Đề tài Tuyển chọn nhân viên

Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 6/28/2013 ‹#› BÀI THUYẾT TRÌNH Đề tài: TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN Thực hiện đề tài: Nhóm 3 I. Nguồn tuyển chọn của doanh nghiệp I. Nguồn tuyển chọn của doanh nghiệp Nguồn ứng viên nội bộ I. Nguồn tuyển chọn của doanh nghiệp  Xuất sắc ® Có khả năng thăng tiến ngay  Đạt yêu cầu  Cần đào tạo bồi dưỡng thêm * Cố gắng thêm © Chưa có khả năng thăng tiến Phiếu thuyên chuyển nhân viên Nguồn ứng viên nội bộ Nguyễn Trung Tín Chức vụ: Trưởng phòng Nhân lực Tuổi: 59 Dự đoán thời gian cần thay thế: 1 năm Trình độ: Tốt nghiệp ĐH Kinh tế Công nghiệp Kinh nghiệm: 20 năm Những người có thể thay thế: + Lê Thu Hà + Hoàng Gia Thọ Khả năng Cao Cao Lê Thu Hà Chức vụ: Tuổi: Dự đoán thời gian cần thay thế: Trình độ: Kinh nghiệm: Những người có thể thay thế + + Khả năng Thời gian Hoàng Gia Thọ Chức vụ: Tuổi: Dự đoán thời gian cần thay thế: Trình độ: Kinh nghiệm: Những người có thể thay thế + + Khả năng Thời gian Phiếu thăng chức Nguồn ứng viên nội bộ I. Nguồn tuyển chọn của doanh nghiệp I. Nguồn tuyển chọn của doanh nghiệp Nguồn ứng viên bên ngoài I. Nguồn tuyển chọn của doanh nghiệp Nguồn ứng viên bên ngoài A Quảng cáo B Văn Phòng dịch vụ lao động C Sinh viên đại học D Các hình thức khác Các hình thức thu hút ứng viên I. Nguồn tuyển chọn của doanh nghiệp Nguồn ứng viên bên ngoài II. Trình tự tuyển dụng Thành lập hội đồng tuyển dụng Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn 1. CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG II. Trình tự tuyển dụng Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp. Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. (Những tiêu chuẩn liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc) Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn II. Trình tự tuyển dụng 1. Chuẩn bị tuyển dụng Quảng cáo trên báo đài TV Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. Thông báo trước cổng cơ quan doanh nghiệp. YÊU CẦU: Thông báo nên rõ ràng, chi tiết. Đầy đủ những thông tin cơ bản (yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng…) 2. THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG II. Trình tự tuyển dụng Cách thức thu nhận: thu nhận trực tiếp hoặc qua Internet. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiệc cho việc sử dụng sau này. Mục đích của thu nhận và nghiên cứu hồ sơ..... 3. THU NHẬN, NGHIÊN CỨU HỒ SƠ II. Trình tự tuyển dụng Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ được kéo dài 5-10ph. Được sử dụng nhằm loại bỏ những nhân viên không đạt tiêu chuẩn 4. PHỎNG VẤN SƠ BỘ II. Trình tự tuyển dụng Mục đích: => Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm mục đích lựa cho những ứng viên có kiến thức và xuất sắc nhất. 5. KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM II. Trình tự tuyển dụng Đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ… Đặc điểm cá nhân: tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng… 6. PHỎNG VẤN LẦN HAI II. Trình tự tuyển dụng Làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Cách thực hiện: Tiếp xúc đồng nghiệp cũ, bạn bè… Liệc lạc lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc 7. XÁC MINH ĐIỀU TRA II. Trình tự tuyển dụng Khám sức khỏe: khám sức khỏe cũng là một khâu quan trọng để đánh giá mức độ và khả năng sức khỏe của đơn vị đối với công việc. 8. KHÁM SỨC KHỎE II. Trình tự tuyển dụng 9. RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG II. Trình tự tuyển dụng III. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung trình bày Tổng quan Mô hình câu lạc bộ Mô hình đội banh Mô hình học viện Mô hình thành trì III. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các mô hình thu hút, phân công bố trí NNL trong doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề cơ bản: Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp Cách thức duy trì phát triển NNL trong doanh nghiệp. Cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp Tổng quan III. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quan tâm đến việc đối xử công bằng, trung thành Chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ  Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 1. Mô hình “câu lạc bộ”  III. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân. Kích thích tính sáng tạo và thành tích cá nhân. Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 2. Mô hình “đội banh” III. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Khen thưởng dựa trên các thành tích cá nhân. Thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường đóng cửa đối với thị trường bên ngoài.  Trong doanh nghiệp cần phấn đấu để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành với doanh nghiệp. 3. Mô hình “học viện” III. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp đang bị khủng hoảng. Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá nhân.  Doanh nghiệp thường phải chú trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển các chuyên gia mới. 4. Mô hình “thành trì”   III. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp IV. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng Tốt (2) Sai lầm (đánh giá quá thấp) (1) Chính xác Không tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm (đánh giá quá cao) IV. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng - Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển. Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển. Số lượng các ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định. Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. - Số lượng nhân viên bỏ việc. IV. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng V. Chiến lược, chính sách tuyển dụng Biết rõ mỗi vị trí công việc đóng vai trò như thế nào trong mục tiêu chính của tổ chức Xem xét cả ứng viên bên trong lẫn bên ngoài công ty cho những vị trí còn trống. Sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá khách quan  đối với những nhân viên từng được đánh giá xuất sắc trong công việc của họ trước đây. Bảo đảm rằng lương nhân viên ở mức cạnh tranh dựa trên tỉ giá thị trường hiện tại cho công việc. 1. Chiến lược tuyển dụng V. Chiến lược, chính sách tuyển dụng Sử dụng quy trình tuyển chọn đồng nhất cho mọi ứng viên. Kêu gọi sự tham gia của các cổ đông lớn vào quá trình tuyển chọn nhân viên. Huấn luyện những người phỏng vấn về quá trình tuyển chọn nhân viên Đưa ra cho những người phỏng vấn hướng dẫn để giúp họ thăm dò chính xác được sự phù hợp của một ứng viên. V. Chiến lược, chính sách tuyển dụng 1. Chiến lược tuyển dụng Kiểm tra tường tận lý lịch, kinh nghiệm làm việc và thư giới thiệu của ứng viên. Bảo đảm rằng quy trình định hướng sẽ giúp những người được tái bố trí có năng suất cao hơn. Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng V. Chiến lược, chính sách tuyển dụng 1. Chiến lược tuyển dụng Lựa chọn những thành viên thực sự có năng lực làm những công việc phù hợp với kỹ năng của mình.  Tuyển dụng những thành viên có quan điểm làm việc tích cực, có kỹ năng làm việc chuyên nghiệp. 2. Chính sách tuyển dụng V. Chiến lược, chính sách tuyển dụng Mỗi cán bộ nhân viên mới cũng sẽ là thành viên mới của đại gia đình của công ty, những người luôn coi Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình, hành động vì Công ty, suy nghĩ vì Công ty, chia sẻ & trách nhiệm với Công ty. Mọi thông tin tuyển dụng của Công ty đều được công bố rộng rãi. Công ty đảm bảo sự công bằng, cơ hội bình đẳng cho tất cả các thí sinh. V. Chiến lược, chính sách tuyển dụng 2. Chính sách tuyển dụng VI. Phân tích tình huống: ĐỘI DỰ ÁN MỚI (DAM) CỦA MAI LINH Đội DAM cho biết tình hình MLGL hiện nay: - Không có chiếc taxi Mai Linh nào ở sân bay Gia Lai - Ông Phương đưa xe taxi Mai Linh về sửa chữa ở xưởng người nhà của ông Phương - Không có nhân viên kinh doanh-tiếp thị - Khách hàng thường phải đợi lâu, nhân viên trực tổng đài thì không ghi lại các phàn nàn của khách hàng - Ông Hạnh, nhân viên phụ trách pháp chế không biết quy trình và cách thức xử lý tai nạn - Các nhân viên lái xe thì chưa tham gia khóa học Hội nhập văn hóa Mai Linh - Phòng Hành chính Nhân sự thì chưa có bản mô tả công việc cho từng nhân viên - Công ty MLGL chưa áp dụng phần mềm quản lý nhân sự của hệ thống và 5S trong văn phòng - Có nhiều phàn nàn từ các nhân viên văn phòng về tư cách của người thủ quỹ. 1. Tóm tắt tình huống Tiêu chí S W O T Tài chính - Công ty thành viên có quy mô nhỏ nhất - Năm 2006, doanh thu là 2 tỷ, nhưng chi phí lên tới 3,1 tỷ 2. Phân tích SWOT MLGL Tiêu chí S W O T Thị trường Khách hàng - Trong khoảng 1 tháng, nếu tình hình không phát triển tốt, MLGL sẽ mất các lái xe giỏi - Tỉnh Gia Lai có tiềm năng phát triển kinh tế cao, có tiềm năng du lịch và nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên -Tại Gia Lai có 2 công ty taxi mạnh là Tân Hoa và Văn Huy -Có 8 công ty khác đã chiếm giữ các đầu mối quan trọng -Taxi Mai Linh không được vào đón khách trong sân bay vì lý do an ninh. 2. Phân tích SWOT MLGL Tiêu chí S W O T Quy trình cách thức điều hành - Cơ cấu tổ chức theo mô hình chung của các công ty trong hệ thống - Các chiến lược, chính sách đều được điều hành từ công ty Mẹ. - Chưa tuân thủ những nguyên tắc của hệ thống. - Nhân viên tổng đài không ghi lại góp ý, phàn nàn của khách hàng - Chưa có bản mô tả công việc cho các chức danh. - Chưa áp dụng phần mềm quản lý nhân sự của hệ thống - Khó khăn về Quản lý của một đơn vị mới bắt đầu hoạt động trên địa bàn mới - Khu đô thị nhỏ nên hầu hết xe mai Linh chỉ đậu quanh nhà dẫn đến khách phải đợi lâu. 2. Phân tích SWOT MLGL Tiêu chí S W O T Nhân sự, văn hóa - Ông Phương rất tận tâm. - Nguồn tuyển dụng lái xe là bộ đội xuất ngũ đã được tôi luyện trong gian khổ và kỷ luật -Thiếu 7 nhân viên ở các vị trí - Phân công công việc không phù hợp - Hơn ½ lái xe chưa tham gia khóa học hội nhập văn hóa. - Quy tắc 5S trong văn phòng cũng chưa được áp dụng. - Việc đưa nhân sự từ Tp.HCM đến Gia Lai là khó - Khó tuyển người tại địa phương (vùng cao nguyên xa xôi) do không đáp ứng trình độ năng lực 2. Phân tích SWOT MLGL Trong tình huống trên, chúng tôi đề nghị công ty nên thực hiện việc đào tạo lại vị trí Giám đốc thay vì tuyển dụng một vị giám đốc mới, dựa trên các lý do sau đây: + Tuyển người tại địa phương rất khó để tìm được người có trình độ chuyên môn phù hợp, vì đây là vùng cao nguyên xa xôi. + Việc của người từ nơi khác đến đây làm việc cũng gặp nhiều khó khăn. + Thời gian để cải thiện tình hình ngắn, + Ông tuy chưa có kinh nghiệm quản lý nhưng rất tận tâm. 3. Giải quyết tình huống 4. Kinh nghiệm rút ra từ tình huống Cân nhắc việc áp dụng mô hình chuẩn từ công ty mẹ. Hiểu được vị thế cạnh tranh đối thủ Thiết lập tốt mối quan hệ với địa phương Chính sách đãi ngộ nhân viên Sử dụng nguồn nhân viên nội bộ Kiểm tra và kịp thời đưa ra biện pháp thích hợp cho việc tuyển dụng và đào tạo Bài thuyết trình đến đây là hết. Xin chân thành cảm ơn cô và các anh, chị đã chú ý lắng nghe! Rất mong nhận được những góp ý quý báu từ cô và các anh,chị