Đề tài Tổng quan về Kaizen

tại Nippon Light Metal Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết khi thực hiện cải tiến Tập đoàn áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêu chuẩn này. Đồng thời, mọi thành viên đều phải nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen. Thông thường, tập đoàn áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác. Tiến hành theo quy tắc 5S Ngay từ lúc ban đầu áp dụng Kaizen, NLM thường bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác. 5S chính là giai đoạn cơ bản của Kaizen. Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà không đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen. Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này rất hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty. Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá trình tiến hành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộn trong xưởng sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sản xuất và chúng ta có thể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất. 3. Hoạt động theo quá trình sản xuất Đội ngũ nhân viên nỗ lực để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt đến mức có thể. Quá trình này được tiến hành cùng với 5s. Trong quá trình tiến hành 5s, NLM cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trong việc lưu thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm. Do đó,tập đoàn đã điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí máy móc và địa điểm của kho nguyên liệu. Quy mô sản xuất lớn phải chuyển đổi thành quy mô sản xuất nhỏ. Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trước dựa vào ngày vận chuyển. Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó để khách hàng thông báo về thời gian vận chuyển. Những xe tải vận chuyển có thể đậu ở sân vào thời điểm đã định 4. Phương pháp quản lý trực quan Việc chia sẻ những kiến thức cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty là quan trọng. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường xuyên đến thăm khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy. Họ có thể hiểu thêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm việc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn. 5. Thực hiện công việc theo những quy trình chuẩn mực Những quy trình này được soạn thành từ trang giấy như là cuốn sổ tay về định hướng công việc cho từng người thực hành. Trong cuốn sổ tay định hướng công việc, các bước tiến hành cách bố trí máy móc, chu kỳ thời gian, chất lượng kho đều được nhắc đến. Những người vận hành mới này sẽ được đào tạo theo tiêu chuẩn mới này.Và những quy trình chuẩn mực cũng là công cụ quan trọng trong việc áp dụng Kaizen. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất có hiểu điều thông thường cũng như những điều khác biệt của quá trình hoạt động bởi những tiêu chuẩn trên và quá trình đẩy sẽ được kiểm nghiệm lại bởi Kaizen. 2. Kaizen ở tập đoàn Toyota: Lý do áp dụng: Chất lượng bắt đầu từ khách hàng, nhưng yêu cầu của khách hàng về sản phẩm liên tục thay đổi và các yêu cầu này ngày càng tăng lên, nhất là trong lĩnh vực xe hơi, do vậy Kaizen liên tục là yêu cầu cấp thiết đối với Tập đoàn Toyota. Kaizen dành riêng cho cải tiến liên tục, thực hiện theo từng bước nhỏ, tại tất cả các phòng ban, phân xưởng của Toyota. Thực trạng áp dụng: Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General Motors. 2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi truờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn. Thay đổi phương thức sản xuất: Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt. Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện. Sản xuất đúng thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho. Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi. Tự kiểm soát lỗi Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota: Phương pháp sản xuất TPS: TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng. Hệ thống KSS: Toyota đã khuyến khích tất cả nhân viên của mình đề xuất ra ý kiến, điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đề xuất này. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn. Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến một năm. Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90%. Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty Toyota?", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi, toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen). Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)  Toyota đã sáng chế ra hệ thống sản xuất tiết kiệm vào những năm 40 và 50. Công ty đã tập trung vào việc lọai bỏ thời gian và vật liệu thừa của từng công đọan trong quy trình sản xuất (từ nguyên liệu cho đến sản phẩm hòan chỉnh)  Kết quả cho ra một quy trình linh họat và nhanh mà có thể đáp ứng những gì khách hàng muốn, khi nào họ cần nó, với chất lượng tốt nhất và một chi phí chấp nhận được. Toyota đã cải tiến việc sản xuất bằng cách: -          Lọai bỏ thời gian và tài nguyên thừa -          Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc -          Tìm cách giảm chi phí và các phương pháp thay thế các công nghệ mới đắt tiền -          Hòan thiện các quy trình làm việc Xây dựng văn hóa học tập để phục vụ cho mục đích cải tiến liên tục  Toyota trở thành nhà sản xuất tốt nhất thế giới như thế nào  Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau thế chiến thứ hai. Trong khi đó Ford và GE vẫn sử dụng việc sản xuất hàng lọat và kiểm sóat theo quy mô, Toyota đã đối mặt với các điều kiện kinh doanh rất khác nhau. Thị trường của Toyota rất nhỏ nhưng phải sản xuất các lọai xe khác nhau trên cùng một dây chuyền  theo yêu cầu của khách hàng. Giải pháp cho việc này:  làm cho các quá trình vận hành phải rất linh họat. Điều này đã dẫn tới sự ra đời của TPS.   TPS đã mượn một số ý tưởng của Hoa Kỳ. Ý tưởng chính của hệ thống “Just in time” (JIT) có được từ khái niệm của “hệ thống kéo” mà đã  lấy cảm hứng từ hệ thống siêu thị Mỹ. Trong hệ thống kéo, mỗi món hàng sẽ được cung cấp thêm khi mà chúng bắt đầu vơi đi trên kệ.  Áp dụng vào công ty Toyota, điều này có nghĩa là bước đầu tiên của quy trình sẽ không được hòan tất cho tới khi bước hai sử dụng nguyên liệu hoặc nguồn cung cấp của bước 1. Trong quy trình sản xuất, Toyota đã sử dụng Kaban để ra hiệu cho bước trước đó khi các phụ tùng cần được bổ sung  Công ty cũng được truyền cảm hứng từ ông W.Edwards Deming. Ngòai việc định nghĩa một cách tổng quát khách hàng gồm có khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ, ông cũng khuyến khích Toyota áp dụng cách tiếp cận một cách có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề, mà đã trở thành cốt lõi trong việc cải tiến liên tục ( được biết như là Kaizen)  Thực chất của hệ thống sản xuất Toyota: lọai bỏ sự thừa thải  Điểm chính của hệ thống TPS là giảm thiểu thời gian sử dụng trong các họat động không tạo ra thêm giá trị bằng cách bố trí nguyên liệu và các dụng cụ sao cho gần dây chuyền lắp ráp nhất có thể  Các kiểu lãng phí chính trong quy trình sản xuất và kinh doanh: -          Sản xuất thừa -          Chờ đợi hoặc.. -          Sự vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết -          Gia công thừa hoặc xử lý không chính xác -          Khiếm khuyết -          Không sử dụng tính sán tạo của nhân viên Tồn kho quá nhiều        Các nguyên tắc kinh doanh trong “Con đường thành công của Toyota”  Nguyên tắc 1: quyết định của bạn phải dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải tiêu tốn cho những mục đích tài chính ngắn hạn.  Thông điệp của Toyota rất nhất quán: hãy làm điều tốt cho công ty, nhân viên của công ty, khách hàng hay xã hội nói chung. Triết lý dài hạn này là nhiệm vụ của công ty mà đã liên tục tìm tòi để cung cấp cho khách hàng, nhân viên, cổ đông chất lượng và dịch vụ tốt nhất.  Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh tần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó, công ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang. Nguyên tắc 2: tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề Hệ thống sản xuất hàng lọat mà được nhiều nhà sản xuất sử dụng đã tạo nên sự dư thừa với khối lượng lớn mà sẽ dẫn đến hàng hóa tổn kho không được dùng đến và chiếm chỗ nhà máy. Hệ thống sản xuất tiết kiệm của Toyota đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn. Nguyên tắc 3: sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình  hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng mà khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc  trong quy trình và  sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi. Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc (heijunka)  Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí chung, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vần đề. Để lọai bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân bằng kế họach sản xuất.  Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết như heijunka. Quy trình đã không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng B. Kaizen ở các công ty Việt Nam: Dù đã thịnh hành ở Nhật 40 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây. Chỉ có 10/100 doanh nghiệp sản xuất được phỏng vấn cho biết họ có quan tâm đến Kaizen. Tuy nhiên, số doanh nghiệp ứng dụng Kaizen như một quy trình cải tiến liên tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào. Một số những kết quả đạt được khi ứng dụng Kaizen Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, chuyên sản xuất phân bón, đồng thời là nhà tư vấn Kaizen cho các doanh nghiệp Việt Nam Anh Việt áp dụng chính sách tăng lương theo sản lượng. Việc rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản lượng. Do đó lương của nhân viên trong từng nhóm cũng được tăng theo. Anh Việt với hai ứng dụng Kaizen thành công nhất hiện nay là máy sàng hạt và máy đóng bao làm ví dụ. Giai đoạn đầu, hạt phân bón do công ty sản xuất ra chưa được đẹp vì được sàng bằng tay. Sau đó, công ty chuyển sang sử dụng loại máy sàng rung. Nhưng phân bón hữu cơ có độ ẩm lên đến 20%, làm cho các lỗ sàng dễ bị bít kín, nên hạt không được đều và đẹp. Nhân viên của Anh Việt đã đề nghị chuyển sang sàng lắc, đồng thời thiết kế độ nghiêng cho phù hợp với từng loại sản phẩm. Nhờ vậy, các hạt đảm bảo đều, đẹp, thời gian sàng nhanh hơn, sản lượng nhiều hơn. Tương tự, góp ý tự chế ra một máy đóng bao riêng dựa trên đặc trưng của phân bón hữu cơ, chứ không sử dụng công nghệ đóng bao nung nóng thông thường có thể làm chết vi sinh, đã giúp đảm bảo tác dụng của sản phẩm, đồng thời tăng độ chính xác lên đến 90%. Kaizen ở công ty Ngô Han: Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến và Kaizen Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi của ý tưởng, hiệu quả của việc triển khai ý tưởng vào thực tế. Việc báo cáo, đánh giá diễn ra hằng tháng với sự tham gia của chính ban giám đốc công ty. Ðể khích lệ tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han đã xây dựng một chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân của các ý tưởng. Ý tưởng phù hợp với các tiêu chí công ty đưa ra được thưởng 20.000 đồng, ý tưởng được thực hiện là 30.000 đồng và ý tưởng thực hiện có kết quả được thưởng 50.000 đồng. Ðối với dự án cải tiến, người đề xuất và người thực hiện còn được tặng 10% giá trị hiệu quả do ý tưởng mang lại. Công ty còn có chính sách thưởng, tăng lương cho những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp trong tháng, trong năm. Ngô Han sau gần 1 năm triển khai Kaizen cũng gặt hái được một số kết quả khả quan. Có những góp ý cải tiến rất đơn giản nhưng đem lại hiệu quả bất ngờ. Tiêu biểu như việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi đồng được nấu chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm. Tuy hiệu quả của Kaizen có thể đo được bằng những con số, nhưng theo các doanh nghiệp đã ứng dụng Kaizen, lợi ích lớn nhất của nó là tạo ra văn hóa cải thiện công việc, xây dựng tác phong làm việc năng động, chuyên nghiệp. Tổng kết kết quả góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen ở Ngô Han, anh Ngô Thanh Tâm, cho biết, trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí, 70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Và trong năm 2008, mục tiêu của Ngô Han không chỉ dừng ở việc xây dựng văn hóa cải tiến mà còn tạo ra không khí cạnh tranh trong Công ty. Ngoài các góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, anh Tâm còn nhận được rất nhiều góp ý nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý... của tất cả các phòng ban. Ðiển hình như vấn đề giao hàng. Thông thường, thời gian giao hàng mất 2 giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm là do sự phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa thời gian chờ đợi sau khi giao nhận hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải chờ giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho, bây giờ hai công việc được thực hiện song song. Chị lao công cũng hăng hái đề xuất thay đổi quy trình tưới cây đã áp dụng cả chục năm nhằm tránh giờ tưới cây buổi trưa lúc nhiệt độ cao, hạn chế lượng nước bốc hơi, gây lãng phí. Tất cả những góp ý này tuy chưa đo lường được hiệu quả nhưng nó cho thấy, Kaizen đã tạo ra động lực cho nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động cải tiến, bắt đầu từ những ý tưởng đơn giản. Ðiều này cũng có nghĩa, nhân viên được định hướng, thấy rõ đam mê và cả trách nhiệm của mình trong từng công việc. "Trách nhiệm và đam mê sẽ tạo nên động lực cho nhân viên tham gia cải tiến liên tục. Kaizen ở công ty thủy điện IALY: Công ty Thủy điện IALY tiền thân là Nhà máy Thủy điện IALY được thành lập ngày 28/02/2000, trụ sở chính tại xã Ialy, huyện Chưpăh, tỉnh Gia Lai. Đến ngày 22/6/2007 chính thức chuyển đổi thành Công ty Thủy điện IALY. Thủy điện IALY là công trình được khởi công đầu tiên (04/11/1993) và có công suất lớn nhất (720MW) trong hệ thống bậc thang trên dòng Sê san. Công ty đảm nhận chức năng quản lý, vận hành 03 nhà máy trên sông Sê san với tổng công suất 1080MW, sản lượng điện bình quân năm 5 tỷ 310 triệu kWh. Kể từ khi được thành lập đến nay, ngoài việc liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kế hoạch do Tập đoàn Ðiện lực giao. Công ty luôn chủ động trong việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, phương thức quản lý, điều hành tiên tiến vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Lý do áp dụng Kaizen Ý tưởng áp dụng công cụ cải tiến 5S đã được Lãnh đạo Công ty ấp ủ từ đầu những năm 2000 khi đang triển khai vận hành đồng bộ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong toàn doanh nghiệp. Nhận thấy tính bức bách trong việc lựa chọn công cụ quản lý điều tiết ở tầm vi mô nhằm tạo ra môi trường làm việc ngăn nắp, khoa học và phát huy tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên thì 5S là mục tiêu phải hướng đến. Được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn, Lãnh đạo Công ty đã chọn một số nhân viên đưa đi đào tạo với mục đích tiếp cận và đặt nền móng cho việc triển khai hệ thống 5S. Thực tiễn áp dụng Công ty đã lập ra một kế hoạch triển khai như sau: Đánh giá thực trạng 5S để xác định điều kiện hiện tại có thể đáp ứng các yêu cầu của 5S đến đâu và đưa các hạng mục cần phải thực hiện để hướng đến tiêu chí của 5S. Xây dựng Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, khuyến khích, giám sát, nhắc nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S, chỉ định cán bộ điều phối dự án 5S. Thiết kế các bảng tin, tranh cổ động, khẩu hiệu về 5S treo, để tại các vị trí để tuyên truyền nhận thức 5S cho cán bộ công nhân viên. Biên soạn, công bố, hướng dẫn áp dụng tài liệu cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ với sự hưởng ứng tham gia của mọi người. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá 5S. Tiến hành đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực theo tiêu chí đánh giá và do Ban chỉ đạo tiến hành. Lập kế hoạch khắc phục, cải tiến và kiểm tra các điểm chưa phù hợp sau mỗi lần đánh giá. Ghi nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S tốt nhằm đẩy mạnh phong trào 5S/Kaizen trong công ty. Việc triển khai 5S được tiến hành tại các hạng mục/khu vực sau: Các văn bản, chính sách hỗ trợ, quy định việc triển khai và duy trì 5S. Khu vực văn phòng (đối tượng chính là hồ sơ, tài liệu, thiết bị văn phòng). Khu vực sản xuất (đối tượng chính là máy móc, thiết bị, dụng cụ đo đạc, xưởng sửa chữa, hệ thống PCCC). Khu vực kho (đối tượng chính là các vật tư, quản lý kho). Khu vực chung (phòng họp, nhà ăn, hành lang, nhà vệ sinh, …). Khu vực xung quanh (sân bãi, vườn cây, khu vực để xe, nhà bảo vệ, …). Với một phạm vi rộng lớn như vậy, để đảm bảo tính khả thi, lãnh đạo Công ty và Ban điều hành đã áp dụng chu trình quản lý chất lượng PDCA: Plan (Lập kế hoạch) - Do (Triển khai thực hiện) - Check (Kiểm tra kết quả) - Act (Hành động cải tiến) để kiểm soát tiến độ. Theo đó, mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công việc. Nhờ vậy, mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông. Trong quá trình triển khai, ban 5S luôn chủ động giúp đỡ các đơn vị xác định và giải quyết các khó khăn về vật chất và tinh thần, lập kế hoạch và trình lên lãnh đạo phê duyệt các cách thức xử lý. Đặc biệt, việc áp dụng triệt để các nguyên tắc quản lý trực quan đã giúp cán bộ công nhân viên của công ty sắp xếp dụng cụ một cách khoa học, hướng dẫn thao tác rõ ràng, nhận biết các cảnh báo trong công việc một cách nhanh chóng để kịp thời xử lý. Các thông tin, hình ảnh về 5S luôn được cập nhật kịp thời thông qua các bảng tin chia sẻ. Qua 7 tháng thực hiện với 6 bước tiến hành trên, đến tháng 4 năm 2008, lần đầu tiên, công ty được các chuyên gia của Hội đồng đánh giá thực hành tốt 5S đánh giá đạt 505 điểm trên tổng số 600 điểm tại các khu vực, tương ứng với tỷ lệ 83,8% và vượt mức yêu cầu xét cấp chứng chỉ (70%) là 13,8%, trở thành doanh nghiệp miền Trung đầu tiên áp dụng thành công công cụ 5S và đạt chứng chỉ Thực hành tốt 5S. Ông Masahiro Ikeda, chuyên gia JICA về đánh giá 5S đã nhận xét: “Thủy điện IALY là hình mẫu trong việc tiếp cận và áp dụng công cụ cải tiến năng suất Kaizen/5S trên phạm vi rộng”. Tại Hội nghị Cán bộ quản lý chất lượng lần thứ IV được tổ chức tại Đà Nẵng, Giám đốc Công ty Thủy điện IALY báo cáo về kinh nghiệm từ mô hình điển hình áp dụng thành công 5S. Gần 200 cử tọa là các doanh nhân khu vực Miền Trung đã chăm chú lắng nghe những kinh nghiệm thực tế về lĩnh vực này. Từ cơ sở lý luận và những hình ảnh minh họa, bài tham luận "Kinh nghiệm áp dụng 5S của Công ty Thủy điện IALY" đã thu hút sự quan tâm và sự tán thành của khán giả. Để chứng minh cho hiệu quả duy trì hoạt động 5S, trong lần đánh giá thứ hai để gia hạn hiệu lực chứng chỉ Thực hành tốt 5S vào tháng 5 năm 2010, tỷ lệ điểm của Công ty đã vượt tỷ lệ của lần đánh giá đầu tiên và đạt 85.4%. Phát biểu tại cuộc họp bế mạc, ông Ogawa Ryohei chuyên gia kỹ thuật của JICA nhận xét “Việc tuân thủ các chuẩn mực về 5S của Công ty Thủy điện IALY như hiện nay là điển hình ở Việt Nam và có thể so sánh ngang bằng với các doanh nghiệp Nhật Bản”. Đặc biệt là việc thực hiện đầy đủ cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc áp dụng đồng bộ, duy trì thường xuyên và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý chất lượng như: ISO 9001:2008, ISO/IEC 17025:2005 và Kaizen/5S đang được vận hành tại Công ty. Mặc dù phạm vi quản lý rộng, các khu vực nằm rải rác, nhiều vị trí đặt để thiết bị, hàng hóa (như kho vật tư) hay dễ phát sinh dầu mỡ, rác thải như xưởng gia công cơ khí…nhưng nhờ ý thức và tần suất thực hiện việc sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ… khá tốt của CBCNV nên các chuyên gia đã tìm thấy nhiều điểm phù hợp tại đây. Bên cạnh đó, hoạt động cải tiến cũng được CBCNV thực hiện và mang lại những hiệu quả thiết thực, góp phần nâng cao hiệu suất lao động và cải thiện môi trường làm việc. Cơ chế động viên khen thưởng cho các tập thể, cá nhân có thành tích, áp dụng chế tài với những trường hợp không tuân thủ được lãnh đạo công ty duy trì thực hiện nghiêm túc nên đã tạo được động lực cho người lao động. Những khó khăn trong việc thực hiện Kaizen tại công ty Ialy: Thay đổi nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp để họ hiểu rõ lợi ích của 5S đồng thời hưởng ứng và tham gia một cách tích cực. Vì thông thường khi tiếp cận một điều mới, buộc phải thay đổi thói quen thì phản ứng chung của mọi người là chống đối và né tránh. Do vậy việc tuyên truyền, vận động để toàn thể nhân viên nhận thức và làm theo là điều cần phải được nghiên cứu và thực hiện dưới nhiều hình thức. Xây dựng các tài liệu hệ thống để định hướng quá trình thực hiện như: Quy trình đánh giá 5S; Tiêu chí thực hành tốt 5S; Tiêu chuẩn loại bỏ những đồ vật không cần thiết… Vì hiện nay chưa có tài liệu chính thống hướng dẫn vấn đề này nên doanh nghiệp phải tìm tòi và xây dựng trên cơ sở phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Những thuận lợi trong việc thực hiện Kaizen tại công ty Ialy: Công ty đã xây dựng và vận hành thông suốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ năm 2005 nên đã có được những nền tảng quản lý ở tầm vĩ mô. Điều này được xem là thuận lợi đầu tiên, bởi thực tế áp dụng công ty đã nhận thấy có nhiều sự hỗ trợ giữa ISO và 5S. Ngay từ những ngày đầu thành lập (tháng 2/2000) lãnh đạo doanh nghiệp đã xác định việc tạo lập môi trường làm việc, môi trường sống khoa học, gọn gàng, ngăn nắp là nhiệm vụ quan trọng. Do vậy về cơ bản việc sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ (3S đầu tiên trong 5S) đã được doanh nghiệp thực hiện từ rất sớm. Đây cũng là thuận lợi thứ hai, bởi khi chính thức áp dụng 5S thì công ty chỉ việc nâng những điều đã thực hiện lên một tầm mới khoa học, bài bản và chuyên nghiệp hơn. Đặc điểm riêng của Kaizen tại công ty thủy điện Ialy Tại Công ty Thủy điện Ialy đánh giá Ban lãnh đạo được xem là một phần của các phiên đánh giá chất lượng nội bộ theo định kỳ. Đại diện lãnh đạo chất lượng (QMR) là Phó giám đốc doanh nghiệp. Với mô hình Ban điều hành như vậy sẽ ràng buộc trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống. Hơn nữa do QMR đồng thời là Phó giám đốc nên chỉ cần đánh giá QMR đồng nghĩa với đánh giá Ban lãnh đạo. Điều này vừa tiết kiệm thời gian nhưng vẫn phản ánh được yêu cầu của các cuộc đánh giá. Khi lập chương trình đánh giá chất lượng nội bộ, công ty quy định rõ việc đánh giá QMR là một nội dung của chương trình đánh giá. Nên công ty đánh giá QMR vào thời điểm cuối cùng của phiên đánh giá để thuận tiện cho việc đánh giá đồng thời báo cáo và phản ánh tổng quan về hệ thống. Tuy nhiên, trong một phiên đánh giá cụ thể, thì việc có đánh giá QMR hay không phụ thuộc vào một số yếu tố: Nếu hệ thống vận hành đồng bộ, chỉ tìm thấy những điểm phù hợp thì không nhất thiết phải đánh giá Ban lãnh đạo hoặc QMR mà chỉ cần trao đổi và báo cáo chung về hệ thống với QMR. Nếu hệ thống có nhiều điểm cần thực hiện hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến thì nên đánh giá Ban lãnh đạo hoặc QMR trên tinh thần chỉ rõ những hạn chế của hệ thống cùng với việc đưa ra những kiến nghị cần thực hiện đối với QMR. Khi thành lập Ban chỉ đạo 5S, cán bộ phụ trách khu vực… chọn những người có năng lực, uy tín trong doanh nghiệp (thông thường lãnh đạo các phòng, ban, phân xưởng). Cơ cấu tổ chức của bộ phận này nên được thiết lập đến các tận các tổ, đội để đảm bảo kiểm soát và điều tiết ở tầm vi mô. Những người này nhất thiết phải được đào tạo và thông suốt những nội dung cơ bản và chủ yếu về công cụ 5S. Quan tâm đến việc trang bị công cụ, dụng cụ cho việc thực hiện và duy trì 5S để có thể đảm bảo tính sẵn sàng cho mọi người (những chi phí này thường không lớn về giá trị) như: các bảng hiệu, vị trí 5S, các vật dụng phục vụ cho việc thu dọn, tiêu hủy rác, các dụng cụ sơn kẻ, vẽ… Thiết lập cơ chế khen thưởng và kỷ luật kịp thời để tạo hành lang và chế định nhằm duy trì áp dụng. Đây là công cụ rất quan trọng bởi nếu không tiến hành đánh giá 5S với tần suất hợp lý để khen thưởng những tập thể, cá nhân tích cực và xử lý những trường hợp vi phạm thì sẽ phát sinh tình trạng làm theo phong trào hoặc làm qua loa, đại khái và cuối cùng mọi thứ vẫn hoàn như cũ. Thật ra, để có được những gì như hôm nay, Công ty Thủy điện IALY phải trải qua cả một quá trình chung tay xây dựng và gìn giữ của mọi người. Hiệu quả mà Kaizen/5S mang lại chính là tạo ra một phương thức làm việc mới, đưa những gì đã có lên tầm: khoa học, hệ thống và hoàn thiện hơn. Cái hiện hữu và rõ ràng mà mọi người đều nhìn thấy chính là môi trường sống và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn. Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm. Điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Điều này đồng nghĩa với tiết kiệm rất nhiều thời gian và công sức mà vốn dĩ trước đây vô tình bị đánh mất do chính những hoạt động không chuẩn tác của mình. Kho vật tư với diện mạo hoàn toàn khác trước: thông thoáng, hài hòa hơn. Những phòng làm việc ngăn nắp, thẩm mỹ. Khu vực xung quanh quang đãng và đẹp mắt. Nơi sản xuất được bài trí gọn gàng, khoa học và nhiều thứ nữa đã hình thành nên một công nghệ môi trường tại Công ty thủy điện Ialy. III. 1 SỐ CÂU HỎI THƯỜNG GẶP VỀ KAIZEN: Câu 1: Những doanh nghiệp/công ty như thế nào nên áp dụng mô hình Kaizen trong quản trị chất lượng. Trả lời: Những doanh nghiệp/công ty có phần lớn các yếu tố sau đây thì nên áp dụng mô hình Kaizen trong quản trị chất lượng: Doanh nghiệp/công ty đang sản xuất hàng hóa theo quy trình sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục. Vì chi phí để áp dụng lý Kaizen trong quản trị chất lượng là không hề nhỏ, vì thế khi áp dụng nên áp dụng trên quy mô rộng để tiết kiệm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm. Doanh nghiệp/công ty phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các phòng ban thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, tuyệt đối các phòng ban phải làm việc với nhau như một tập thể. Vì bản chất của Kaizen là cải tiến liên tục từ những cái nhỏ nhất, từ công việc hàng ngày của mỗi công nhân thuộc mọi bộ phận của công ty. Doanh nghiệp/công ty phải có những chuyên gia về chất lượng, nhiệm vụ của các chuyên gia này là nghiên cứu việc cải tiến chất lượng sản phẩm trong sản xuất chung, xuất phát từ quan điểm bảo đảm chất lượng. Các chuyên gia này cần nhận được sự đồng thuận của ban lãnh đạo, ban lãnh đạo cùng các chuyên gia liên đới chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của công ty. Lãnh đạo doanh nghiệp/công ty phải có mối quan hệ tốt với công nhân sản xuất, phong cách lãnh đạo phải dân chủ, vì hầu hết các ý tưởng sáng tạo trong Kaizen đều xuất phát từ những công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm. Câu 2: Những sai lầm cần tránh khi áp dụng Kaizen. Trả lời: Những sai lầm cần tránh khi áp dụng Kaizen là: Nhầm lẫn giữa Kaizen với Đổi mới. Kaizen là sự cải tiến liên tục nhưng diễn ra một cách từ từ, trong khi các nước phương Tây khi áp dụng lý thuyết này lại thực hiện theo các phương thức nhảy vọt, nhằm mau chóng đạt được sự đổi mới về chất lượng. So sánh Kaizen và Đổi mới. TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI Tính hiệu quả Dài hạn, không gây ấn tượng hàng ngày Ngắn hạn, gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận Khi học tập Kaizen người ta nhầm lẫn Kaizen là một quy trình cải tiến chất lượng, bản chất Kaizen là một lý thuyết về quản trị chất lượng, để thực hiện được thì cần thời gian dài, sự nỗ lực của mọi cá nhân trong công ty, với trách nhiệm hàng đầu là của lãnh đạo. Các doanh nghiệp khi áp dụng Kaizen thường vi phạm một hoặc một số trong 10 nguyên tắc cơ bản của Kaizen. Ví dụ vì lợi ích nhóm của một bộ phận trong doanh nghiệp khi có sự cố về chất lượng xảy ra, lập tức các bộ phận, phòng ban đỗ lỗi cho nhau, không chịu nhận trách nhiệm về mình. Điều nay đã vi phạm nguyên tắc số 3 của Kaizen đó là xây dựng “văn hóa không đỗ lỗi” trong doanh nghiệp. Khi các nguyên tắc này bị vi phạm thì khả năng thất bại của Kaizen là rất lớn. Ngân sách quá hạn hẹp cho dự án. Một số dự án chuyển đổi doanh nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu với việc áp dụng một cách quá cứng nhắc khẩu hiệu trong Kaizen “không tiền, không có không gian, không nguy biện”. Không thể có nước được bơm lên từ một máy bơm khô. Khi bạn đang ở dưới một mức ngân sách nhất định, ngay cả việc thảo luận về sản xuất tinh gọn cũng trở nên một sự lãng phí về thời gian. Đây thông thường là triệu chứng của sự thiếu ổn định trong sản xuất kinh doanh gây cản trở đầu tư, sự lầm tưởng về phạm vi và thời gian của quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn,  hoặc thiếu sự cam kết nghiêm túc của lãnh đạo. Trong trường hợp thứ nhất, giải pháp thường là hình thành và triển khai sự can thiệp nhằm tạo sợ ổn định và nâng cao năng lực, tiền hoặc thành phần trong ngân sách cho các nỗ lực tái thiết kế hệ thống dài hơi. Trong trường hợp thứ 2, hãy xem phần phân tích sai lỗi thứ nhất đã được trình bày ở trên. Trong trường hợp thứ 3, các giải pháp có thể là giáo dục, hãy chờ 3 -5 năm cho một nhà lãnh đạo mới đến hoặc chuyển sang một công ty khác có chính sách sáng sủa hơn. Không có kế hoạch để hiện thực hóa sự tiết kiệm chi phí. Không phải tất cả các sự kiện Kaizen đều cần có một kế hoạch chặt chẽ để lý giải cho các nỗ lực. Những nỗ lực Kaizen ở phạm vi nhỏ và nhanh nên được thực hiện cho lý do không gì khác ngoài làm cho hiện trường và công việc trở nên trực quan hơn, đơn giản hơn và giúp mọi người luôn suy nghĩ về việc cải tiến. Mặt khác, không có lý do gì lý giải cho việc không có một kế hoạch để hiện thực hóa các tiết kiệm chi phí khi điều này là rõ ràng. Điều này bao gồm việc nhận diện ngay từ đầu rằng bất kỳ nguồn lực nào được giải phóng (tiết kiệm) từ cải tiến, bao gồm cả nhân lực, phải tạo ra kết quả trực tiếp hoặc gián tiếp trong cắt giảm chi phí. Đây có thể là một câu chuyện khó khăn trong nhiều trường hợp, tuy nhiên câu chuyện này cần được trao đổi càng sớm càng tốt trong quá trình triển khai dự án. Câu 3: Mô hình Kaizen còn đáp ứng được những yêu cầu cao trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về chất lượng hiện nay không? Trà lời: Việc áp dụng Kaizen trong quản trị chất lượng hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu cao trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về chất lượng hiện nay. Vì khi áp dụng thành công lý thuyết này thì doanh nghiệp/công ty sẽ thu được những lợi ích sau đây: P (Productivity): Năng suất cao hơn Q (Quality): Chất lượng cao và ổn định hơn C (Cost): Chi phí hợp lý, giảm nhiều loại lãng phí D (Delivery): Giao hàng đúng hạn S (Safety): An toàn hơn cho người lao động M (Morale): Tinh thần lao động cao hơn E (Efficiency): Hiệu suất sử dụng thiết bị, dụng cụ cao hơn B (Breakdowns): Số lần ngừng máy do hư hỏng ít hơn Những lợi ích cho từng cá nhân: 5S làm cho nơi làm việc của công nhân viên được thoải mái hơn 5S đem lại hiệu quả hơn cho công việc 5S cải thiện an toàn 5S cải tiến chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm 5S đem lại sức sống cho mọi người Trong thời đại áp lực cạnh tranh cao về chất lượng, nếu công ty có những lợi ích như trên thì chắc chắn sẽ giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Trong thực tế người ta thường hay so sánh giữa Kaizen (Nhật Bản) với Đổi mới (Mỹ), tuy nhiên 2 lý thuyết này không mâu thuẫn nhau mà có sự kết hợp với nhau rất chặt chẽ. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động KAIZEN để duy trì và cải tiến nó. Câu 4: Việc xây dựng mô hình tổ chức để điều khiển việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty như thế nào? Trả lời: Kaizen gồm một số đặc trưng sau: Vì những đặc trưng trên mà mô hình tổ chức áp dụng Kaizen nên cơ cấu theo 2 mô hình chính là: Cơ cấu theo mô hình ma trận: Hoặc mô hình quản lý chức năng chéo Câu 5: Bồi dưỡng nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen cần những yêu cầu gì? Khó khăn và thuận lợi như thế nào? Trả lời: Những yêu cầu đối với nguồn nhân lực có khả năng triển khai Kaizen gồm: Công nhân cần phải hoan nghênh những cơ hội mới và tiếp thu những kỹ năng mới, bởi vì những kinh nghiệm như vậy dẫn họ tới chân trời mới và những thách thức mới của cuộc sống. Công nhân cần sẵn sàng chỉ dẫn cho công nhân khác những kỹ năng mà anh ta đã tích lũy được. Việc chuyển giao kỹ năng một cách êm ả tử thế hệ công nhân này sang thế hệ công nhân khác như vậy đã tạo được một đội ngũ công nhân có tay nghề cao làm cơ sở vững chắc cho nền công nghiệp ở Nhật. Công nhân cần phải được đào tạo để có đủ chuyên môn và tay nghề để làm việc ở các lĩnh vực mới. ví dụ, qua nhiều năm, công nhân từ bộ phận sản xuất thân xe hơi đã được chuyển sang các lĩnh vực khác như sơn và điều khiển máy ép. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm cao nhất trong quá trình cải tiến chất lượng. Còn trách nhiệm duy trì các chuẩn mực chất lượng thuộc về các giám sát viên và công nhân trực tiếp tại phân xưởng. Vì vậy mà yêu cầu cần bồi dưỡng không chỉ các công nhân mà các lãnh đạo cũng phải nắm rõ những yếu tố cơ bản của chất lượng sản phẩm, để tiến hành đưa ra những quyết định cải tiến mang tầm chiến lược. Câu 6: Cách thức áp dụng Kaizen trong kế hoạch sản xuất thực tế. Trả lời: Theo lý thuyết thì để triển khai Kaizen thì cần qua các bước như sau: Bước 1 Lựa chọn chủ đề Bước 2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Bước 3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ Bước 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu Bước 5 Thực hiện biện pháp Bước 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp Bước 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để phòng ngừa tái diễn Bước 8 Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo Trên thực tế làm cho mọi người cùng tham gia vào Kaizen đã trở thành một phần quan trọng trên thị trường cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên, để lôi cuốn mọi người cùng tích cực tham gia chiến lược này, cần phải có một bầu không khí hay một nếp văn hóa thích hợp. Do đó giới quản lý không ngừng áp dụng khái niệm Kaizen vào mối quan hệ công nghiệp nếu họ muốn đưa Kaizen và tất cả mọi hoạt động của công ty. Tạo được một bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa của công ty là một bộ phận không thể tách rời của những chương trình Kaizen. Tất cả những chương trình Kaizen áp dụng ở Nhật đều có một điều kiện tiên quyết chung rất quan trọng: đó là tranh thủ được sự chấp thuận của công nhân và khắc phục được thói quen của họ chống đối những thay đổi của công ty. Để đạt được điều đó cần phải: Cố gắng không ngừng nhằm cải thiện mối quan hệ công nghiệp. Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân. Phát triển đội ngũ các nhà lãnh đạo không chính thức từ công nhân. Thành lập các nhóm nhỏ, ví dụ như nhóm kiểm tra chất lượng. Ủng hộ và công nhận những cố gắng của công nhân đóng góp vào Kaizen (tiêu chuẩn P) Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhân theo đuổi các mục tiêu của cuộc sống, Đưa đời sống xã hội vào phân xưởng càng ngày càng nhiều và càng ngày càng thực tế. Đào tạo được các giám sát viên để họ có thể liên lạc được với công nhân tốt hơn và có thể tạo được mối quan hệ với công nhân tích cực hơn. Đưa kỷ luật vào phân xưởng. Câu 8: Duy trì Kaizen như thế nào sau khi xây dựng? Trả lời: Để duy trì Kaizen, quan trọng là lãnh đạo phải làm gương, đồng thời phải có sự phản hồi thường xuyên về việc áp dụng trong các cuộc họp điều hành (ít nhất trong 3 tháng). Tổ chức đáng giá Kaizen định kỳ hàng tuần trước kỳ nghĩ cuối tuần 30 phút. Để đảm bảo việc đánh giá được tiến hành khách quan, công ty nên cho tiến hành đánh giá độc lập và đồng loạt. Các bộ phận khác sẽ đánh giá chéo lẫn nhau bằng một thang điểm đánh giá chung và tốt nhất. Việc đánh giá nhằm đảm bảo sự phù hợp với tiêu chuẩn Kaizen nội bộ của công ty cũng như đối chiếu với những mục tiêu thực hiện để từ đó đo lường chính xác kết quả của việc thực hiện. Nghiên cứu ban hành một số quy chế về Kaizen như nội quy Kaizen, quy định về trang phục, quy định về việc chào hỏi, quy định về báo cáo chi tiết kết quả thực hiện Kaizen…Tiến hành chụp hình thường xuyên nơi làm việc để tiến hành phân tích cải tiến đồng thời cho dán lên bảng tin Kaizen để mọi người tham khảo, góp ý Câu 9: Điều kiện áp dụng Kaizen? Trả lời: Lãnh đạo quyết tâm cao Nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S - KAIZEN Thường xuyên duy trì được chương trình Hệ thống khen thưởng thích hợp. Đầu tư, trang bị cơ sở hạ tầng cần thiết Câu 10: Thời gian thực hiện Kaizen? Trả lời: Để xây dựng hệ thống cần thời gian từ 6 tháng - 01 năm, tuy nhiên 5S - KAIZEN chỉ phát huy tác dụng khi doanh nghiệp tổ chức duy trì được chương trình này. Câu 11: Công cụ để thực hiện Kaizen? Trả lời: Các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems) Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management) Quản lý hữu hình (Visible Management) Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management) Quản lý JIT (Just-in-time Management) Kanban Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management) Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle). Các công cụ được các công ty Nhật Bản áp dụng thành công là: Nhóm chất lượng, Hệ thống sáng kiến, SPC - kiểm sóat quá trình bằng thống kê ...  Câu 12: Sự khác biệt về văn hóa khi áp dụng Kaizen tại Việt Nam? Trả lời: Trong 5 -10 năm tới, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ sẽ chủ yếu sản xuất các chi tiết có độ phức tạp cao và làm vệ tinh cho các nhà cung cấp linh phụ kiện nước ngoài ở nấc cao hơn (lắp ráp các chi tiết thành cụm chi tiết hay bộ phận). Sau khoảng thời gian đó, sau khi đã học tập được kỹ năng và làm chủ được công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể tính đến nấc cao hơn nữa, nhất là lắp ráp các cụm nhóm thành sản phẩm cuối cùng. Đó là một mục tiêu không hề khiêm tốn, nếu tính đến việc công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam đã được khởi động ít nhất 5 -6 năm, nhất là từ phía doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản. Đã có những nhận thức hết sức khác nhau trong quá trình tìm hiểu nhau của họ, khiến số doanh nghiệp Việt Nam trở thành vệ tinh của các nhà cung cấp linh phụ kiện Nhật Bản vẫn dừng ở mức không đáng kể Sáng kiến chung Nhật – Việt đã nhấn mạnh rằng phía Việt Nam không chỉ mong muốn phía Nhật Bản giúp Việt Nam phát triển nó, tức là giúp phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ với sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam Hạn chế: Nhiều doanh nghiệp Việt Nam bị các doanh nghiệp Nhật từ chối chủ yếu là do họ chưa chuẩn bị sẵn được những thông tin cần thiết mà người Nhật quan tâm Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã không thể hiện được nhiệt tình, quyết tâm và sự nghiêm túc cần thiết cho việc hợp tác Nhiều doanh nghiêp Việt Nam có cảm giác tự ti, khi cho rằng rất khó làm ăn với người Nhật quá kỹ tính Các nhà cung cấp Việt Nam chưa áp dụng mô hình quản lý Kaizen/5S. Việc có hay không có những kiến thức về điều hành nhà máy (5S), hay cải tiến (Kaizen) là yếu tố cực kỳ quan trọng trong khả năng kết nối với các nhà lắp ráp Nhật, bởi bất cứ nhà sản xuất Nhật nào cũng rất coi trọng điều này. Với nhận thức rằng trục trặc có thể nảy sinh liên tục ở bất cứ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, người Nhật đã đề ra triết lý quản lý Kaizen. Mục tiêu của phương pháp quản lý này là nhằm tăng năng suất và năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí bao gồm sản xuất dư thừa, khuyết tật sản phẩm, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, sự chờ đợi giữa các khâu, thao tác thừa của công nhân hay máy móc Sự hiểu biết vế văn hóa, xả hội và tập quán thương mại của công ty Nhật cũng như khả năng giao tiếp bằng tiếng Nhật sẽ giúp cho các nhà doanh nghiệp Việt Nam trao đổi sâu hơn về chuyên môn và có nhiều hợp đồng ký kết. Câu 13: Khi nào/ dấu hiệu nào cho biết mình nên thực hiện kaizen? Trả lời: Khi có sự lãng phí trong sản xuất, biểu hiện thong qua Nhóm yếu tố định tính: Sản xuất thừa Sản phẩm khuyết tật nhiều Tồn kho lớn Hoạt động di chuyển bất hợp lý trong phân xưởng Thời gian chờ đợi dài Thao tác sữa sai xuất hiện thường xuyên Gia công thừa Kiến thức, ý chí nhân viên và lãnh đạo rời rạc không tạo thành thể thống nhất Nhóm yếu tố định lượng: Vòng quay hàng tồn kho thấp hơn trung bình ngành % khoản giảm trừ doanh thu/doanh thu cao hơn trung bình ngành % chi phí nhân công/doanh thu có tốc độ tăng nhanh hơn các công ty trong ngành Các chỉ tiêu sinh lời thấp hơn trung bình ngành. Câu 14: Trước khi thực hiện kaizen cần chuẩn bị những gì và bắt đầu từ đâu? Trả lời: Các yếu tố cần chuẩn bị: Kế hoạch kaizen dựa trên ý kiến chung của ban quản trị Xác định một số thông tin đầu vào như địa điểm có nhiều bất lợi nhất để cải tiến, những nơi tổ chức lộn xộn nhất để cải tiến, những nơi kém an toàn nhất để cải tiến, những nơi dơ bẩn và bề bộ nhất để cải tiến, các loại chi phí đang bị lãng phí để tránh, vấn đề vệ sinh các bộ phận của máy móc, địa diểm có thể triển khai kaizen hiệu quả. Tổ chức tư vấn kế hoạch triển khai kaizen nếu công ty không có đội ngũ chuyên về lĩnh vực này. Đảm bảo bí mật trong việc triển khia trước các đối thủ cạnh tranh. Thời gian và kinh phí cho kế hoạch kaize, cũng như phương án dự phòng khi kaizen thất bại. nới xuất phát từ ban quản trị công ty. Tạo một chương trình để nhân viên tiếp cận trước các kiến thức về kaizen nhằm nâng cao khả năng tiếp thu cho dội ngũ nhân viên. Câu 15: Làm thế nào khi kaizen bị gần như quên lãng mặc dù kaizen có ý nghĩa là continuous improvement? Chú trọng 2S cuối cùng: Thường xuyên triển khai các lớp tập huấn cho nhân viên về chương trình kaizen trong công ty. Chú trọng nguyên tắc rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác trong khi triển khai kaizen, đặc biệt chú trọng việc thích nghi dài hạn với môi trường làm việc công ty và tính kỉ luật, hi sinh vì tập thể. Đào tạo mọi người tuân thủ thói quen làm việc tốt và giám sát nghiêm việc thực hiện các nội quy. Tạo nền tảng vững chắc để thực hiện cải tiến doanh nghiệp theo hướng sản xuất tinh gọn. Câu 16: Triển khai Kaizen có tốn nhiều chi phí? Trả lời: Không tốn nhiều chi phí vì Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày. Câu 17: Điều tệ nhất nếu doanh nghiệp triển khai Kaizen không thành công là gì? Trả lời: Xói mòn văn hóa daonh nghiệp vốn có và lòng tin của nhân viên về ban quản trị. Vì kaizen tập trung chủ yếu vào ý thức nhân viên nên thất bại ở khâu triển khai kaizen sẽ gây mất niềm tin nơi nhân viên thừa hành.