Đề tài Tình hình thực hiện và áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 tại Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn

ng Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn đã thu hút được một lượng lớn khách hàng nằm trong khu vực nông thôn với sức mua tuy tương đối thấp song lại là một thị trường tiềm năng, dễ tính phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu của xi măng địa phương. Hà Tây là một tỉnh đồng bằng pha chút trung du miền núi Bắc Bộ tuy diện tích hẹp nhưng dân số rất đông (hơn 2,5 tr dân) đứng thứ 5 về dân số trong 64 tỉnh trong toàn quốc. Hơn nữa, trong thời kỳ mở cửa với lợi thế về địa lý, nhân lực và có nhiều làng nghề cổ đã tạo nên một động lực phát triển kinh tế cao tạo ra một thị trường lớn có nhu cầu và khả năng thanh toán cao. Trong vòng 3 năm (2001-2003) sản lượng và doanh thu tăng liên tục năm sau cao hơn năm trước. Mức tăng trung bình của sản lượng khoảng 20%/năm và doanh thu là khoảng 35%/năm. Điều này cho thấy việc tăng doanh thu MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 27 không những là do tăng sản lượng hàng hoá được sản xuất và bán trên thị trường mà còn do một yếu tố rất quan trọng là giá bán tăng lên 23,54% trong 5 năm qua. Thực tế này cũng cho ta thấy Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn đã có một chiến lược bán hàng đúng đắn, hợp lý, mềm dẻo với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận mà kết quả nhận được qua việc không những bán được nhiều hàng mà còn bán với giá cao hơn. Đồng thời với việc tăng sản lượng và doanh thu Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn còn đóng góp vào ngân sách Nhà nước ngày một tăng cao. Tổng nộp NSNN từ năm 2001 đến 6 tháng đầu năm 2004 là 20 tỷ 629,95 tr.đồng. Nếu như năm 1999 Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn mới chỉ nộp NSNN là 2tỷ 863 tr.đồng thì đến năm 200 công ty đã nộp được 3 tỷ 287,34 tr.đồng và năm 2001 thi số thu nộp NSNN đã vựơt trội rất lớn, tăng so với năm 2000 là 215,03% (Số tuyệt đối là 6 tỷ 881,36 tr.đồng). Đặc biệt năm 2003 công ty đã nộp đến 9 tỷ 044,26 tr.đồng lớn gấp 3 lần năm 1999. 6 tháng đầu năm 2004 công ty nộp thấp hơn so với năm 2003 là do công ty mới đi vào cổ phần hoá nên được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp. Số nộp NSNN của Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn vẫn là nguồn thu lớn cho ngân sách địa phương. ( Phụ lục 11: Tăng trưởng nộp ngân sách nhà nước 2001- 2004) Từ năm 2001 đến năm 2003 lợi nhuận của công ty không ngừng tăng trưởng từ 2 tỷ 564 tr.đồng năm 2001 đến 5 tỷ 034,59 tr.đồng năm 2002 và đặc biệt năm 2003 là 10 tỷ 205,58 tr.đồng. Giá trị tăng tuyệt đối trong 3 năm là 7 tỷ 641,58 tr.đồng và giả trị tương đối là 398,04%. Trung bình mỗi năm tăng 132,68% trong đó đặc biệt là các năm 2002, 2003 và 6 tháng đầu năm 2004. Nhờ lợi nhuận tăng cao mà Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn có thể nâng mức trích các quỹ đầu tư phát triển, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi. Do đó công ty có điều kiện đầu tư thêm máy móc thiết bị mới nhằm nâng cao sản lượng, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt hơn quá trình sản xuất. Mặt khác, khi nâng cao và sử dụng hợp lý các quỹ phúc lợi và khen thưởng đã khuyến khích cán bộ nhân viên trong công ty thi đua sản xuất góp phần nâng cao năng suất lao động và thu nhập của MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 28 CBCNV.(Phụ lục 12: Tăng trưởng lợi nhuận 2004) Mức thu nhập bình quân của công ty trong những năm qua được đánh giá là mức thu nhập cao và ổn định của các doanh nghiệp nhà nước trong tỉnh cũng như đối với các công ty sản xuất xi măng lò đứng khác trên toàn quốc. Đặc biệt là năm 2003 khi công ty chuẩn bị cổ phần hoá. Tất cả tiền vốn của công ty hiện đang nằm trong các quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng được chia cho toàn bộ công nhân tuỳ theo mức độ đóng góp của từng người. Vì vậy, trong năm này thu nhập của cán bộ CNV trong công ty tăng lên một cách đột ngột. Ngoài ra, trong những năm qua uy tín của công ty đã ngày được nâng cao, sản phẩm luôn đạt chất lượng cao, mức dư mác luôn từ 25-30% đã giành được sự tín nhiệm của khách hàng. công ty đã có được một môi trường làm việc khang trang sạch đẹp. Cán bộ công nhân viên trong công ty làm việc theo các quy trình có độ chọn lọc cao, nên đã tạo tác phong làm việc bài bản nêu cao trách nhiệm, đồng thời nâng cao trình độ quản lý, năng lực bản thân từ đó phát huy năng lực sáng tạo của mỗi người. 3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÀI SƠN 3.2.1. Quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 3.2.1.1. Giai đoạn xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994 Đến cuối năm 1998, mới có khoảng gần 20 công ty tại Việt Nam được chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9000. Và cho tới thời điểm năm 2000, số lượng các công ty đạt được chứng nhận này là gần 300 công ty. Tại công ty xi măng Sài Sơn, mặc dù mọi khái niệm trong tiêu chuẩn ISO 9000 đều rất mới mẻ và thiếu những tài liệu hướng dẫn cụ thể song ban lãnh đạo công ty đã sớm nhận thức được tính cần thiết của việc củng cố, cải tiến hệ thống chất lượng, từ năm 1996 đến năm 1999 đã cử nhiều đợt cán bộ đi đào tạo về công tác MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 29 chất lượng. Tháng 11/1999 đã chính thức ký hợp đồng tư vấn với Trung tâm Kỹ thuật khu vực 1 về soạn thảo và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994. Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 của công ty có thể chia ra các giai đoạn sau: 1. Giai đoạn chuẩn bị và xây dựng hệ thống: Để xây dựng được hệ thống trước hết phải hiểu hết được các yêu cầu của ISO 9002. Từ nhận thức đó, đầu năm 2000, công ty đã mời chuyên gia của tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng I về đào tạo cho cán bộ chủ chốt. Sau khi học tập công ty đã thành lập ban soạn thảo gồm 4 kỹ sư chuyên ngành. Qua 2 tháng xây dựng và tham khảo các bộ phận trong công ty. Ngày 26/7/2000 toàn bộ hệ thống văn bản được chính thức ban hành và đưa vào áp dụng từ ngày 01/8/2000. 2. Giai đoạn triển khai áp dụng: Để việc vân hành hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực và hiệu quả, hệ thống chất lượng phải được phổ biến tới toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Giám đốc công ty đã giao cho Đại diện lãnh đạo về chất lượng và ban Đảm bảo chất lượng phổ biến đến trưởng các phòng ban phân xưởng. Trưởng các phòng ban phân xưởng có trách nhiệm phổ biến đến từng nhân viên của bộ phận mình dưới sự giám sát kiểm tra của Ban đảm bảo chất lượng. Từ phương thức đào tạo đó toàn thể CBCNV trong công ty đều thấu hiểu và thực hiện tốt các yêu cầu của hệ thống. 3. Giai đoạn đánh giá nội bộ: Từ khi tiến hành áp dụng cho đến khi 2 tổ chức Quacert và BVQI đánh giá chính thức, công ty đã tiến hành đánh giá nội bộ 4 lần. Đó là cách tốt nhất để duy trì hệ thống và giải quyết được nguyên tắc cải tiến liên tục của hệ thống quản lý chất lượng. Với 11 chuyên gia đánh giá nội bộ được Quacert đào tạo, sau hai các lần đánh giá nội bộ công ty đã nhận thấy rằng hệ thống quản lý chất lượng đã đi vào hoạt động tốt, đủ các điều kiện để đánh giá chứng nhận. MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 30 4. Giai đoạn chứng nhận: Sau khi chúng em xét khả năng và uy tín của các tổ chức chứng nhận. Công ty đã chính thức mời 2 tổ chức chứng nhận là Quacert (Việt Nam) và BVQI (Vương quốc Anh) cùng đánh giá vào 2 ngày 02 và 03 tháng 11 năm 2000. Kết quả sau khi đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của công ty, các chuyên gia đánh giá chứng nhận đều đưa ra các nhận xét tốt và đã cấp chứng chỉ công nhận hệ thống quản lý chất lượng của công ty xi măng Sài Sơn phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002:1994. * Thuân lợi: Công ty có nhiều thuận lợi đó là sự nhận thức đúng đắn về tác dụng và tính tất yếu của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994, có sự quyết tâm rất lớn của lãnh đạo công ty và sự tích cực thực hiện của toàn thể cán bộ công nhân viên. Công ty đã tập trung mọi nguồn lực cho việc soạn thảo cũng như vận hành điều chỉnh hệ thống quản lý chất lượng nên trong thời gian ngắn đã giải quyết được một khối lượng công việc rất lớn. * Khó khăn: Công ty xi măng Sài Sơn là công ty xi măng lò đứng đầu tiên xây dựng và áp dung mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994,đây là công việc có tầm chiến lược song rất mới mẻ, không có hình mẫu sẵn, nên trong công việc còn nhiều lúng túng, có nhiều khái niệm quan điểm trừu tượng. 3.2.1.2. Giai đoạn chuyển đổi tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng từ ISO 9002:1994 sang ISO 9001:2000 Tháng 8-2002, Công ty thành lập tổ soạn thảo hệ thống tài liệu gồm 4 thành viên. Trong đó, QMR làm tổ trưởng, các thành viên gồm 3 kỹ sư được đào tạo cơ bản về quản trị chất lượng: một người của phòng TCHCTH và 2 người của phòng KHKT. Sau 2 tuần soạn thảo, hệ thống tài liệu đã được sửa đổi phù hợp với những yêu cầu của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hệ thống tài liệu mới ngoài những yêu cầu tương đối giống với tiêu chuẩn ISO 9002 còn có một số điểm mới như bổ sung thêm tiêu chuẩn về cơ sở hạ tầng của DN. Sau khi soạn thảo song công ty cho ban hành và đưa vào áp dụng thực tế. Cuối tháng 10-2002, sau hơn 2 tháng đưa vào áp dụng thực tế và đã qua 1 MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 31 lần đánh giá nội bộ đạt kết quả tốt, công ty mời các chuyên gia của 2 tổ chức chứng nhận BVQI và Quacert cùng đánh giá. Kết quả sau khi đánh giá được các chuyên gia đều đưa ra nhận xét tốt. Ngày 26/11/2002, công ty chính thức nhận được chứng chỉ chứng nhận HTQLCL của công ty phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000, do 2 tổ chức BVQI và Quacert cấp. Trong quá trình chuyển sang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, công ty có những Thuận lợi nhất định như: công ty đã áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994, cán bộ đã được đào tạo, đã có kinh nghiệm trong việc triển khai áp dụng và CBCNLĐ đã có những hiểu biết nhất định về tầm quan trọng của việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 vào sản xuất kinh doanh. Toàn công ty đã hình thành được nếp văn hoá chất lượng, mọi ngưòi đòng tâm nhất trí xây dựng công ty. Vì vậy, chỉ sau 4 tháng kể từ khi bắt đầu soạn thảo tài liệu, công ty đã nhận được chứng chỉ chứng nhận HTQLCL phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Song bên cạnh đó công ty cũng gặp phải một số Khó khăn: ISO 9001:2000 có một số điểm mới so với ISO 9002:1994, nên khi đưa vào áp dụng công ty còn hơi bỡ ngỡ. 3.2.2. Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn Hệ thống chất lượng : Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng với cơ cấu tổ chức như sau: 1. Giám đốc công ty: - Phê duyệt chính sách chất lượng, HTQLCL, danh sách các nhà cung ứng. - Phê duyệt kế hoạch sản xuất năm và mục tiêu chất lượng. - Cung cấp nguồn lực để HTQLCL hoạt động có hiệu quả. - Chỉ định đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR). - Chủ trì các cuộc họp xchúng em xét của lãnh đạo về HTQLCL. - Phân công và giao cho các ông PGĐ, trưởng các bộ phận những nhiệm vụ, quyền MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 32 hạn cụ thể, cần thiết để họ chủ động sáng tạo trong quản lý điều hành, giám sát kiểm tra các công việc thuộc lĩnh vực quản lý theo chức danh. 2. PGĐ kinh doanh kiêm đại diên lãnh đạo về chất lượng: - Thay mặt GĐ giải quyết các công việc liên quan đến HTQLCL, Điều phối các hoạt động của các bộ phận trong công ty để đạt mục tiêu chất lượng. - Tổ chức xây dựng, áp dụng và duy trì HTQLCL phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. - Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của phòng TTTT và phòng TCHCTH. - Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của GĐ. 3. PGĐ kỹ thuật: - Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của PX Hương Sơn, tổ vỏ bao. - Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của GĐ. 4. Trợ lý GĐ - Làm trợ lý GĐ về lĩnh vực kỹ thuật, sản xuất. - Thay mặt GĐ chỉ đạo, quản lý và điều hành các PX nguyên liệu, lò nung, thành phẩm, tổ cơ điện và các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, kỹ thuật công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị của phòng KHKT. - Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của GĐ. 5. Trưởng phòng TCHCTH - Tuyên truyền, phổ biến HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tới toàn thể CBCNLĐ. - Tổ chức soạn thảo các văn bản của HTCL trình GĐ/QMR phê duyệt. - Kiểm tra, giám sát và đánh giá việc thực hiên HTQLCL đã được phê duyệt - Đề xuất biên pháp cải tiến nâng cao HTQLCL, thực hiên các báo cáo về chất lượng, phụ trách nhà ăn ca và nhà trẻ. 6. Trưởng phòng TTTT - Quản lý và điều hành các văn phòng đại diện, các khách hàng và mạng lưới tiêu thụ xi măng. - Tổ chức quảng cáo và các hình thức giới thiệu sản phẩm trên các phương tiên thông tin đại chúng và các hình thức khác. MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 33 - Thường xuyên nắm bắt thông tin về thị trường và các đối thủ cạnh tranh báo cáo GĐ để có chiến lược và sách lược bán hàng. - Đối chiếu công nợ thường xuyên, thu tiền bán hàng theo kế hoạch - Quản lý và điều hành thủ kho và các kho thành phẩm, tổ bốc vác 7. Trưởng phòng kỹ thuật - Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm; tổ chức thực hiện việc mua vật tư, bảo quản, cấp phát vật tư; đảm bảo chất lượng sản phẩm xi măng PCB30 theo TCVN 6262:1997 - Tổng hợp việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng của các bộ phận, điều chỉnh kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình tiêu thụ sản phẩm; biên soạn tài liệu giáo án bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật cho các ngành nghề. - Thực hiện các công việc khác theo quy chế trả lương và quyết định số 76/QĐ_ HĐQT ngày 04/02/2005 của HĐQT công ty. 8. Tổ trưởng tổ quản lý công nghệ - Bố trí nhân lực liên tục kiểm tra các bán thành phẩm trong dây truyền sản xuất theo quy trình kiểm tra quy định. - Kiểm soát việc đưa nguyên, nhiên liệu vào sản xuất để đảm bảo chất lượng của bán thành phẩm. - Cập nhật các biểu báo về sản lượng của máy móc thiết bị. - Thực hiện các công việc khác quy định trong quy chế trả lương và quy định phân cấp quản lý trong công ty theo quyết định 01/QĐ-HĐQT ngày 01/01/2004 của HĐQT Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn. 9. Trưởng ban KCS - Tổ chức kiểm tra số lượng, chất lượng các vật tư, nguyên, nhiên, vật liệu, bán sản phẩm, sản phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh. Phân tích, đánh giá và đề xuất các phương án giải quyết khi vật tư, bán sản phẩm và sản phẩm không đảm bảo số lượng và chất lượng. - Chịu trách nhiệm trước pháp luật và GĐ công ty nếu để vật tư, nguyên, nhiên, vật liệu phục vụ sản xuất hao hụt, mất mát (đối với kho ngoại). - Thực hiện các công việc khác quy định trong quy chế trả lương và quy MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 34 định phân cấp quản lý trong công ty theo quyết định 01/QĐ-HĐQT ngày 01/01/2004 của HĐQT Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn. 10. Quản đốc các phân xưởng: - Tổ chức, bố trí nhân lực hợp lý, khai thác khả năng trang thiết bị hiện có để vận hành tốt dây chuyền sản xuất. Kiểm soát việc thực hiên các quá trình sản xuất. - Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, các hướng dẫn vận hành đảm bảo an toàn trong sản xuất. - Thực hiện các công việc khác quy định trong quy chế trả lương và quy định phân cấp quản lý trong công ty theo quyết định 01/QĐ-HĐQT ngày 01/01/2004 của HĐQT Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn. 11. Tổ trưởng tổ cơ điện: - Tổ chức sửa chữa kịp thời máy móc thiết bị khi có sự cố. - Tổ chức bảo dưỡng định kỳ thiết bị theo kế hoạch. - Hệ thống tài liệu Toàn bộ hệ thống tài liệu thuộc HTQLCL của công ty được xây dựng gồm 4 cấp: - Sổ tay chất lượng. - Các quy trình thực hiện công việc. - Các hương dẫn công việc. - Tập hợp các biểu mẫu, hồ sơ, biên bản,… liên quan đến HTCL. Sổ tay chất lượng mô tả HTQLCL, bộ tài liệu này được GĐ công ty cam kết thực hiện và phổ biến rộng rãi đến các cán bộ chủ chốt. Sổ tay chất lượng được sử dụng để kiểm soát hoạt động của HTCL, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty luôn thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Các chương của sổ tay chất lượng là các tiêu chuẩn của HTQLCL phù hợp với nội dung tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Nội dung gồm 8 chương: Chương 1 : Giới thiệu chung Chương 2 : Tóm tắt quá trình sản xuất Chương 3 : Sơ đồ tổ chức và mối tương tác Chương 4 : Hệ thống chất lượng Chương 5 : Trách nhiệm của lãnh đạo MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 35 Chương 6 : Quản lý nguồn lực Chương 7 : Tạo sản phẩm Chương 8 : Đo lường, phân tích và cải tiến Các quy trình thực hiện là các văn bản mô tả quá trình thực hiện theo các bước của một công việc. Nó chỉ rõ khi một công việc phát sinh thì phải làm theo trình tự nào? bắt đầu từ đâu? nhiệm vụ của từng đơn vị, bộ phận như thế nào ? Có những quy trình được thể hiện dưới dạng biểu đồ. Các hướng dẫn công việc là các văn bản chi tiết từng bước công việc trong quá trình. Nó hướng dẫn người thực hiện ddr họ làm đúng theo quy trình, chỉ ra các văn bản cần phải sử dụng khi thực hiện bước công việc đó. Các biểu mẫu, hồ sơ, biên bản … là những văn bản được soạn sẵn và được phê duyệt bởi GĐ. Nó là những văn bản chuẩn của công ty, tạo thuận lợi cho việc ghi chép và có tính pháp lý và tính nguyên tắc cao. 3.2.3. Các chính sách và biện pháp nhằm phát huy vai trò của hệ thống quản trị chất lượng mà Công ty đang áp dụng Chính sách chất lượng của công ty Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn là: “Thoả mãn một cách tốt nhất mọi yêu cầu hợp lý của khách hàng” Để đạt được mục tiêu trên công ty cam kết thực hiên các nguyên tắc sau: - Quan hệ chặt chẽ với khách hàng để đảm bảo chất lượng, giá cả sản phẩm và dịch vụ của mình đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách hàng. - Coi mọi thành viên trong công ty vừa là người cung ứng vừa là khách hàng của nhau để cho chất lượng không ngừng được cải tiến trong mọi hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh. - Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho CBCNLĐ để mọi người không ngừng nâng cao năng lực của mình. Chính sách chất lượng của công ty được phổ biến rộng rã để mọi người thông hiểu và thực hiện. Công ty cam kết đáp ứng các yêu cầu hợp lý đã thoả thuận với khách hàng khi cung ứng sản phẩm và dịch vụ, ngày càng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Ban lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ, công nhân cam kết MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 36 cung cấp cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ tốt nhất và không ngừng tìm tòi cải tiến chất lượng của sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng cũng như phù hợp với nhu cầu của thị trường không ngừng thay đổi. Công ty thường xuyên thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng. Hàng năm, khi có điều kiện công ty mở hội nghị khách hàng. Và công ty cũng thường xuyên đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng. Để không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, công ty coi trọng việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới vào sản xuất, phát huy phong trào thi đua sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong nội bộ công ty. Công ty chú trọng vào cải tiến một cách thường xuyên liên tục. (Phụ lục 13: Lưu đồ cải tiến) Mục tiêu chất lượng của công ty được xây dựng cho từng năm, phải lượng hoá được khi có thể và nhất quán với chính sách chất lượng của công ty. Hàng năm, lãnh đạo công ty dựa vào nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh đưa ra mục tiêu sản xuất, kinh doanh cho công ty đồng thời lãnh đạo cũng dựa vào những yêu cầu mới của khách hàng về chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, yêu cầu về dịch vụ mà xchúng em xét lại HTQLCL. 3.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÀI SƠN 3.3.1. Đánh giá tổng quan về chất lượng sản phẩm ` Kết quả cho thấy xi măng Sài Sơn đã đạt được chất lượng ổn định cả về mặt vật lý và hoá lý. Biên độ giao động về cường độ rất nhỏ chỉ số sai số thấp. độ mịn tăng dần, thời gian đông kết ổn định, cường độ chịu nén 3 ngày cũng như 28 ngày luôn thoả mãn theo yêu cầu theo tiêu chuẩn chất lượng. (Phụ lục 14: Thổng kê kiểm tra sản phẩm sản xuất các năm) Do thị hiếu trong những năm gần đây các khách hàng đòi hỏi ở chất lượng xi măng phải có thời gian đông cứng nhanh để đẩy nhanh tiến độ thi công tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian chờ đợi khi thi công. Nắm bắt được mong muốn này Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn đã tập trung vào nghiên cứu để nâng cao MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 37 cường độ chịu nén trong thời gian đầu của quá trình đông kết, đồng thời đảm bảo cường độ chịu nén sau 28 ngày cũng như các chỉ tiêu khác. Kết quả thử nghiêm cho thấy cường độ chịu nén 3 ngày từ năm 2002 đến năm 2004 luôn ổn định ở mức cao hơn so với tiêu chuẩn đã đề ra điều đó phần nào đã thoả mãn nhu cầu thực tế của khách hàng. Vấn đề trọng lượng của bao luôn được sự giám sát chặt chẽ của ban KCS. Nhóm công tác này có nhiệm vụ mỗi giờ kiểm tra xác suất theo quy định và phải đảm bảo khối lượng bao xi măng đạt các yêu cầu quy định về tiêu chuẩn đối với hàng đóng gói sẵn được quy định trong Quyết định số 168/TĐC_QĐ 1994. Chỉ những lô hàng đã được kiểm tra và đảm bảo đạt tiêu chuẩn quy định mới được xuất cho khách hàng. 3.3.2. Đánh giá các hoạt động trong quá trình quản trị chất lượng Công ty sử dụng HTCL nhằm thực hiên chính sách chất lượng của công ty đề ra và đảm bảo mọi cán bộ, nhân viên của công ty tham gia thực hiên chính sách chất lượng một cách có hiệu quả. Toàn bộ hệ thống tài liệu, hồ sơ thuộc HTQLCL của công ty được xây dựng và sắp xếp theo trình tự thống nhất, nhằm đảm bảo các tài liệu, số liệu đúng có hiệu lực và luôn được cập nhật, sẵn có tại nơi làm việc. Công ty xây dựng, thực hiện và duy trì quy trình kiểm soát tài liệu bằng văn bản. Toàn bộ tài liệu HTQLCL của công ty được kiểm tra và phê đuyệt bởi những người có thẩm quyền trước khi ban hành. Mọi sửa đổi, bổ sung của tài liệu đều được xchúng em xét và phê duyệt bởi chính người có chức năng xchúng em xét và phê duyệt tài liệu gốc. Các tài liệu có hiệu lực được theo dõi bằng một mục lục tài liệu hiện hành chỉ rõ tình trạng ban hành, sửa đổi, đơn vị và cá nhân nào được phân phối tài liệu. Những tài liệu hết hiệu lực được thu hồi và huỷ bỏ bởi những người có chức năng, riêng tài liệu gốc để lưu hồ sơ. Khi áp dụng HTQLCL vào quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh, công MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 38 ty thực hiên qua các bước sau: - Lập kế hoạch chất lượng - Tổ chức kiểm soát các quá trình - Đảm bảo sự tương thích của điều kiện thực hiện công việc với HTCL - Hoạt động theo dõi và đo lường trong quá trình để xác nhận sự phù hợp, đảm bảo điều kiện thực hiện thực hiện theo dõi và đo lường, có hệ thống tiêu chuẩn và chuẩn mực cần thiết - Xây dựng và duy trì hệ thống hồ sơ chất lượng - Công ty đảm bảo cung cấp đủ nguồn lực để thực hiện các quá trình có hiệu lực - Thường xuyên nâng cao hiệu lực của HTQLCL và cải tiến liên tục các quá trình Các hoạt động của công ty hàng năm được thực hiện theo một hệ thống liên hoàn từ khâu lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cả năm, thu thập xchúng em xét nhu cầu của khách hàng, xây dựng và bổ sung HTQLCL, triển khai hoạt đọng sản xuất hàng tháng đến các bộ phận. Các yêu cầu của khách hàng được phản ánh tới lãnh đạo của công ty qua nhiều kênh thông tin khác nhau. (Phụ lục 15: Sơ đồ xử lý thông tin phản hồi khách hàng). Định kỳ 6 tháng đến một năm hoặc thông qua hội nghị khách hàng của công ty, phòng KHTT lấy ý kiến của khách hàng bằng các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng. các ý kiến của khách hàng được chuyển đến phòng KHTT thống kê và báo cáo kết quả lên GĐ. Công việc này được thực hiện theo quy trính sau: (Phụ lục 16: Đo lương sự thoả mãn của khách hàng). Trên cơ sở kết quả đo lường được của quy trình trên, trưởng phòng QLSX và trưởng ban KCS xác định mức chất lượng cho sản phẩm mới. Phòng QLSX xây dựng kế hoạch chất lượng chuyển QMR soát xét, trình GĐ. Sau khi GĐ phê duyệt, phòng TCHCTH và các bộ phận tiến hành bổ sung tài liệu của HTQLCL hiện hành để đảm bảo rằng các yêu cầu về chất lượng của sản phẩm được đáp ứng và kiểm soát chặt chẽ. Việc bổ sung tài liệu của HTCL cho các sản phẩm nhất quán với các yêu cầu của HTQLCL hiện hành. MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 39 Hiện nay, công ty đã thiết lập được sự phối hợp với nhau có hiệu quả theo mô hình dưới đây: (Phụ lục 17: Mối tương tác giữa các quá trình) 3.3.3. Những tồn tại và nguyên nhân cơ bản của những tồn tại Trên đây là những kết quả đáng kể mà công ty đạt được khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đó công ty vẫn còn có những hạn chế nhất định cần được hoàn thiện thêm: 3.3.3.1. Hoạt động đầu tư Hoạt động đầu tư của công ty được ban lãnh đạo hết sức quan tâm và thường xuyên đầu tư thêm những thiết bị máy móc hiện đại nhằm đồng bộ hoá công nghệ sản xuất. Hoạt động này đã ngày càng hoàn thiện cơ sở hạ tầng của công ty và nâng cao công suất thiết kế của nhà máy. Tuy nhiên, nó lại là nguyên nhân của hạn chế là: Do diện tích của nhà máy chật hẹp nên trong thời gian thi công xây dựng thêm làm ảnh hưởng đến không gian sản xuất ảnh hưởng đến một số quy trình sản xuất, làm cho việc thực hiên những quy trình này không được chính xác. Ngoài ra, hoạt động đầu tư làm thay đổi MMTB, quy trình sản xuất…, song cán bộ phụ trách công tác duy trì HTQLCL tại bộ phận là người kiêm nhiệm nên khi đưa công trình đầu tư vào sử dụng chưa kịp thời sửa đổi, bổ sung quy trình, hướng dẫn vận hành. 3.3.3.2. Hoạt động cải tiến liên tục (theo điều 8.5 của TCVN ISO 9001:2000) Mặc dù công ty liên tục có những cải tiến để nâng cao tính hiệu lực của HTQLCL. Song việc cải tiến thường xuyên này mới chỉ được thực hiện qua cán bộ phụ trách duy trì hệ thống của công ty, qua cuộc họp xchúng em xét lãnh đạo, tại các bộ phận mới chỉ thực hiện đúng các quy định của hệ thống, việc phân tích dữ liệu còn hạn chế nên chưa đáp ứng được yêu cầu cải tiến thường xuyên của hệ thống mặc dù công ty đã có quy định thưởng, phạt trong việc thực hiện cải tiến thường xuyên hệ thống để hệ thống ngày càng hoàn thiện và phù hợp với thực tế của công ty. 3.3.3.3. Tổ chức HTQLCL Trong thực tế việc gia công vỏ bao đang đựơc thực hiện theo tiêu chuẩn cơ sở (TCCS:26-2004) và hiên nay tổ vỏ bao không nằm trong HTQLCL. Vì vậy việc MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 40 kiểm soát chưa hợp lý, chưa chặt chẽ và chưa liên tục. Điều này là không hợp lý vì chất lượng xi măng khi bảo quản chịu ảnh hưởng rất lớn ở chất lượng vỏ bao. Theo kết quả nghiên cứu của TCty Xi măng Việt Nam trong điều kiện khí hậu nước ta, xi măng PC30 sau 2 tháng bảo quản cường độ nén giảm trung bình 10-14%, sau 3 tháng giảm 16-23%, sau 4 tháng giảm 23-26%. để đảm bảo an toàn xi măng xuất xưởng cần phải có hệ số dư mác không nhỏ hơn 20% và chỉ được dự trữ, lưu kho không quá 2 tháng. Vì sản phẩm xi măng có những hoạt tính với nước cao nên trong quá trình vận chuyển bảo quản nó tác dụng với hơi ẩm và khí CO2 trong không khí gây ra quá trình huỷ hoại ngoài ý muốn. Quá trình này riễn ra từ từ làm chất lượng xi măng suy giảm, xi măng bị vón cục, kết tảng thậm chí không sử dụng được. Xi măng có mác và độ mịn càng cao khí hậu càng nóng ẩm thì tốc độ suy giảm chất lượng khi bảo quản càng lớn Vậy nếu chất lượng vỏ bao mà không được quản lý chặt chẽ sẽ có thể ảnh hưởng đến chất lượng xi măng thành phẩm. Và hiện nay bộ phận thu hồi bụi khói lò nung cũng không nằm trong HTQLCL. Sản lượng của nhà máy sản xuất rất lờn nên cùng với nó khối lượng bụi thu được ngày càng tăng. Nếu quy trình thu hồi, xử lý lượng bụi này không được tổ chức một cách chặt chẽ thì chính lượng bụi này sau khi chế biến lại có thể sẽ là nguyên nhân làm giảm chất lượng xi măng. Nguyên nhân của những hạn chế trên là do tính chất của những công việc này đơn giản, không phức tạp. Và trước đây, sản lượng sản xuất của công ty nhỏ nên lượng lưu kho thấp, xi măng thành phẩm sản xuất ra hầu như được tiêu thụ ngay nên chất lượng vỏ bao không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm. Còn bộ phận thu hồi bụi khói lò nung là một sáng kiến cải tiến kỹ thuật mới của công ty nên ban đầu khối lượng bụi thu được còn thấp không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng xi măng. Hiện nay, khối lượng bụi thu được lớn làm ảnh hưởng đến chất lượng xi măng nhưng hệ thống tài liệu của công ty lại chưa thay đổi kịp cho phù hợp. Mặc dù, bộ phận này vẫn có một quy trình xử lý nhưng không được đưa vào hệ thống tài liệu của HTQLCL. 3.3.3.4. Quản lý thiết bị máy móc MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 41 Khi đưa công trình đầu tư xây lắp cải tạo dây chuyền vào sử dụng (kể cả chạy thử) vẫn còn một số ít chưa có biên bản bàn giao nên khó khăn cho việc lập lý lịch máy móc thiết bị, có khi có bộ phận không lập do đó không có khả năng theo dõi, không có quy trình hướng dẫn vận hành. Khi có sự chuyển giao máy móc thiết bị giữa các bộ phận sản xuất với nhau, các phân xưởng sản xuất thực hiện còn chậm, kéo dài không đúng tiến độ, không kịp thời. Có những thiết bị, mặc dù đã được GĐ phê duyệt song phải sau 3 đến 4 tháng mới thực hiện song việc chuyển giao. Điều này làm cho việc quản lý máy móc thiết bị không chặt chẽ, gây ra sự lộn xộn trong quản lý và một phần làm cho các quy trình sản xuất không phù hợp với văn bản. Nguyên nhân của sự việc này là do có sự chồng chéo giữa quy chế quản lý nội bộ của công ty với những thủ tục của HTCL. Các văn bản không được thống nhất với nhau dẫn đến hiệu quả thực hiện chậm. Bộ phận đựơc giao nhiệm vụ thực hiện chưa đúng chưa đầy đủ. 3.3.3.5. Một số hạn chế khác - Trong quá trình làm việc có một số cán bộ, CNLĐ còn chưa sâu sát và chưa thực hiện hết chức năng, nhiệm vụ của mình để máy móc, thiết bị hỏng nhiều. - Một số bộ phận tổ chức, bố trí và chỉ đạo sản xuất chưa thật khoa học nên còn lãng phí và năng suất lao động chưa cao. - Công tác quản lý, sử dụng, bảo quản vật tư chưa thật tốt đặc biệt là công tác thu cũ đổi mới. - Bộ phận tiêu thụ thị trường chưa tham mưu giúp GĐ trong công tác tiêu thụ đặc biệt là khi thị trường gặp khó khăn. MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 42 CHƯƠNG IV : MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÀI SƠN 4.1. NHẬN ĐỊNH CHUNG VỀ NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY Bộ Xây dựng đã xác định đầu tư xây dựng các cơ sở xi măng lò đứng là chủ trương đúng đắn và là biện pháp tình thế phù hợp với trình độ phát triển kinh tế xã hội của những năm trong thập kỷ 90 thế kỷ 20 và sang đầu thế kỷ 21. Sau khi chuyển đổi sở hữu sang công ty cổ phần, công ty đã có điều kiện để phát triển lên một tầm cao hơn. Bên cạnh việc phát huy tối đa hiệu quả của dây chuyền sản xuất hiện tại, công ty xác định cho mình một chiến lược kinh doanh lâu dài là góp vốn đầu tư xây dựng dây chuyền xi măng theo công nghệ lò quay phương pháp khô hiện đại. Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp, xây lắp công trình để khép kín quy trình tạo nhiều công ăn việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động là mục tiêu chiến lược của công ty. Bước vào năm 2005, năm cuối của kế hoạch 5 năm 2000-2005, và những năm tiếp theo công ty xác định được những thuận lợi cơ bản là: - Có đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật trẻ, khoẻ, có trình độ, nhiệt huyết với công việc, lại có đủ kinh nghiệm và bản lĩnh trong công tác tổ chức chỉ đậo sản xuất kinh doanh. Có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, đầy trách nhiệm và nghiêm túc trong công việc. Có năng lực về tài chính để có thể mở rộng quy mô sản xuất. - Năm 2005 cũng như những năm tiếp theo có nhiều dự án lớn khởi công xây dựng và đầu tư vào tỉnh Hà Tây, đặc biệt là khu vực thị trường của công ty. - Được sự thừa hưởng truyền thống tốt đẹp của đơn vị anh hùng lao động và bề dày thành tích 45 năm xây dựng và trưởng thành của công ty. - Công ty hoạt động theo hành lang pháp lý mới và được hưởng những chính sách có tính ưu việt với công ty cổ phần - Được sự quan tâm chỉ đạo của UBND, các sở, ban ngành đặc biệt là sự chỉ đạo MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 43 sát sao có hiệu quả của Sở Xây dựng. ` Khó khăn: - Nguồn nguyên liệu là một vấn đề nan giải, đặc biệt là đất. Nguyên liệu tại chỗ can kiệt, công ty phải mua nguyên liệu từ nơi khác - Giá cả nguyên, nhiên, vật liệu, vật tư đầu vào tăng, đặc biệt là than trong khi công tác xây dựng cơ bản chững lại gậy không ít khó khăn trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm năng và những ưu thế riêng - Chuyển sang hoạt động theo mô hình mới, dưới một hành lang pháp lý mới công ty cũng không khỏi có nhiều bỡ ngỡ ban đầu. 4.2. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 4.2.1. Phương hướng phát triển chung của công ty Căn cứ vào những thuận lợi, khó khăn và điều kiện thực tế của công ty, HĐQT đã họp và vạch ra định hướng phát triển công ty và phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2005 và các năm tiếp theo như sau: - Tiếp tục đầu tư tham gia góp vốn cổ phần vào Công ty Cổ phần Xi măng Mỹ Đức để đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững. - Phát hành thêm cổ phiếu có giá trị 50.000-60.000cho CBCNLĐ làm việc trong công ty để nâng cao vai trò, trách nhiệm của họ đối với sự phát triển của công ty và tạo thêm nguồn vốn đầu tư mở rộng sản xuất. - Nghiên cứu mở rộng sản xuất, quy mô công ty để phát huy tiềm năng về con người và nguồn vốn sẵn có, tiếp tục nghiên cứu để đa dạng hoá sản phẩm, ngành nghề tạo thế phát triển vững chắc - Làm thủ tục thuê đất có nguồn nguyên liệu ổn định đảm bảo sản xuất lâu dài. Dự đoán về kết quả và chỉ số chủ yếu từ 2-5 năm: - Cuối năm 2002, Công ty đầu tư mở rộng sản xuất nâng công suất nhà máy từ 80.000 tấn/năm lên 120.000 tấn/năm. - Năm 2003, kế hoạch sản xuất đề ra là 146.000 tấn sản phẩm song thực tế Công ty đã sản xuất và tiêu thụ được 154.000 tấn đạt 106% so với kế hoạch. - Năm 2004, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty là 162.000 tấn và MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 44 hoàn thành vào ngày 25/11/2004 kết thúc năm đạt 170.000 tấn. - Trong 2 năm tới công ty dự kiến mỗi năm sản xuất 190.000 tấn đến 200.000 tấn sản phẩm. - Năm 2007 hoàn thành dự án đầu tư xây dựng nhà máy xi măng Mỹ Đức công suất thiết kế 1,4 Tr.tấn/năm. 4.2.2. Phương hướng hoàn thiên hệ thống quản trị chất lượng Để hoàn thiện HTQLCL, công ty chú trọng công tác đào tạo cho CBCNV trong công ty, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, nâng cao nhận thức của mọi người về tầm quan trọng của vấn đề chất lượng với sự phát triển của công ty. Thực hiện sát sao công tác quản lý người lao động, phổ biến cho 100% người lao động hiểu và nắm được các văn bản có liên quan của hệ thống, nâng cao năng suất lao động. Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả công tác quản trị máy móc thiết bị, nhằm thực hiện sản xuất đủ và vượt công thiết kế của nhà máy. 4.3. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG SÀI SƠN 4.3.1. Các giải pháp dài hạn 4.3.1.1. Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động - Mục tiêu: nâng cao hơn nữa nhận thức của người lao động về tầm quan trọng của HTQLCL, thúc đẩy CBCNLĐ phát huy tính sáng tạo trong lao động, đóng góp nhiều hơn nữa những sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh nhằm ngày càng nâng cao năng suất lao động, nâng cao sản lượng sản xuất ra mỗi năm vượt xa công suất thiết kế góp phần xây dựng công ty ngày một phát triển. - Nội dung giải pháp: Thường xuyên cử các cán bộ của công ty đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý, cập nhật thông tin cũng như kỹ thuật về các kỹ thuật sản xuất mới, các công nghệ mới. Nâng cao trình độ của các thành viên ban lãnh đạo về quản trị chất lượng.việc đào tạo không những chỉ tập trung vào các cán bộ quản lý mà còn phải chú ý vào lực lượng cán bộ công MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 45 nhân viên và công nhân lao động. Cần định kỳ mở các lớp tập huấn mời các chuyên gia giỏi, các nhà quản lý có uy tín tại công ty để bổ sung thêm đội ngũ các cán bộ trẻ. Cần có chính sách cử các cán bộ quản lý, các công nhân giỏi phụ trách các bộ phận đi tham quan học hỏi kinh nghiệm các công ty bạn để cải tiến phương pháp quản lý phù hợp, vận dụng các công cụ quản lý có lợi cho công ty. Cần tạo ra các nhóm làm việc có ý thức tổ chức tốt trên tinh thần đồng đội, các nhóm nghiên cứu Benchmark để cải tiến cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp. Định kỳ tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về ISO trong công ty, tổ chức các ngày làm việc không lỗi, tuần lễ chất lượng,khen thưởng kịp thời các công nhân, cán bộ có thành tích tốt trong công việc cũng như các sáng kiến cải tiến kỹ thuật. 4.3.1.2. Tăng cường sử dụng các công cụ quản trị chất lượng - Mục tiêu: đảm bảo quản lý chất lượng có căn cứ thực tế và khoa học khi ra quyết định, tổ chức chỉ đạo sản xuất một cách khoa học nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí. - Nội dung giải pháp: Quản trị chất lượng sử dụng rất nhiều công cụ để đảm bảo cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong đó kiểm soát quá trình bằng thống kê đóng một vai trò quan trọng. Đó là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời theo dõi kiểm soát, cải tiến quá trình hoật động của một đơn vị một tổ chức bằng việc giảm tính biếm động của nó. Việc áp dụng phương pháp này sẽ giúp công ty giải quyết được ng vấn đề như: -Tập hợp số liệu được dễ dàng -Xác định được các vấn đề -Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân -Loại bỏ các nguyên nhân không liên quan -Ngăn ngừa các sai lỗi -Xác định hiệu quả của cải tiến Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu ứng dụng các công cụ thống kê là điều MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 46 kiện cần thiết giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hoà nhập thị trường, và các công cụ thống kê còn là yêu cầu bắt buộc của các công ty khi xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Các công cụ đó là: các mẫu thử thu thập dữ liệu, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ tiến trình, biểu đồ kiểm soát, phương pháp Benchmarking… Trong đó, phương pháp Benchmarking là một công cụ mang lại rất nhiều tác dụng nếu được sử dụng một cách đúng đắn. Benmarking là phương pháp so sánh đối thủ cạnh tranh. So sánh một quá trình, một khía cạnh hay vị thế cạnh tranh của một tổ chức với một đối thủ cạnh tranh và xác định khả năng cải tiến chất lượng. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là tất yếu, để thắng được trong cạnh tranh thì trước hết phải hiểu rõ chính mình và hiểu rõ đôi thủ cạnh tranh. Hiểu được điẻm mạnh, điểm yếu của hai bên. Và khi sử dụng phương pháp Benmarking có thể giúp công ty: phân tích vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ, học hỏi một cách thông minh kinh nghiệm của đối thủ để cải tiến gia tăng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh. Từ đó công ty sẽ thu được những lợi ích: - Thoả mãn tốt hơn yêu cầu của khách hàng. - Thích nghi nhanh chóng với những biến động trong và ngoài công ty. - Hợp lý hoá mục tiêu, giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, phát huy được tính sáng tạo của các thành viên. - Đánh giá chính xác các vấn đề nảy sinh, do mở rộng các chỉ tiêu đánh giá - Lựa chọn chiến lược phù hợp Để thực hiện phương pháp Benmarking một cách hiệu quả, trước hết công ty phải xác định được mục tiêu cần so sánh một cách rõ ràng: đa dạng hoá chất lượng sản phẩm; các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm; thủ tục thanh toán hay dịch vụ sau bán hàng;… Ngoài ra công ty cũng có thể sử dụng biểu đồ Pareto để xác định kiểu sai sót phổ biến nhất và thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến. Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 47 quyết trước. Muốn thiết lập biểu đồ Pareto cần thực hiện qua một số bước; - Xác định thời gian và không gian đánh giá - Liệt kê các loại sai sót và thu thập khuyết tật - Tính tỷ lệ % của từng loại khuyết tật - Vẽ biểu đồ hình cột biểu diễn tỷ lệ % từng loại khuyết tật theo thứ tự giảm dần % x% y% z% u% v% Loại khuyết tật Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ có một đường tâm chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn kiểm soát trên và giới hạn kiểm soát dưới của quá trình. Nó là công cụ để phân biệt các biến động do các nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết điều tra và kiểm soát gây ra với những thay đổi ngẫu nhiên vốn có trong quá trình. Biểu đồ kiểm soát cho thấy sự biến động của quá trình sản xuất tác nghiệp trong suốt một chu kì thời gian. Do đó được dùng để: - Dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình - Kiểm soát, xác định khi nào cần điều trỉnh quá trình - Xác định một sự cải tiến của một quá trình. MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 48 điểm vượt giới hạn trên Giới hạn trên Giá trị trung bình Giới hạn dưới 4.3.2. Các giải pháp cụ thể trước mắt 4.3.2.1. Quản trị chặt chẽ hậu cần đầu vào - Mục tiêu: trong điều kiện vùng NVL bị cạn kiệt cộng với giá cả ngày một tăng công ty cần duy trì chất lượng NVL đầu vào; đảm bảo cung cấp NVL liên tục cho sản xuất; quản lý, bảo quản, sử dụng NVL một cách hiệu quả. - Nội dung giải pháp: công ty cần tập trung kiểm soát các NVL có tỷ lệ lỗi cao trong các báo cáo kiểm tra, cần đưa vào sử dụng các loại máy kiểm tra thử NVL đầu vào, tạo một dây chuyền thử nghiêm NVL một cách liên tục trước khi đưa vào nhập kho. Hiện tại, quy trình kiểm tra của công ty chỉ dựa vào phương pháp lấy mẫu một số sản phẩm theo từng lô. phương pháp này có ưu điểm nhanh chóng nhưng nếu không áp dụng tốt phương pháp lấy mẫu thống kê thì rất có thể bỏ sot những NVL kém chất lượng. Các NVL mới lần đầu nhập để sản xuất cần được đưa ra các tiêu chuẩn chọn lựa kỹ lưỡng, xây dựng cụ thể và chính xác các hướng dẫn công việc cho bộ phận kiểm tra. Cần đào tạo huấn luyện thường xuyên, nâng cao kỹ năng kiểm soát cho đọi ngũ cán bộ kiểm soát; nâng cao kỹ năng nhận biết các chủng loại NVL, kỹ năng sử dụng các loại máy móc thiết bị mới. Ngoài ra, công ty cần xây dựng thêm hệ thống kho bãi để nâng sức chứa của kho, tạo điều kiện dự trữ tốt hơn từ đó có thể nâng cao tính chủ động trong điều kiện NVL bi khan hiếm. Hơn nữa, nếu công ty chủ động về diện tích chứa thì có thể thực hiện nghiêm túc quy chế quản lý, bảo quản vật tư để sử dụng vật tư một cách có hiệu quả và tiết kiêm nhất. Mặt khác, công ty cần tăng cường công tác dự báo để có thể đưa ra các mức dự trữ MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 49 tối ưu theo từng thời điểm giúp công ty giảm được chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm, và chủ động trong việc cung cấp đầu vào cho sản xuất. 4.3.2.2. Nâng cao chất lượng của tài liệu ghi chép - Mục tiêu: +. Tránh sự chồng chéo giữa các yêu cầu của HTQLCL với các quy chế nội bộ của công ty. +. Giảm sự chậm chễ trong việc soạn thảo các quy trình hướng dẫn công việc khi có sự thay đổi trong quá trình đầu tư cải tiến - Nội dung giải pháp: Công ty cần có các bản hướng dẫn cụ thể về việc ghi chép các tài liệu trong công ty. Các bản hướng dẫn này cần quy định cụ thẻ cách ghi chép đối với từng loại tài liệu, cách lưu trữ, cũng như quy trình luân chuyển tài liệu trong công ty đảm bảo cho việc xử lý được kịp thời, chính xác. cần có các loại biểu mẫu quy định cụ thể đối với từng loại tài liệu, nội dung ghi chép của từng loại cũng như trách nhiệm ghi chép của từng bộ phận để đảm bảo cho quá trình được thống nhất. Đối với các bộ phận, công ty cần quy định chi tiết đối với các tài liệu về thời gian hoàn thành cũng như quá trình luân chuyển để đảm bảo cho việc các tài liệu được xử lý kịp thời có hiệu quả cao. Các báo cáo tổng hợp cần được quy định rõ về việc tổng hợp số liệu, đơn vị được sử dụng trong ghi chép để đảm bảo được sự nhất quán trong quá trình xử lý. Tại các bộ phận, phòng ban cần cử các cán bộ liên quan trực tiếp đến hệ thống tài liệu tập huấn để thống nhất cách ghi chép theo quy định chung của công ty trên cơ sở thống nhất với các tài liệu đã ban hành khác. 4.3.2.3 Quản trị tiêu thụ - Mục tiêu: chủ động hơn với sự thay đổi của thị trường, cải tiến kịp thời với sự thay đổi của thị hiếu; tao ra mạng lưới tiêu thụ hợp lý và có những chính sách tăng khối lượng hàng bán. - Nội dung giải pháp: Nghiên cứu thị trường là một trong những nội dung chủ yếu của quản trị tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường là cơ sở cho các quyết định quản trị. Vì vậy, nghiên cứu thị trường có vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Nó gồm những nội dung: +. Nghiên cứu cầu về sản phẩm: làm cơ sở cho lập kế hoạch sản xuất kinh MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 50 doanh,thiết lập chính sách giá bán,… nghiên cứu thị trường thường xuyên sẽ giải thích được sự thay đổi của cầu do tác động của các nhân tố bên ngoài. Từ đó sẽ có những định hướng phát triển sản xuất kinh doanh hợp lý, chính xác. +. Nghiên cứu cung: để hiểu rõ đối thủ cạnh tranh ở hiện tại và những đối thủ tiềm ẩn trong tương lai. Nghiên cứu cung sẽ cho doanh nghiệp số liệu về khả năng cung cấp của các đối thủ cạnh tranh, từ đó biết được mức cung tối đa mà doanh nghiệp có thể cung cấp mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận. +. Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ: xác định ưu nhựơc điểm của từng kênh tiêu thụ, của doanh nghiệp, của đối thủ cạnh tranh; tình hình bán hàng của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. Từ đó có biện pháp phát triển mạng lưới tiêu thụ. Ngoài ra, mục tiêu của hệ thống quản trị định hướng chất lượng là hướng vào khách hàng, thoả mãn tối đa và cao hơn sự mong đợi của khách hàng nên công ty cần phải xử lý tốt thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Các thông tin phản hồi của khách hàng thường được thu thập từ các đại lý bán lẻ. Các đại lý náy tập hợp lại, sau đó mới được phản ánh lại công ty. Thông tin khi đến được ban lãnh đạo thường phải qua các khâu trung gian nên bị chậm trễ và thiếu tính trung thực. Bởi vậy công ty cần tạo ra một kênh thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng tới công ty qua một đường dây nóng trực tiếp, qua các hệ thống nghiên cứu thị trường, qua phiếu thăm dò ý kiến định kỳ hoặc đột xuất. Trên mỗi bao xi măng, công ty cho in các thông tin về số điện thoại của đường dây nóng liên hệ trực tiếp miễn phí tư người tiêu dùng cuối cùng. Cần lập một tổ chuyên trách việc nhận điện thoại và trả lời các kiến nghị của khách hàng từ đường dây nóng. Để khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của mình, công ty có thể in thêm các số seri trên mỗi bao xi măng và định kỳ bốc thăm công khai trên các phương tiên thông tin đại chúng, những số được bốc chúng sẽ có những phần quà ý nghĩa như: xe đạp, tivi… mà trên mỗi phần thưởng có in thêm biểu tượng của công ty. Hoặc cũng với hình thức trên, nhưng để thu thập được thông tin chính xác về những đánh giá của khách hàng về sản phẩm của mình, công ty có thể kèm. MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG KHOA QUẢN LÍ KINH DOANH SINH VIÊN NHÓM 1 LỚP ĐH QTKD1_K2 51 KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay, việc đưa hệ thống quản trị chất lượng vào áp dụng đối với các doanh nghiệp là cần thiết. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO )thì ứng dụng hệ thống quản trị chất lượng lại càng cần thiết hơn . Tại Công ty Cổ phần Xi măng Sài Sơn, ban lãnh đạo công ty đã sớm nhận thức được tính bức thiết của việc củng cố và cải tiến HTCL và đạt được những hiệu quả nhất định. Công ty đã được Chủ tịch nước tặng danh hiệu “Anh hùng lao động” vì đã có thành tích xuất sắc trong thời kỳ đổi mới 1989-1999. Ngày 28/11/2001 Công ty được tổ chức BVQI (Vương quốc Anh) và tổ chức QUACERT của Việt Nam cấp chứng chỉ Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001. Và trong tháng 4/2002 công ty được UBND tỉnh trao tặng “giấy chứng nhận Doanh nghiệp văn hoá”. Như vậy trải qua các giai đoạn thăng trầm lịch sử qua nhiều lần đổi tên Công ty Xi măng Sài Sơn đã khẳng định được vị thế của mình trong cơ chế thị trường. Công ty đã có một cơ ngơi khang trang và một dây chuyền thiết bị công nghệ hiện đại. Nhờ việc áp dụng ,vận dụng sáng tạo quy trình quản lí chất lượng của ISO 9000 vào quá trình sản xuất kinh doanh mà công ty đã thu được những thành quả như ngày hôm nay,tuy còn một số bất cập nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì đây là một điển hình về thành công trong việc áp dụng hệ thống quản lí chất lượng này vào sản xuất kinh doanh. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy Trịnh Viết Giang đã giúp chúng em hoàn thành bài viết này.