LỜI MỞĐẦU
Công ty Cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình là một công ty kinh doanh trong
lĩnh vực thuốc BVTV, với hơn 7 năm hoạt động đã năm bắt cơ hội , vượt qua
thách thức và đã có được những thành công nhất định , khẳng định là một
trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh thuốc BVTV(bảo vệ thực
vật). Tuy nhiên vẫn còn có rất nhiều khó khăn cũng như thách thức phía trước
, do đó việc đánh giá bản thân để biết được điểm mạnh , điểm yếu đồng thời
nắm bắt những cơ hội là điều hết sức quan trọng. Xuất phát từ những thực tế
khách quan đó, công ty cần nâng cao hiệu quả cạnh tranh của mình để có thể
tạo được chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như hướng đến xuất khẩu.
Để làm được điều này ngoài các biện pháp kinh doanh khác nhau như cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tuyên truyền, quảng bá hình ảnh công ty, thì
việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối là một trong những chiến lược
cạnh tranh hữu hiệu. Ngay từ khi thành lập, công ty đã xác định được vai trò
quan trọng của việc phát triển một hệ thống phân phối hợp lý, rộng khắp
nhằm xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối.
Chính vì vậy mà hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh
phía bắc và có những bước đi chắc chắn và mau lẹ trong việc xâm nhập hai
thị trường tiềm năng là thị trường miền trung, nam. Tại thị trường miền bắc
công ty xây dựng được uy tín và hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu dùng,
xây dựng được một kênh phân phối rộng khắp, hoạt động khá hiệu quả với
hàng trăm đại lý lớn và rất nhiều các cửa hàng đang bán sản phẩm của công
ty. Tuy nhiên công ty đã xác định rằng vẫn còn rất nhiều khó khăn thách thức
để có thể xây dựng cho mình một kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa
nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt
ngày nay. Vẫn còn đó những hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, cạnh
tranh về giá giữa các đại lý nhằm tranh giành khách hàng của nhau, hoạt động
cung ứng, vận chuyển hàng nhều khi không kịp thời, nhất là vào những thời
điểm mùa vụ làm lỡ cơ hội kinh doanh của khách hàng, Đặc biệt là công ty
cần có những chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối
đưa sản phẩm đến những thị trường xa hơn, tiềm năng hơn, nhất là thị trường
miền trung và thị trường miền nam. Đây cũng là lý do để em viết đề tài : “
Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại
công ty cổ phần vật tưBVTV Hoà Bình “ nhằm phân tích, đáng giá tình
hình hoạt động hiện tại của hệ thống kênh phân phối của công ty và đưa ra
một sốđề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, nâng cao khả năng
cạnh tranh của công ty,phát triển hoạt động kinh doanh của công ty.
Cấu trúc của đề tài bao gồm ba chương:
Chương I: Khái quát về thị trường của công ty
Chươg II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống phân
ph ối tại công ty.
Chương III: Một sốđề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ
thống phân phối của công ty.
Luận văn dài 62 trang,chia làm 3 chương
62 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3231 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam
sản phẩm của công ty cũng đang được xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lược
phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại thị trường miền Bắc. Các
dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả
Công ty đã rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh,
kênh phân phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn
hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước
những nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung
gian đã được giảm bớt về cả số lượng cũng như mức độ.
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để
có những đáng giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối,
công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường,
cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh
của kênh.
Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5
năm 2001 – 2005:
Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh
Đơn vị : 1 000 000 đồng
Năm Kiểu kênh
2001 2002 2003 2004 2005
Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678
Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255
Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344
- 35 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890
Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167
Nguồn: Phòng Marketing
Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ
chức, doanh nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh
này thường ít được sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu
quả của mối quan hệ lâu dài và các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của
các chiến lược quảng cáo, khuếc trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác,
các nông trường, các doanh nghiệp có xu hướng phát triển do nhu cầu của thị
trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị trường thế giới về những sản phẩm
mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ ra rất
hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc khách hàng của công
ty được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được hướng dẫn đầy đủ,
chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành
sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu.
Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt
động của kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số
lượng các đại lý, cửa hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là
những tỉnh có diện tích cây trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái
Bình,…
Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn
hơn, hoạt động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý
nhiều, phân bố rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm
và phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo
của công ty.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ
thị trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn
cho hoạt động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các
tỉnh xa và ở miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao
mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh
- 36 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh
thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều
này chứng tỏ việc phát triển thị trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt
hơn, số lượng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho
sản phẩm của công ty đến được những vùng xa hơn và doanh thu mang lại
cũng tăng lên.
Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược.
Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản,
xây dựng được uy tín của công ty đối với các thành viên của kênh và với
khách hàng của công ty.
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù
hợp và kích thích được sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần
thưởng vật chất cũng như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các
khoá đào tạo ngắn hạn của công ty,…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho
các đại lý lớn công ty đã tạo nên mối quan hệ ràng buộc khăng khít và trách
nhiệm cao của các đại lý này với sự phát triển chung của cả công ty và các đại
lý .
Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp
tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công
nhân viên trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối
cũng có được điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận
cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị
trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và
giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Marketing của
công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất
lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những xung đột không đáng có và
kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống.
3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối.
- 37 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn
thị trường miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm
nhập và tạo chỗ đứng vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho thị
trường trong nước, hàng xuất khẩu chưa có và cũng chưa xây dựng được
chiến lược và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc dù đây là một trong những
mục tiêu kinh doanh của công ty.
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh
tranh. Tuy nhiên các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu
quả của mình.
Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa,
việc mua hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa
công ty và các khách hàng này phải thường xuyên được quan tâm nếu không
rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều này cũng không dễ thực hiện vì thường thì
những khách hàng này có quy mô không lớn trong khi chi phí bán hàng lại
cao do việc vận chuyển thường khó khăn và tốn kém. Mặt khác kênh2 do
khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó kiểm
soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Với kênh 3, mặc dù
hoạt động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường gần, khi xâm nhập vào
các tỉnh miền Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ
khó khăn cho công tác chuyên chở, quản lý. Kênh 4 được sử dụng ở các vùng
xa và chưa phát huy hết được tối đa khả năng bao phủ thị trường do công tác
tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng như thị trường của công ty còn chưa
hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên
trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong
kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó
dẫn đến hiện tượng các đại lý, bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái ,
hàng giả chất lượng không đảm bảo,…Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn
- 38 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trưòng, tạo mối quan hệ
với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh
của công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường
từ các thành viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên, hiệu quả không
cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ,
hiểu biết về thị trường, sản phẩm, hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó
chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà công ty có thể trực
tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra.)
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt
chưa đảm bảo được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành
viên có chất lượng chuyên môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán
hàng hay trì trệ trong thanh toán các khoản nợ tới hạn,…Điều này không
những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của công ty mà hình ảnh và uy
tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều.
Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản
lý ở cấp đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng
đến quyền lợi và quá trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh
hưởng đến quyền lợi của người tiêu dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người
sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành
trên thị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị trường và ảnh
hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trường của
công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn để có
thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng
cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu
cầu của thị trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển
của công ty cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên
cạnh đó vẫn còn hiện tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải
- 39 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa
hàng.
3.3.3.3. Nguyên nhân
Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là
trong việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường
các tỉnh miền núi phía bắc miền nam và miền trung còn chưa có hiệu quả
hoặc là chưa thực hiện được.
Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ
Marketing nên nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt
động kinh doanh và hoạt động chuyên môn.
Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có
những ràng buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt
động của các thành viên kênh
Chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với khách hàng nhất là các cửa hàng bán
lẻ nên chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng
như việc tuyên truyền , quảng bá hình ảnh của công ty.
Hoạt động xúc tiến tập trung quá nhiều cho chiến lược đẩy, hoạt động
chưa phù hợp tại các vùng thị trường, mới chủ yếu tập trung tại tỉnh miền bắc,
còn miền trung,nam và các tinh miền núi, vùng xa không thường xuyên.
Môi trường kinh doanh của ngành chưa thật sự được đảm bảo do hệ thống
pháp luật đối với ngành chưa chặt chẽ.
3.3.4. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh.
Các kênh phân phối hoạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động
thường xuyên của các dòng chảy trong kênh. Tuy nhiên để đạt được điều đó
không phải bất cứ doanh nghiệp nào, một nhà quản lý nào cũng có thể vận
hành được. Tại công ty Hoà Bình các hoạt động này đã và đang được vận
hành khá tốt.
*Dòng chảy sản phẩm
- 40 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Việc cung ứng sản phẩm kịp thời cho khách hàng là một đòi hỏi quan
trọng cho bất kỳ hoạt động phân phối vật chất nào bởi nó có ảnh hưởng lớn
đến cơ hội kinh doanh của tất cả các thành viên trong kênh. Để đáng giá về
hoạt động này của công ty, chúng ta cùng phân tích câu hỏi sau :
Bảng 5: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty “được
cung ứng kịp thời”
Tần suất Phần trăm (%)
Hoàn toàn đồng ý 10 33
Đồng ý 13 43,3
Bình thường 6 20
Không đồng ý 1 3,3
Tổng 30 100
Có 23 đại lý tương ứng với 76,3% phần trăm số đại lý được hỏi hoàn toàn
đồng ý hoặc đồng ý với ý kiến sản phẩm của công ty được cung ứng kịp thời
và chỉ có 3,3% số đại lý không đồng ý với ý kiến này. Điều đó chứng tỏ công
ty đang thực hiện khá tốt việc cung ứng sản phẩm cho khách hàng.
Thực hiện dòng chảy này, công ty đã đầu tư cho tổ chuyên chở ba xe tải (
trọng tải 1.5 – 3.5 tấn ). Mỗi chuyến xe có thể phục vụ từ 1-3 đại lý, với số
lượng xe như vậy, công ty có thể đảm bảo phục vụ trong điều kiện bình
thường. Tuy nhiên vào những đợt mùa vụ hay có nhu cầu đột xuất nào xảy ra
hay những nơi, đại lý có số lượng đặt hàng nhỏ, công ty có thể liên lạc với
tầu, xe chở khách trong vùng thị trường đó để cung cấp sản phẩm, đồng thời
bộ phận bán hàng cung có thể nhanh chóng thuê xe để bổ xung, đảm bảo
hàng hoá luôn luôn sẵn sàng phục vụ. Với phương pháp này công ty có thể
giải quyết những tình huống cấp bách, tiết kiệm thời gian, nhân lực. Tuy
nhiên hiệu quả là không cao do xe chở khách nên họ có thể không sẵn sàng
làm việc hết lòng cho công ty, không đáp ứng được những đòi hỏi về thời
gian làm lỡ cơ hội kinh doanh của các đại lý hay do việc bảo quản kém nên
hàng dễ vỡ, dập nát làm kém chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Mặt khác chí
- 41 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
phí thuê ngoài cao làm tăng chi phí bán hàng trong khi chi phí vận chuyển cho
các đại lý công ty chịu 100% làm cho lợi nhuận giảm sút.
Do các đại lý của công ty thường bán cả sản phẩm của công ty và các sản
phẩm của các công ty khác ( 90% đại lý bán cả sản phẩm của công ty khác –
Phụ lục 2 ) nên việc cung ứng sản phẩm nhanh, kịp thời cũng cần được thực
hiện tốt bởi đây cũng là một lọi thế cạnh tranh nếu công ty thực hiện tốt việc
này. Để đáng giá công tác này, chúng ta phân tích câu hỏi sau:
Bảng 6: Ông (bà) vui lòng đáng giá việc cung ứng sản phẩm của công ty so với
công ty khác là:
Tần suất Phần trăm (%)
Tốt hơn 18 60
Ngang nhau 9 30
Kém hơn 1 3,3
Tổng 30 100
Có 18 đại lý tương ứng 60% số đại lý được hỏi cho rằng việc cung ứng sản
phẩm của công ty là tốt hơn so với các công ty khác và chỉ có 1 đại lý tương
ứng 3,3% đáng giá là kém hơn, điều này một lần nữa chứng tỏ hoạt động cung
ứng sản phẩm đang được công ty thực hiện tốt, công ty cần duy trì để tạo lợi
thế cạnh tranh cho mình trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
* Dòng chảy thông tin
Hiện nay trên thị trường miền Bắc, công ty có hơn 100 đại lý lớn cùng với
hàng ngàn cửa hàng bán lẻ, các cửa hàng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại
lý và các đại lý lại chịu sự kiểm soát của công ty . Các thành viên kênh ( nhất
là các cửa hàng bán lẻ ) là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, được nghe,
hiểu về nhu cầu khách hàng . Chính vì thế , những thông tin họ cung cấp là
hết sức quan trọng đối với nhà sản xuất. Tuy nhiên, những thông tin này độ
chính xác và mức độ tin cậy còn hạn chế do phải chuyển tiếp qua nhiều trung
gian khiến “ tam sao thất bản”.
Sản phẩm thuốc BVTV là sản phẩm có nhiều đặc tính riêng biệt, lại mang
độc tính cao có thể gây nguy hiểm cho người và môi trường nếu có bất trắc
- 42 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
xảy ra. Mặc dù trên bao bì sản phẩm, công ty đã cung cấp những thông tin
khá đầy đủ về cách sử dụng sản phẩm, các hướng dẫn an toàn trong sử
dụng,… nhưng do nhận thức của người dân chưa phải đã biết và hiểu rõ. Do
đó công ty cũng có những đào tạo ngắn hạn cho cả người bán hàng cũng như
người dân để cung cấp thông tin, đồng thời giúp cho hoạt động kinh doanh đạt
hiệu quả hơn.
Cơ sở kỹ thuật của công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy
vi tính, máy fax,… nên rất thuận lợi cho giao dịch và thanh toán. Liên lạc
giữa các đại lý và công ty hiện nay vẫn được thực hiện chủ yếu qua điện
thoại. khách hàng cần bao nhiêu hàng, thời gian và địa điểm thì lập tức công
ty sẽ có phương tiện vận chuyển miễn phí đến tận tay khách hàng, liên lạc qua
điện thoại mặc dù khá thuận lợi, nhanh song chi phí tương đối cao cho cả
khách hàng và công ty vì hầu hết khách hàng đều ở xa. Vì thế công ty có
những quy định với các khách hàng và đại lý của mình về mã sản phẩm, quy
cách sản phẩm và chỉ liên lạc khi có những khác biệt.NgoàI ra nhân viên thị
trường sẽ đến gặp các cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp thông tin.
* Dòng chảy thanh toán
Tất cả khách hàng của công ty đều thanh toán trực tiếp cho công ty bằng
tiền mặt, các đại lý ở xa sẽ thanh toán qua nhân viên thị trường, hay qua nhân
viên giao hàng của công ty. Các đại lý có nghĩa vụ thanh toán trong thời gian
30 ngày kể từ ngày giao hàng, quá thời gian trên đại lý sẽ phải chịu mức lãi
suất theo từng mức cụ thể như sau:
Biểu 6 : Lãi suất thanh toán áp dụng năm 2005
Thời hạn > 30 ngày > 45 ngày > 60 ngày > 90 ngày
Lãi suất 1 -1,5% 2 – 2,5% 3 – 4% 5 – 6%
Nguồn : Phòng Marketing.
Nếu quá 100 ngày mà đại lý không thanh toán tiền cho công ty thì công ty
sẽ chấm dứt hợp đồng và đại lý phải thanh toán toàn bộ số tiền đó trong thời
gian 30 ngày kể từ ngày chấm dứt hợp đồng. Tuy nhiên công ty cũng có
- 43 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
những linh động trong việc thanh toán như với cửa hàng lớn có quá trình hợp
tác làm ăn lâu dài, có uy tín với công ty thì giao hàng đợt sau lấy tiền đợt
trước.
* Dòng xúc tiến hỗn hợp
Các cửa hàng, đại lý của công ty được cung cấp cho các tờ rơi về sản
phẩm, dịch bệnh của cây trồng. Các tờ rơi này đến với khách hàng là kết quả
nghiên cứu của công ty để nhằm cung cáp cho khách hàng những thông tin
cần thiết về đặc điểm cây trồng , các loại sâu bệnh hại cây trồng và sản phẩm
của công ty. Ngoài ra công ty còn tài trợ trong việc tạo bảng, biển cho các
thành viên . Các hoạt động khuyến mại, thưởng, giảm giá, thi bán hàng luôn
được tổ chức và các đại lý cũng phải có nhiệm vụ triển khai tới khách hàng
một cách trọn vẹn.
Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu,
dòng chảy đàm phán cũng được công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông
qua cấu trúc kênh.
3.4. Hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix
Hoạt động Marketing của công ty được nhìn nhận, nghiên cứu bắt đầu từ
khi công ty được thành lập và đI vào hoạt động. Hệ thống phân phối là công
cụ duy nhất để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng, các công cụ khác của
Marketing – Mix như sản phẩm, giá, xúc tiến là những hoạt động hiệu quả
kích thích người tiêu dùng đến với sản phẩm của công ty. Để thành công,
công ty đã xác định phối hợp các công cụ đó với hệ thống kênh phân phối sản
phẩm
3.4.1. Chính sách sản phẩm.
Sản phẩm là yếu tố duy nhất đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
Ngày nay trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nghiên cứu nhu cầu của người
tiêu dùng để đáp ứng nhanh, kịp thời các đòi hỏi của thị trường là nhiệm vụ
quan trọngtrong công tác nghiên cứu thị trường của phòng Marketing của
công ty. Công ty luôn có những yêu cầu, những khuyến khích đối với các
- 44 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
thành viên tham gia tích cực trong việc báo cáo những thông tin mới về khách
hàng, bệnh dịch. Các thành viên rất hưởng ứng việc phát triển các sản phẩm
mới vì đó là kết quả của quá trình nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh nhạy
nên sản phẩm mới thường đem lại kết quả cao về tính vượt trội, kịp thời. Một
điều đảm bảo cho các đại lý khi phân phối sản phẩm mới là khi một sản phẩm
mới ra đời được kiểm duyệt chất lượng sản phẩm tại cục thú y và đăng kí
nhãn hiệu. Sau đó công ty thử nghiệm trên cây trồng khi kết quả khả quan
mới đem ra phân phối rộng rãi. Như vậy, công ty và các thành viên được nhà
nước đứng ra bảo hộ quyền sở hữu và chất lượng. Điều đó tạo lòng tin cho
các thành viên trong kênh và khách hàng.
Một đặc điểm của ngành là sự kiểm soát của ngành còn khá lỏng lẻo, sản
phẩm phân phối rộng khắp. Mặc dù sản phẩm đã đăng ký nhãn hiệu nhưng
rất dễ bị mất bản quyền do các cơ sở làm ăn không đăng ký kinh doanh, sản
phẩm nhái, chất lượng kém và tung ra thị trường với giá rẻ làm ảnh hưởng tới
hoạt động kinh doanh của công ty. Trước thực tế này công ty ngoài việc bảo
vệ quyền lợi của mình bằng cách gửi đơn khiếu kiện lên cơ quan có them
quyền, công ty cũng cần có những biện pháp cụ thể nhằm tăng cường quản lý
đối với hệ thống phân phối, đảm bảo việc sản phẩm đến tay người tiêu dùng
cuối cùng là sản phẩm tốt nhất có thể. Các biện pháp công ty áp dụng như
:kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm tại các đại lý, tăng cường khuyến cáo
đến các thành viên, đồng thời có những phần thưởng giành cho những cá nhân
phát hiện ra hành vi vi phạm, ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của công ty.
3.4.2. Chính sách giá
Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của các thành viên
kênh. Vì thế xây dựng một chính sách giá phù hợp sẽ tạo điều kiện tốt cho sự
hợp tác của các thành viên trong công ty. Công ty các những chính sách giá
riêng biệt cho các vùng thị trường ở các khu vực khác nhau dựa trên những
căn cứ sau đây:
Đặc điểm vùng thị trường thành viên hoạt động:
- 45 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
- Vị trí địa lý
- Thị phần công ty
- Xu hướng cây trồng tại khu vực đó
Do nhu cầu thị trường
Do đặc điểm sản phẩm
Tỷ lệ chiết khâu công ty dành cho các thành viên theo từng vùng thị
trường như sau
Miền nam: 15 %, miền Bắc: 12%. miền trung 13%
Mức giá được ấn định , cân nhắc căn cứ vào chất lượng sản phẩm, giá sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh, để có những chính sách giá phù hợp đửm bảo
quyền lợi cho các thành viên tránh xung đột hay làm giảm sự hợp tác giữa các
thành viên. Việc chênh lệch giá chiết khấu giữa 3 miền là do tại miền bắc
công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, nên sản phẩm được phân phối nhiều,
khối lượng lớn, dễ bán, ở miền trung, nam công ty đang từng bước xâm nhập
thị trường và hiện nay trên thi trường này có rất nhiều đối thủ cạnh tranh , do
đó công ty cần có một mức giá hấp dẫn với những nhà phân phối để họ bán
sản phẩm của công ty.
3.4.3. Hoạt động xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của công ty được đầu tư và duy tríât thường xuyên và
có hiệu quả. Công ty sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến : bán hàng cá
nhân, quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác
nhau. Mỗi năm ngân sách dành cho hoạt động này là hàng tỷ đồng, đó cũng là
khoản đầu tư khá lớn của công , chi phí dành cho các hoạt động quảng
cáo,tuyên truyền, quảng bá sản phẩm cụ thể như sau :
Biểu 7 : Chi phí hội thảo
Đơn vị : 1000 000đ
Năm Hội thảo
2003 2004 2005
Đại lý 200 215 255
- 46 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Cấp huyện 235 277 315,5
Nông dân 210 245 265
Tổng 645 737 835,5
Nguồn : Phòng Marketing.
Ta có thể thấy rằng số tiền công ty dành cho việc tổ chức hội thảo các cấp
ngày càng tăng lên, điều đó chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đến hoạt
động này. Ngoài những mục đích cụ thể khi công ty tổ chức các buổi hội thảo
đại lý như là một biện pháp chăm sóc khách hàng, giúp đại lý thực hiện các
biện pháp xúc tiến với khách hàng cấp dưới của họ, ...Các buổi hội thảo còn
giúp tăng cường sự nhận thức của người dân về công ty, giới thiệu sản phẩm
mới hay đơn giản là giúp người dân các biện pháp phòng chống sâu bệnh hiệu
quả, hướng dẫn sử dụng thuốc hiệu quả,...Chính qua những hoạt động này,
hình ảnh công ty dần đi vào trong tâm trí của khách hàng như là một công ty
có uy tín với khách hàng, biết quan tâm đến khách hàng của mình và dần dần
có được sự trung thành của khách hàng đối với công ty .
Ngoài ra công ty còn thực hiện việc quảng cáo trên truyền hình tại các tỉnh
trọng điểm , nơi công ty có thị trường lớn, tập trung và có doanh thu cao tại
đây. Bên cạnh đó công ty còn thiết kế, in ấn tờ rơi, catalog, phân phát các
tặng phẩm có in biểu tượng công ty và giới thiệu sản phẩm của công ty trong
các buổi hội thảo nhằm gây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm
trí người tiêu dùng, đồng thời tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm của công
ty. Trong hoạt động xúc tiến của mình , công ty sử dụng nhiều chiến lược đẩy
bằng cách tác động vào các thành viên và thúc đẩy hoạt động bán hàng, công
ty luôn có những hỗ trợ đối với các thành viên kênh như : hỗ trợ về giá,
khuyến mại, thưởng hay tổ chức các cuộc thi bán hàng đến từng đại lý và cả
với nhân viên thị trường của công ty nhằm khuyến khích việc tiêu thụ và tăng
lợi nhuận cho cả công ty cũng như cho các đại lý thành viên. Hiện nay hình
thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức khuyến khích
vật chất với chế độ thưởng như sau:
Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được
hưởng 1,5 % vượt mức
- 47 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng
3%( các đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số
bán hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi
đua của công ty.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH
1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM.
1.1. Kế hoạch phát triển của công ty.
Hiện nay công ty Hoà Bình là một trong 3 công ty lớn tại thị trường miền
bắc và được đánh giá là công ty cổ phần hoạt động có hiệu quả , có mức cổ
tức cao. Công ty vẫn tiếp tục có những đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị
công nghệ hiện đại để phấn đấu trở thành công ty thuốc BVTV lớn nhất cả
nước và hướng tới thị trường các nước ASEAN như mục tiêu mà công ty đã
đề ra từ khi thành lập, phấn đấu đến năm 2008 sẽ có sản phẩm xuất khẩu đến
thị trường các nước trong khu vực.
Để xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh dài hạn, công ty cũng đã có
nhiều kế hoạch, tạo mối quan hệ dài hạn khăng khít đối với các thành viên
kênh bằng các chương trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và tạo
cơ hội cho các thành viên kênh trở thành cổ đông của công ty, nhằm tăng
nguồn lực của công ty cũng như tạo mối quan hệ gắn bó, bền chặt giữa công
ty và khách hàng vì mục tiêu kinh doanh chung.
1.2. Đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công
tác nghiên cứu thị trường.
Hiện nay trên thị trường thuôc BVTV có rất nhiều loại thuốc, trong đó
những loại thuốc nhập khẩu của nước ngoàI hay các sản phẩm liên doanh sản
xuất theo công nghệ cao, chất lượng tốt chiếm khá lớn. Mặc dù là một trong
- 48 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
những công ty đầu ngành song Hoà Binh cũng chỉ có khoảng 100 sản phẩm
các loại. Sản phẩm chưa thật phong phúvề chủng loại. chưa có nhiều sản
phẩm chủ đạo, chất lượng cao đủ sức cạnh tranh ngang ngửa với các sản
phẩm nhuập khẩu.
Trong những năm tới Hoà Bình xác định sẽ đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động
nghiên cứu khách hàng, đầu tư trang bị công nghệ hiện đại để phát triển
những sản phẩm mới đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là các
sản phẩm thuốc trừ sâu, trừ cỏ là mặt hàng thế mạnh của công ty và đã tạo
được chỗ đứng trong tâm trí khách hàng.
1.3. Củng cố lợi thế cạnh tranh ở miền Bắc, xâm nhập thị trường miền
Trung, Nam và xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Hiện nay thị trường chính của Hoà Bình là thị trường phía Bắc, thị trường
miền Trung, Nam , miền núi còn chưa xâm nhập hoặc còn rất hạn chế. Vì thế
mục tiêu xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường các vùng trên là mục tiêu căn
bản và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty.
Tại thị trường miền Nam là vựa lúa lớn của cả nước, bên cạnh đó các loại
cây hoa màu cũng như cây công nghiệp ngắn ngày được trồng với diện tích
lớn. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh
doanh nếu như công ty xâm nhập và tạo được chỗ đứng của mình tại thị
trường này. Tuy nhiên tại thị trường này cũng có những công ty lớn đang kinh
doanh và không dễ để công ty có thể xâm nhập. Điều này đòi hỏi công ty phải
xây dựng lớn mạnh về mọi mặt, với lợi thế cạnh tranh về công nghệ, nhân lực
cơ sở vật chất và có chiến lược cạnh tranh qua giá một cách hiệu quả nhằm
từng bước chiếm lĩnh thị trường. Đặc biệt là phải xây dựng và mở rộng về cả
nhân lực và vật lực tại chi nhánh tp. Hồ Chí Minh. Công ty phấn đấu tại
những vùng thị trường lớn sẽ có cán bộ chuyên viên của công ty là người
phân phối và giới thiệu sản phẩm tới bà con . Mục tiêu phấn đấu đến năm
2008 thị phần công ty tại miền bắc là 30%, miền trung : 10% và miền nam :
15%
- 49 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Hiện nay thị trường thuốc BVTV các công ty mới chỉ lo tập trung “đá”
trên sân nhà, nơi mà họ phải cạnh tranh khốc liệt với nhau và với các sản
phẩm của các công ty liên doanh và cả hàng nhậu khẩu còn hoạt động xuất
khẩu và tìm kiếm thị trường nước ngoài vẫn còn bị bỏ ngỏ. Tranh thủ lợi thế
cạnh tranh của mình về thị trường trong nước, các nguồn lực của công ty công
ty đã bắt đầu bắt tay vào nghiên cứu thị trường khu vực các nước ASEAN với
mục tiêu 5% doanh thu của công ty năm 2008 là xuất khẩu.
Để đạt được những mục tiêu đã đề ra, công ty cầncó những giải pháp cụ
thể để cải thiện và nâng cao chất lượng trong hoạt động quản lý, nhất là đối
với hoạt động phân phối – một hoạt động quan trọng để xây dựng lợi thế cạnh
tranh lâu dài trên thị trường.
2. NHỮNG GIẢI PHÁP CỤ THỂ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY HOÀ BÌNH
2.1. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập, hiện nay công ty Hoà Bình
đã có những thành công nhất định. Tuy vậy vẫn cần có những thay đổi trong
việc tổ chức các hoạt động của kênh nhằm hoàn thiện và để kênh hoạt động
hiệu quả hơn.
Thứ nhất : Công ty cần triển khai và đầu tư nhiều hơn cho kiểu cấu trúc
kênh 3: Công ty Đại lý Bán lẻ Khách hàng. Với kiểu
cấu trúc kênh này, đảm bảo về khả năng kiểm soát của công ty đối với các
thành viên về chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng cũng như khả
năng kiểm soát, quản lý và xử lý những xung đột trong kênh. Bởi vì sản phẩm
thuốc BVTV có thể xâm nhập tới những vùng thị trường xa , lại dễ bị sao
chép, giả mạo, mất bản quyền . Nếu sử dụng kiểu kênh quá dài sẽ làm ảnh
hưởng đến sự kiểm soát chất lượng sản phẩm dành cho khách hàng . Tuy
nhiên nếu cấu trúc kênh quá ngắn sẽ khó bao phủ hết thị trường, làm mất thị
phần của công ty.
- 50 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Thứ hai: Công ty nên có những chính sách tuyên truyền tác động đến
người tiêu dùng vùng sâu, xa,...để xâm nhập thị trường này. Do hệ thống phân
phối của công ty tại thị trường miền bắc được tập trung nhiều ở các tỉnh miền
xuôi, thị trường miền núi vẫn còn bỏ ngỏ. Ngoại trừ một số nông trường, công
ty có quy mô cây trồng lớn có quy trình canh tác hiện đại còn lại đa phần là
việc trồng cấy tự phát, không khoa học. Do đó công ty cần có những chính
sách tuyên truyền tác động đến người tiêu dùng nhằm thay đổi nhận thức của
họ, hướng người dân phát triển các phương pháp canh tác, nuôi trồng hiện
đại, khoa học. Đồng thời hệ thống các thành viên phải được mở rộng và tuyển
chọn tại những thị trường này và qua việc sử dụng sản phẩm của công ty có
hiệu quả, người dân sẽ nhận thức tốt hơn về việc sử dụng thuốc BVTV trong
việc canh tác có hiệu quả, đây chính là thị trường tiềm năng mà công ty cần
phải hướng tới và khai thác hiệu quả.
Thứ ba: Tại những vùng thị trường có diện tích cây trồng lớn, công ty cần
nghiên cứu xu hướng phát triển cây trồng và tại đó nên có các đại lý hay cửa
hàng để đảm bảo sự bao phủ thị trường. Tại đó người bán hàng phải có trình
độ chuyên môn cao để giúp đỡ người nông dân trong việc tư vấn sử dụng
thuốc, tạo mối quan hệ khăng khít, lâu dài với người dân, để có thể xây dựng
được một hệ thống kênh phân phối vững chắc, lâu dài tại đây. Nghiên cứu xu
hướng cây trồng tại từng vùng thị trường cũng là điều rất quan trọng vầ được
công ty đặc biệt coi trọng, bởi đây chính là những dự báo cho những kế hoạch
kinh doanh của công ty.
Thứ tư: Công ty nên lập một danh sách khách hàng cá nhân cũng như tổ
chức mua nhiều hàng và có nhu cầu trực tiếp để đưa thư chào hàng, giới thiệu
sản phẩm và có những ưu đãi hợp lý dành cho những khách hàng này nhằm
tạo mối quan hệ lâu dài, khuyến khích việc mua lại của họ. Nhưng công ty
cũng cần lưu tâm đến giá cả dành cho những khách hàng này, bởi nếu có sự
chênh lệch về giá giữa công ty và nhà phân phối hoạt động tại khu vực thị
- 51 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
trường của khách hàng đó sẽ dẫn đến những xung đột kênh và như vậy công
ty đã làm hoạt động của thành viên này của công ty trở nên kém hiệu quả.
Thứ năm: Công ty nên có một mạng lưới các cửa hàng bán và giới thiệu
sản phẩm phụ trách các vùng thị trường nhỏ hơn tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng từ đó có những biện pháp quản lý và kiểm soát chặt chẽ hơn. Do việc
phân chia thi trường theo các vùng dưới sự quản lý của các đại lý lớn vẫn còn
nhiều bất cập do khu vực tị trường mà các đại lý này quản lý thường lớn và
các đại lý thường không đủ nguồn lực cũng như có động cơ thực sự để làm
điều đó. Do đó các đại lý mới chỉ tập trung vào việc bán và phân phối san
phẩm tới các cửa hàng, việc quản lý thông tin còn rất hạn chế.
Thứ sáu: Tại thị trường miền trung công ty cần xây dựng thêm một chi
nhánh như ở miền bắc, nam bởi điều đó giúp cho sự quản lý và xử lý thông tin
cũng như những xung đột, khủng hoảng một cách sát sao, kịp thời hơn. Mặt
khác công ty nên có sự quản lý dọc theo cấu trúc kênh từ đại lý đến người bán
buôn, bán lẻ. Đây là biện pháp hữu hiệu nhất để giảm sự gian lận về sản phẩm
của công ty tại các cơ sở phân phối do hiện nay thị trường thuốc BVTV còn
khá nhộn nhạo, sản phẩm dễ bị làm nhái, mất bản quyền… làm tổn hại đến uy
tín của công ty. Để thực hiện điều này cần thực hiện một số biện pháp cụ thể
sau:
Công ty trực tiếp quản lý các trung gian gần nhất, các thành viên cấp dưới
chịu sự quản lý của các thành viên cấp trên theo sự lãnh đạo của công ty
Lập danh sách tất cả các trung gian từ đại lý, người bán buôn , bán lẻ đang
phân phối sản phẩm của công ty một cách chi tiết, cụ thể.
Công ty có sự kiểm tra giám sát định kỳ với tất cả các cấp trung gian. Nếu
có bất kỳ sai phạm nào sẽ có hình thức sử phạt hợp lý theo hợp đồng đã kí
kết: cảnh cáo, phạt tiền, chấm dứt hợp đồng và thưa kiện lên các cơ quan pháp
luật.
Thực hiện nghiêm túc các quy định trong kinh doanh và các nghĩa vụ đối
với nhà nước
- 52 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Thực hiện khuyến khích, đánh giá với toàn bộ các cấp thành viên trong
kênh phân phối.
2.2. Kiến nghị về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối.
2.2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh
Dòng sản phẩm: Sản phẩm của công ty đã được phân phối rộng rãi trên thị
trường miền bắc, đây là kết quả rất đáng mừng mà công ty đã làm được. Tuy
nhiên quá trình phân phối vẫn còn có những bất hợp lý như sự khan hiếm về
sản phẩm giữa các vùng , có những thị trường công ty hoàn toàn bỏ ngỏ, sản
phẩm không đến được khách hàng một cách đầy đủ , kịp thời. Để hạn chế tối
đa các vấn đề này, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau đây:
Mở rộng thị trường, tuyển chọn thêm các đại lý tại cả 3 miền bắc, trung ,
nam, đặc biệt quan tâm đến những vùng thị trường mới ,nhiều tiềm năng phát
triển.
Có những nghiên cứu về tình hình cây trồng tại các vùng để từ đó có kế
hoạch phân phối sản phẩm hợp lý
Cung cấp sản phẩm cho khách hàng dựa trên những yêu cầu của nhà phân
phối, tránh tình trạng áp đặt
Liên tục nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới chất lượng cao, an toàn, kịp
thời tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Chia sẻ rủi ro với các cửa hàng, đại lý, thành viên trong trường hợp các
yếu tố khách quan làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của họ, công ty có
thể hỗ trợ tài chính hay cho phép trả lại hàng tồn không bán được
Đầu tư nhiều hơn cho hoạt động hỗ trợ phân phối: đưa cán bộ thị trường đi
học lái xe, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các tổ chức vận tải để chủ động
trong các tình huống khẩn cấp.
Hiện nay các biện phấp này đã và đang được công ty thực hiện, triển khai
song mới chỉ dừng ở mức độ đơn giản, thiếu quy mô. Chính vì vậy, công ty
cần xây dựng những chiến lược cụ thể nhằm thực hiện và phát huy tối đa tác
dụng của những biện pháp này.
- 53 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Dòng thông tin: hoạt động của dòng chảy thông tin rất quan trọng cho sự
hoạt động và quản lý của công ty. Dòng thông tin cần thiết phải vận động hai
chiều giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, để đạt được điều này,công ty cần
quan tâm đến một số vấn đề sau
Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối
với công ty bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về
tình hình tiêu thụ sản phẩm, đặc điểm và nguyên nhân của thực trạnh đó.
Thành lập phòng tư vấn khách hàng bao gồm các cán bộ chuyên môn, trình độ
cao, các chuyên gia trong ngành có thể tra lời trực tiếp qua điện thoại hoặc
thư những câu hỏi mà khách hàng đặt ra.
Mở rộng và nâng cao hiệu quả của các cuộc hội thảo bằng cách tăng số
lượng các lần hội thảo ở từng cấp tuỳ theo đặc điểm thị trường từng vùng và
mật độ dân số, xu hướng cây trồng . Tạo mối quan hệ với những nhà nghiên
cứu chuyên ngành , mời họ tham gia hội thảo nâng cao chất lượng các cuộc
hội thảo này cũng như mang lại niềm tin trong người nông dân, khách hàng về
công ty.
Tiếp tục in sách, tờ rơi để phát cho khách hàng, giải thích về các loại bệnh
dịch, các phòng tránh cũng như sản phẩm của công ty.
Đầu tư nhiều hơn cho cán bộ thị trường bằng việc tranh bị điện thoại, máy
tính, máy fax để xử lý thông tin được nhanh gọn, kịp thời.
Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ thị trường là người của các
trường khối kinh tế và đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ là kỹ sư nông
nghiệp, chuyên viên trong ngành thuốc BVTV . Hoạt động nay giúp họ có
phản xạ nhanh , chính xác linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải.
Phòng Marketing cần liên tục nghiên cứu và tìm hiểu thị trường để có
những thông tin về ngành về đối thủ cạnh tranh.
Dòng thanh toán: để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng , công ty có
thể cho phép các thành viên được thanh toán vào cuối mỗi tháng trước khi
quyết toán kinh doanh cảu thánh đó đối với những thành viên đã hợp tác lâu
- 54 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
ngày với công ty. Công ty có thể chấp nhận thanh toán qua ngân hàng để tạo
điều kiện thuận lợi cho các thành viên ở xa có mong muốn thanh toán qua
ngân hàng.
2.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh
Đối với các cửa hàng: Cửa hàng thay mặt công ty làm việc, quản lý trực
tiếp khách hàng, các thành viên nên các nhân viên được tuyển chọn hoạt động
tại cửa hàng đòi hỏi cao về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ kinh tế. Công
ty cũng thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên bán
hàng và kiến thức về kinh tế nhằm phát huy hết năng lực , sáng tạo và nhanh
nhạy của đội ngũ nhân viên mới trẻ, đầy nhiệt huyết.
Đối với các đại lý: công ty cần phải xây dựng những chương trình tuyển
chọn hiệu quả và thực hiện một cách nghiêm túc. Nâng cao chất lượng các
thành viên kênh ngay từ bước tìm kiếm. Cần nâng cao trình độ chuyên môn
của các đại lý ( đại diện của đại lý phải có bằng chuyên ngành từ trung cấp trở
lên ). Hợp đồng kinh doanh chỉ được kí kết khi thành viên đảm bảo được các
tiêu chuẩn theo quy định của nhà nước và yêu cầu của công ty. Công ty cần
thực thi tốt các biện pháp thưởng phạt giữa các thành viên trong kênh. Kiên
quyết chấm dứt hợp đồng với các thành viên không thực hiện đúng các nội
dung cam kết, quản lý và ngăn chặn tuyệt đối việc sử dụng hàng lậu, hàng
nhái bán tại các cửa hàng của công ty.
Nên tìm kiếm các thành viên kênh là những người đang làm việc tại các
phòng nông nghiệp, các chi cục thuốc BVTV tại các tỉnh , địa phương, những
người có uy tín đối với nguời dân như cán bộ xã, huyện,… sẽ có hiệu quả hơn
trong việc tạo ảnh hưởng tới người tiêu dùng. Các ý kiến tư vấn của họ sẽ
được người dân dễ dàng chấp nhận và tin tưởng. Cần phải có những chiến
lược cụ thể trong công tác tuyển chọn. Mặt khác tạo cho các thành viên tin
tưởng và tham gia vào hệ thống phân phối sản phẩm của công ty, công ty cần
quan tâm đến một số vấn đề sau đây:
- Thể hiện ưu thế của Hoà Bình so với các công ty khác trong ngành
- 55 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
- Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các thành viên kênh khi tham gia hoạt
động, hợp tác với Hoà Bình so với việc tham gia vào kênh của các đối
thủ cạnh tranh.
- Các thành viên sẽ được hưởng mức chiết khấu, chế độ thưởng, khuyến
mãi hấp dẫn.
- Các chính sách giá sẽ được áp dụng cụ thể cho từng thành viên trong
kênh trên từng khu vực thị trường cụ thể, đảm bảo công bằng minh
bạch đối với mỗi thành viên , các thành viên kênh đều hiểu rõ nhất các
biện pháp giá mà công ty thực hiện.
- Nhân viên thị trường của công ty bám sát thị trường, kiểm tra, giám sát
các thành viên sát sao và có những báo cáo kịp thời về công ty những
bất thường, khó khăn mà các thành viên gặp phải để công ty có biện
pháp giải quyết, giúp đỡ kịp thời.
2.2.3. Khuyến khích các thành viên kênh
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh tại Hoà Bình được tổ chức
thường xuyên và hình thức thưởng vật chất theo doanh số bán được thực thi
có hiệu quả vì vậy cần tiếp tục duy trì các hoạt động này. Ngoài ra việc tổ
chức tham quan du lịch, giao lưu, học hỏi cho các đại lý cùng với nhân viên
công ty giúp cách thành viên có điều kiện tiếp xúc, học hỏi lẫn nhau, tạo mối
quan hệ mật thiết giữa công ty với các thành viên trong kênh và giữa các
thành viên với nhau. Công ty có những phần thưởng cho các đại lý có doanh
thu bán hàng cao và ổn định trong một thời gian nhất định. Khuyến khích các
thành viên kênh qua việc cử đi đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, nghiệp vụ kinh
doanh ngắn hạn, tạo cho họ có điều kiện phát triển và có cảm giác được trọng
dụng, khuyến khích họ tích cực làm việc vì thành tích chung. Mặt khác cũng
cần có những khuyến khích cho những thành viên hoạt động hiệu quả trong
việc cung cấp thông tin về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh của công
ty.
2.3. Giải pháp Marketing – Mix
- 56 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
2.3.1. Chính sách sản phẩm
Công ty Hoà Bình đã là một trong những công ty hàng đầu trong kinh
doanh thuốc BVTV, để giữ vững vị trí này công ty cần phải xây dựng những
chiến lược sản phẩm thích hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình
Tăng cường ngân sách, nhân lực cho hoạt động nghiên cứu thị trường
nhằm tìm kiếm những sáng tạo, phát minh mới cho sản phẩm để phục vụ kịp
thời hiệu quả hơn cho người tiêu dùng. Tranh thủ sự ủng hộ giúp đỡ của các
cán bộ đầu ngành, đầu tư duy trì lợi thế cạnh tranh của mình về sản phẩm
mới, các nhãn hiệu độc quyền và kiểm soát chặt chẽ việc tiêu thụ sản phẩm
Phấn đấu giảm tối thiểu các sản phẩm nhập khẩu , chỉ kinh doanh các sản
phẩm do công ty nghiên cứu và sản xuất.
Đầu tư mạnh hơn cho hoạt động nghiên cứu mẫu mã, kiểu dáng, bao bì sản
phẩm để thực hiện tốt việc quảng cáo trên bao bì, tạo sự nhận biết và hình ảnh
về công ty.
Phân phối sản phẩm căn cứ vào xu hướng phát triển cây trồng của từng
khu vực thị trường.
Đầu tư nhiều hơn cho sản phẩm thuốc trừ sâu và thuốc trừ cỏ là những sản
phẩm chủ đạo của công ty.
Đầu tư hơn nữa cho công tác kiểm nghiệm thuốc, đảm bảo chất lượng
thuốc sản xuất và lưu hành trên thị trường, tránh tình trạng thuốc không đủ
tiêu chuẩn gây thiệt hại cho người tiêu dùng và cả cho công ty.
2.3.2. Chính sách giá
Trước hết công ty nên tiếp tục duy trì chiến lược giá cạnh tranh nhất là tại
vùng thị trường miền núi, miền trung, nam nhằm mục đích mở rộng thị
trường của công ty. Hệ thống chiết khấu cho các khu vực thị trường là tương
đối phù hợp, song công ty nên có những linh hoạt trong việc xác định tỷ lệ
chiết khấu này đối với từng sản phẩm cụ thể, từng khu vực thị trường, từng
- 57 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
khách hàng cụ thể nhằm khuyến khích và lôi kéo các thành viên tham gia tích
cực vào việc cung ứng các sản phẩm của công ty, tránh việc phân phối khan
hiếm chỉ tập trung vào một số sản phẩm nào đó.
Giá được kiểm soát chặt chẽ cùng với sự quản lý đối với các thành viên
kênh tránh việc bán phá gía, nâng giá gây xung đột trong kênh, ảnh hưởng
đến uy tín của công ty. Với sản phẩm được đăng ký nhãn hiệu độc quyền, chất
lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu thị trường thì công ty nên áp dụng chiến lược “
giá hớt váng” trong thời gian đầu để tạo một hình ảnh về công ty có uy tín
trên thị trường, có những sản phẩm chất lượng cao trong nhận thức của người
tiêu dùng.
2.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp.
Tiếp tục tuyển chọn và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bán
hàng, Marketing cho đội ngũ bán hàng, tiếp thị và nhân viên thị trường của
công ty .
Quảng cáo: ngân sách quảng cáo phải được chủ động trích ra từ doanh thu
của hoạt động kinh doanh của công ty với một tỷ lệ nhất định như một khoản
đầu tư tất yếu. Tiếp tục nghiên cứu và đầu tư cho việc viết sách để giới thiệu
về các phương pháp canh tác hiện đại, cách phòng chống bệnh hại cây trồng.
Tiếp tục thực hiện các buổi hội thảo ở các cấp với quy mô và chất lượng
không ngừng được nâng cao.
Nên lập ra các kế hoạch làm việc tiếp xúc trực tiếp với các cơ quan địa
phương như thôn xã, huyện tỉnh. Tranh thủ sự ủng hộ giúp đỡ của họ để tuyên
truyền về công ty và về sản phẩm của công ty, in và phân phát tờ rơi,
catalog,…đến tay người tiêu dùng, tạo sự nhận biết về sản phẩm và về công
ty.
Công ty nên tham gia vào các hội trợ triển lãm của ngành qua đó tìm
những bạn hàng mới, các đối tác, các tổ chức kinh doanh có nhu cầu liên kết
liên doanh với công ty.
- 58 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
Xây dựng trang web riêng của công ty tại địa chỉ http:www.hoabinh.hn.vn.
và thực hiện việc quảng cáo trên mạng nhằm thực hiện chiến lược hướng đến
xuất khẩu của công ty.
2.4. Các giải pháp khác
Hiện nay hoạt động marketing ở công ty đang được nâng cao cả về số
lượng lẫn chất lượng. Phòng quảng tiếp thị, phòng nghiên cứu thị trường đã
hoạt động song hiệu quả chưa cao. Để hoạt động marketing có hiệu quả trước
hết công ty cần xây dựng một phòng marketing có các nhân viên được đào tạo
chính quy về chuyên ngành. Đội ngũ này sẽ giúp công ty trong công tác quản
lý thị trường, quản lý kênh phân phối, đồng thời thu thập xử lý thông tin thị
trường về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh từ đó chuyển lại cho nhà chuyên
môn ban quản trị để có những quyết định phù hợp hiệu quả.
Đào tạo nâng cao trình độ công nhân viên về cả nghiệp vụ chuyên môn,
nghiệp vụ kinh tế, công ty tiếp tục đầu tư nghiên cứu cho công tác tìm kiếm
nguyên vật liệu đầu vào, hạn chế nhập khẩu từ nước ngoài để hạn chế chi phí
kinh doanh.
2.5. Một số kiến nghị với Nhà nước.
Có chính sách hỗ trợ sự phát triển ngành trồng trọt như nghiên cứu khoa
học kỹ thuật về giống cây trồng, phương thức canh tác mới, v.v... xiết chặt
việc kiểm tra thị trường, ban thanh tra thị trường làm việc nghiêm túc, kiểm
tra gắt gao chặt chẽ cơ sở kinh doanh có giấy phép hay không có giấy phép,
tuyệt đối ngăn chặn tình hình lưu hình thuốc giả, thuốc kém chất lượng, thuốc
nhập lậu, làm ảnh hưởng đến sự phát triển lành mạnh của ngành. Mặt khác
thuốc không đảm bảo làm tổn hại đến đời sống kinh tế của người nông dân
hậu quả đem lại sẽ khó lường.
Ban hành các chính sách ổn định cho nhà đầu tư trong thời gian đài,
khuyến kích đầu tư trong nước liên doanh với nước ngoài tạo nguồn vốn và
cơ hội thuận lợi trong việc nhập nguyên liệu đầu vào.
Hạn chế nhập khẩu thuốc BVTV để bảo hộ các cơ sở kinh doanh trong
- 59 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
nước. Mặt khác nhà nước có những trợ giúp cho công tác xuất khẩu sản phẩm
cây trồng, như tìm hiểu thị trường, cung cấp thông tin, tạo mối quan hệ với
các nước trong khu vực và quốc tế, đồng thời ban hành các chính sách thuế
phù hợp với hoạt động xuất khẩu nông sản được thuận lợi, đó là những yếu tố
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành thuốc BVTV.
- 60 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
KẾT LUẬN
Với 7 năm hoạt động Công ty cổ phần Vật tư BVTV Hoà Bình đã khẳng
định vai trò vị thế trong nền kinh tế thị trường. Công ty luôn hoàn thành mục
tiêu trong điều kiện thị trường thuốc thú ý ngày càng phát triển cạnh tranh gay
gắt, công ty luôn đề cao việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sản xuất kinh
doanh trên cơ sở đó, công ty đã và đang cạnh tranh ngày càng tốt hơn trên thị
trường, là một trong những công cụ góp phần vào sự thành công của chiến
lược kinh doanh là hệ thống kênh phân phối. Hiểu rõ tầm quan trọng của nó
vận dụng lý thuyết và thực tế, em đã tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích hệ
thống kênh phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình để tìm ra
ưu, nhược điểm của kênh phân phối mà công ty đang sử dụng. Từ đó đưa ra
một vài đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Em hy
vọng đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp phần làm cho hệ thống kênh phân
phối tại công ty ngày càng hoàn thiện hơn để nâng cao khả năng trên thị
trường. Em xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Minh Đức giảng viên khoa
Marketing Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, anh Lưu Minh Thêm và tập
thể cán bộ công nhân viên công ty Hoà Bình nói chung và phòng marketing
nói riêng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
- 61 -
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp PhÝ Hμ ViÖt
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị Marketing – Philip Kotler - Nhà xuất bản Thống kê
2000
2. Giáo trình Marketing căn bản –Trần Minh Đạo - Nhà xuất bản Thống
kê 2000
3. Quản trị kênh phân phối - Trương Đình Chiến - Nhà xuất bản Thống
kê 2000
4. Nghiên cứu Marketing - Nguyễn Viết Lâm - Nhà xuất bản Giáo dục
1999
5. Các báo Nông Nghiệp Việt Nam (xuất bản ngày 15,17,22/2/2006 và
12,15/3/2003).
6. Luận văn tốt nghiệp số 20,22 khoá 40 khoa Marketing.
7. Các tài liệu khác của công ty Cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình
`
- 62 -
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình.PDF