Đề tài Thực trạng và những giải pháp chủ yếu để phát triển thị trường thức ăn chăn nuôi của công ty cổ phần Nam Việt trên địa bàn tỉnh Thái nguyên

thức ăn cho gia cầm của công ty cổ phần Nam Việt còn cao hơn so với một số sản phẩm cùng loại của một số công ty đang có uy tín trên thị trường, như công ty EH, NewHope, AF, Dabaco. - Hệ thống đại lý của công ty khá nhiều, nhưng sản lượng bán của mỗi đại lý lại không cao, tiềm lực tài chính của các đại lý nhìn chung còn yếu.. Với 72 đại lý cấp I và 30 đại lý cấp II bán hàng trực tiếp cho công ty, nhưng sản lượng tiêu thụ bình quân của công ty năm 2005 chỉ đạt 3.500 tấn/ tháng. - Các dịch vụ sau bán hàng của công ty cổ phần Nam Việt còn yếu, các chương trình khuyến mại, hội thảo cho đại lý cấp II và người chăn nuôi còn rất ít (đặc biệt các chương trình hội thảo cho người chăn nuôi lớn). - Các dịch vụ bổ trợ bán hàng còn chưa có, như dịch vụ về thú y, dịch vụ cung cấp con giống, dịch vụ đầu ra cho người chăn nuôi... - Màu sắc, mùi vị thức ăn chăn nuôi của công ty Nam Việt khá hấp dẫn nhưng tính ổn định chưa cao. - Đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên marketing của công ty còn ít và làm việc chưa thưc sự đạt hiệu quả cao. ệt Nam và nhiều công ty trong nước chọn ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi để đầu tư, vì thế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Mạng lưới tiêu thụ ở một số khu vực đặc biệt là khu vực miền núi còn yếu và chưa hoàn chỉnh. - Trình độ chăn nu Cơ hội - Việt Nam là một thị trường tiềm năng về nhu cầu sử dụng thức ăn chăn nuôi công nghiệp. Đây là cơ hội cực kỳ thuận lợi cho tất cả các công ty sản xuất và kinh doanh thức ăn chăn nuôi khai thác nhu cầu rộng lớn về thị trường tiêu thụ thức ăn chăn nuôi. Hiện nay, tất cả các công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi trên phạm vi cả nước, mới cung cấp được 3,8 - 4 triệu tấn thức ăn chăn nuôi công nghiệp/ năm cho ngành chăn nuôi. Như vậy mới đáp ứng được khoảng 30% tổng nhu cầu sử dụng thức ăn chăn nuôi công nghiệp của ngành chăn nuôi trên cả nước [17]. - Giá thức ăn chăn nuôi ở nước ta hiện nay còn cao hơn rất nhiều so với các nước trong khu vực và thế giới từ 20 - 25% [1][3], đây là cơ hội cho các công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi kiếm lời. - Cuối năm 2003 và đầu năm 2004 do dịch cúm gia cầm bùng phát trên diện rộng, cùng với giá của các loại nguyên liệu dùng sản xuất thức ăn chăn nuôi tăng cao nhiều công ty đã phải giảm sản lượng tiêu thụ đáng kể để hạn chế thua lỗ, do vậy, đã tạo ra một khoảng trống trên thị trường. Đây là cơ hội tốt để các công ty mới như công ty cổ phần Nam Việt xâm nhập và phát triển thị trường. - Ngành chăn nuôi của nước ta trong những năm gần đây phát triển khá nhanh theo hướng chăn nuôi trang trại, quy mô lớn [9]. Do vậy, nhu cầu sử dụng thức ăn chăn nuôi công nghiệp ngày càng tăng mạnh hơn ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước. - Các giống vật nuôi của nước ta ngày càng tốt hơn (tốc độ lớn nhanh, tiêu tốn thức ăn ít...), nên đã đem lại hiệu quả cao cho ngành chăn nuôi. Nguy cơ - Do thị trường thức ăn chăn nuôi của nước ta rất tiềm năng nên ngày càng nhiều công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi của nước ngoài đầu tư vào Vi ôi của người dân nhìn trung vẫn còn thấp và tập quán chăn nuôi phần lớn là chăn nuôi nhỏ lẻ, phân tán. Do vậy làm ảnh hưởng lớn tới khả năng phát triển thị trường của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi công nghiệp. - Khách hàng hiện nay chia làm 2 loại. Khách hàng chăn nuôi chuyên nghiệp với quy mô trang trại và khách hàng chăn nuôi nhỏ lẻ, tận dụng một phần nguồn nguyên liệu sãn có ở địa phương. Loại khách hàng chăn nuôi nhỏ lẻ thường thay đổi nhu cầu tiêu dùng của mình, họ mua hàng thường căn cứ vào hình thức bao bì, giá cả, màu mùi thức ăn. Còn đối với khách hàng chăn nuôi chuyên nghiệp với quy mô trang trại thì họ chỉ thay đổi nhu cầu thức ăn khi thức ăn đó chất lượng kém hoặc đắt hơn so với sản phẩm cùng loại của công ty khác có chất lượng tương đương. Nhưng nhóm khách hàng này luôn đòi hỏi hàng hoá có chất lượng cao, ổn định và kèm thêm các dịch vụ sau bán hàng tốt, dịch vụ bổ trợ bán hàng. Đây là nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty nào cũng cần phải quan tâm. - Hiện nay hầu hết các nguyên liệu dùng sản xuất thức ăn chăn nuôi đều phải nhập từ nước ngoài, giá cả thường bấp bênh, nên làm giá cả thức ăn chăn nuôi trong nước cũng tăng giảm thất thường. Một lý do quan trọng khác là giá thức ăn chăn nuôi (đầu vào của ngành chăn nuôi), độc lập với giá đầu ra của ngành chăn nuôi, do vậy, luôn làm ảnh hưởng lớn đến tâm lý người chăn nuôi, họ sợ thua lỗ không dám đầu tư mạnh. Trong những năm gần đây, nước ta đang thực hiện sự công nghiệp hoá - hiện đại hoá nông nghiệp nông thôn, chọn ngành chăn nuôi là mục tiêu để phát triển vì thế đã đem lại nhiều cơ hội cho ngành sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi. Mặc dù trong thời gian qua, ngành chăn nuôi và sản xuất thức ăn đã gặp nhiều khó khăn, song với nhu cầu về nguồn thực phẩm từ ngành chăn nuôi ngày càng tăng thì đây là nguồn động lực lớn để ngành chăn nuôi tiếp tực phát triển với quy mô và phương thức chăn nuôi chuyên nghiệp hơn, hạn chế các rủi ro trong chăn nuôi. Để làm tốt điều đó, công ty Nam Việt cần tiến hành nghiên cứu mô hình ma trận SWOT nhằm thực hiện tốt chiến lược, tận dụng được thời cơ, hạn chế được những nguy cơ và những điểm yếu của mình, để từ đó đưa ra những quyết định phù hợp, kịp thời trong việc phát triển thị trường của công ty. 4.2 Một số giải pháp phát triển thị trường thức ăn chăn nuôi của công ty cổ phần Nam Việt trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 4.2.1 Định hướng phát triển thị trường 4.2.1.1 Quan điểm Bất kỳ công ty nào muốn tồn tại và phát triển tốt đều phải xây dựng cho mình những chiến lược và quan điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mỗi công ty có một mục tiêu, chiến lược và quan điểm phát triển riêng, nhưng tất cả đều hướng tới sự phát triển bền vững. Đối với công ty cổ phần Nam Việt, từ khi bắt đầu thành lập, công ty đã xây dựng cho mình những chiến lược và đặt ra cho mình những quan điểm, mục tiêu cho chiến lược phát triển đó: - Xây dựng thương hiệu sản phẩm và uy tín của công ty với khách hàng trước tiên bằng chất lượng và giá cả sản phẩm hợp lý, bên cạnh đó là phương thức phục vụ. - Cạnh tranh lành mạnh với tất cả các công ty trên thị trường, bằng cách tích kiệm các chi phí để hạ thấp giá thành sản phẩm, liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng các chương trình khuyến mại, hỗ trợ đại lý và người chăn nuôi. - Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đại lý và người chăn nuôi, bằng cách làm ăn có uy tín, cư sử với khách hàng đúng mực. - Quan điểm cả ba cùng có lợi (công ty - đại lý - người chăn nuôi). Đây là quan điểm hết sức quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty. Với thực trạng ngành chăn nuôi của nước ta hiện nay, nếu lợi ích chỉ nghiêng về một trong hai phía thì cả ba đều không thể tồn tại. - Tất cả các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty đều phải tuân thủ theo đúng quy định của luật pháp Nhà Nước. Từ quan điểm trên, công ty cổ phần Nam Việt ngày càng chiếm được lòng tin của đại lý và người chăn nuôi trên tất cả các thị trường nói chung và thị trường Thái Nguyên nói riêng. Điều đó đã phần nào được chứng minh bằng sản lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty tăng khá nhanh hàng năm. 4.2.1.2 Mục tiêu Trong 3 năm qua, công ty cổ phần Nam Việt đã đạt được những thành công đáng kể trong chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Sản lượng hàng hoá của công ty liên tục tăng và hiện đang đứng vị trí thứ 5 trong số 10 công ty có sản lượng tiêu thụ lớn nhất trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Tuy nhiên tổng sản lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty vẫn còn ở mức thấp. Hiện nay sản lượng tiêu thụ bình quân của công ty mới đạt khoảng 3.500/ tháng. Mục tiêu của công ty cổ phần Nam Việt trong năm 2006 là tiếp tục tăng sản lượng và cân đối cơ cấu sản phẩm tiêu thụ giữa thức ăn cho gia súc và gia cầm. Trong những năm qua phần lớn sản lượng hàng hoá của công ty tiêu thụ trên thị trường là thức ăn cho gia súc (lợn) còn thức ăn cho gia cầm chiếm tỉ lệ rất nhỏ. Kế hoạch đặt ra cho năm 2006 là tổng sản lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty thấp nhất là 60.000 tấn/ năm, tăng hơn năm 2005 là 18.185 tấn/ năm, tương đương 43,489%. Riêng đối với thị trường Thái Nguyên, do đây là thị trường có nhiều thuận lợi như ngành chăn nuôi đang phát triển theo hướng trang trại, công ty đặt ngay trên địa bàn, nên mục tiêu sản lượng hàng hoá đặt ra đối với thị trường Thái Nguyên năm 2006 là 6.500 tấn/ năm, tăng hơn năm 2005 là 2.974 tấn, tương đương 84,345%. Về hệ thống đại lý phân phối, công ty đã xây dựng các chiến lược và mục tiêu cụ thể đối với từng địa bàn. Riêng đối với thị trường Thái Nguyên, công ty tiếp tục áp dụng hình thức xây dựng hệ thống đại lý cấp I ở tất cả các huyện. Mỗi huyện có từ 1 đến 2 đại lý cấp I cho một thương hiệu sản phẩm của công ty. Như vậy với mục tiêu này, tính đến cuối năm 2006, hệ thống đại lý cấp I của công ty trên địa bàn Thái Nguyên là 16 - 20 đại lý. Công ty tiếp tục tập trung vào các đối tượng chăn nuôi chuyên nghiệp, quy mô lớn và các vùng chăn nuôi tập trung, đây là mục tiêu hết sức quan trọng và đúng đắn cho sự phát triển lâu dài của công ty. Đối với đội ngũ nhân viên, đặc biệt nhân viên marketing có vai trò quan trọng cho sự phát triển của công ty. Chính vì vậy, công ty có nhiều chính sách để thu hút nhân viên giỏi, nhiệt tình trong công việc về làm việc cho công ty. 4.2.2 Giải pháp phát triển thị trường Trong những năm qua, thị trường thức ăn chăn nuôi trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên phát triển rất nhanh và sôi động. Hàng năm có rất nhiều các công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi xâm nhập vào thị trường Thái Nguyên. Vì thế, sự cạnh tranh của các công ty ngày càng gay gắt, đặc biệt là các công ty liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài. Đây là những thách thức đối với các công ty hiện đang và sẽ xâm nhập vào thị trường Thái Nguyên. Đối với công ty cổ phần Nam Việt thì đây cũng là những thách thức lớn cho quá trình phát triển thị trường của công ty ngay trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Vậy để tăng khả năng cạnh tranh và phát triển tốt trên thị trường nói chung và thị trường Thái Nguyên nói riêng, công ty cổ phần Nam Việt cần phải đưa ra các giải pháp cụ thể, xát thực và có tính khả thi. 4.2.2.1 Xây dựng thương hiệu sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trường Bất kỳ công ty nào muốn tồn tại và phát triển tốt trên thị trường đều phải xây dựng thương hiệu sản phẩm và uy tín của công ty bằng chất lượng sản phẩm. Để xây dựng thương hiệu có uy tín trên thị trường, các công ty cần phải bảo đảm các vấn đề sau: - Bảo đảm chất lượng hàng hoá. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng đối với tất cả các công ty. Đối với công ty cổ phần Nam Việt, để bảo đảm chất lượng hàng hoá tốt, có tính ổn định cao thì công ty cần phải thực hiện nghiêm ngặt trong tất cả các công đoạn, từ khâu nhập nguyên liệu cho tới khâu chế biến sản xuất, kiểm tra chất lượng hàng hoá trước khi đưa ra thị trường. - Giá cả và chất lượng sản phẩm hàng hoá phải đi đôi với nhau. - Chất lượng hàng hoá của công ty sản xuất ra phải bảo đảm đúng các tiêu chuẩn chất lượng như đã đăng ký trên bao bì (như độ đạm, năng lượng trao đổi, lysin, axitamin...). 4.2.2.2 Đa dạng hoá sản phẩm Đa dạng hoá sản phẩm là rất quan trọng trong việc khai thác tất cả các nhu cầu của thị trường, bên cạnh đó, còn hạn chế được sự cạnh tranh giữa các đại lý của công ty trong cùng một thị trường với nhau. Bất kỳ một công ty nào muốn mở rộng, phát triển thị trường và tăng thị phần hàng hoá của mình trên thị trường thì đều phải tăng thêm thương hiệu và chủng loại sản phẩm hàng hoá, đây chính là mục tiêu thế lực của chiến lược sản phẩm, đồng thời đây cũng là yếu tố để tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Đối với công ty cổ phần Nam Việt, trong thời gian tới cần phải tăng thêm thương hiệu hàng hoá và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. Việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện theo các bước sau: + Bên cạnh những sản phẩm chủ chốt để khai thác những khách hàng mục tiêu (các nhà chăn nuôi chuyên nghiệp, quy mô lớn), thì công ty cần đa dạng hoá sản phẩm (như sản xuất những loại sản phẩm giá rẻ, bao bì đẹp, mầu sắc, mùi vị thức ăn hấp dẫn...) nhằm tập trung khai thác các đối tượng khách hàng không thường xuyên trên thị trường, đó là những người chăn nuôi nhỏ lẻ, tận dụng. Những khách hàng này hay thay đổi nhu cầu tiêu dùng, nhiều khi họ thay đổi không phải do chất lượng hay giá cả hàng hoá mà do một số tiêu chí của sản phẩm như bao bì, mùi vị, màu sắc thức ăn..., hay nhiều khi họ thay đổi do nghe đại lý hoặc người chăn nuôi khác giới thiệu. + Sản xuất các mặt hàng đặc biệt mang tính chiến lược của công ty nhằm chiếm được lòng tin của khách hàng, những sản phẩm có chất lượng tốt nhưng giá rất hợp lý. Hiện nay có một số công ty đang áp dụng hình thức này rất thành công, như công ty CP Group có sản phẩm 551 và 951 là sản phẩm hỗn hợp viên dùng cho lợn con tập ăn; công ty NewHope có sản phẩm 151S, sản phẩm đậm đặc dùng cho lợn con từ 5kg - xuất chuồng, những sản phẩm này trên thị trường hiện nay chưa có công ty nào cạnh tranh được (cả về giá và chất lượng)... Đối với công ty Nam Việt cần sản xuất loại thức ăn hỗn hợp viên cho gà, vịt, ngan thịt giai đoạn 1- 21 ngày tuổi có chất lượng cao, giá hợp lý (sản phẩm chiến lược) để phát triển thị trường thức ăn cho gia cầm của công ty, ngoài ra công ty cũng phải tập trung vào một số sản phẩm của lợn như loại thức ăn đậm đặc cho lợn con tập ăn và hỗn hợp lợn choai, đây là những sản phẩm hiện trên thị trường chưa có sản phẩm của công ty nào vượt trội về chất lượng mà giá lại hợp lý (như sản phẩm đã nêu ở trên của công ty CP Group và NewHope). + Việc đa dạng hoá sản phẩm còn được thực hiện theo hướng tạo ra các hình thức, kích cỡ, mã số bao bì... khác nhau để đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng, như đối với các trang trại chăn nuôi lớn công ty nên sử dụng bao to (40- 50kg), thiết kế đơn giản, hoặc cùng loại thức ăn nhưng bao bì, mã số khác nhau... Vậy việc đa dạng hoá sản phẩm là một trong những giải pháp hữu hiệu nhất hiện nay để tăng cường khả năng mở rộng, phát triển thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Nam Việt đối với các đối thủ khác trên thị trường. Để thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm có hiệu quả cao đòi hỏi công ty phải nghiên cứu kỹ tình hình, xu hướng phát triển thị trường của các công ty và nhu cầu của người chăn nuôi, từ đó đưa ra những sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu và thị hiếu của người chăn nuôi. 4.2.2.3 Sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh Để xâm nhập, phát triển và dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường thì công ty cổ phần Nam Việt cần áp dụng chính sách giá linh hoạt và phù hợp với từng giai đoạn, từng thị trường. Trên cơ sở phân tích, xác định thị trường mục tiêu và những khách hàng tiềm năng có thể áp dụng hình thức giá thấp (hỗ trợ giá), kết hợp tăng cường các dịch vụ trước và sau bán hàng, để thu hút khách hàng về công ty mình, trong thời gian đầu thường công ty phải chịu lỗ. Sau khi hàng hoá của công ty vào sâu trong thị trường, được người chăn nuôi tin dùng, chất lượng được khẳng định thì khi đó công ty mới dần tăng giá để tìm kiếm lợi nhuận. Đây là chiến lược mà hầu hết các công ty nước ngoài khi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở thị trường Việt Nam đã áp dụng và tất cả đều rất thành công, như công ty CP Group, AF, Cargill, NewHope... Hình thức hỗ trợ giá có thể áp dụng bằng nhiều cách như tăng chiết khấu hàng bán, hỗ trợ thị trường cho đại lý mới... Sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh còn được thực hiện thông qua các biện pháp giảm giá thánh sản phẩm xuất kho của công ty. Chỉ có giảm giá thành sản phẩm mới là yếu tố chủ yếu và bền lâu trong cạnh tranh trên thị trường. Có nhiều cách để giảm giá thành sản phẩm hàng hoá, mà vẫn đảm bảo chất lượng hàng hoá: - Tiết kiệm chi phí ngay trong sản xuất, bằng cách nâng cao năng suất lao động trong mỗi ca làm việc và nâng cao trình độ vận hành máy móc... - Tăng cường công tác quản lý, thu mua và dự trữ nguyên vật liệu..., để ổn định sản xuất và giá cả hàng hoá của công ty bán ra thị trường. Vì sự biến đổi về giá nguyên vật liệu đầu vào sẽ làm ảnh hưởng lớn tới giá cả sản phẩm đầu ra, từ đó sẽ làm ảnh hưởng tới lợi nhuận và tâm lý người chăn nuôi. - Thường xuyên cập nhật thông tin về chính sách, giá cả sản phẩm hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thường xuyên theo dõi giá cả nguyên vật liệu và giá cả sản phẩm đầu ra của ngành chăn nuôi trên thị trường, để thực hiện chiến lược giá một cách hợp lý và linh hoạt hơn. 4.2.2.4 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối có uy tín với khách hàng và có tiềm lực mạnh về tài chính Với chất lượng sản phẩm hàng hoá của các công ty nước ngoài, công ty liên doanh và công ty lớn trong nước luôn được người chăn nuôi đánh giá tốt và có tính ổn định cao, bên cạnh đó chế độ chiết khấu, thưởng... cho đại lý cũng không phải thấp, nên đây là khó khăn lớn đối với các công ty mới như công ty cổ phần Nam Việt khi muốn các đại lý của những công ty này bán hàng cho công ty mình. Chính vì vậy, để tiếp cận và thuyết phục các đại lý này bán hàng cho công ty mình, đòi hỏi đội ngũ nhân viên marketing của công ty phải giỏi, có kinh nghiệm để nắm được tình hình thị trường ở từng khu vực và những điểm mạnh, yếu của công ty mà đại lý đó đang làm cấp I, từ đó, mới đưa ra những chính sách, chế độ hay những sản phẩm của công ty mình có tính cạnh tranh để thuyết phục các đại lý đó bán hàng cho công ty mình. Để làm được điều này cần phải có thời gian, cơ hội... nên trước mắt công ty cổ phần Nam Việt cần tập trung khai thác các đại lý cấp II lớn và cấp I', có uy tín của các công ty trên làm cấp I cho công ty mình. Những đại lý cấp I' và cấp II này có khối lượng hàng hoá tiêu thụ trên thị trường khá lớn và tương đối ổn định, họ là một trong những bộ phận quan trọng tham gia vào mạng lưới tiêu thụ của những công ty trên, nhưng chế độ đãi ngộ thường chưa thích đáng, do vậy, họ luôn muốn được làm cấp I cho những công ty có uy tín để phát huy hết khả năng trong việc phát triển thị trường và để tăng lợi nhuận trong kinh doanh của họ. Đối với thị trường Thái Nguyên, công ty cổ phần Nam Việt nên mở rộng hình thức bán hàng, bằng cách mở hệ thống đại lý cấp I xuống tất cả các huyện và bán hàng trực tiếp cho những trang trại chăn nuôi quy mô lớn là tốt nhất. Với phương thức này, hàng hoá của công ty xâm nhập vào thị trường nhanh và bao phủ thị trường rộng hơn. Như vậy, ở mỗi huyện, công ty có thể bán hàng trực tiếp cho 3 đến 4 đại lý, do đó, khả năng khai thác thị trường sẽ tốt hơn nhiều so với mỗi một huyện 1 đại lý hoặc 2 huyện một đại lý cấp I như hiện nay. Mật độ các đại lý cũng phân bố tuỳ thuộc vào mức độ chăn nuôi ở từng vùng. Ở những vùng chăn nuôi tập trung thì hệ thống đại lý cần nhiều hơn, mỗi huyện 3 - 4 đại lý nhưng các đại lý này sẽ không bán trùng thương hiệu hay chủng loại sản phẩm, như vậy để tránh sự cạnh tranh giữa các đại lý cùng công ty với nhau và trong cùng một thị trường. Tổ chức mạng lưới phân phối cấp I, cấp II trên thị trường một cách khoa học để sao cho hệ thống đại lý này khai thác thị trường hiệu quả nhất mà không tạo ra sự cạnh tranh giữa các đại lý cùng công ty với nhau. Để làm được điều đó, công ty cần: + Đa dạng hoá sản phẩm, bằng cách công ty ra thêm một hoặc hai thương hiệu hàng hoá và tăng thêm chủng loại sản phẩm, tạo ra các hình thức bao bì khác nhau..., như vậy sẽ tăng thêm được số lượng đại lý bán hàng cho công ty trên cùng một thị trường. + Phân tích, đánh giá thường xuyên cơ cấu mặt hàng tiêu thụ, để tìm ra những nguyên nhân, lý do tại sao sản phẩm đó lại tiêu thụ tốt hoặc tại sao sản phẩm đó lại tiêu thụ không tốt để từ đó có cách điều chỉnh và đưa ra các sản phẩm hay các chiến lược kinh doanh hấp dẫn hơn. Như đối với sản phẩm thức ăn chăn nuôi cho gia cầm của công ty Nam Việt, tại sao lại tiêu thụ kém ở hầu hết các thị trường. + Trang bị thêm kiến thức về thị trường, kỹ thuật chăn nuôi, thú y và hiểu biết về sản phẩm cho đội ngũ nhân viên marketing để họ đủ năng lực tư vấn cho đại lý, người chăn nuôi, giúp đại lý và người chăn nuôi yên tâm về sản phẩm của công ty. + Nhân viên marketing phải xây dựng cho mình một chương trình làm việc trong ngày, tuần , tháng làm sao đạt hiệu quả nhất. Các nhân viên phải biết mở rộng thị trường, phát triển thị trường cho công ty và đại lý nhưng không làm các đại lý cùng công ty cạnh tranh với nhau. Đây là cơ sở tốt nhất để giữ mối quan hệ giữa công ty và đại lý. + Cần có các chính sách thưởng phạt rõ ràng, đặc biệt là đối với các nhân viên marketing nhằm kích thích khả năng làm việc của các nhân viên, cũng như thu hút được những nhân viên marketing giỏi của các công ty khác. Đối với các đại lý, cũng cần có các chính sách hấp dẫn để khuyến khích các đại lý bán hàng tăng sản lượng mà không làm chồng chéo thị trường đối với các đại lý khác cùng công ty. + Để thắt chặt mối quan hệ giữa đại lý với công ty, công ty Nam Việt cần phải duy trì và đổi mới các hình thức hỗ trợ, giúp đỡ khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn, khách hàng chỉ bán riêng cho công ty mình. 4.2.2.5 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ trước, trong và sau bán hàng Các hoạt động làm thúc đẩy được khả năng bán hàng của công ty và đại lý là vô cùng cần thiết và quan trọng. Để biết được các hoạt động đó cần phải thăm dò, tìm hiểu về nhu cầu của thị trường và của khách hàng. Nghiên cứu thị trường là một yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ một công ty nào tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu thị trường là nghiên cứu khả năng xâm nhập và phát triển thị trường của các công ty, từ đó để nâng cao khả năng thích ứng của công ty với thị trường. Do vậy, để phát triển và tăng sức cạnh tranh trên thị trường, công ty cổ phần Nam Việt cần phải nắm bắt được những đặc điểm, nhu cầu của thị trường, thường xuyên phân tích, khảo sát đánh giá thị trường để xây dựng được một hệ thống kênh phân phối và xác định được thị trường cho từng loại sản phẩm của công ty. Bên cạnh việc nghiên cứu thị trường, phân tích khách hàng là các đại lý thì việc nghiên cứu khác hàng là các hộ chăn nuôi (đặc biệt là trang trại) là vô cùng cần thiết cho chiến lược phát triển lâu dài của công ty. + Đối với khách hàng là hộ chăn nuôi lớn (trang trại chăn nuôi) thì nhu cầu của họ về thức ăn công nghiệp là rất lớn, nhưng các yêu cầu về chất lượng, giá cả hàng hoá... lại rất khắt khe. Do vậy, khi tiếp xúc với những khách hàng này điều quan trọng là phải giới thiệu được đặc điểm, tính năng cũng như chất lượng sản phẩm của công ty mình, đồng thời cũng phải nhấn mạnh tại sao sản phẩm của công ty mình sẽ đáp ứng tốt những đòi hỏi khắt khe của khách hàng về chất lượng sản phẩm. + Đối với những hộ chăn nuôi nhỏ lẻ, tận dụng thì đây là nhóm khách hàng có nhu cầu về thức ăn chăn nuôi công nghiệp không cao, nhưng hiện nay số lượng khách hàng này chiếm tỷ lệ không nhỏ trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Loại khách hàng này có đường cầu khá co dãn, vì họ hay thay đổi nhu cầu tiêu dùng (thích dùng sản phẩm mới), do vậy, cần có những sản phẩm mới phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ. Mặt khác công ty Nam Việt cần phải nghiên cứu, phân tích đối thủ cạnh tranh một cách thường xuyên và có hệ thống. Có làm được như vậy thì công ty mới có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để dành chiến thắng trong cạnh tranh. - Đối thủ cạnh tranh chính của công ty Nam Việt trên thị trường Thái Nguyên hiện nay là công ty CP Group, NewHope, Dabaco, EastHope, VIC, Cargill, AF, đây là những công ty lớn và rất có uy tín trên thi trường. - Mục tiêu của các công ty trên là tập trung vào những vùng chăn nuôi tập trung, những trang trại chăn nuôi lớn. - Điểm mạnh của những công ty trên là sản phẩm hàng hoá đa dạng, chất lượng tốt và có tính ổn định cao. Bên cạnh đó có một số công ty có các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng rất tốt, như cong ty CP Group, Dabaco, Cargill. - Điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh là chính sách bán hàng cho đại lý thì thấp, hay khoán sản lượng cho các đại lý, bao bì đơn giản, giá thức ăn thường cao... Đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ trước, trong và sau bán hàng Các hoạt động này bao gồm quảng cáo, tiếp thị, yểm trợ bán hàng... được sử dụng để cung cấp thông tin về sản phẩm, lôi kéo khách hàng về phía mình, tăng khối lượng hàng hoá bán ra trên thị trường và giới thiệu được với khách hàng về thế lực, điểm mạnh của công ty Nam Việt, từ đó nâng cao được uy tín của công ty trên thị trường. Công ty cổ phần Nam Việt có thể áp dụng các hoạt động hỗ trợ trước, trong và sau bán hàng theo hướng sau: + Đẩy mạnh dịch vụ kỹ thuật trước và sau bán hàng. Các hoạt động này bao gồm các hoạt động nghiên cứu thiết kế chuồng trại, phân tích đặc điểm giống vật nuôi... từ đó, hướng dẫn người chăn nuôi sử dụng loại thức ăn nào cho phù hợp với từng giống vật nuôi và đem lại cho họ lãi suất cao. + Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo để chuyển giao những khoa học kỹ thuật về chăn nuôi, chữa bệnh cho vật nuôi..., cho người chăn nuôi, đặc biệt là những người chăn nuôi quy mô lớn (trang trại). + Hình thành các dịch vụ cung cấp con giống có chất lượng cao, phù hợp với xu hướng phát triển chung và trình độ chăn nuôi của từng khu vực. + Đi cùng với các hoạt động như hội thảo, phát tờ rơi... là những đợt khuyến mại bằng hiện vật, tiền... cho đại lý và người chăn nuôi để thúc đẩy khả năng tiêu thụ hàng hoá của công ty trên thị trường. + Hệ thống đại lý cấp I là người được hưởng các chế độ trực tiếp từ công ty, song công ty cần có các chương trình thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm theo từng mức sản lượng công ty đặt ra để đại lý có mục tiêu cố gắng bán hàng tốt hơn. + Đối với hệ thống đại lý cấp II thì họ tuy không có ràng buộc nhiều với công ty về quyền lợi và trách nhiệm nhưng công ty cũng cần có các chương trình khuyến mại, thưởng cho các đại lý cấp II có sản lượng tiêu thụ lớn cho công ty mình, để họ ngày càng gắn bó với công ty. + Đối với nhà chăn nuôi, ngoài những chương trình khuyến mại, hỗ trợ, tư vấn về kỹ thuật, làm dịch vụ đầu ra... thì công ty cũng nên thường xuyên tổ chức cho các hộ chăn nuôi lớn đi thăm quan các mô hình chăn nuôi giỏi, mô hình chăn nuôi các giống vật nuôi nhập ngoại như lợn siêu lạc, gà công nghiệp... để họ học hỏi, bổ sung thêm kinh nghiệm thực tế về chăn nuôi. 4.2.2.6 Nâng cao công tác tổ chức, quản lý và đào tạo con người Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Công ty cổ phần Nam Việt là công ty mới nên bộ máy của công ty hoạt động cũng chưa thực sự hiệu quả, đặc biệt là ở phòng kinh doanh. Nguyên nhân chính là do số lượng nhân viên phòng kinh doanh còn ít người. Hiện nay, mỗi nhân viên marketing (nhân viên thị trường) của công ty đang phải quản lý 2 đến 3 tỉnh mà trên họ là Giám đốc bán hàng, như vậy, việc giải quyết các vấn đề thị trường nhiều lúc không kịp thời, vì phạm vi quản lý quá rộng . Theo tôi, để nâng cao khả năng xâm nhập và phát triển thị trường, giải quyết kịp thời các vấn đề trên thị trường, thì bộ máy quản lý phòng kinh doanh của công ty cổ phần Nam Việt phải như sau: Giám đốc Bán hàng Trưởng vùng 1 Trưởng vùng 2 Trưởng vùng 3 Nhân viên thị trường Nhân viên thị trường Nhân viên thị trường Nhân viên thị trường Nhân viên thị trường Nhân viên thị trường Sơ đồ 02: Bộ máy phòng Kinh doanh công ty cổ phần Nam Việt - Tăng thêm số lượng nhân viên marketing, mỗi nhân viên marketing quản lý và khai thác thị trường của một tỉnh, có như vậy mới tác động một cách thường xuyên đến đại lý, người chăn nuôi và xử lý kịp thời những thông tin, những vấn đề từ thị trường mình quản lý nhanh và chính xác hơn. - Lập ra các trưởng vùng để quản lý chung cho từng vùng thị trường nhất định, mỗi trưởng vùng quản lý trực tiếp từ 5 đến 6 tỉnh. Trưởng vùng thay giám đốc bán hàng giải quyết các vấn đề trên thị trường mình quản lý. Trưởng vùng chịu trách nhiệm trước giám đốc bán hàng về các hoạt động quản lý nhân viên marketing (nhân viên thị trường), sản lượng hàng hoá và các mối quan hệ với khách hàng ở vùng mình quản lý. Nâng cao khả năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên Marketing Phát huy nhân tố con người của công ty là một việc làm rất cần thiết vì con người là trung tâm của mọi hoạt động và có ảnh hưởng lớn tới sự thành bại của công ty. Vì vậy, công ty cổ phần Nam Việt cần phải chú trọng nhiều hơn nữa trong vấn đề tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, đồng thời, sắp xếp công việc một cách hợp lý, đúng người đúng việc để phát huy hết khả năng của từng nhân viên. Chúng ta thấy rằng thị trường và nhu cầu thị trường luôn thay đổi nên đòi hỏi nhân viên marketing phải luôn nắm bắt kịp thời những sự thay đổi đó. Ngoài ra, do đặc điểm của thị trường thức ăn chăn nuôi nên đòi hỏi nhân viên marketing phải hiểu biết về kỹ thuật chăn nuôi - thú y và kỹ năng bán hàng (marketing) để đáp ứng được yêu cầu của thị trường một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải xây dựng những nội quy, kỷ luật rõ ràng, buộc mọi người trong công ty phải tuân theo, nhằm đảm bảo tính kỷ luật trong công việc. Việc xây dựng môi trường văn hoá trong công ty là rất cần thiết, để tăng cường tính đoàn kết giữa mọi người trong công ty với nhau, từ đó sẽ khuyến khích họ đưa ra những sáng kiến trong công việc và tạo cho họ một tinh thần làm việc thoải mái, nhiệt tình. Bên cạnh những hình thức kỷ luật thì công ty cũng cần chú ý đến việc động viên, khen thưởng cho nhân viên kịp thời mỗi khi họ hoàn thành tốt công việc. Điều nay sẽ là động lực giúp nhân viên hăng hái làm việc tốt hơn. Mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và khách hàng là điều kiện thuận lợi để công ty tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ trên thị trường, từ đó, làm tăng lợi nhuận cho công ty. Để làm được điều này thì toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty cần phải có thái độ ứng xử và phong cách phục vụ khách hàng tận tình, chu đáo và đúng mực. 4.2.2.7 Tăng cường các hoạt động kinh doanh khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh thức ăn chăn nuôi. Để thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh lâu dài và chiếm được thị phần lớn ở các thị trường nói chung và thị trường Thái Nguyên nói riêng thì công ty cổ phần Nam Việt nên đi theo hướng sản xuất kinh doanh khép kín. Tức là ngoài việc sản xuất thức ăn chăn nuôi, còn sản xuất con giống, sản xuất thuốc thú y, trang thiết bị chuồng trại, tư vấn chăn nuôi, chữa bệnh và tổ chức đầu ra cho ngành chăn nuôi. Đây là hoạt động rất khó đối với tất cả các công ty. Chính vì vậy, công ty cổ phần Nam Việt cần cố gắng đi theo hướng này khi mà hiện nay có rất ít công ty thực hiện. Hiện nay trên thị trường có công ty Higro là thực hiện được hình thức này trên cả hai loại vật nuôi là gia súc (lợn) và gia cầm (gà công nghiệp), còn công ty Jafacomfeed mới chỉ thực hiện được đối với gia cầm (gà công nghiệp). 4.2.3 Dự kiến phát triển thị trường của công ty cổ phần Nam Việt Đối với bất kỳ công ty nào thì việc lên kế hoạch và xây dựng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. Công ty cổ phần Nam Việt là một công ty mới nên việc xây dựng kế hoạch về sản lượng và chiến lược để xâm nhập, phát triển thị trường lại càng quan trọng hơn. Theo nguồn số liệu của phòng Kinh doanh công ty cổ phần Nam Việt thì tổng sản lượng tiêu thụ thực tế của công ty năm 2005 là 41.815 tấn. Trong đó sản lượng thức ăn hỗn hợp là 31.630 tấn, chiếm 75,643%. Sản lượng thức ăn đậm đặc là 10.185 tấn, chiếm 24,357%. Qua bảng 4.12, ta thấy rằng sản lượng tiêu thụ bình quân của công ty trong năm 2005 là 3.484,6 tấn/ tháng. Riêng thị trường tỉnh Thái Nguyên, tổng khối lượng hàng hoá của công ty đã tiêu thụ trong năm 2005 là 3.526 tấn. Trong đó sản lượng thức ăn hỗn hợp là 2.584 tấn chiếm 73,284%. Thức ăn đậm đặc là 942 tấn chiếm 26,716% (chủ yếu là thức ăn đậm đặc dùng cho lợn). 4.2.3.1 Kế hoạch sản lượng hàng hoá của công ty Nam Viêt trên thị trường tỉnh Thái Nguyên Căn cứ vào sản lượng tiêu thụ thực tế năm 2005 và xu hướng phát triển của ngành chăn nuôi (đặc biệt ngành chăn nuôi gia cầm phục hồi trở lại) thì công ty cổ phần Nam Việt đặt ra kế hoạch sản lượng và phương hướng phát triển thị trường cho năm 2006 như sau: Tổng sản lượng hàng hoá của công ty năm 2006 là 60.000 tấn/ năm, tức sản lượng hàng hoá tiêu thụ bình quân là 5.000 tấn/ tháng. Trong đó yêu cầu về sản lượng đậm đặc phải đạt 18.000 tấn/ năm, chiếm 30% so với tổng sản lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty. Thức ăn hỗn hợp là 42.000 tấn/ năm, chiếm 70% so với tổng khối lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty. Với sản phẩm thức ăn cho gia cầm, thì công ty đặt ra cho năm 2006 là phải đạt 20.000 tấn/ năm, chiếm 33,334% so với tổng sản lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty năm 2006. Đối với thị trường Thái Nguyên thì đây là thị trường rất tiềm năng, vì qua điều tra nghiên cứu ta thấy trong những năm gần đây ngành chăn nuôi phát triển rất nhanh (đặc biệt là phát triển theo hướng chăn nuôi trang trại). Theo số liệu báo cáo của Sở NN và PTNT tỉnh Thái Nguyên thì nhu cầu về TĂCN công nghiệp trên địa bàn tỉnh là rất lớn. Năm 2005, nhu cầu thức ăn chăn nuôi là 236.587,76 tấn. Trong khi đó, các công ty mới đáp ứng được 48.116 tấn, đạt 20,337%. Từ đó, công ty cổ phần Nam Việt đặt ra kế hoạch sản lượng hàng hoá cho thị trường Thái Nguyên năm 2006 là 6.500 tấn/ năm. Trong đó, sản lượng thức ăn cho gia cầm là 2.000 tấn/ năm, tương đương 30,07% tổng sản lượng hàng hoá của công ty tiêu thụ ở thị trường Thái Nguyên. Để đạt được kế hoạch sản lượng đặt ra cho năm 2006, công ty cổ phần Nam Việt cần phải có nhiều chính sách hấp dẫn để thu hút và khuyến khích các đại lý tập trung bán hàng cho công ty, như việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm thức ăn cho gia cầm. Bảng 4.12 Kế hoạch sản lượng hàng hoá sẽ tiêu thụ của Công ty cổ phần Nam Việt năm 2006 Đơn vị: tấn/ năm Chỉ tiêu SL tiêu thụ thực tế năm 2005 Tỷ trọng (%) Kế hoạch SL sẽ tiêu thụ năm 2006 Tỷ trọng (%) 1. Tổng sản lượng của công ty Nam Việt 41.815 100 60.000 100 Thức ăn hỗn hợp 31.630 75,643 42.000 70,0 Thức ăn đậm đặc 10.185 24,357 18.000 30,0 Thức ăn cho gia súc 32.829 78,510 40.000 66,666 Thức ăn cho gia cầm 8.986 21,49 20.000 33,334 2. SL công ty Nam Việt trên thị trường Thái Nguyên 3.526 100 6.500 100 Thức ăn hỗn hợp 2.584 73,284 4.300 66,154 Thức ăn đậm đặc 942 26,716 2.200 33,846 Thức ăn cho gia súc 2.748 77,935 4.500 69,23 Thức ăn cho gia cầm 792 22,462 2.000 30,77 Nguồn: Phòng kinh doanh, Công ty cổ phần Nam Việt 4.2.3.2 Dự kiến số lượng đại lý cấp I của công ty cổ phần Nam Việt trên thị trường Thái Nguyên Để công ty cổ phần Nam Việt tiếp tục tăng sản lượng hàng hoá tiêu thụ trong những năm tới, cụ thể là đạt kế hoạch sản lượng của năm 2006, thì ngoài những việc như nâng cao chất lượng hàng hoá, tăng thêm nhãn hiệu sản phẩm mới và da dạng chủng loại thức ăn... thì công ty cần tiếp tục mở rộng thị trường và tăng thêm các đại lý mới. Với mục tiêu như vậy, công ty đã có kế hoạch mở rộng thị trường và tăng thêm đại lý mới ở các huyện trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên như sau: Bảng 4.13 Dự kiến số lượng đại lý cấp I của công ty cổ phần Nam Việt năm 2006 trện địa bàn Thái Nguyên Huyện Đại lý cấp I hiện có tính đến cuối năm 2005 Dự kiến số đại lý cấp I năm 2006 Phổ Yên 2 3 Phú Bình 2 3 Khu vực TP 1 2 Đại Từ 1 4 Đồng Hỷ 1 2 Võ Nhai 2 Phú Lương 1 2 Định Hoá 2 Tổng 8 20 Nguồn: Phòng kinh doanh, Công ty cổ phần Nam Việt Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Nam Việt áp dụng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên là tiếp tục tăng đại lý cấp I ở các huyện, mỗi huyện dự kiến có từ 2 - 4 đại lý. Với số lượng đại lý dự kiến cho toàn bộ thị trường Thài nguyên năm 2006 là 20 đại lý. 4.2.3.3 Dự kiến số trang trại sẽ sử dụng sản phẩm của công ty năm 2006 Qua bảng 4.14, ta thấy năm 2005 số trang trại lợn sử dụng thức ăn chăn nuôi của công ty Nam Việt là 130 trang trại. Trong khi đó tổng số trang trại lợn trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên năm 2005 là 841 trang trại. Như vậy, ta thấy rằng số trang trại sử dụng thức ăn chăn nuôi của công ty Nam Việt chiếm 15,46%. Đây chính là những thành công ban đầu của công ty. Từ đó, công ty đặt ra mục tiêu cho năm 2006 về số lượng trang trại trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên là 250 trang trại. Bảng 4.14 Dự kiến số trang trại lợn dùng TĂCN của công ty cổ phần Nam Việt trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên năm 2006 Đơn vị tính: Trang trại Huyện Số trang trại đang sử dụng sản phẩm TĂCN của công ty Nam Việt tính đến cuối năm 2005 Số trang trại dự kiến sẽ sử dụng sản phẩm TĂCN của công ty Nam Việt tính đến cuối năm 2006 50 - 100 con 101 - 200 con 201 trở nên 50 - 100 con 101 - 200 con 201 trở nên Phổ Yên 19 12 4 30 20 10 Phú Bình 13 9 2 25 15 5 Khu vực TPTN 8 4 2 15 8 5 Đại Từ 13 8 2 25 15 5 Đồng Hỷ 12 5 1 20 10 3 Võ Nhai 4 10 2 Phú Lương 6 5 1 10 10 4 Định Hoá 3 Tổng 75 43 12 138 80 32 Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty cổ phần Nam Việt 5. KẾT LUẬN 5.1 Kết luận Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thị trường thức ăn chăn nuôi của công ty Nam Việt trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, tôi rút ra một số kết luận sau: Về phía thị trường 1) Trong những năm gần đây, thị trường thức ăn chăn nuôi trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên phát triển nhanh và khá phong phú về số lượng, loại hình và hình thức kinh doanh của các công ty, các đại lý trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Bên cạnh đó, còn có sự đa dạng về chủng loại, giá cả thức ăn chăn nuôi và hình thức chăn nuôi. Nhiều công ty có chiến lược kinh doanh khá phù hợp nên đã chiếm được thị phần khá lớn trên thị trường tỉnh Thái Nguyên. 2) Nhu cầu về thức ăn chăn nuôi công nghiệp trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên là rất lớn và trong những năm tới, xu hướng sử dụng thức ăn chăn nuôi công nghiệp ngày càng tăng. Ngành chăn nuôi đang chuyển từ chăn nuôi nhỏ lẻ sang chăn nuôi quy mô lớn, tập trung. Đây sẽ là cơ hội tốt cho tất cả các công ty, hiện đang và sẽ tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi trên thị trường tỉnh Thái Nguyên. 3) Trình độ nhận thức của người chăn nuôi về thức ăn chăn nuôi, sử dụng thức ăn chăn nuôi và kỹ thuật chăn nuôi ngày càng tốt hơn. 4) Về phía đại lý thì do trình độ nhận thức của người chăn nuôi về thức ăn chăn nuôi ngày càng cao, nhu cầu sử dụng thức ăn chất lượng tốt và có tính ổn định cao ngày càng tăng, nên các đại lý đang chuyển từ hình thức kinh doanh thức ăn chăn nuôi giá rẻ, chất lượng thấp sang kinh doanh thức ăn chăn nuôi chất lượng cao, ổn định. Bên cạnh đó, các đại lý cũng có xu hướng chọn các công ty lớn, có uy tín về chất lượng sản phẩm để hợp tác. 5) Về phía công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi thì do nắm bắt được yêu cầu ngày càng cao của thị trường về chất lượng sản phẩm, nên một số chi phí không làm tăng chất lượng như chi phí bao bì, chất tạo màu, chất tạo mùi thức ăn..., đều được các công ty tiết kiệm tối đa để tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá. Đối với công ty cổ phần Nam Việt 1) Công ty cổ phần Nam Việt là một công ty mới tham gia vào thị trường thức ăn chăn nuôi nhưng đã có nhiều hình thức và chiến lược kinh doanh khá phù hợp như đối với thị trường Thái Nguyên. Cụ thể là công ty đã áp dụng hình thức mở hệ thống đại lý cấp I ở tất cả các huyện và cung cấp hàng hoá trực tiếp cho các trang trại lợn có quy mô từ 200 con trở lên có nhu cầu mua thức ăn chăn nuôi trực tiếp từ công ty. Chính sự đa dạng trong hình thức kinh doanh, nên trong 3 năm qua công ty liên tục phát triển, tổng sản lượng hàng hoá tiêu thụ hàng năm tăng khá nhanh. 2) Sản phẩm thức ăn chăn nuôi của công ty sản xuất ra là khá đa dạng nhưng về cơ cấu hàng hoá tiêu thụ lại có sự chênh lệch rất lớn giữa thức ăn cho gia súc và gia cầm. Cụ thể sản phẩm tiêu thụ chủ yếu trên thị trường hiện nay là sản phẩm thức ăn cho gia súc (lợn) còn sản phẩm thức ăn cho gia cầm chỉ chiếm một phần nhỏ. Đây là hình thức phát triển khập khiễng. Bên cạnh đó, sản lượng thức ăn đậm đặc được tiêu thụ vẫn còn thấp hơn rất nhiều so với lượng thức ăn hỗn hợp. 3) Hệ thống đại lý phân phối của công ty Nam Việt khá đông, song sản lượng tiêu thụ của các đại lý còn thấp. 4) Giá cả một số sản phẩm thức ăn cho gia cầm của công ty Nam Việt còn cao hơn so với sản phẩm cùng loại của một số công ty có uy tín trên thị trường như Proconco, Dabaco... 5) Đội ngũ nhân viên marketing của công ty Nam Việt còn ít nên mỗi nhân viên phải quản lý một địa bàn quá rộng (1 nhân viên quản lý 2 - 3 tỉnh), do vậy hiệu quả công việc chưa cao. 6) Công ty chưa thực sự quan tâm, đầu tư thích đáng đến các dịch vụ hỗ trợ hoạt động kinh doanh TĂCN như việc tư vấn thiết kế chuồng trại, tư vấn chăn nuôi, chữa bệnh, cung cấp con giống, thuốc thú y và trang thiết bị chuồng trại... 5.2 Đề xuất Về phía Nhà nước 1) Cần phải nhanh chóng đưa ra các biện pháp và các chính sách đồng bộ để quản lý về chất lượng sản phẩm thức ăn chăn nuôi của các công ty trên thị trường. 2) Cần phải có các trang thiết bị máy móc hiện đại để kiểm tra các thành phần dinh dưỡng trong TĂCN xem có đúng tiêu chuẩn đăng ký in trên bao bì không. Nếu không đúng thì cần phải nghiêm khắc xử lý theo những quy định của pháp luật. Chỉ có như vậy mới đảm bảo được quyền lợi của người chăn nuôi và sự cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty với nhau, đặc biệt là các công ty nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam. 3) Cần đưa ra các mức thuế phù hợp để khuyến khích ngành sản xuất và kinh doanh thức ăn chăn nuôi phát triển, như giảm mức thuế nhập khẩu bằng 0% đối với các loại nguyên liệu dùng sản xuất thức ăn chăn nuôi mà hiện nay Việt Nam còn chưa sản xuất được, hoặc còn thiếu như ngô, đậu tương, mạch, các Axidamin, khoáng, vitamin, chất chống ô xihoá, hương liệu... 4) Cần phải nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thông tin kinh tế và dự báo thị trường, để các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời các thông tin và xu hướng phát triển thị trường trong nước và thế giới, từ đó, có các quyết định kịp thời và đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 5) Cần hình thành các hình thức bảo hiểm toàn bộ cho các doanh nghiệp, người chăn nuôi khi gặp rủi ro để họ có thể hạn chế được tổn thất và yên tâm đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Về phía công ty cổ phần Nam Việt 1) Công ty cần phải tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt sản phẩm thức ăn cho gia cầm. Cần phải có các chính sách và chiến lược để tăng khả năng tiêu thụ thức ăn cho gia cầm trên tất cả các thị trường nói chung và thị trường Thái Nguyên nói riêng, để đảm bảo sự cân đối về cơ cấu hàng hoá tiêu thụ giữa thức ăn cho gia súc và gia cầm của công ty. 2) Bên cạnh chất lượng sản phẩm thì công ty cần phải có các chính sách để khuyến khích các đại lý và người chăn nuôi tiêu dùng sản phẩm thức ăn của công ty, đặc biệt là sản phẩm thức ăn cho gia cầm của công ty. Như vậy, không những công ty tăng được sản lượng hàng hoá tiêu thụ trên thị trường mà còn hạn chế được rủi ro khi dịch bệnh xảy ra. 3) Công ty cũng cần có một số mặt hàng mang tính chiến lược, để tăng khả năng xâm nhập và phát triển thị trường. Những sản phẩm này có giá thành khá hợp lý (không cao) nhưng chất lượng rất tốt, vì thế, các sản phẩm của công ty khác sẽ rất khó có thể cạnh tranh được. Còn đối với người chăn nuôi khi đã dùng sản phẩm này, họ cũng ít khi muốn thay đổi sang sản phẩm của công ty khác, vì những sản phẩm này đem lại cho họ hiệu quả rất cao trong chăn nuôi. 4) Công ty cần thường xuyên tổ chức các chương trình hội thảo cho người chăn nuôi và đại lý để họ hiểu rõ hơn về thức ăn, cách sử dụng thức ăn chăn nuôi và kỹ thuật chăn nuôi. Trong các chương trình hội thảo, công ty cần lồng ghép, giới thiệu về sản phẩm thức ăn chăn nuôi của công ty và chỉ ra được lợi thế mà thức ăn của công ty sẽ mang lại cho người chăn nuôi. 5) Công ty cần xây dựng một số chương trình đào tạo, tập huấn cho các nhân viên marketing của công ty về kỹ thuật chăn nuôi, về kiến thức thị trường để giúp họ nâng cao được khả năng làm việc. 6) Công ty cần phải tăng thêm nhãn hiệu sản phẩm mới và đa dạng hoá sản phẩm để tăng khả năng khai thác các khoảng trống trên thị trường. 7) Công ty cổ phần Nam Việt cần phải phân cấp quản lý thị trường, mỗi trưởng vùng quản lý từ 6 - 7 tỉnh và tăng thêm nhân viên marketing, tốt nhất mỗi tỉnh có một nhân viên quản lý. 8) Công ty cổ phần Nam Việt cần tăng cường các dịch vụ hỗ trợ hoạt động kinh doanh thức ăn chăn nuôi như việc tư vấn thiết kế chuồng trại, chăn nuôi và chữa bệnh, cung cấp con giống, thuốc thú y và trang thiết bị chuồng trại... TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) BTV Tuổi trẻ, Giá thức ăn chăn nuôi trong nước cao hơn trong khu vực, Báo Tuổi trẻ, ngày 29/5/2003. 2) Bộ NN & PTNT (2003), Tình hình sản xuất, sử dụng và quản lý thức ăn chăn nuôi giai đoạn 1992 - 2003 và những giải pháp trong thời gian tới, Hà Nội. 3) Trần Cao (2002), Cách nào để giảm giá thành thức ăn chăn nuôi, Báo Nông nghiệp, số 33 ngày 14/02/2002. 4) Chi cục Thú y (2004), Báo cáo sơ kết công tác phòng chống dịch cúm gia cầm, số 130/BCD tỉnh Thái Nguyên, ngày 04/03/2004. 5) Trần Trọng Chiến (2002), 25 công ty hàng đầu thế giới về sản xuất thức ăn gia súc năm 2002, 6) Bùi Văn Chính (2003), Bức tranh sản xuất TĂCN của toàn thế giới năm 2003, ngày 31/12/2003, 7) Tiến Chính (2005), "Dự báo sản xuất, tiêu thụ và thương mại sản phẩm thịt thế giới năm 2005", Thông tin kinh tế - Thương mại, số 9 ngày21-31/03/2005, trang 5-7. 8) Đảng Cộng sản Việt Nam (1998), Nghị quyết Đại hội Đảng lần VIII, NXB Chính trị quốc gia, hà Nội. 9) Minh Đức (2003), Phát triển chăn nuôi thành ngành sản xuất chính, Báo Đầu tư, số 91 ngày 30/07/2003. 10) Giám đốc trung tâm Thông tin NN - PTNT Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Thị trường cho sản xuất chăn nuôi ở Việt Nam, Báo Đầu tư, số 91 ngày 30/07/2003. 11) Hiệp hội Thức ăn chăn nuôi Việt Nam (2005), Định hướng về sản xuất thức ăn chăn nuôi ở nước ta 2004- 2010, Hà Nội 12) Hiệp hội thức ăn chăn nuôi Việt Nam (2005), Báo cáo tổng hợp về thực trạng sản xuất chế biến TĂCN và hướng phát triển Việt Nam, Hà Nội 13) Thanh Hoa (2005), "Thức ăn chăn nuôi gia súc một năm nhiều biến động", Tạp chí Thương mại, số 3+4+5/01-2005, trang 19. 14) Nguyễn Quang Huy, Báo cáo thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam tháng 3/2005, Công ty cổ phần Nam Việt. 15) Lê Bá Lịch (2005), "Định hướng sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam", Tạp chí Hiệp hội Thức ăn chăn nuôi Việt Nam, Hà Nội. 16) Song Linh (2004), Dịch cúm hoành hành làm thức ăn gia cầm lao đao, 17) Lê Mai (2004), Thức ăn công nghiệp cho chăn nuôi - thực trạng và hướng phát triển, 18) Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Đồng Nai. 19) Sở NN & PTNT tỉnh Thái Nguyên, Phân tích chung về ngành sản xuất chế biến thịt lợn, gà tỉnh Thái Nguyên (06/2005), Báo cáo tổng hợp năm 2003. 20) Sở NN & PTNT tỉnh Thái Nguyên, Báo cáo tình hình chăn nuôi trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên từ 2000 - 2005, Thái Nguyên. 21) Phan Thị Ngọc Thuận (2003), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuận, Hà Nội. 22) Nguyễn Xuân Thuỷ (2002), Giá thức ăn cao một bất lợi của ngành chăn nuôi, Báo Kinh tế nông thôn, số 22 ngày 02/06/2003. 23) Nguyễn Đăng Vang, "Tình hình chăn nuôi Việt Nam - triển vọng và thách thức trong thời gian đến 2010", Hội thảo xu hướng phát triển chăn nuôi Việt Nam đến năm 2010, Hà Nội 24-25/10/2002. 24) Quang Vang (2004), Thức ăn chăn nuôi 10 năm - khuyến khích phát triển công nghệ chế biến, 25) Lê Văn Việt (2005), Báo cáo Thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam tháng 09/2005, Công ty cổ phần Nam Việt. 26) Garry D.Smith/ Danny R.Arnold/ Boby R.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT AF BT C.K CN CP C. ty ĐVT EH GDP K. thường xuyên NN OS OW PTNT SL SLHH SLTĂCN SLTĂCNTT SWOT TĂCN TĂCNCN TĂĐĐ TĂHH TĐPTBQ TNHH TP TPTN TS TT - TN TW VC VIC XB American Feed Bình thường Chiết khấu Công nghiệp Charoen Pokphand Công ty Đơn vị tính East Hope Gross - Domestic - Product Không thường xuyên Nông nghiệp Opportunities - Strengths Opportunities - Weaknesses Phát triển nông thôn Sản lượng Sản lượng hàng hoá Sản lượng thức ăn chăn nuôi Sản lượng thức ăn chăn nuôi tiêu thụ Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats Thức ăn chăn nuôi Thức ăn chăn nuôi công nghiệp Thức ăn đậm đặc Thức ăn hỗn hợp Tốc độ phát triển bình quân Trách nhiệm hữu hạn Thành phố Thành phố Thái Nguyên Threats - Strengths Thị trường Thái Nguyên Threats - Weaknesses Vận chuyển Công ty thực phẩm gia súc Con heo vàng Xuất bán DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Tình hình chăn nuôi và lượng cầu TĂCN trên địa bàn tỉnh TN.........22 Bảng 3.2 Chọn mẫu điều tra các đại lý cấp I..............................................27 Bảng 3.3 Phân bố số lượng phiếu điều tra...................................................28 Bảng 4.1 Số lượng các loại thương hiệu và chủng loại TĂCN cho các loại vật nuôi của công ty Nam Việt................................35 Bảng 4.2 Tình hình tiêu thụ TĂCN của Công ty cổ phần Nam Việt từ năm 2003 - 2005.....................................................................37 Bảng 4.3 Thị phần của các công ty sản xuất TĂCN trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.....................................................41 Bảng 4.4 Khả năng phát triển thị trường có liện quan đến sản phẩm.........46 Bảng 4.5 Giá một số loại TĂCN của các công ty cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.....................................................50 Bảng 4.6 Chính sách bán hàng của một số công ty áp dụng cho đại lý cấp I năm 2005..................................................................52 Bảng 4.7 Giá một số nguyên vật liệu chính dùng chế biến TĂCN.............56 Bảng: 4.8 Giá một số sản phẩm đầu ra của ngành chăn nuôi trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.............................................................57 Bảng 4.9 Hình thức phân phối của các công ty trên địa bàn tỉnh TN.............58 Bảng 4.10 Các hình thức hỗ trợ bán hàng của các công ty áp dụng cho các đại lý cấp II và người chăn nuôi năm 2005......60 Bảng 4.11 Quy mô chăn nuôi của các trang trại trên địa bàn tỉnh TN................63 Bảng 4.12 Kế hoạch sản lượng hàng hoá sẽ tiêu thụ của công ty cổ phần Nam Việt năm 2006..........................................85 Bảng 4.13 Dự kiến số lượng đại lý cấp I của công ty cổ phần Nam Việt năm 2006 trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên...........................................86 Bảng 4.14 Dự kiến số trang trại lợn dùng TĂCN của công ty cổ phần Nam Việt trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.........88