Đề tài Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

ợp thành trong hệ thống kinh tế, mỗi đơn vị trong hệ thống đó phải chịu sự tác động tương hỗ lẫn nhau, phải tuân thủ những điều kiện hoạt động mà nhà nước đặt ra cho hệ thống kinh tế đó nhằm phục vụ cho mục đích tiêu dùng của xã hội. => Doanh nghiệp là một đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức, nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, thông qua đó để tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. 2.1.2.2 Những đặc điểm họat động của doanh nghiệp nói chung - Mang chức năng sản xuất kinh doanh. - Tối đa hóa lợi nhuận là mục têu kinh tế cơ bản, bên cạnh các mục tiêu xã hội. - Phải chấp nhận sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển. 2.1.2.3 Các loại hình doanh nghiệp Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội do nhà nước giao. Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp mà trong đó, tài sản của nó là thuộc sở hữu một cá nhân duy nhất. Công ty cổ phần đây là loại hình doanh nghiệp mà các thành viên sẽ cùng góp vốn, cùng chia lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty. Có 02 hình thức công ty chính là công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần. Ngoài ra còn có một hình thức công ty khác là công ty dự phần. Công ty loại này không có tài sản riêng, không có trụ sở riêng và thông thường hoạt động của nó dựa và tư cách pháp nhân của một một trong các thành viên. Hợp tác xã là 01 tổ chức kinh tế tự chủ do người lao động có nhu cầu và lợi ích chung tự nguyện cùng góp vốn đầu tư, góp sức lập ra theo qui định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên, nhằm giúp nhau thực hiện có hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1.3 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Trong một xã hội rộng lớn, mỗi Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (Doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt. Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn. Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “ Văn hoá Doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội. Văn hoá Doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng ra nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hoá Doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”. Ông Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra định nghĩa như sau: “ Văn hoá Doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của Doanh nghiệp”. Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá Doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “ Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và sử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” Các khái niệm trên đều đã đề cập đến những nhân tố tinh thần của văn hoá Doanh nghiệp như: Các quan niệm chung, các giá trị, các huyền thoại, nghi thức… của Doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến nhân tố vật chất-nhân tố quan trọng của văn hoá Doanh nghiệp. Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hoá và văn hoá kinh doanh, văn hoá Doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hoá Doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được Doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của Doanh nghiệp đó”. 2.2 Các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của văn hoá Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác mà chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hóa doanh nghiệp nước ta tiếp thu những nhân tố văn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hóa trên thế giới, đồng thời tíêp thu và phát huy những tinh hoa văn hóa trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp với đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hóa truyền thống đi đôi với sự truyền thống hóa hiện đại. Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam chịu ảnh hưởng nhiều từ giá trị văn hóa truyền thống bao gồm nhiều yếu tố liên quan đến những hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đó là những khái niệm về thời gian, mối quan hệ cá nhân, cá nhân và động lực nhóm, các vấn đề về giới tính, và tuổi tác. 2.2.1 Đặc điểm khái niệm về thời gian Giống như hầu hết người châu Á, Việt Nam có một khái niệm thời gian dài hơn so với hầu hết người phương Tây. Các bản chất xã hội của truyền thống nông nghiệp của tập trung vào mùa chứ không phải là ngày hoặc vài tuần, đặc điểm sản xuất nông nghiệp cần thời gian để thu hoạch và cất giữ làm cho thời gian sản xuất dài hơn, việc không sử dụng nhiều máy móc hỗ trợ làm cho việc tính thời gian trở nên càng dài ra, và truyền thống này được cũng cố bởi truyền thống Nho giáo tôn trọng cho các thế hệ trước đó, người Việt Nam. Những phương thức làm việc này kéo dài khá lâu đã dần trở thành thói quen khó thay đổi cho đến ngày nay, mặc dù điều này đang thay đổi phần nào, chúng ta sẽ có cái nhìn dài hơn về thời gian nhưng còn ở mức tương đối, vì vậy đã làm cho hiệu qủa công việc không thật sự cao lên được nhưng nó lại mang lại cho ta sự kiên nhẫn đó là sự kiên nhẫn trong cuộc sống cá nhân cũng như trong kinh doanh. 2.2.2 Đặc điểm mối quan hệ cá nhân Sự lịch sự trong giao tiếp giúp cho mối quan hệ trong xã hội tránh được những sự xung đột, sự đúng đắn và lịch sự đóng một vai trò quan trọng trong mối quan hệ cá nhân. Hình thức này làm giảm sự không chắc chắn xung quanh giữa các cá nhân với nhau, trong kinh doanh nền tảng tập trung vào chuyên môn cá nhân, đánh giá năng lực cá nhân thông qua thông qua giao tiếp để tạo nên sự quen thuộc đơn thuần là cố gắng để hiểu bạn tốt hơn. Xã hội Việt Nam bao gồm một mạng lưới kết nối với nhau các mối quan hệ cá nhân, tất cả các nơi làm nghĩa vụ của cả hai bên . Những nghĩa vụ lẫn nhau là nền tảng của trật tự xã hội tại Việt Nam, để họ được thực hiện rất nghiêm túc.Điều này tạo nên niềm tin hay sự tín nhiệm , nó tác động đối với các mối quan hệ lâu dài. 2.2.3 Đặc điểm cá nhân và động lực nhóm Bản thân là một phần của một tập thể lớn, thường tập trung vào gia đình và dòng tộc . Nhu cầu cá nhân được coi là phụ thuộc vào những người trong gia đình hoặc tổ chức của họ. Phù hợp với một mục tiêu quan trọng định mức gia đình và xã hội. Mục tiêu cuối cùng của tất cả các tương tác cá nhân là sự hòa hợp, chứ không phải bất hòa. 2.2.4 Đặc điểm giới tính Với bề ngoài bình đẳng phù hợp với hệ tư tưởng Mác-xít, nhưng vẫn còn đó mối quan hệ gia trưởng, thái độ của nam giới chiếm ưu thế trong hoạt động kinh doanh được cho là dễ thấy. Vì vậy, khi phụ nữ Việt Nam giữ vị trí chủ chốt, họ là đối tôn trọng vị trí, ngay cả nếu như không phải là trường hợp trong cuộc sống cá nhân của họ. Mặt khác, các chuyên gia phụ nữ nước ngoài được chấp nhận tại Việt Nam, đặc biệt nếu họ có địa vị cao trong công ty của họ hoặc danh tiếng chuyên nghiệp mạnh mẽ. 2.2.5 Đặc điểm tuổi Giống như các nền văn hóa Nho giáo khác, người Việt Nam tin rằng tôn trọng người cao tuổi là một nhân đức hồng y. Tuổi thể hiện kinh nghiệm và sự khôn ngoan. Các thành viên lâu đời nhất của một đoàn đại biểu nước ngoài thường nhận được tôn trọng cao, bất kể vị trí xếp hạng chính thức của họ.Hệ quả của việc quá tôn trọng tuổi tác taọ nên sự khó khăn trong việc cho những người trẻ trẻ tuổi thể hiện năng lực của mình, đặc biệt là khi nói đến chuyên môn kinh doanh hoặc đưa ra những quyết định quan trọng. Mặc dù thái độ này có thể thay đổi nhưng vẫn còn hạn chế nhất định. Từ những đặc điểm trong lối văn hóa ở trên đã hình thành xu hướng phát triển doanh nghiệp chung như sau: Quản lý theo cung cách “thuận tiện”. Các DNVN phần lớn đều phát triển từ loại hình công ty gia đình nên giai đoạnđầu được quản lý theo kiểu “thuận tiện”:Mang nặng dấu ấn của người sáng lập, quản lý vì kết quả không theo quy trình,quy phạm.Giám đốc nhúng tay vào hầu hết các quyết định lớn nhỏ của công ty. Nhân viên ít có tính sáng tạo, chỉ làm theo những chỉ dẫn của người chủ.Đưa người thân vào nắm những vị trí trọng yếu trong công ty. Tuy nhiên, chính phong cách này đã giúp cho DNVN nhanh chóng vượt qua những khó khăn gây bởi chính sách thay đổi, biết năm bắt cơ hội mới như tăng mạnh giao thương với Mỹ. Coi trọng việc xây dựng “quan hệ”. Đa phần các công ty VN đều coi trọng việc xây dựng quan hệ, xem đó là vũ khí cạnh tranh lợi hại. Theo cuộc điều tra xã hội học ở TP.HCM cho thấy : 41% đồng ý với quan điểm “trong kinh doanh không biết nhờ vả, chạy chọt thì chẳng làmđược gì hết” ; 57% cho rằng “quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn năng lực”. Quan hệ ở đây là quan hệ với giới chức có quyền hay đối tác có thể đem lại cơ hội kinh doanh chứ không phải quan hệ hội đoàn. Các quan chức, ngược lại, cũng thường góp tay lập nên các công ty một nhà để làm sân sau cho mình nhằm tư lợi nhờ quyền hạn của mình. Doanh nghiệp Việt Nam thường có tầm nhìn ngắn hạn. Doanh nghiệp Việt Nam thích các thương vụ đem lại lợi ích ngay chứ ít chịu xâydựng quan hệ với tầm nhìn dài hạn. Một liên doanh lỗ liên tục trong 03 năm đầu tiên hoạt động là chuyện bình thườngở nơi khác nhưng ở Việt Nam thì sẽ bị cáo buộc là “bên nước ngoài cố ý lỗ để thôn tính đối tác trong nước”. Doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh/làm việc chưa có tínhchuyên nghiệp. Ít chịu chi tiền làm nghiên cứu thị trường, cho là tốn kém vô ích. Ít khi nhờ đến công ty quảng cáo chuyên nghiệp mà thường tự loay hoay tự thiết kế quảng cáo. Có thể bắt nhân viên dịch một hợp đồng dù biết nhân viên mình năng lực kém chứ không nghĩ đến chuyện nhờ công ty dịch thuật chuyên nghiệp. Doanh nghiệp Việt Nam rất đặc trưng cho loại hình văn hóa “nói vậy mà không phải vậy” ( giao tiếp mang tính ôn hòa/tránh xung đột trực diện trong quan hệ/luôn có ý thức giữ thể diện). Khi đàm phán, doanh nhân VN thường chú ý đến các yếu tố phi ngôn ngữ để tìm hiểu ý đồ của đối tác. Trong khi các doanh nhân phương Tây chú ý đến nghĩa đen của cuộc thương lượng hay chữ nghĩa/điều khoản trong hợp đồng. Doanh nghiệp Nước ngoài sẽ trả lời “không” với các đề nghị của phía đối tác dễ dàng thì DNVN thường nói “chúng tôi sẽ xem xét vấn đề này” / “chúng tôi sẽ liên lạc với ông/bà ngay khi có quyết định cụ thể” nhằm làm tránh tổn thương đến đối tác /ảnhhưởng đến mối quan hệ sau này. Doanh nghiệp Việt Nam không lấy tiêu chí lợi nhuận hay chiếm lĩnh thị trường làm mục tiêu hoạt động. Họ thường chia sẻ các mục tiêu hơi có vẻ “ lý tưởng “ như làm một điều gì đó cho xã hội, là đem lại gái trị mới như các vụ đua tranh nhau đấu giá 01 vật phẩm nào đó với giá cực cao được đưa ra để làm từ thiện trên truyền hình. Sa đà vào việc “đa dạng hóa ngành nghề, dịch vụ” ; “ tập đoàn đa ngành” …. 2.3 Tác động của văn hóa đối với sự phát triển của doanh nghiệp 2.3.1 Tác động tích cực 2.3.1.1 Văn hoá Doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng của Doanh nghiệp, giúp phân biệt Doanh nghiệp này với Doanh nghiệp khác Văn hoá Doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, đào tạo, giáo dục, thậm chí cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng…Tất cả những yếu tố đó tạo ra một phong cách, phong thái của Doanh nghiệp và phân biệt nó với các Doanh nghiệp, các tổ chức xã hội khác. Phong thái đó có vai trò như “không khí và nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hằng ngày của Doanh nghiệp. Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một Doanh nghiệp thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào của các thành viên trong Doanh nghiệp. Như khi bước vào công ty Walt Disney, người ta có thể có thể cảm nhận được một vài giá trị rất chung qua các bộ đồng phục cho các nhân viên, một số khẩu ngữ chung mà mà nhân viên Walt Disney dùng (như “một chú Mickey tốt đấy” có nghĩa là “bạn làm việc tốt đấy”), phong cách ứng xử chung (luôn tươi cười và lịch sự với khách hàng) và những tình cảm chung (đều rất tự hào vì được làm việc cho công ty). 2.3.1.2 Văn hoá Doanh nghiệp tạo nên động lực chung cho toàn Doanh nghiệp Một nền văn hóa tốt giúp Doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với Doanh nghiệp. Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa. Hệ thống nhu cầu của con người theo A.Maslow, là một hình tam giác gồm năm loại nhu cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an ninh; nhu cầu giao tiếp; nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình để tiến bộ. Các nhu cầu trên là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ. Từ mô hình của A.Maslow, có thể nhận thấy thật sai lầm nếu một Doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong Doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn hoá chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung. 2.3.1.3 Văn hoá Doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế Tại những Doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các nhân viên, là cơ sở cho quá trình R&D của công ty. Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn. 2.3.2 Tác động tiêu cực Thực tế chứng minh rằng hầu hết các Doanh nghiệp thành công đều có tập hợp các “niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, các Doanh nghiệp có thành tích kém hơn nhiều thuộc một trong hai loại: Không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hoá được (mục tiêu tài chính) mà không có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đó, các Doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hóa Doanh nghiệp “tiêu cực”. Một Doanh nghiệp có nền văn hoá tiêu cực có thể là Doanh nghiệp mà cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền, và hệ thống tổ chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối giới lãnh đạo. Đó cũng có thể là một doanh nghiệp không có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa những nhân viên ngoài quan hệ công việc, mà là tập hợp hàng nghìn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân ở công ty. Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ, và dù thế nào đi nữa cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm công vào xí nghiệp thì không hề có. Trên thực tế, có không ít các Doanh nghiệp hiện nay đang đi theo “đà” này. Ví dụ như các công ty mỹ phẩm, dược phẩm, họ có thể tiến hành tuyển dụng ồ ạt hàng chục, thậm chí hàng trăm nhân viên bán hàng tại một thời điểm, không quan tâm đến trình độ học vấn của nhân viên. Các công ty này trả lương cho nhân viên thông qua thống kê đầu sản phẩm họ bán được trong tháng. Nếu một nhân viên không bán được gì trong tháng, người đó sẽ không nhận được khoản chi trả nào từ phía công ty. Trường hợp họ bị ốm, công ty cũng không có chế độ đặc biệt nào. Thậm chí, nếu một nhân viên xin nghỉ việc vài ngày, họ sẽ có nguy cơ bị mất việc làm. Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của Doanh nghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của Doanh nghiệp đó. Công việc xác định phần lớn cuộc đời của một nhân viên. Nó quyết định thời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng của chúng ta. Công việc ảnh hưởng đến quyền lợi, cách tiêu khiển cũng như bệnh tật của chúng ta. Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời sống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta sẽ gặp phải lúc đó. Do đó, nếu môi trường văn hoá ở công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty. CHƯƠNG 3 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ GIẢI PHÁP CHO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM 3.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam 3.1.1 Văn hoá Dân tộc Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của Doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau cần nổ lực và sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau. 3.1.2 Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của Doanh nghiệcp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ‎‎y thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của Doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lí Doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn Doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây: 3.1.2.1 Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên Những lời phát biểu suông tại các buổi họp, những lời huấn thị từ phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp. 3.1.2.2 Truyền đạt giá trị văn hóa Cũng có thể sử dụng những câu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn còn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám đốc của họ, Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niêm đã tự đập ba quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và quan khách sau một vụ sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức. Bằng hình thức “tự trừng phạt mình” như vậy, Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm xấu mặt công ty. Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu… cũng đóng góp vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc…góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tượng chiếc vô lăng, Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau… 3.1.3 Những giá trị Văn hoá học hỏi được Có những giá trị văn hoá Doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong Doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của Doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là: - Những kinh nghiệm tập thể của Doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi… - Những giá trị được học hỏi từ các Doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chương trình giao lưu giữa các Doanh nghiệp trong một nghành, của những khoá đào tạo mà Doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở Doanh nghiệp khác tham gia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của Doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng… Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn Doanh nghiệp. - Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong qua trình giao lưu với nền văn hoá khác: Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các Doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khoá đào tạo ở nước ngoài… Ví dụ người lao động phương Tây có thể học được tinh thần làm việc tập thể của người Nhật, người Ả Rập, học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ… Người sáng lập ra công ty Wal-mart, Sam Walton, khi thăm quan một xưởng sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc, ông đã rất ấn tượng bởi cách công nhân ở đây bắt đầu ngày làm việc của mình bằng những bài thể dục mềm dẻo theo nhóm và vài câu chuyện hài hước. Ông gọi đây là triết lý “huýt sáo trong khi làm việc”, và đã áp dụng nó cho công ty của mình. Giờ đây, mỗi buổi sáng tại các cửa hàng của Wal-mart các nhân viên lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng những câu chuyện vui vẻ, hài hước. Chính cách thức như vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệt thành với công việc và cũng nhắc nhở họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng. - Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h (thói quen của nhân viên mới). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi theo, dẫn đến hình thành nên nét văn hoá mới trong Doanh nghiệp. - Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: Xu hướng sử dụng điện thoại di động, xu hướng thắt cavat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học… Một ví vụ rất điển hình là ngày càng nhiều Doanh nghiệp Việt Nam thực hiện máy tính hóa và sử dụng thư điện tử (email) trong công việc. Phong cách làm việc của nhân viên cũng thay đổi theo đó, trước kia, mọi việc cần trao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại. Nhưng giờ đây, người ta có thể trao đổi mọi công việc với đồng nghiệp hoặc đối tác (trong hay ngoài nước) qua thư điện tử, vừa nhanh gọn lại vừa tiết kiệm chi phí. Thậm chí ở nhiều Doanh nghiệp, nhân viên rất ưa chuộng dùng thư điện tử vào các vấn đề “phi công việc” như thăm hỏi, mời mọc, hẹn hò, trêu đùa lẫn nhau. Nền văn hóa điện tử (e-culture) đang dần hình thành, trong đó đòi hỏi kỹ năng sử dụng máy tính, hiểu biết về mạng Internet của các thành viên ngày càng cao. Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi được trong Doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của Doanh nghiệp. 3.1.4 Môi trường kinh doanh Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa Doanh nghiệp nói riêng. Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến văn hóa Doanh nghiệp chính là sự chao đảo các hệ thống giá trị trong mỗi con người nói riêng và xã hội nói chung. Trong một thời gian dài, cả xã hội Việt Nam không có tâm lí‎ coi trọng những người giàu và đặc biệt là giới kinh doanh. Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân có được do kinh doanh là sự tích tụ từ nhiều đời mà có, nhưng khi sang nền kinh tế thị trường, những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên nhanh chóng, và đa số họ lại là những người trẻ tuổi nên đã làm đảo lộn hoàn toàn những giá trị, những quan niệm truyền thống. Hơn nữa, môi trường kinh doanh của Việt Nam lại không ổn định, chưa ủng hộ những doanh nhân làm ăn chân chính. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp không được đào tạo cơ bản nên có nhiều hạn chế về kiến thức và trình độ. Do vậy, khi cơ hội được đặt và tay họ mà trình độ và đạo đức không có thì dễ dàng nảy sinh những tham vọng vô hạn. Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường xuyên thay đổi nên khó có thể giữ được chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khước từ việc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành l‎í do để các cá nhân hoặc Doanh nghiệp chống chế với những sai sót. Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực như tâm lí‎ sùng ngoại quá đáng, nước ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chưa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lí phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống. Nhận thức xã hội về văn hóa Doanh nghiệp cũng là vấn đề cần nêu ra. Quan niệm xã hội nhìn nhận về Doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những người ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả…Bản thân một số Doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lí coi thường nghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc. Với trạng thái đó họ chưa thực sự tự tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chưa động viên người khác cùng hợp sức đầu tư phát triển quy mô lớn và dài hạn. 3.2 Những giải pháp cho văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam 3.2.1 Xây dựng văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp Chúng ta đều biết một trong những nét đặc trưng của văn hóa kinh doanh là phụ thuộc vào trình độ phát triển của kinh doanh. Tuy nhiên văn hóa có tính bảo tồn còn Kinh doanh có tính năng động. Khi văn hóa không theo kịp trình độ phát triển của kinh doanh thì nó trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển của kinh doanh. Vì thế phải có sự định hướng cho công việc kinh doanh bao hàm một ‎ ý nghĩa sâu sắc mối quan hệ biện chứng giữa văn hóa với kinh tế và kinh doanh, vai trò của văn hóa đối với hoạt động kinh tế, kinh doanh từ đó định hướng cho xây dựng văn hóa kinh doanh Việt Nam nói chung và Văn hóa Doanh nghiệp nói riêng. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau: Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3- Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; 4- Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp. Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; 3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp. Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa. Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ. 3.2.2 Tiếp thu tinh hoa văn hóa nhân loại Văn hóa không phải là cái bất biến hay không thể chia sẻ. Trong tiến trình hội nhập quốc tế, cơ hội giao lưu văn hóa với các dân tộc, các quốc gia khác trên thế giới ngày càng tăng lên. Cơ hội học hỏi những kiến thức công nghệ, kinh nghiệm trong kinh doanh từ bên ngoài cũng ngày càng được mở rộng. Hơn nữa, với một nền văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng chưa thật mạnh, chưa theo kịp trình độ phát triển chung của thế giới như Việt Nam thì việc học hỏi, tiếp thu tinh hoa văn hóa từ bên ngoài là một nhu cầu cấp thiết. Ví dụ về Văn hóa Google: Một công ty được đánh giá là có nền Văn hóa Doanh nghiệp tiên tiến và mạnh mẽ nhất trên thế giới hiện nay, một công ty đã làm cho những đại gia như Microsoft hay Yahoo phải nể sợ và đang lầm lũi bước lên vị trí thống trị trong lĩnh vực kinh doanh mạng Internet, đó chính là Google. Triết lý làm việc chung tại Google: Trang thiết bị hiện đại, hào phóng giúp con người cảm thấy nhẹ nhõm, thư giãn, vui vẻ và tư duy theo cách thức "không bình thường". Cũng chính nhờ vậy mà Google có thể sáng tạo ra hàng loạt sản phẩm, dịch vụ mới với tốc độ tên lửa, có thể cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào trên toàn thế giới. Nhưng làm sao duy trì nền "văn hóa sáng tạo" luôn là một chủ đề nóng bỏng trong lòng Google, Google đã hành quân đi khắp thế giới, khai trương văn phòng tại những thành phố như Bắc Kinh, Zurich và Bangalore. Gần như mỗi tuần, Google lại tung ra một sản phẩm mới. Khi sản phẩm "cây nhà lá vườn" không cất cánh, Google cũng chẳng ngượng ngùng gì mà thâu tóm, nuốt chửng ngay đối thủ mạnh nhất. Điển hình chính là vụ Gã khổng lồ này mua lại website chia sẻ video YouTube với giá 1,65 tỷ USD cổ phiếu. Tích cực tưởng thưởng và tôn vinh những thành công, có vẻ như Google luôn nhún vai coi khinh thất bại. Tinh thần "coi trời bằng vung", không biết sợ là gì này thấm nhuần trong từng con người ở Googleplex. Đại bản doanh Google là một chuỗi các tòa nhà thâm thấp đứng sát nhau, trông giống như ký túc xá đại học hơn là trụ sở của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Bốn bề văn phòng được dát toàn kính màu, với đủ những "cạm bẫy ngọt ngào" để níu chân người: ba bữa ăn miễn phí mỗi ngày, một bể bơi tạo sóng ngoài trời miễn phí, phòng tập thể thao trong nhà, một nhà trẻ cho cán bộ công nhân viên gửi "nhóc". Đội xe buýt riêng chạy như con thoi mỗi ngày, đưa đón nhân viên từ nhà đến San Francisco và ngược lại. Tất cả những quyền lợi đó khiến cho bất cứ một cư dân Thung lũng Silicon nào cũng phải ghen tị. Nhân viên Google được khuyến khích đề xuất những ý tưởng tham vọng, thậm chí điên rồ càng nhiều càng tốt. Các giám sát viên sẽ phân ý tưởng về cho từng nhóm nhỏ, kiểm tra xem ý tưởng đó có "chạy" được hay không. Gần như người nào ở Google cũng kiêm thêm một chức danh "ảo" là : Giám đốc sản phẩm. Tất cả các kỹ sư dành 20% thời gian làm việc cho những ý tưởng của chính họ. Nhiều dự án cá nhân đã được ra mắt công chúng, chẳng hạn như mạng xã hội ảo Orkut và Google News, một dịch vụ tổng hợp tin tức cạnh tranh với Yahoo News. Nền văn hóa này giúp giải thích vì sao một hãng chuyên về tìm kiếm lại có thể tung ra quá nhiều sản phẩm đa dạng như thế. Bản thân Google cũng mạnh miệng tuyên bố sứ mệnh của họ là "sắp xếp và tổ chức lại" thông tin của toàn cầu. Bất chấp sự phản đối quyết liệt của giới xuất bản và tác giả, Google vẫn nuôi mộng quét toàn bộ sách trên thế giới lên mạng. Hãng cũng dự định phủ sóng Wi-Fi miễn phí trên phạm vi toàn San Francisco. Hơn hết thảy, Google muốn "xốc lại" thế giới quảng cáo, bằng cách dùng Internet để bán quảng cáo trên tạp chí, báo in và phát hành.  Philip Remek, một người có thể coi là "Chuyên gia Google học" nói rằng các sáng kiến ở Google cứ "tằng tằng ra lò như người ta đi mua vé số". Rất nhiều vé không trúng, chỉ một số ít là trúng giải độc đắc, nhưng nếu không thử thì chẳng bao giờ bạn trúng được giải nào. Thường thì Google tung ra một dịch vụ/sản phẩm mới trước cả khi chúng, và thị trường mà chúng sắp tham gia "chín muồi". Các đối thủ đều sợ hãi, bởi họ biết gã khổng lồ tìm kiếm có thừa kiên nhẫn lẫn tiền bạc (Giá trị thị trường khoảng 140 tỷ USD và doanh thu mỗi quý cỡ 2,69 tỷ) để thử hết canh bạc này đến canh bạc khác. Và đó cũng chính là thông điệp mà Google gửi tới cho các nhân viên. "Nếu chưa va vấp và thất bại, chứng tỏ anh chưa đủ cố gắng", ông Richard Holden, Giám đốc quản lý của Google AdWords cho biết. S 3.2.3 Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho thành viên Doanh nghiệp Văn hoá Doanh nghiệp không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao động tạo nên. Chính vì vậy, mặc dù người lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN nhưng quá trình này chỉ có thể thành công khi có sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong Doanh nghệp. Có thể có nhiều cách để thu hút mọi người lao động quan tâm đến VHDN như các lớp huấn luyện về VHDN với mọi thành viên mới của Doanh nghiệp, lưu truyền tài liệu và thường xuyên trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi mới VHDN. Sau đây là 7 bước trong quy trình xây dựng VHDN. Quy trình này nhằm huấn luyện cho nhân viên trở thành thành viên của tập thể, nhận thức được mối liên hệ với nhau và học hỏi tiêu chuẩn hành động trong công việc, từ đó gắn kết họ trong một nền VHDN chung. Bước 1: Tuyển chọn nhân viên: Đây chính là bước cơ sở để đặt nền tảng cho việc xây dựng một nền VHDN vững mạnh. Mục đích của công việc này là tuyển chọn những người phù hợp với công ty. Người được tuyển chọn phải “phù hợp” ít nhất theo hai khía cạnh. Thứ nhất, nhân viên này cần có những kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc. Ví dụ: Khi tuyển dụng nhân viên làm việc trong các công ty kinh doanh cổ truyền bên cạnh những kiến thức cần thiết về kinh tế, luật… nhà tuyển dụng thường yêu cầu nhân viên cần nhanh nhẹn, có ngoại hình trên trung bình và có khả năng giao tiếp. Ngược lại, các nhân viên làm việc trong các công ty kinh doanh mạng lại cần có kiến thức về tin học, không cần những yếu tố như ngoại hình, khả năng giao tiếp… mà cần người biết làm việc độc lập và có khả năng hợp tác với những đối tác chỉ quen biết trên mạng. Khía cạnh thứ hai đặc biệt quan trọng là cần tuyển chọn những người có tính cách, giá trị đạo đức, thói quen… phù hợp với phong cách của công ty. Việc tuyển chọn hững nhân viên có chung nhiều niềm tin và giá trị với những giá trị đẫ được thừa nhận tại công ty sẽ tạo thuận lợ cho những nhân viên này trong quá trình hoà nhập vào môi trường chung của công ty và giúp các nhân viên cũ dễ dàng hơn trong quá trình đào tạo họ. Bước hai: Hoà nhập. Richard Pascale gọi bước này là bước “dạy khiêm tốn”. Bước này xuất phát từ thực tế là các nhân viên mới khi được tuyển dụng đều đã từng có những thành công nhất định tại trường học hay công ty cũ. Những thành công này bên cạnh lợi thế là họ có một số kinh nghiệm và kiến thức nhất định, có thể tạo cho họ một số nếp nghĩ và thói quen khó bỏ. Mục đích của bước này là giúp cho các thành viên mới nhân thưc được rằng công việc mới đòi hỏi những giá trị và quy tắc mới. Các thành viên mới cần ý thức rằng, mặc dù những thành tựu họ đạt được tại nơi làm việc cũ đã giúp họ có cơ hội thu nhận vào công ty này, nhưng tình hình đã thay đổi và nay họ cần phấn đấu đạt được những thành tựu mới. Để đạt được điều này, họ cần hoà nhập vào môi trường mới để học hỏi những chuẩn mực tại công ty và cách làm việc từ những thành viên cũ. Tuy nhiên, người quản lý cần lưu ý phải lựa chọn đúng những nhân viên cũ gương mẫu, tích cực làm người hướng dẫn cho nhân viên mới trong quá trình hoà nhập. Sự tiếp xúc quá sớm với những nhân viên cũ tiêu cực có thể gây tác động xấu đến quá trình hoà nhập. Bước ba: Huấn luyện. Quá trình huấn luyện nhằm đem lại cho học viên những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho quá trình làm việc tại công ty như những kiến thức kỹ thuật, kỹ năng làm việc, kỹ năng hợp tác và giao tiếp… Những kỹ năng này sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào tính chát công việc tại công ty. Quá trình huấn luyện đóng vai trò rất quan trọng trong việc giúp nhân viên mới hoà nhập vào VHDN tại nơi làm việc mới, tìm kiếm được sự hợp tác của các bạn đồng nghiệp. Bước bốn: Đánh giá thưởng / phạt. Bước này thuộc về trách nhiệm của người quản lý và phòng nhân sự. Tiêu chí đánh giá nhân viên ở các công ty thường hoàn toàn khác nhau, phụ thuộc vào tính chất công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của công ty và quan niệm của người lãnh đạo. Thông thường, người quản lý đánh giá nhân viên dựa trên các tiêu chí như: Nhiệt tình với công việc, số giờ làm việc tại công ty, kết quả công việc hoàn thành, quan hệ trong công tác, tinh thần học hỏi, cầu tiến… Một hệ thống đánh giá, thưởng phạt nghiêm minh sẽ là động lực để nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc và gắn bó với công ty, tạo cơ sở cho một nền VHDN bền vững, lành mạnh. Bước năm: Tạo dựng những giá trị chung. Đây có thể coi là bước quan trọng nhất trong tất cả các bước để xây dựng nên một nền VHDN vững mạnh. Trong bước này, nhà lãnh đạo cần chú tâm xây dựng những yếu tố thuộc lớp văn hoá hữu hình và những yếu tố thuộc lớp thứ hai của VHDN như triết lý kinh doanh, logo, đề ra các mục tiêu chiến lược của công ty. Một khi những giá trị được tuyên bố này đã ăn sâu bén rễ trong tiềm thức của nhân viên, nó sẽ trở thành những giá trị chung và là nền tảng vững chắc cho VHDN. Những giá trị được tuyên bố này cần được coi như nguyên tắc hướng dẫn hành động của mọi thành viên trong Doanh nghiệp và trở thành cơ sở cho những cam kết của Doanh nghiệp với nhân viên, đối tác và người tiêu dùng. Người chịu trách nhiệm phổ cập và tạo niềm tin cho nhân viên vào những giá trị này là lãnh đạo công ty. Hơn ai hết, người lãnh đạo phải là người tuyệt đối tin tưởng vào những giá trị này và vào sứ mệnh của công ty. Người lãnh đạo còn phải liên tục nhấn mạnh đến chúng bằng mọi biện pháp để đạt được hiệu quả cao nhất đến mọi thành viên. Điển hình như trường hợp của công ty Masushita, khi mỗi buổi sáng trước khi đi làm, toàn thể nhân viên trong công ty cùng đọc lại bản triết lý kinh doanh của công ty, được gọi là bài chính ca, trong đó nêu lên tôn chỉ mục đích kinh doanh của công ty. Nhờ vậy, những tôn chỉ mục đích này đã ngấm vào từng nhân viên và trở thành quan niệm chung của mọi thành viên trong Doanh nghiệp. Nhưng trước hết người lãnh đạo phải thấm nhuần những giá trị được tuyên bố này không chỉ bằng lời nói mà cả việc làm. Nếu người lãnh đạo không làm gương trong việc thực hiện những tôn chỉ mục đích được đề ra thì nhân viên sẽ mất lòng tin vào những giá trị được tuyên bố này và ảnh hưởng xấu đến những giá trị chung của công ty. Bước sáu: Tuyên truyền những giai thoại, huyền thoại trong công ty. Những giai thoại, huyền thoại trong công ty được coi như phần văn hoá truyền miệng của công ty. Những câu chuyện này góp phần tạo nên một hình ảnh tích cực về công ty, đem lại niềm tự hào cho các thành viên trong công ty về nơi mình làm việc. Ngay cả những công ty mới thành lập cũng có những giai thoại của mình, thông thường là về người sáng lập. Những giai thoại, huyền thoại về công ty luôn đem lại những lợi ích nhất định. Những câu chuyện này thường kể về người sáng lập công ty đã vượt qua những thử thách cam go như khủng hoảng tài chính, chiến tranh, thua lỗ… như thế nào. Ví dụ: Ngay từ cuối thập kỷ 70 của thế kỷ trước, tập đoàn Nike đã tuyên truyền về lịch sử của công ty, thường được thực hiện dưới dạng những buổi học dành cho nhân viên mới trước khi họ làm thủ tục khai thuế. Ngày nay, việc tuyên truyền này trở thành mục đầu tiên trong chương trình huấn luyện định hướng cho nhân viên mới, thường kéo dài hai ngày. Câu chuyện này có tác dụng rất tích cực trong việc phổ biến những quy tắc, giá trị, niềm tin trong công ty và trở thành quy tắc hướng dẫn hành động cho nhân viên. Tuy nhiên, để việc phổ biến các giai thoại, truyền thuyết của công ty đạt hiệu quả cao, cần tuân theo một số nguyên tắc sau: + Chỉ nên kể những câu chuyện ngắn. Những mẩu chuyện này chỉ nên ở mức vài ba phút để không gây cảm giác nhàm chán cho người nghe. + Hãy dùng những cụm từ gây ấn tượng và dễ nhớ để tạo ấn tượng cho người nghe, ví dụ : “ I have a dream” (Martin Luther King), “Destroy your business.com” (Jack Welch), “ Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” (Prudential)… + Cốt chuyện phải đơn giản, xoay quanh một mục đích với tối đa là ba nhân vật. Không nên kể những chuyện phức tạp với quá nhiều nhân vật sẽ làm người nghe lúng túng. + Cuối câu chuyện, hãy làm rõ thông điệp mà bạn muốn gửi đến cho người nghe thông qua giai thoại này. Ví dụ: Khi người lãnh đạo công ty Nike kể lại việc một trong những người sáng lập công ty - Coach Bowerman – không hài lòng với chất lượng đế giày chạy của đội tuyển do ông phụ trách. Ông không tìm được hãng nào cung cấp giày có chất lượng tốt hơn nên đã về nhà và đổ cao su lỏng vào cái khuôn làm bánh quế của gia đình để thử tạo mẫu cho đế giày. Mục đích của câu chuyện này không phải để nhắc đến mẫu giày “bánh quế” của Nike mà muốn nhấn mạnh đến tinh thần sáng tạo của Nike. + Hãy luyện tập thường xuyên để có thể truyền đạt những giai thoại và ý nghĩa của chúng đến người nghe một cách trôi chảy và thuyết phục. Cách kể chuyện thuyết phục nhất là kể một cách tự nhiên, có vẻ như không sắp xếp trước. Nhưng chính cách này đòi hỏi nhiều sự chuẩn bị nhất. Bước bảy: Xây dựng hình tượng điển hình trong công ty. Những hình tượng điển hình luôn cần thiết cho quá trình xây dựng VHDN của một công ty. Đây chính là những người thể hiện được những nét tiêu biểu và những kỹ năng cần thiết để thành công trong công ty. Họ được coi như những bằng chứng về việc thực thi những giá trị chung trong công ty, vì vậy việc lựa chọn những nhân vật này thường gắn liền với chức năng của công ty. Ví dụ: Khi giá trị trong văn hoá Doanh nghiệp của công ty nhấn mạnh tinh thần phục vụ khách hàng thì nhân vật điển hình sẽ nên là một người trong các bộ phận phục vụ khách hàng. Đôi khi các công ty có thể gặp khó khăn khi lựa chọn hình tượng điển hình. Ví dụ: Tại các công ty kinh doanh thường có việc bình bầu người bán hàng tốt nhất năm. Tuy nhiên, tiêu chí lựa chọn có thể mâu thuẫn. Tiêu chí rõ ràng nhất là Doanh số, tiêu chí tiếp theo là tinh thần phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, nhân viên đạt Doanh số cao nhất chưa chắc đã là người được đồng nghiệp và khách hàng công nhận về tinh thần phục vụ. Vì vậy, cần đưa ra tiêu chí để lựa chọn nhân vật điển hình sao cho thuyết phục được các thành viên khác trong công ty. Việc lựa chọn hình tượng điển hình có thể được tiến hành đều đặn hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Có thể có nhiều cách tôn vinh những thành viên đạt danh hiệu này như trao phần thưởng trước công ty, những buổi báo cáo điển hình… Một cách mới hiện nay là viết bài giới thiệu về những nhân vật này trong các tờ báo cáo, bản tin nội bộ… Lựa chọn đúng hình tượng điển hình, tôn vinh rộng rãi những nhân vật này sẽ cụ thể hoá những giá trị của công ty trong mắt người tiêu dùng cũng như nhân viên trong công ty và tạo sức sống cho VHDN. Cần lưu ý rằng, bảy bước này cần được tiến hành liên tục trong suốt thời gian hoạt động của công ty để luôn luôn củng cố và bồi đắp cho VHDN. Tuy nhiên, thứ tự giữa các bước có thể thay đổi, tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể của công ty và nhu cầu của nhà quản lý. Chỉ khi nào các tổ chức hiểu rõ tầm quan trọng của từng bước trong quy trình này và cách thực hiện chúng một cách hiệu quả thì mới có thể xây dựng và duy trì một nền văn hoá Doanh nghiệp vững mạnh. CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN Văn hóa doanh nghiệp gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó, rất phong phú, đa dạng. Song Văn hóa doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà cả trong hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở của tồn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể những thành công hoặc thất bại của các doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không có văn hóa doanh nghiệp theo đúng nghĩa của khái niệm này. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong các doanh nghiệp hiện nay là một vấn đề có ý nghĩa lâu dài và thực tiễn. Trong doanh nghiệp, sự khác nhau về trình độ chuyên môn, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hoá,…sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hoá. Việc tạo ra nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp sẽ mang lại giá trị tinh thần rất lớn nó là động lực giúp doanh nghiệp đoàn kết để có thể vượt qua khó khăn. Văn hoá doanh nghiệp là một vấn đề tương đối mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong chiến lược phát triển đất nước trong thời kỳ đổi mới, Đảng đã xác định nhiệm vụ quan trọng là tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá nhằm đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp. Đồng thời Đảng ta cũng xác định tăng trưởng kinh tế đi liền với phát triển văn hoá, “coi văn hoá là nền tảng tinh thần, vừa là mục mục tiêu, vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội”. Chính công cuộc đổi mới này đã mở đường cho sự ra đời và phát triển các doanh nghiệp mới mở đường cho sự hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách: 1. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý. Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo Doanh nghiệp. NXB Lao động Xã hội. Hà Nội, 2005. Website: www.vneconomy.vn www.vhdn.vn www.dddn.com.vn www.doanhnhan.net www.google.com.vn