Đề tài Tiến trình đàm phán kinh doanh

ể bỏ. Mục tiêu thấp nhất: mục tiêu kỳ vọng thấp nhất để đạt đực giao dịch , nếu không chẳng thà không thương lượng. Việc xác đinh mục tiêu chính xác là hết sức phức tạp. Cần phân tích để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và đối tác, tiếp đến là xem xét có còn giữ mối làm ăn lâu dài nữa hay không. Ngoài ra còn phụ thuộc vào tính chất quan trọng của cuộc đàm phán, hạn chế về thời gian...Để đạt được mục tiêu, cần tập trung vào phân tích và đưa ra một số phán đoán: Đối tác đàm phán với ta là ai, đối chiếu, so sánh những gì mà ta định thông báo, giải thích với mục tiêu mong muốn đạt được trong cuộc đàm phán. Cần phải cẩn thận, tránh hấp tấp, vội vàng, phải chắt lọc được những ý kiến quan trọng, đi vào thực chất vấn. 1.3. Chuẩn bị nhân sự Tùy thuộc vào nội dung thương lương mà bạn nên lựa chọn đội ngũ đàm phán thích hợp. Trong đàm phán thương mại, sự lựa chọn mỗi thành viên trong tổ thương lượng, kể cả phiên dịch viên đều phải hết sức cẩn trọng. Họ không chỉ cần phù hợp với yêu cầu về những phẩm chất nhất định mà còn phải hình thành được kết cấu bổ sung cho nhau về các mặt. Thông thường tổ chức thương lượng theo ba chức năng: chức năng thương lượng, chức năng phân tích, chức năng quan sát. Thành viên sẽ được phân công tùy theo chức năng như vậy tùy vào sở trường của họ. Thành viên trong đòan đàm phán: Trưởng đòan người đóng vai trò chủ yếu,người trihf bày các ý kiến của tổ về từng điểm, xem xét ý kiến đối tác và có một loạt xét đoán tại chỗ về việc khi nào nên đưa ra tài liệu mới, thay đổi cách xử trí tất cả những quyết định khác về tình hình chất lượng và phương hướng của cuộc gặp gỡ .trưởng đoàn thương lượng phải có th thần trách nhiệm cao, có ý thức và lập trường kiên định, kiến thức sâu rông, am hiểu thương vụ và các nghiệp vụ liên quan, có kinh nghiệm phong phú, kỹ năng sách lược thông thạo, tư duy nhạy bén , giỏi tùy cơ ứng biến giỏi tập hợp sức mạnh của tập thể. Chuyên viên thương lượng là người không có vai trò quyết định toàn bộ vấn đề, nhưng có chức năng phân tích và xử lý từng điểm riêng biệt thuộc lĩnh vực mà anh ta am hiểu.Chuyên viên cần có kiến thức và khả năng gần như toàn diện .Có thể có nhiều chuyên viên hoặc mỗi chuyên viên phụ trách mỗi công đoạn khác nhau trong thương lượng. Trong một tổ thương lượng cần có những quan sát viên. Họ có nhiệm vụ quan sát và phát hiện ra vấn đề, khởi xướng các vấn đề và xem xét các chiến thuật mới. Họ thường là những người có tư duy tổng hợp, có tầm quan sát rộng, nhạy bén trong công việc phát hiện ra vấn đề. Họ có ưu thế hơn so với các thành viên khác vì họ không phải tham gia cuộc tranh cãi, nên họ không phải chịu mức độ xúc động và thương tổn về tinh thần Khi chọn nhân viên thương lượng cần chú ý tới; Kiến thức và năng lực của từng người: Chuyên viên cần có kiến thức và khả năng gần như toàn diện. Anh ta trước hết là một nhà kinh doanh, vừa là một luật gia, một nhà ngoại giao, vừa là tâm lý học, chính trị học, vừa am hiểu phương pháp quốc tế, văn hóa phong tục, tập quán… Thứ hai phẩm chất tâm lý: chuyên gia thương lượng cần phải có tư duy nhạy bén, giỏi cả suy nghĩ và giỏi cả hành động, không nóng vội hấp tấp , kiềm chế cảm xúc, không tự ti, khồng kiêu căng, có lý lẽ khí tiết, có khả năng sáng tạo dồi dào. Thứ ba về kỹ năng thương lượng: chuyên viên thương lượng cần có khả năng ngôn ngữ tốt, giỏi diễn đạt ý kiến của mình, trình bày vấn đề một cách sáng tỏ, có khả năng thuyết phụcđối tác tiếp thu quan điểm của mình, dùng từ chuẩn xác rõ ràng . ngoài ra kỹ năng quan sát, kỹ năng lắng nghe cũng rất cần thiết, giúp chúng ta hiểu vấn đề đối tác đưa ra và tỉnh táo trước nhìn nận vấn đề một cách nhanh nhạy và thấu đáo. Tự đánh giá: Tự đánh giá để biết những tính cách cá nhân của từng người có lợi và bất lợi cho đàm phán Thế nào là người đàm phán giỏi ? Những người đàm phán trung bình chỉ nghĩ đến hiện tại, nhưng những người đàm phán giỏi thì bao giờ cũng cân nhắc đến mục đích lâu dài. Họ đưa ra nhiều gợi ý khác nhau và bao giờ cũng cân nhắc các giải pháp hai lần. Những người đàm phán trung bình đặt ra các mục tiêu của họ một cách đơn lẻ Ví dụ "chúng tôi hy vọng sẽ nhận được giá là 2 đô la". Những người đàm phán giỏi đặt ra các mục tiêu của họ trong một phạm vi nhất định, điều này có thể hiểu như là "chúng tôi hy vọng nhận được 2 đô la, nhưng nếu chúng tôi chỉ nhận được có 1.50 đô la thì cũng được".Điều đó có nghĩa là người đàm phán giỏi rất linh hoạt. Những người đàm phán giỏi không tự khố mình vào một chỗ mà điều đó có thể làm họ mất mặt nếu họ phải nhượng bộ. Những người đàm phán trung bình cố gắng thuyết phục bằng cách đưa ra thật nhiều lý lẽ. Họ sử dụng một loạt các biện pháp tranh luận khác nhau. Nhưng những người đàm phán giỏi thì không đưa ra quá nhiều lý do. Họ chỉ nhắc lại những lý do giống nhau. Họ cũng tóm tắt và cân nhắc các điểm chính, kiểm tra xem họ đã hiểu mọi thứ một cách chính xác hay chưa. 1.4. Lựa chọn chiến lược, chiến thuật 1.4.1. Lựa chọn kiểu chiến lược Chiến lược “Cộng tác” Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nó nhưng vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả hai bên đều đạt được mục đích của mình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đại diện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-thắng”, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo. Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp. Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau. Cần sự cam kết để giải quyết công việc. Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ. Chiến lược “Thỏa hiệp” Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không có thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên. Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đích là tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó phần nào làm hài lòng cả 2 bên.Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiện một quan điểm “thắng ít- thua ít”. Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề là quan trọng nhưng không thể giải quyết được. Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải. Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích duy nhất. Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp. Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian. Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp nào khác. Chiến lược “Hòa giải” Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung đột được nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán là chịu thua, cho phép bên kia thắng. Chiến lược “Hòa giải” sử dụng tốt nhất khi: Nhận thấy mình sai. Mong muốn được xem là người biết điều. Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia. Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau. Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu. Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng hơn. Chiến lược “Kiểm sóat”: Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ. Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứ cách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng. Chiến lược “Kiểm soát” sử dụng tốt nhất khi: Hành động nhanh chóng, dứt khóat là vấn đề sống còn ( như trường hợp khẩn cấp). Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường. Biết mình đúng. Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác. Chiến lược “Tránh né”. Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá. Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thất vọng hòan tòan cho các bên liên quan. Mục đích của các bên không được đáp ứng, mà cũng không duy trì được mối quan hệ. kiểu này có thể tạo hình thức ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa. Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà trong đó quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự. Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi: Những vấn đề không quan trọng. Có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác. Không có cơ hội đạt được mục đích khác. Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích. Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ. Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn. Cần thời gian để thu thập thông tin. 1.4.2. Lựa chọn chiến thuật Địa điểm đàm phán. Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình. Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng. Đàm phán ở địa điểm trung lập. Thời gian đàm phán. Tùy thuộc vào tính chất, mức độ quan trọng của cuộc đàm phán Lưu ý: Cần có thời gian để giải lao. Thời gian trống cho phép trưởng đòan và chuyên gia có ý kiến tham mưu, hay trưởng đòan hai bên tham khảo ý kiến của nhau. Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi ( bắt đầu và kết thúc lúc mấy giờ). Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết. Thái độ đàm phán. Thái độ đơn giản và thẳng thắn: Là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nó có tác dụng tước vũ khí của bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận. Chỉ sử dụng khi: Đã quen thuộc bên kia. Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng sớm càng tốt. Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phải kết thúc đàm phán ngay. Thái độ gây sức ép và cương quyết: Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần thực hiện hết sức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khó chịu. Được sử dụng khi: Ta ở thế mạnh hơn. Phía bên kia cần kết thúc sớm. Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán. Thái độ thờ ơ, xa lánh: Là thái độ tỏ ra không quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lý ngược đối với bên kia, tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh. Thái độ này làm cho đối tác bối rối không biết được tình hình của mình thế nào. Chỉ sử dụng khi: Phía bên kia họ mạnh hơn. Ta đang chịu sức ép thời gian. Ta đã có giải pháp thay thế. 1.5. Thương lượng thử: Mặc dù đã lậ kế hoạch chi tiết một cách tỷ mỉ chi tiết nhưng điều đó chưa chắc đã đảm bảo sự thành công của cuộc thương lượng. Bởi vì kế hoạch có lập kỹ thế nào thì cũng khó mà hoàn thiện hoàn mỹ, phia sau nó vẫn còn ẩn dấu nhiều vấn ddefech]a thể lường hết được. Để có thể nhìn thấy trước những tình huống trong thương lượng, đối với những cuộc đàm phán lớn, pg]cs tạp, bạn cần tiến hành thương lương thử. Thương lượng thử là chia tổ thương lượng làm hai nhóm, một bộ phận đóng vai đối tác và mang lập trường, lợi ích và quan điểm của đối tác; còn một bên đóng vai trò là mình diễn trước quá trình thương lượng. Sự tậ dượt này có thể hát hiện ra những trục trặc sơ sót mà trước đây chưa thể lường trước được. Hơn nữa cũng tạo cơ hội để cho bạn đứng trên quan điểm của đối tác mà suy xét vấn đề. Tuy nhiên, muốn thử nghiệm có kết quả, thì các thành viên trong tổ thương lượng phải đi sâu vào vai mình đóng, bàn bạc tranh luận y như thật, có thể sự chuẩn bị mới có thể tin cậy được và có giá trị. Giáo trình kỹ năng giao tiếp và thương lựng trong kinh doanh_TS.Thái Trí Dũng PHẦN2. Những nguyên tắc cơ bản khi đàm phán. 2.1. Bốn nguyên tắc thương lượng hiệu quả: Các nguyên tắc này song song với những giai đoạn khác nhau của một cuộc thương lượng: Nguyên tắc 1. Công việc chuẩn bị cơ bản: Trước khi bắt đầu một cuộc thương lượng, phải tìm hiểu rõ lợi ích và vị thế của các bên với lợi ích và vị thế của mình. Hãy viết những điều đó ra và nghiên cứu trước mọi thứ từ theo góc nhìn của các bên. Nguyên tắc 2. Trong suốt quá trình: Đừng làm gì bất lợi cho bản thân: Điều này đặc biệt đúng nếu bạn chưa thực sự hiểu được vị thế của bên kia. Trong quá trình thương lượng, sẽ dần dần nắm bắt được những gì đối phương thực sự muốn. Hãy kiên định với những vị thế ban đầu của bạn và giải thích một cách hợp lý nhưng cũng đừng nhượng bộ quá sớm đối với một vấn đề thương lượng nào đó. Kiên nhẫn để có được sự hiểu biết tốt hơn về những luận điểm quan trọng hơn đối với bên kia. Nguyên tắc3. Bế tắc: Sẽ có lúc tưởng như cả hai bên lâm vào cảnh bế tắc không thể lay chuyển được trong cuộc thương lượng. Hai bên cứ bám chặt vào những lập luận của mình và có thể quên mất mục tiêu chung của cuộc thương lượng. Khi đó cảm xúc lấn át lý trí. Nếu bạn nhận thấy bạn đã ở vào tình trạng đó, hãy xem liệu bạn có thể nhượng bộ bên kia trong luận điểm đó để đổi lấy ưu thế trong một luận điểm khác không liên quan nhưng quan trọng hơn đối với bạn. Nguyên tắc4. Kết thúc hay không: quy tắc vàng nhất định của một cuộc thương lượng là luôn để người khác rời đi. Nếu bạn đã thương lượng rất rắn, không thể đạt được đồng thuận trong một vấn đề quan trọng hoặc cảm thấy vụ thương lượng này quá “đắt” so với bạn, hãy đưa ra lời đề nghị bạn muốn và để bên kia đi nếu họ không chấp nhận lời đề nghị đó. Điều này không có nghĩa là quá bảo thủ, kiên cưỡng bám chặt vào điều mình muốn mà đó là sự trung thực, thẳng thắn với những gì bạn có thể sẵn sàng làm và giải thích rằng bạn hiểu nếu họ không chấp nhận được thì đó cũng là điều tốt nhất bạn có thể làm cho họ. 2.2. Những điều cần tránh để đàm phán không thất bại Nói quá nhỏ Nếu nói quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác không tập trung và có thể dẫn đến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nói chậm hơn lúc bình thường. Như thế đối tác sẽ có thời gian để nghe, tiếp nhận và hấp thụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt. Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán Sẽ gây cảm giác không thiện cảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác. Không có kế hoạch cụ thể Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kết quả như mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải phân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán. Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm phán với đối tác Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều khi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía công ty đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán. Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội dung chính của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hòan toàn khác. Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu buổi đàm phán Sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, "tiêu hóa" các thông tin trước khi bị thuyết phục để đi đến thống nhất trong đàm phán. Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý lẽ thông tin của mình. Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những linh hoạt nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây thất bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trước thất bại cho cả những lần đàm phán sau. Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác Người đàm phán giỏi không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Không nên có những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác. 2.3.2. Những chú ý cơ bản 2.3.2.1. Ấn tượng ban đầu Không nên đối đầu ngay với đối tác đàm phán bằng những yêu cầu định hỏi. Trước hết phải tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nói mang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu. Sau đó bạn sẽ bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác. 2.3.2.2. Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán Ít nhất một nửa thông tin định truyền đạt trong đàm phán được thông qua và tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. Ít nhất một phần ba thông tin được tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách nói của người đàm phán. Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán. Ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện, giọng điệu và cách nói. Chỉ có thể đàm phán và thuyết phục thành công nếu tự người đàm phán không có ý thức và cảm giác mình sẽ hoặc đang đóng kịch với đối tác. 2.3.2.3. Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổi mục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán Người nào không biết rõ mình muốn gì thì sẽ thường đạt được kết quả mà mình không mong muốn. Vì vậy, trước khi vào cuộc đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt được kết quả. Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các mục tiêu này trong quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng đạt được. 2.3.2.4. Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng nghe đối tác nói Chỉ có ai thật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói gì, muốn gì thì người đĩ mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho mình. Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ. 2.3.2.5. Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt Đừng bao giờ nói rằng vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về cơ bản mình cũng nghĩ như vậy nhưng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này. Ðừng nói thẳng rằng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng là một cách nhìn nhận đúng nhưng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một lần nữa xem sao. Ðừng bao giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thường đem lại ấn tượng hay suy diễn không tốt về chất lượng. Khi đang tranh cãi, đàm phán về giá cả thì đừng nói: chúng ta sẽ không đạt được kết quả nếu chỉ đàm phán về giá mà nên chuyển hướng. Trước khi tiếp tục đàm phán về giá cả, chúng ta nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hóa, phương thức thanh tóan,... Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả không còn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán. 2.3.2.6. Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều Người nào hỏi nhiều thì người đó sẽ có lợi thế, không chỉ về thông tin mà cả về tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo léo sẽ chứng minh cho đối tác là mình luôn luôn lắng nghe, quan tâm đến điều họ đang nói. Chính trong thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm hiểu các động cơ, ý muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trường hợp có thể đặt câu hỏi trực tiếp hay gián tiếp. 2.3.2.7. Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới đâu, tự do đàm phán tới giới hạn nào Ðâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận được. Ðâu là điểm mình không bao giờ được thay đổi theo hướng có lợi cho đối tác. Biết được giới hạn đàm phán, tức là sẽ biết được thời điểm phải ngừng hay chấm dứt đàm phán và chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác. Không phải cuộc đàm phán thương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng thương mại. Người có khả năng đàm phán tốt phải là người có đủ dũng cảm và quyết đóan không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu có thể gây bất lợi cho mình. Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã về không". 2.3.2.8. Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư duy sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết Ðàm phán kinh doanh là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho và nhận"; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. Ðừng nên để xuất hiện cảm giác lộ liễu có người thắng và người thua sau cuộc đàm phán kinh doanh, nếu như bạn còn tiếp tục kinh doanh với đối tác đó. Kết quả đàm phán là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên. Vì vậy, khi đàm phán không chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bên mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia. 2.3.2.9. Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội dung đàm phán, thương thuyết bị lệch hướng, nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới Làm được điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thương thuyết. Những điểm chưa rõ có thể sẽ được giải quyết khi được nhắc lại. Nếu khéo léo thì nhà thương thuyết có thể đưa cả hướng giải quyết cho điểm nội dung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng nội dung đã đàm phán sẽ giúp cho nhà thương thuyết luôn luôn không xa rời mục tiêu đàm phán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là cơ sở cho những lần đàm phán tiếp theo. 2.3 Những lưu ý khi đàm phán 2.3.1. Những lưu ý chung Luôn là người có thể ra quyết định trong đàm phán Không cung cấp các thông tin chi tiết của khách hàng khác khi đàm phán Các mục tiêu về giá và các điều kiện liên quan khác: luôn chuẩn bị một khoảng lùi để đàm phán. Không bao giờ dễ dàng nhượng bộ khi đối tác đưa ra yêu cầu dù điều đó đã được dự liệu trước. Tránh sử dụng cụm từ "I don't know" trong đàm phán. Tránh từ chối thẳng thừng nên tìm một phương phán dung hòa Xác định "mục tiêu cơ bản" của DN trong đàm phán. Đưa ra những "mục tiêu không thực" để đàm phán thường cao hơn mục tiêu cơ bản và có tính liên hệ logic với nhau - hãy đóng vai trò là người khách mua hàng để xem xét lại tính logic của vấn đề. Đưa ra những tình huống để nhượng bộ: tuy nhiên không thể thấp hơn mục tiêu cơ bản. Nên sử dụng một sơ đồ cây để liệt kê các tình huống có thể xảy ra gồm cả khả năng thực hiện hoặc khả năng không thể thực hiện được để chuẩn bị sẵn sàng các tình huống đối phó. Thực tập bản thân bằng cách đóng vai sau khi đã phân tích nhóm các khả năng có thể xảy ra trong đàm phán và các khả năng xảy ra khi kết thúc đàm phán Chuẩn bị các tài liệu mang theo khi đàm phán:   * Danh thiếp, brochure, catalogue... * Price list bao gồm các thông tin giá cả, thông tin về thành phần, quy cách sản phẩm, đóng gói, số lượng/container, thời gian giao hàng (lead time), P&A...     * Form/mẫu ghi chép hoặc sổ ghi chép Khi đàm phán    1. Bắt đầu với các vấn đề không ai bàn cãi, tranh luận ví dụ như giới thiệu công ty, quy trình xuất khẩu thuế nhập khẩu bao nhiêu, xuất cảng nào, những yêu cầu của khách hàng...    2. Đàm phán không chỉ đề cập đến mặt thành công của vấn đề mà cũng cần đề cập đến mặt trái của vấn đề.    3. Nghe cẩn thận phía bên kia, nếu cần thì sử dụng phiên dịch và nên hỏi lại cho rõ ý, viết ra giấy hoặc lên bảng để xác nhận lại ý của phía đối tác. Nếu bên kia xác nhận thì lưu lại hoặc chụp hình lại    4. Khi đưa ra một đề nghị nào đó thì nên thể hiện càng ít cảm xúc càng tốt. Và cần phải hiểu rõ nội dung phía sau của đề nghị là gì, phải đoán trước được phản ứng của đối tác.    5. Sử dụng những câu điều kiện, nếu thế này thì thế kia "if...then...":    6. Trong các tình huống không thuận lợi, không chắc có thể ngưng không nói, đề nghị nghỉ giải lao, hoặc câu giờ bằng cách sẽ trả lời sau, hoặc đề nghị điểm này sẽ đàm phán sau (tuy nhiên cần nhớ: hứa gì thì phải làm đó).    7. Để kết thúc vấn đề nên đề nghị cả 2 bên lượt lại tất cả những điểm đã đồng ý hoặc chưa đồng ý và đề nghị luôn phương thức giải quyết những vấn đề chưa đồng ý. PHẦN 3.Quá trình ra quyết định và kí kết hợp đồng trong thương lượng: 3.1.Quá trình ra quyết định Năm chữ cái trong từ RAPID trả lời cho năm vai trò trọng yếu của việc ra quyết định: recommend (đề nghị/tiến cử), agree (đồng ý), perform (hành động), input (đầu vào), và decide (quyết định). Recommend: Đề nghị Người có vai trò tiến cử hoặc đề nghị có trách nhiệm đưa ra các đề nghị, thu thập đầu vào, và cung cấp dữ liệu đúng cùng với các phân tích chính xác để tạo ra được một quyết định nhạy bén kịp thời. Trong qúa trình đưa ra được một đề nghị, người có trách nhiệm đưa ra đề nghị sẽ hội ý với những người cung cấp đầu vào, không phải chỉ nghe và thu thập các đánh giá của họ mà phải có sự suy xét và phân tích kĩ càng. Những người làm nhiệm vụ đề cử phải có kỹ năng phân tích, có tình cảm-cảm xúc, và óc nhạy bén tổ chức.Agree: Quyền phủ quyết Những cá nhân trong vai trò này có quyền phủ quyết - đồng ý hoặc bãi bỏ - liên quan đến đề nghị được đưa ra. Việc áp dụng quyền phủ quyết "châm ngòi" cho một cuộc bất bình giữa người có quyền phủ quyết và người đưa ra đề nghị; điều này sẽ dẫn đến việc sửa đổi đề nghị được đưa ra. Nếu quá trình đó diễn ra quá lâu, hoặc nếu hai bên đơn giản là không thể thống nhất với nhau, họ sẽ đệ trình vấn đề lên người có khả năng quyết định (Decision).Input: Đầu vào Những người làm chức năng cung cấp đầu vào được tham khảo hoặc hỏi ý kiến liên quan đến quyết định được đưa ra. Bởi vì những người làm chức năng cung cấp đầu vào thông thường phải làm các việc liên quan đến thực hiện, nên những người đề nghị rất chú ý đến việc xin các lời khuyên từ họ. Mặc dù không có sự ràng buộc đối với các đầu vào, nhưng không phải vì thế mà đánh giá thấp tầm quan trọng của đầu vào. Nếu không tìm được đúng người hoặc người làm được việc không được động viên đúng mực, quyết định đưa ra rất dễ mắc phải thất bại trong quá trình thực hiện.Decide: Quyết địnhNgười trong vai trò này là người có nhiệm vụ đưa ra các quyết định chính thức trong tổ chức. Nếu ông ấy hoặc bà ấy tuyệt đối chịu trách nhiệm cho quyết định được đưa ra, dù đúng đắn hay sai lầm, và có thẩm quyền để giải quyết bất kì bế tắc nào trong quá trình đưa ra quyết định và cam kết đưa tổ chức đi vào hành động.Perform: Hành động Khi quyết định được đưa ra, một người hoặc một nhóm người sẽ phải chịu trách nhiệm thi hành nó. Trong một số trường hợp, người chịu trách nhiệm thực hiện quyết định và người đề nghị cùng là một người.Quyết định các vai trò và chỉ định trách nhiệm cho từng người là những bước đi thiết yếu, nhưng ra được một quyết định sáng suốt cũng đòi hỏi một quá trình thực hiện quy củ. Quá nhiều quy tắc có thể làm quá trình "sụp đổ" dưới sức nặng của chính nó. Quá trình thực hiện hiệu quả nhất được cố định ở những bước đi cụ thể nhưng nếu cần thì có thể làm đơn giản hoá bớt để thích nghi trong từng hoàn cảnh.Khi quá trình thực hiện quyết định bị chậm lại, "trục trặc" có thể được tìm ra bằng việc lần theo dấu vết ở một hoặc vài điểm "có vấn đề". Trước hết là việc quy định Người quyết định không rõ ràng. Nếu có nhiều hơn một người nghĩ rằng họ có khả năng quyết định trong vấn đề đó thì quyết định sẽ bị rơi vào tình cảnh của một cuộc chơi kéo co. Bên này rồi cũng sẽ bị tổn thương giống bên kia: không ai chịu trách nhiệm cho các quyết định tối quan trọng, và việc kinh doanh sẽ phải hứng chịu hậu quả. Thứ hai, việc gia tăng số lượng người có quyền phủ quyết có thể gây khó dễ cho người đề nghị. Nếu một công ty có qúa nhiều người có quyền phủ quyết, thì điều này thường có nghĩa rằng các quyết định không được cân nhắc kĩ lưỡng trong tổ chức. Thứ ba, nếu có qúa nhiều người làm nhiệm vụ đưa đầu vào, điều này có nghĩa rằng có ít nhất ai đó đang đóng góp một cách vô bổ. Quá trình đưa ra quyết định gồm các bước cơ bản sau đây: (1) Xác định được mối liên hệ giữa những quyết định với các mục tiêu cần phảl đạt được; (2) Chấp nhận thực tế; (3) Phát triển những khả năng thay thế; (4) Đánh giá các lựa chọn thay thế; (5) Đánh giá mức độ rủI ro của mỗi lựa chọn; (6) Đưa ra quyết định. Xác mối liên hệ giữa những quyết định cần phải ra cùng với định được các mục tiêu cần phảl đạt đượcXác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định. Công việc mới sẽ lâu dài hay chỉ là tạm thời hoặc là vẫn chưa xác định được cả hai điều đó ? Sản phẩm mới nên tung ra ở tất cả các thị trường hay chỉ tung ra ở thị trường thử nghiệm ? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định có thể bị thay đổi như thế nào ? Giới hạn có thể của nó là gì ?Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra. Ví dụ như khi chúng ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho mình - để có thể tổ chức văn phòng trở nên ngăn nắp và hoạt động có hiệu quả. Hoặc là chúng ta phải quyết định xem sẽ đi nghỉ ở đâu để có thể nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khỏi nhịp sống gấp gáp của cuộc sống.2) Chấp nhận thực tếNhưng nên nhớ rằng bạn không thể chấp nhận tất cả thực tế được. Hãy chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian dựa trên bạn và khả năng giải quyết công việc của bạn. Nhưng hãy nhớ rằng hầu như mọi quyết định đều được thực hiện do sự hiểu biết không hoàn chỉnh về một phần nào đấy. Việc thiếu thông tin đầy đủ có thể làm bạn tê liệt trong quá trình ra quyết định. Một quyết định dựa trên khả năng hiểu biết không hoàn chỉnh bao giờ cũng tốt hơn là không quyết định nào được đưa ra trong khi hoàn cảnh đòi hỏi nhất định phải đưa ra quyết định. Câu tục ngữ “có còn hơn không“ nghe có vẻ hơi quá nhưng đã cho thấy tầm quan trọng của việc ra quyết định. Khi đến ngã rẽ, bạn sẽ phải quyết định xem mình nên rẽ trái hay phải, việc chọn rẽ bên nào không quan trọng bằng thực tế là bạn sẽ thực sự làm gì.Giống như bộ sưu tập các thông tin, hãy liệt kê danh sách những cảm giác, linh cảm, sự thúc giục trực giác của bạn. Có rất nhiều quyết định về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác. Cũng là một phần trong bộ sưu tập các thông tin, bạn hãy tham khảo ý kiến những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và những người phải thi hành quyết định của mình. Việc tham khảo những người như thế này không chỉ giúp bạn trong việc cung cấp thông tin ra quyết định mà còn bắt đầu tạo ra sự chấp thuận cần thiết của những người thi hành bởi vì họ có cảm giác họ là một phần của quá trình đưa ra quyết định. Giống như tác giả Russell Ackoff đã lưu ý trong cuốn “Nghệ thuật giải quyết khó khăn“ thì việc không tham khảo ý kiến của người khác trong việc ra quyết định thuờng được đánh giá như là một hành động bất hợp tác.3) Phát triển những khả năng thay thế, chọn lựaLập một bảng danh sách gồm tất cả lựa chọn có thể mà bạn có trong đó bao gồm cả việc lựa chọn không làm gì cả. Bản thân việc không chọn lựa một trong những khả năng đã đề ra thân cũng là một quyết định. Việc không đưa ra quyết định là không có lợi như chúng ta đã đề cập ở trên nhưng đôi khi việc này là có lợi hoặc thậm chí là tốt hơn một số quyết định thay thế khác do đó điều này nên được chủ ý sử dụng trong quá trình ra quyết định.Bạn cũng nên chắc chắn rằng mình không chỉ lưu tâm đến việc tìm ra các phương pháp thay thế sẵn có mà còn phải sáng tạo ra những phương pháp vẫn chưa xuất hiện. Ví dụ như nếu như việc bạn muốn chọn chuyên nghành nào để theo đuổi ở trường thì không nên chỉ nghĩ đến những ngành có sẵn trong catalog mà phải sáng tạo ra khoá học của riêng cho bạn nữa.4) Đánh giá các lựa chọn thay thếĐây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn. Hãy cân nhắc mặt tiêu cực của các lựa chọn khác nhau (về giá cả, kết quả, những rắc rốI phát sinh … vân vân) và mặt tích cực của chúng (tiết kiệm tiền, thời gian, nâng cao tính sáng tạo cho nhân viên cũng như cả công ty … vân vân). Bạn cũng nên lưu ý một điều rằng sự chọn lựa mà bạn cho là tốt nhất hoặc là tốt nhất trong những khả năng hợp lí nhất có thể sẽ không thiết thực trong đời sống thực tế bởi vì nó quá tốn kém và mất thời gian hoặc là thiếu sự ủng hộ của mọi người xung quanh.Bạn cũng đừng quên việc tính đến các yếu tố gián tiếp trong quá trình đánh giá. Nếu như bạn đang phảI quyết định là mình phải chọn lựa sử dụng thiết bị X, Y hay Z và bạn đã có một nhân viên biết cách vận hành thiết bị Z thì cần phảI cân nhắc quyết định thông qua thực tế sử dụng. Nếu như bạn đang chọn một nhóm kiểm tra sang Nhật tìm địa điểm đặt trụ sở và bạn có một số ứng cử viên đủ yêu cầu là A, B và C, thực tế là B là một nhân viên đánh máy giỏi, một nhà nhiếp ảnh chuyên nghiệp và một số lợi thế khác cần cho một thành viên đủ điều kiện tham gia nhóm thì bạn cũng phải cân nhắc kĩ càng. Trên thực tế những gì bạn mà bạn ghi trong mục sở thích và các mốI quan tâm cá nhân ở bản lí lịch thì có thể chúng sẽ khá quan trọng khi bạn đi xin việc bởi vì các nhà tuyển dụng rất chú ý tới những người có khả năng đa dạng.5) Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọnTrong quá trình giải quyết vấn đề, bạn tìm kiếm khắp nơi để tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho một vấn đề cá biệt nào đó và trong quá trình tìm kiếm như vậy, bạn hầu như chắc chắn rằng giải pháp sẽ có hiệu quả. Tuy nhiên trong quá trình đưa ra quyết định thì luôn có một vài mức độ không chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào. Liệu Bill có làm việc tốt ở cương vị là nhà quản lí mới của chúng ta không ? Nếu như chúng ta quyết định phát triển ở Canada thì việc kinh doanh của chúng ta có thực sự tăng trưởng không ? Nếu như chúng ta để Jane hẹn hò với Fred ở tuổi 15 thì có tốt không ? Nếu như bạn quyết định cưới X hoặc mua ô tô Y hay học ở trường Z thì đó liệu có phải là sự lựa chọn tốt nhất hay ít nhất là sự lựa chọn thành công không ? Đó là một loạt các câu hỏi ví dụ cho mức độ rủi ro trong việc đưa ra các quyết định.Rủi ro có thể đánh giá bằng tỷ lệ phần trăm, việc xếp thứ hạng hay là dưới một số hình thức khác mà chúng ta có thể so sánh được.6) Đưa ra quyết địnhNếu như bạn đang phải đưa ra quyết định cá nhân thì hãy áp dụng sự ưa thích của bạn vào việc này (điều này có thể bao gồm việc chú ý đến sở thích của ngườI khác). Hãy chọn cách để làm theo dù nó có thể là lựa chọn duy nhất, nhiều lựa chọn hay là lựa chọn không làm gì hết.Và dĩ nhiên là đừng quên thực hiện quyết định rồi sau đó đánh giá việc thực hiện đúng như khi bạn trải qua việc giải quyết khó khăn.Một vấn đề quan trọng thường thường bị bỏ qua trong việc thực hiện đó là việc giải thích quyết định cho những ngườI thi hành có liên quan hoặc là những ngườl bị ảnh hưởng bởiquyết định đó , đừng chỉ đưa ra những lợi ích của kế hoạch mà hãy thẳng thắn giải thích những rủI ro và hạn chế có liên quan rồi chỉ ra rằng tại sao bạn lại tin tưởng rằng những lợi ích đã đề xuất có lợi hơn nhiều so với những mặt tiêu cực. Những ngườI thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ quyết định nhiều hơn khi họ nắm rõ những rủi ro và tin rằng họ được đối xử một cách thành thật và như những người lớn với nhau.Cũng nên nhớ rằng có rất ít các quyết định là không thể bãi bỏ được. Đừng huỷ bỏ quyết định một cách vội vã bởi vì rất nhiều kế hoạch cần có thời gian để diễn ra hiệu quả, có thể bạn sẽ mất vài năm để cho chi nhánh của bạn ở Paris thu được lợi nhuận nhưng đừng lưỡng lự khi cần thay đổi phương hướng hoạt động nếu như một quyết định nào đó không có hiệu quả hoặc gây ra bất lợi. Bạn luôn luôn có thể đưa ra những quyết định khác để làm cho tình hình trở nên tốt đẹp hơn. . 3.2 Những điểm chung cần quan tâm khi soạn thảo hợp đồng thương mại. Soạn thảo Dự thảo hợp đồng trước khi đàm phán: bước 1: Soạn dự thảo hợp đồng bước 2: đàm phán, sửa đổi bổ sung dự thảo bước 3: hòan thiện – ký kết hợp đồng cả 3 bước là một quy trình cần thiết. Soạn dự thảo hợp đồng giúp cho doanh nghiệp văn bản hóa những gì mình muốn, đồng thời dự liệu những gì đối tác muốn trước khi đàm phán. Nó giống như một bản kế hoạch cho việc đàm phán, khi có một dự thảo tốt coi như đã đạt 50% công việc đàm phán và ký kết hợp đồng. Nếu bỏ qua bước 1 chỉ đàm phán sau đó mới soạn thảo hợp đồng thì giống như vừa xây nhà vừa vẽ thiết kế, nên thường dẫn đến thiếu sót, sơ hở trong hợp đồng, đặc biệt đối với những thương vụ lớn. Trên thị trường hiện nay có rất nhiều sách viết về hợp đồng và thường kèm theo nhiều mẫu hợp đồng các loại. Ví dụ: cuốn Pháp luật về hợp đồng trong thương mại và đầu tư, do TS. Nguyễn Thị Dung (chủ biên). Doanh nghiệp nên dựa vào các mẫu hợp đồng đó để xem như là những gợi ý cho việc soạn dự thảo hợp đồng. Tuy nhiên hợp đồng được ký kết trên nguyên tắc tự do và bình đẳng, do đó nội dung của mỗi hợp đồng cụ thể luôn có sự khác nhau. Bởi nó phụ thuộc vào ý chí của các bên và đòi hỏi thực tiễn của việc mua bán mỗi loại hàng hoá, dịch vụ là khác nhau, trong các điều kiện, hoàn cảnh, thời điểm khác nhau. Đăc biệt phải xác định (dự liệu) những rủi ro kinh doanh nào có thể hiện diện trong các giao dịch của doanh nghiệp và loại bỏ hay giảm thiểu những rủi ro đó bằng việc sử dụng các điều khoản hợp đồng; điều này các hợp đồng mẫu thường ít khi đề cập. Ví dụ: khi mua hàng hóa, phải dự liệu đến cả những tình huống hiếm khi xảy ra: hàng giả, hàng nhái; gặp bão, lụt trong quá trình vận chuyển, giao hàng; khi tranh chấp kiện tụng thì tiền phí luật sư bên nào chịu; những thiệt hại gián tiếp bên vi phạm có phải chịu không…? Do vậy không thể có một mẫu hợp đồng nào là chuẩn mực, nó thường thừa hoặc thiếu đối với một thương vụ cụ thể. Doanh nghiệp phải phải sửa cho phù hợp theo ý muốn của hai bên, đừng lạm dụng mẫu – chỉ điền một vài thông số và hoàn tất bản dự thảo hợp đồng. Thông tin xác định tư cách chủ thể của các bên:Doanh nghiệp và các cá nhân, tổ chức khác có quyền tham gia ký kết hợp đồng thương mại, nhưng để xác định được quyền hợp pháp đó và tư cách chủ thể của các bên thì cần phải có tối thiểu các thông tin sau: Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Tên, Trụ sở, Giấy phép thành lập và người đại diện. Các nội dung trên phải ghi chính xác theo Quyết định thành lập hoặc Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hoặc Giấy phép đầu tư của doanh nghiệp. Các bên nên xuất trình, kiểm tra các văn bản, thông tin này trước khi đàm phán, ký kết để đảm bảo hợp đồng ký kết đúng thẩm quyền. Đối với cá nhân: Tên, số chứng minh thư và địa chỉ thường trú. Nội dung này ghi chính xác theo chứng minh thư nhân dân hoặc hộ chiếu hoặc hộ khẩu và cũng nên kiểm tra trước khi ký kết. Tên gọi hợp đồng: Tên gọi hợp đồng thường được sử dụng theo tên loại hợp đồng kết hợp với tên hàng hóa, dịch vụ. Ví dụ: tên loại là hợp đồng mua bán, còn tên của hàng hoá là xi măng, ta có Hợp đồng mua bán + xi măng hoặc Hợp đồng dịch vụ + khuyến mại. Hiện nhiều doanh nghiệp vẫn còn thói quen sử dụng tên gọi “HỢP ĐỒNG KINH TẾ” theo Pháp lệnh hợp đồng kinh tế (1989) nhưng nay Pháp lệnh hợp đồng kinh tế đã hết hiệu lực, nên việc đặt tên này không còn phù hợp. Bộ luật dân sự năm 2005 đã dành riêng Chương 18 để quy định về 12 loại hợp đồng thông dụng, Luật thương mại năm 2005 cũng quy định về một số loại hợp đồng, nên chúng ta cần kết hợp hai bộ luật này để đặt tên hợp đồng trong thương mại cho phù hợp. Căn cứ ký kết hợp đồng: Phần này các bên thường đưa ra các căn cứ làm cơ sở cho việc thương lượng, ký kết và thực hiện hợp đồng; có thể là văn bản pháp luật điều chỉnh, văn bản uỷ quyền, nhu cầu và khả năng của các bên. Trong một số trường hợp, khi các bên lựa chọn một văn bản pháp luật cụ thể để làm căn cứ ký kết hợp đồng thì được xem như đó là sự lựa chọn luật điều chỉnh. Ví dụ: một doanh nghiệp Việt Nam ký hợp đồng mua bán hàng hoá với một doanh nghiệp nước ngoài mà có thoả thuận là: Căn cứ vào Bộ luật dân sự 2005 và Luật thương mại 2005 của Việt Nam để ký kết, thực hiện hợp đồng thì hai luật này sẽ là luật điều chỉnh đối với các bên trong quá trình thực hiện hợp đồng và giải quyết tranh chấp (nếu có). Do đó cũng phải hết sức lưu ý khi đưa các văn bản pháp luật vào phần căn cứ của hợp đồng, chỉ sử dụng khi biết văn bản đó có điều chỉnh quan hệ trong hợp đồng và còn hiệu lực Hiệu lực hợp đồng: Nguyên tắc hợp đồng bằng văn bản mặc nhiên có hiệu lực kể từ thời điểm bên sau cùng ký vào hợp đồng, nếu các bên không có thỏa thuận hiệu lực vào thời điểm khác; Ngoại trừ một số loại hợp đồng chỉ có hiệu lực khi được công chứng, chứng thực theo quy định của pháp luật, như: hợp đồng mua bán nhà, hợp đồng chuyển nhượng dự án bất động sản, hợp đồng chuyển giao công nghệ… Các bên phải hết sức lưu ý điều này bởi vì hợp đồng phải có hiệu lực mới phát sinh trách nhiệm pháp lý, ràng buộc các bên phải thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng. Liên quan đến hiệu lực thi hành của hợp đồng thương mại thì vấn đề người đại diện ký kết (người ký tên vào bản hợp đồng) cũng phải hết sức lưu ý, người đó phải có thẩm quyền ký hoặc người được người có thẩm quyền ủy quyền. Thông thường đối với doanh nghiệp thì người đại diện được xác định rõ trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hoặc Giấy phép đầu tư. Cùng với chữ ký của người đại diện còn phải có đóng dấu (pháp nhân) của tổ chức, doanh nghiệp đó. Về thẩm quyền ký kết hợp đồng thương mại nếu nghiên cứu sâu rộng thì cũng còn rất nhiều vấn đề phải bàn, có thể tham khảo thêm cuốn Pháp luật về hợp đồng trong thương mại và đầu tư, do TS. Nguyễn Thị Dung (chủ biên). lời khuyên khi kí kết hợp đồng: Nghiên cứu kĩHãy tự đặt ra 1 câu hỏi với bản thân: Phải sử dụng tiền như thế nào?Một khi bạn đã thiết lập ngân sách của mình, mục tiêu của bạn là phải tìm kiếm những hợp đồng khả thi nhất mà lại không tiêu tốn quá nhiều số tiền của bạn. Bước tiếp theo là phải nghiên cứu kĩ sản phẩm định mua. Sản phẩm nào cũng có nét đặc biệt nhưng đâu là những đặc tính bạn thực sự mong muốn sản phẩm đó mang lại? Dĩ nhiên chẳng có lý gì ta lại trút hầu bao rước về một mớ tính năng không cần dungftới.Hãy xem xét kĩ và tìm ra sản phẩm mà bạn tin rằng nó tốt nhất và phù hợp nhất với túi tiền của bạn. Bạn có thể tìm mua từ những nguồn hàng khác, hay xem thêm trên mạng Internet. Nhiều khi bạn lại mua được món hàng tốt với giá rẻ nhờ sự cạnh tranh của các hãng phân phối khác nhau. Xây dựng một mối quan hệ với người bán hàngĐiều đầu tiên bạn nên làm khi gặp một người bán hàng là gì?Hãy mỉm cười và trước tiên phải hỏi tên của họ. Sau đó sử dụng tên của họ thường xuyên trong cuộc nói chuyện và đừng quên cho họ biết tên của bạn nữa. Thật ngạc nhiên là một cử chỉ tưởng như đơn giản như thế cũng có thể bắt đầu phá bỏ được những rào cản khi mới gặp gỡ và khiến cuộc nói chuyện trở nên chân thành hơn trước khi bắt đầu nói về công việc luôn. Đây thực sự là một khởi đầu tốt cho một cuộc thương lượng.Nếu bạn bị mắc kẹt ở 1 ý tưởng nào đó, hãy quay ra nói về thời tiết hôm nay như: "hôm nay thật nóng" hay câu gì đó đại loại như vậy. Thực sự sẽ không có vấn đề gì khi bạn nói về điều đó bởi nó cũng như khi bạn bắt đầu phá vỡ tảng băng im lặng giữa hai bên.Tạo sự vui vẻ nếu có thể, nhưng nhớ rằng bạn ở đó để bỏ vào túi một sự thỏa thuận nên vẫn phải luôn hướng cuộc nói chuyện về vấn đề chính. Hãy kiên nhẫn, đừng mặc cả quá sớmKiên nhẫn là một đức tính tốt. Đừng ở trong trạng thái quá vội vã thương thảo về hợp đồng. Thậm chí đừng vội đề cập về giá cả trong 5 phút đầu tiên. Hãy để cho người bán hàng thấy thoải mái trong suốt cuộc nói chuỵên cũng như bạn.Sẽ là điều tốt nếu để người bán hàng nói cho bạn về sản phẩm bạn muốn mua. Bạn có thể yêu cầu người bán hàng cung cấp thông tin về sản phẩm bạn cần mua nhưng đừng đặt nặng vấn đề quá và sẽ là lịch sư nếu bạn lắng nghe thông tin một cách từ tốn, chân thành.Hãy để họ chỉ cho bạn quầy bán hàng. Họ có thể chiết khấu cho bạn với một mẫu mã nào đó bởi vì nó không có những điểm đặc biệt nhất. Nếu bạn không cần những thứ đó, bạn có thể bàn bạc về một thứ hàng cũ nhưng sẽ phù hơp với bạn. Giữ vững quan điểmCuộc hội thoại sẽ giúp bạn có cơ hội tìm ra những điểm chi tiết về người mà bạn đang tiến hành kí hợp đồng. Nếu bạn thấy rằng đối tác đang có ý định áp đặt lên bạn hay lái bạn đi theo hướng có lợi cho họ thì hãy giữ vững quan điểm của bạn và đặt những câu hỏi. Xem bao nhiêu phần trăm nhân viên bán hàng thực sự hiểu rõ về những gì họ đang cố gắng bán cho bạn.Hãy chắc chắn rằng bạn chứ không phải họ, là người kiểm soát được tình hình. Bạn phải luôn nhớ rằng túi tiền của bạn không được nhiều cho lắm. Rằng có thể bạn sẽ hối hận nếu mua "hớ". Hãy nói về những con sốĐừng bao giờ để con số trong bản hợp đồng vượt quá so với khả năng chi trả của bạn. Hãy nhắc nhở mình rằng không nên nhẵn túi sau khi kí hợ đồng này hay mua món hàng này.Đừng nói: "tôi không nghĩ anh có đủ 'bản lĩnh' bắt tôi phải bỏ tiền ra mua thứ này đâu". Hãy nói: "Tôi thích mấy món này rồi đấy... hạ giá đi, tôi mua liền". Đừng nói: "Tôi không nghĩ anh chịu giảm giá cho tôi món này". Hãy nói: "anh sẽ khuyến mãi gì cho tôi nào, để có thể thuyết phục tôi mua hàng này".Hãy chủ động và tập trung. Để đạt được một thỏa thuận có lợi bạn phải từ từ và đôi khi có vẻ trêu tức người bán hàng. 95 bảng Anh không phải là một mức giá hợp lý với những thứ có chi phía 100 bảng. Nếu người bán nói đồng ý, bạn sẽ không bao giờ biết mức giá mà bạn có thể trả là bao nhiêu, chắc chắn bạn có thể mua với giá rẻ hơn nữa. Nếu họ nói "Anh đang đùa đấy ư? Giá của nó phải cao hơn thế...", thật tuyệt! Bạn đang chiếm lợi thế, hãy thiết lập giá sàn ngay và một lần mặc cả nữa sẽ giúp bạn có được sản phẩm với giá tốt.Đừng tỏ cho đối tác biết là bạn đang lo lắng trong lời nói của mình. Đôi khi im lặng lại là một cách tốt để đạt được hợp đồng tốt. Hãy thủ sẵn chiều bài ''chuồn là thượng sách''Một thứ cần có khi góp mặt trong một tình huống mua bán là phải có chiêu bài ''chuồn là thượng sách''. Nghĩa là, khi thấy áp lực từ người bán khuyến dụ bạn mua hàng có chiều ''căng'', bạn phải xin phép cáo lui.Chuẩn bị sẵn lý do, đại khái cái gì đó mà dân bán hàng không cãi lại được. Ví dụ, tôi có hẹn với nha sĩ trong 10 phút nữa. tôi ko hủy cuộc hẹn này. Tôi đã chờ đợi cái này suốt sáu tuần. Tôi phải đi đón các con ở trường học hay chồng, vợ, hay bạn của tôi bị ốm. Tôi không thể nói với họ về điều này cho đến khi họ bình phục.Chiêu bài này rất có ích để bạn thoát khỏi áp lực mà người bán hàng đang áp đặt và như vậy lần thương lượng sau của bạn sẽ có kết quả tốt hơn nhiều. Yêu cầu thêmLời khuyên là bạn luôn luôn phải nhìn ra những cái mà bạn có thể đòi hỏi thêm trong bất kì bản hợp đồng nào. Trước khi bắt đầu nói chuyện với người bán hàng, hãy quan sát kĩ xung quanh cửa hàng hay showroom của họ để xem bạn có thể yêu cầu được tặng thêm món đồ miễn phí nào không?Hãy chắc rằng danh sách hàng hóa bạn muốn là cần thiết. Bạn không có khả năng thuyết phục người bán hàng để mua những món đắt tiền như một khoản phải trả thêm. Nhưng có lẽ họ sẽ tặng thêm vài món đồ miễn phí đi kèm với sản phẩm mà bạn đang mua nếu bạn nói với họ đó sẽ là điều kiện thỏa thuận.Thời điểm để thanh toán là khi bạn không thể mặc cả thêm nữa và cảm thấy khó khăn khi người bán hàng kiên quyết không giảm giá nữa dù chỉ một xu.Hãy nhớ việc yêu cầu thêm món đồ nào hay điều khoản nào chỉ nên thực hiện vào thời điểm cuối của buổi giao dịch. Đừng làm điều đó khi mới bắt đầu thương lượng, người bán sẽ "âm thầm" đẩy giá sản phẩm lên cao để đánh lừa bạn ngay lúc đầu. Yêu cầu chiết khấuKhi đồng ý vụ mua bán, không người bán nào đuổi bạn ra khỏi cửa hàng vì bạn đòi chiết khấu cả, miễn là yêu cầu đó của bạn phải lịch sự và thân thiện. Vẫn có các vụ mua bán sẽ được diễn ra, đặc biệt ngay cả khi trong thời buổi khủng hoàng tín dụng hiện nay.Một khi bạn đã thực hiện được một phi vụ lớn, đó không chỉ là cảm giác thỏa mãn về mặt vật chất tiền bạc mà nó còn là sự tiến bộ của bản thân mình. Bạn đã tạo ra thử thách và vượt quá chúng để trở thành người chiến thắng.Đó là một sự cổ vũ về lòng tin to lớn và sau này mỗi khi bạn mặc cả trong một cửa hàng hoặc một showroom, kỹ năng của bạn sẽ ngày càng được nâng cao. Bạn càng làm nhiều, càng thành thạo. Đó là điều đương nhiên. Khắc phục tệ quan liêuKhi xảy ra tranh cãi dù là kiểu gì, phương châm giải quyết bao giờ cũng bắt đầu với ý tưởng giản đơn: cứ mềm mỏng là sẽ được việc. Người đi mắng vốn và muốn được giải quyết đâu ra đó là người đẩy vấn đề đi xa hơn và dĩ nhiên chẳng ai chấp nhận nổi kiểu giải thích vô trách nhiệm của cửa hàng. Đừng vội bỏ cuộc. Cứ kiên trì với quan điểm của mình. Cứ kêu ca cho tới chừng nào mọi sự đâu ra đấy.Bạn phải chắc khi bạn trình bày những khiếu nại của mình mà nó được chấp nhận. Bạn cần phải trình bày dõng dạc và giữ một cái đầu "lạnh". Lấy tiền của bạn lạiKhi bạn tin bạn đúng luật và không hài lòng với món hàng, bạn có quyền lấy lại tiền, bền bỉ là thuộc tính của cuộc chơi này. Người tiêu dùng luôn được bảo vệ tốt, bất kể việc mua bán được làm như thế nào. Ví dụ, luật về khoảng cách bán hàng để bảo vệ khách hàng người đặt mua bằng điện thoại, mail, qua internet, ti vi kỹ thuật số.Luật này bao gồm quyền được nhận thông tin rõ ràng về hàng hóa và dịch vụ trước khi quyết định mua, xác nhận thông tin bằng văn bản, người mua có thể trả lại sau 7 ngày sử dụng. Bạn có thể thay đổi quyết định và bảo vệ thẻ tín dụng của mình khỏi sự gian lận.Tương tự như vậy, ngay cả khi một sản phẩm đã hết hạn bảo hành, người bán hàng tuân thủ Luật vẫn phải bù đắp cho bạn phần nào.Khi cố gắng để được hoàn lại tiền, hãy bắt đầu với các cửa hàng bán lẻ nơi đã bán cho bạn món hàng và nhớ hãy cư xử thật lịch sự nhưng phải có lập trường kiên định, cứng rắn. Cho phép họ có cơ hội để sắp xếp công việc và hãy kiên nhẫn chờ đợi. The End! Tài liệu tham khảo: Sách giáo khoa Các trang web tham khảo: www.rccd.agu.edu.vn www.kynang.edu.vn www.hieuhoc.com www.doanhnhan360.com www.my.opera.com www.ketnoisunghiep.vn