/ Chức danh ……………………………………………………………………… 2/ Tiêu chuẩn Giới tính , tuổi , ngoại hình Trình độ học vấn Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm Cá tính Tiêu chuẩn khác (ngoại ngữ, tin học ..) Ưu tiên 3/ Chế độ tuyển dụng, làm việc ( không áp dụng đối với CB từ Trưởng Phó phòng & tương đương trở lên) Ổn định : Công nhật : Thời vụ : 4/ Mô tả công việc ………………………………………………………………………………… Ngày làm việc:……………………………………………Bố trí tại bộ phận………………………………………………. 5/ Phương thức tuyển dụng :Phòng TCHC tuyển dụng : Đơn vị đề cử : 6/ Các đề nghị khác :………………………………………………………………………………… Giám đốc Nhà máy Trưởng phòng TCHC Trưởng bộ phận PHỤ LỤC 3 THƯ MỜI PHỎNG VẤN Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 200…. Kính gửi: Anh ( Chị ) :………………………………………………… Nhà máy đóng tàu 76 chân thành cám ơn sự quan tâm của anh (chị) đến tham dự buổi phỏng vấn tại: Địa chỉ: Văn phòng Nhà máy đóng tàu 76 – 15/48A Đoàn Như Hài, phường 12, quận 4, TPHCM. Thời gian: lúc …..giờ ngày Thứ ……..-……../……./200….. Thời gian dành cho buổi phỏng vấn từ :…giờ …..phút đến …….giờ …..phút Liên hệ: anh ( chị ) ………………………….- phòng Tổ chức hành chánh, điện thoại: 08 3 785 0730. Nhà máy đóng tàu 76 rất mong anh ( chị ) thu xếp đến theo ngày giờ nói trên . Trân trọng . Trưởng phòng Tổ chức hành chánh PHỤ LỤC 4 PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN Mã tài liệu : BMQT 6.2/04 Lần ban hành : 01 Ngày ban hành : 1/11/2007 Trang : 1/1 (Áp dụng đối với các chức danh nhân viên nghiệp vụ ) Họ và tên ứng viên:…… Năm sinh:…… Chức danh dự tuyển:…… Mã số hồ sơ:…… Câu hỏi tham khảo: Có thể đi công tác tỉnh được không? Có Không Phạm vi khu vực Tỉnh nào? …………………………………… Phỏng vấn ………ngày …../……./…….. Người PV 1: Người PV 2: Người PV 3: Đánh giá tổng quát Chỉ tiêu đánh giá Mức độ Ghi chú 1/Ngoại hình phù hợp với công việc tuyển dụng Đạt Trung bình Không đạt Chưa xác định 2/Khả năng giao tiếp và hòa hợp Đạt Trung bình Không đạt Chưa xác định 3/Mục đích và lý do muốn vào Nhà máy làm việc . Phù hợp Không phù hợp 4/Ngành nghề chuyên môn và quá trình công tác Phù hợp Không phù hợp 5/Kiến thức xã hội, tư cách tác phong,kỷ luật lao động. Đạt Trung bình Không đạt Chưa xác định Định hướng tương lai. Đạt Trung bình Không đạt Chưa xác định Bản kiểm điểm công tác Họ và tên: Chức vụ : Thuộc bộ phận : Cấp trên trực tiếp : Ngày nhận việc :……/……/………. Thời gian thử việc :……….tháng Ngày hết hạn thử việc và nộp bản kiểm điểm:……./……/…… I/ NHIỆM VỤ ĐƯỢC GIAO : Nhiệm vụ chính :………………………………………………………………………………… Các nhiệm vụ khác :………………………………………………………………………………… II/ TỰ NHẬN XÉT KẾT QUẢ CÔNG TÁC, TU DƯỠNG RÈN LUYỆN: Tự đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ được giao: (Xuất sắc, khá, tốt, trung bình, yếu và các đóng góp cá nhân đối với bộ phận, Nhà máy). ………………………………………………………………………………… 2/ Tự đánh giá về năng lực chuyên môn, năng lực quản lý (đối với cán bộ quản lý), kỹ năng thực hiện nhiệm vụ, cách làm việc, tinh thần phối hợp công tác… Mặt mạnh: ………………………………………………………………………………… Mặt yếu: ………………………………………………………………………………… 3/ Tự đánh giá về kỷ luật lao động (thực hiện nội quy cơ quan, giờ giấc làm việc …) tính trung thực trong công tác (báo cáo đầy đủ trung thực, cung cấp thông tin chính xác …), tinh thần và thái độ phục vụ, kỹ năng giao tiếp. Mặt mạnh : ………………………………………………………………………………… Mặt yếu: ………………………………………………………………………………… 4/ Tự đánh giá về tinh thần học tập (đã học tập nâng cao trình độ về lĩnh vực gì, giúp ích cho công tác…). ………………………………………………………………………………… III NHẬN XÉT GÓP Ý CHO CƠ QUAN: 1/ Mặt nào bạn thấy tốt : ………………………………………………………………………………… 2/ Mặt nào bạn thấy còn chưa tốt: ………………………………………………………………………………… IV. NHỮNG ĐỀ XUẤT VÀ NGUYỆN VỌNG CÁ NHÂN ( nếu có): ………………………………………………………………………………… Ngày …. .tháng….. năm 200….. Ký tên Họ và tên:……………… Ý kiến của Trưởng bộ phận: (ghi rõ đề nghị Nhà máy ký tiếp hợp đồng hoặc không) ………………………………………………………………………………… Ý kiến Trưởng Phòng TC-HC: ………………………………………………………………………………… Ý kiến của Giám đốc : ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… PHỤ LỤC 5 CÁCH TÍNH LƯƠNG TẠI NHÀ MÁY ĐÓNG TÀU 76 Lương thời gian gồm: Tiền lương tháng là tiền lương người lao động được trả lương cả tháng. Tiền lương ngày là tiền lương trả cho một ngày làm việc được xác định trên tiền lương tháng chia cho số ngày công dương lịch phải làm việc trong tháng, 22 công đối vời khối văn phòng và 26 ngày công đối với sản xuất. Lương sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào khối lượng, chất lượng sản phẩm làm ra theo tiến độ và kết quả nghiệm thu sản phẩm. Lương khoán là hình thức trả lương cho người lao động hoàn thành khối lượng và chất lượng công việc theo hợp đồng giao khoán. CB.CNV gián tiếp bố trí định biên làm việc trong các phòng, ban, xưởng, các chi nhánh thuộc Nhà máy. Lương khối gián tiếp trả theo các tiêu trí sau: Trình độ đào tạo, hiệu suất lao động, mức độ hoàn thành công việc từ đơn giản đến phức tạp, được tính cụ thể cho từng người theo công thức. Ti = Tcđ + Tpc + Ttg + Tsx + Taca Ti là tiền lương của người thứ i Tcđ là tiền lương hưởng các ngày nghỉ của CB.CNV theo chế độ Tpc là tiền lương phụ cấp Ttg là tiền lương làm thêm giờ Taca là tiền ăn ca Tsx là tiền lương được phân chia từ hoạt động sản xuất kinh doanh Lương chế độ: Tcđ = (Li + Pi) x MC xNi / 22 = Lcb x Ni Gọi Lcb = (Li + Pi) x MC / 22 là phần lương cơ bản Li là hệ số lương thứ của người thứ i theo nghị định 205/CP Pi là phụ cấp trách nhiệm của người thứ i ( nếu có). MC là mức lương tối thiểu theo quy định chính phủ theo từng thời điểm. Ni số ngày công Phần lương sản xuất Tsx: Tsx = QL x Di x Ni / ∑ (Ni x Hi x Ki) QL là tổng quỹ tiền lương tháng được xác định trên doanh thu nhà máy. Di là tổng điểm các hệ số của người i Di = Ni x Hi x Ki Hi là hệ số chức danh (theo hướng dẫn 4320/LĐTBXH-TL) Ki là hệ số phân loại A,B,C Ni là ngày công cố định người lao động đã tham gia Phụ cấp lương: (Phụ lục 5 đính kèm) Hệ số lương chức danh Hi được quy định theo bảng sau: Bảng: Hệ số chức danh Nguồn: Quy chế lương Tại nhà máy Đóng tàu 76 năm 2007, 2008 và năm 2009 Phân nhóm chức danh Hệ số Hi Ghi chú Nhóm I Giám đốc 6.5 Phó giám đốc 5.2 Kế toán trưởng 5.0 Chủ tịch công đoàn 4.5 Nhóm II Giám đốc chi nhánh 4.2 Trưởng phòng KTCN, TTĐN, Quản đốc xưởng, ban dự án 4.0 Trưởng phòng 3.8 --3.9 Nhóm III Phó giám đốc chi nhánh 3.6 Phó phòng, ban dự án, xưởng, KTCN 3.2—3.4 Phó phòng khác 3.0—3.1 Nhóm IV Kỹ sư, KTV, chuyên viên H5 trưởng phòng các chi nhánh 2.8 H4 2.6 H3 2.4 H2 2.3 H1 2.2 Nhóm V Cán sự, KTV H6 2.6 H5 2.4 H4 2.2 H3 2.0 H2 1.9 CĐ1 H1 1.8 TC1 Nhóm VI Văn thư 1.7 Y tế 1.8 Lái xe 1.8 Lao động phổ thông 1.3--1.4 Hi cho từng CBCNV khối văn phòng dựa theo các tiêu chí sau: H5 công việc được phân công có tính chuyên môn và tương đối phức tạp. Mức độ công việc đòi hỏi phải tập trung cao, thời gian tích luỹ kinh nghiệm từ 1.5 năm trở lên. Có ngày công đi làm đủ và phải có hiệu quả công việc. Có ngoại ngữ trình độ B trở lên. H4 làm công việc có tính chuyên môn, công việc không cần phải tập trung cao nhưng phải tỉ mỉ cẩn thận mới có thể hoàn thành tốt công việc. Thời gian tích luỹ kinh nghiệm từ 01 năm trở lên, có ngoại ngữ trình độ B trở lên. H3 làm những công việc bình thường nhưng phải có tính nhạy bén linh hoạt trong việc xử lý công việc. Thời gian tích luỹ kinh nghiệm từ 06 tháng trở lên. H2 áp dụng cho tốt nghiệp cao đẳng mới vào làm. H1 áp dụng cho tốt nghiệp trung cấp mới vào làm. Áp dụng Hi cho từng CBCNV dựa vào: Điều kiện làm việc, năng suất lao động khối lượng công việc, độ phức tạp và trách nhiệm công việc. Ghi chú: Hi có thể thay đổi phù hợp với yêu cấu phân công công việc. Hệ số phân loại K: là hệ số áp dụng phân loại A,B,C: K= 1,2; 1,1; 1,0 căn cứ vào một trong những nội dung sau: K = 1,2 cho những người hoàn thành công việc được giao, hỗ trợ giúp đỡ chung công việc, đúng giờ đủ ngày công. K = 1,1 cho những người hoàn thành nhiệm vụ còn có sơ sót, đi muộn, về sớm. K = 1,0 cho những người có một trong các điểm sau: chưa hoàn thành nhiệm vụ, trì trệ trong công việc, còn sai sót nhiều chuyên môn, đi muộn, về sớm có truyền thống. Phụ cấp lương: Phụ cấp với Tpc 150.000 đồng / tháng cho những cá nhân có bằng thứ 2 là ngoại ngữ loại C trở lên. Phụ cấp công tác đoàn khối với Ban chấp hành đoàn cơ sở Nhà máy, Bí thư phụ cấp với Tpc = 150.000 đồng / tháng, Phó bí thư Tpc = 100.000 đồng / tháng. Uỷ viên ban chấp hành = 50.000 đồng / tháng, hàng tháng thường trực Đảng uỷ Nhà máy sẽ đánh giá hoạt động của đoàn thanh niên và đề nghị xét phụ cấp. Phụ cấp 100.000 đồng / tháng tiền xăng, xe … cho cán bộ định biên công việc thường xuyên đi giao dịch bên ngoài, cán bộ Bảo hiểm xã hội P. TCHC … và các cán bộ khác định biên theo yêu cầu đặc thù công việc do phòng chức năng đề nghị và được giám đốc phê duyệt. Phụ cấp chủ nhiệm công trình theo giấy và thời gian đề nghị. Phụ cấp công tác phí dài ngày Tpc = 50.000 đồng / tháng không cộng trong lương mà thanh toán trực tiếp. Phụ cấp an toàn vệ sinh viên Tpc = 50.00 đồng / tháng xếp loại A, Tpc = 30.000 đồng / tháng xếp loại B. Xưởng, cán bộ Bảo hộ lao động Nhà máy và ban chấp hành Công đoàn bộ phận hàng tháng đánh giá A, B để xếp loại và có thể đề nghị cắt phụ cấp nếu không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Phụ cấp tổ trưởng tổ sản xuất với Tpc = 1% tổng quỹ lương khoán trong một tháng của tổ với tiêu chuẩn 100.000 đồng< Tpc ≤ 300.000 đồng. Hàng tháng xưởng, P. TCHC và các bộ phận chức năng chuyên môn khác đánh giá theo tiêu chuẩn A, B, C với mức điểm tương ứng 100%, 80%, 60%. Phụ cấp tổ phó tổ sản xuất Tpc = 0.5% tổng quỹ lương khoán của tổ trong một tháng của tổ, với tiêu chuẩn 75.000 đồng < Tpc ≤ 150.000 đồng Lương thêm giờ Ttg = Lcb x Ni x k k hệ số 150% -- 200% -- 300% theo chế độ Nhà nước hiện hành. Ni ngày công làm thêm, ngày công làm thêm giờ được tính lương thời gian theo quy định của bộ luật lao động và công năng suất bình thường.