Đề tài Ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

Thừa Thiên Huế gặp rất nhiều khó khăn. Nguyên liệu bông xơ giá cả tăng giảm thất thường không theo quy luật; mặt hàng sợi trên thị trường chững lại, có thời điểm hàng của công ty bị tồn kho với số lượng lớn, dẫn đến ứ đọng vốn, dư nợ ngân hàng cao. Hàng may cũng rơi vào tình trạng khó khăn không kém khi đơn hàng nhỏ xuất khẩu giảm do suy thoái kinh tế… Những khó khăn trên đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Theo Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại Việt Nam (AMCHAM), doanh số bán hàng dệt may tại Hoa Kỳ trong tháng 10/2008 đã giảm sút mạnh, ở mức thấp nhất trong 35 năm qua. Trong các mặt hàng nhập khẩu vào Hoa Kỳ trong 9 tháng, chỉ có hàng dệt may Việt Nam tăng 22%, hàng nhập khẩu từ các nước khác giảm 3% so với cùng kỳ 2007. Hiện Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản là 3 thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam, chiếm khoảng 85% thị phần xuất khẩu, trong đó Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất chiếm 57% thị phần. Đây là nguyên nhân khiến cho hàng dệt may của Việt Nam gặp nhiều trở ngại do cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tác động. Thực tế hiện có đến 80% DN dệt may làm hàng gia công xuất khẩu, vì thế hàng gia công bị chịu nhiều thiệt thòi hơn so với những DN làm hàng FOB (mua đứt, bán đoạn). Song, theo Hiệp hội Dệt may thêu đan TP.HCM, các DN xuất khẩu hàng FOB cũng gặp không ít khó khăn, nhất về là điều kiện thanh toán hợp đồng. Ông Lê Quang Hùng, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Sản xuất- Thương mại May Sài Gòn cho biết, nhà cung cấp nguyên phụ liệu trước đây khi bán hàng thường cho DN trả chậm đến 3 tháng, hiện nay do nguồn vốn từ công ty mẹ rót chậm nên các công ty này buộc DN phải ứng trước tiền mới cung ứng hàng. Đây chỉ là thủ thuật tính toán trong kinh doanh, nhưng DN phải có vốn mới có thể xoay xở được. Ngoài những khó khăn về đơn hàng, chi phí sản xuất, các DN dệt may có thể sẽ gặp bất trắc từ các nhà nhập khẩu đã đặt hàng nhưng không nhận hàng. Nếu tình trạng này xảy ra với DN sản xuất hàng FOB thì thiệt hại càng lớn hơn. Năm 2009 ngành công nghiệp dệt may gặp nhiều khó khăn hơn, trước hết là tình trạng tồn đọng sản phẩm, kéo theo chi phí lãi vay và các chi phí khác tăng theo; tòan ngành sẽ có 10-15% trong số trên 2 triệu lao động dệt may bị thất nghiệp, trong đó địa bàn TP.HCM chiếm hơn 1/3 của toàn ngành. 2.2.2.2. Nguyên nhân dẫn đến lượng hàng tồn kho tăng cao Một thực trạng ta có thể nhìn thấy rõ là lượng hàng tồn kho tăng cao trong mỗi doanh nghiệp có thể xảy ra tại bất kì thời điểm nào, có thể là khủng hoảng kinh tế nhưng cũng có thể là trong giai đoạn nền kinh tế phát triển bình thường. Vậy nguyên nhân nào dẫn đến tình trạng này? Ta có thể chia ra 2 nhóm nguyên nhân chính là nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan. Trước hết phải kể đến là nhóm nguyên nhân từ phía các nhà sản xuất: Nguyên nhân chủ quan Thứ nhất, công tác quản lý hàng tồn kho kém. Dệt may là ngành sản xuất mang tính chất dây chuyền bao gồm nhiều công đoạn, nhiều khâu sản xuất mới cho ra được sản phẩm cuối cùng. Tự thực tế của dây chuyền sản xuất này, ta có thể dễ dàng thấy được sự di chuyển của nguyên vật liệu trong một phân xưởng như thế nào. Đầu tiên là nguyên liệu vải sẽ được đưa vào khâu cắt, vắt sổ rồi chuyển qua bộ phận may, kế đến là bộ phận là, cuối cùng là bộ phận kiểm tra và đóng gói. Qua nhiều công đoạn, nếu mà nhà quản lý không tính toán được chính xác năng lực sản xuất giữa các khâu, sao cho có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu sẽ rất dễ dàng dẫn đến tình trạng ứ đọng dư thừa ở một khâu nào đó. Sự hoạt động của toàn bộ dây chuyền này sẽ bắt đầu từ công tác dự báo nhu cầu rồi đến công tác mua nguyên vật liệu. Hoạt động trong các doanh nghiệp dệt may còn thiếu sự chuyên nghiệp, nhịp nhàng giữa các khâu là do yếu kém từ chính công tác dự báo nhu cầu. Trên thực tế các doanh nghiệp chưa có sự đầu từ thích đáng cho công tác này, mọi con số dự báo chủ yếu dựa vào phương pháp định tính hoặc bình quân giản đơn từ các số liệu của các năm trước. Từ đó mà đôi khi con số thiếu tính sát thực so với thị trường nhiều biến động, gây ra tình trạng thiếu hụt hàng hoặc quá dư thừa so với sức mua. Thêm vào đó, một vấn đề vẫn còn rất nan giải với ngành dệt may của chúng ta là chúng ta chưa chủ động được nguồn nguyên liệu. Hàng năm các doanh nghiệp vẫn phải nhập đến 70% nguyên phụ liệu từ nước ngoài. Các doanh nghiệp hoàn toàn thụ động trong vấn đề nguyên phụ liệu. Vì vậy nếu công tác quản lý hàng tồn kho về nguyên phụ liệu không được làm tốt, không nắm bắt đươc những con số tồn kho cụ thể, không xác định được chính xác thời điểm đặt hàng, mua hàng, số lượng cần tồn trữ thì sẽ gây ra hiện tượng mất ổn định trong sản xuất nếu lượng nguyên phụ liệu tồn kho quá thấp không đáp ứng được những thay đổi bất ngờ trong sản xuất, Hoặc nếu tồn kho quá cao sẽ gây ra tình trạng lãng phí chi phí tồn kho của doanh nghiệp hoặc chất lượng nguyên liệu sẽ giảm sút trong thời gian lưu kho quá lâu. Nói tóm lại, tình trạng hàng tồn kho quá cao hoặc quá ít là hậu quả của công tác quản lý hàng tồn kho thiếu tính chuyên nghiệp trong mỗi doanh nghiệp. Thứ hai, do công tác dự báo nhu cầu của doanh nghiệp chưa được tiến hành tốt, chất lượng dự báo kém, dẫn đến tình trạng hoạch định sản xuất không sát với nhu cầu thực tế của thị trường. Kết quả dự báo quá cao so với nhu cầu thực, dẫn đến một lượng hàng không được tiêu thụ. Thứ ba, còn tồn tại nhiều yếu kém trong khâu thiết kế sản phẩm, lựa chọn chất lượng nguyên liệu, làm cho các sản phẩm không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, sản lượng tiêu thụ thấp. Thứ tư, công tác Marketing chưa thực sự hiệu quả. Trước đây khi doanh nghiệp sản xuất một cách thụ động, chủ yếu theo các đơn hàng từ phía nước ngoài, hầu như các doanh nghiệp không mấy quan tâm đến khâu Marketing cho sản phẩm của mình , có chăng cũng chỉ dừng lại ở những hoạt động chào hàng với các khách hàng mới, còn các hợp đồng chủ yếu có được nhờ mối quan hệ lâu năm, thân thiết với những khách hàng quen thuộc. Chính vì thế mà khi lâm vào tình trạng khó khăn, các đơn hàng giảm sút, các doanh nghiệp lại tỏ ra lúng túng trong khâu Marketing tìm kiếm thị trường mới. Điều này , dẫn đến hậu quả lớn trong giai đoạn tiếp cận , làm quen với thị trường mới ( thị trường nội địa ở Việt Nam). Sản phẩm, thương hiệu của DN sẽ không được khách hàng biết đến, hoạt động bán hàng sẽ trở nên “ ế ẩm”. Cuối cùng, là kênh phân phối bán hàng của các doanh nghiệp chưa được đầu tư một cách thỏa đáng. Nếu như trước đây, sản xuất chủ yếu theo các đơn hàng, thì khâu phân phối bán hàng trong nước hầu như không được chú trọng đầu tư, nhưng nay khi mà doanh nghiệp thay đổi mục tiêu, hướng vào thị trường trong nước thì các kênh phân phối đóng vai trò cực kì quan trọng tăng việc tăng sản lượng tiêu thụ của ngành. Nếu không có những kênh phân phối hiệu quả thì lượng hàng tồn kho tăng cao do tiêu thụ không cân đối với dự báo nhu cầu. Nguyên nhân khách quan Thứ nhất, nguyên nhân ta có thể thấy rất rõ trong thời gian gần đây chính là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dẫn đến lượng cầu giảm. Hầu hết các thị trường lớn của xuất khẩu dệt may Việt Nam như Mỹ, EU, Nhật Bản, Nga,…đều lâm vào tình trạng khủng hoảng, làm giảm phần lớn các đơn hàng, thậm chí còn có các đơn hàng bị hủy ngang, khiến các doanh nghiệp sản xuất may mặc Việt Nam cũng rơi vào tình trạng khó khăn, tồn kho tăng cao, sản xuất đình trệ. Thứ hai, nguyên nhân có thể dẫn đến tình trạng hàng tồn kho, là các lô hàng bị khách hàng trả lại. Có một số khách hàng khó tính, các yêu cầu quá khắt khe, khi sản phẩm xuất khẩu không đáp ứng được một cách tuyệt đối những yêu cầu của khách hàng thì người ta sẵn sàng trả lại những sản phẩm lỗi đó. Cuối cùng, do đặc trưng của ngành là sản phẩm có tính mốt, khi sản phẩm đã lỗi mốt thì việc tiêu thụ sẽ rất khó khăn. Ngoài ra còn có sự ảnh hưởng của tính mùa vụ. Xu hướng thời trang của thế giới luôn biến đổi theo từng mùa, từng năm, mỗi năm sẽ theo một xu hướng mới. Vì vậy, nếu sản phẩm của mỗi mùa không tiêu thụ hết thì năm sau sẽ khó khăn trong khâu tiêu thụ dẫn đến tình trạng tồn kho. CHƯƠNG III ỨNG DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO JIT VÀO CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM Định hướng phát triển ngành 3.1.1. C«ng nghiÖp dÖt may ph¶i ®­îc ­u tiªn ph¸t triÓn vµ ph¶i ®­îc coi lµ ngµnh träng ®iÓm trong qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸ hiÖn ®¹i ho¸ ë n­íc ta trong nh÷ng n¨m tiÕp theo Trong 4 n¨m qua ,kim ng¹ch xuÊt khÈu hµng dÖt may ®Òu t¨ng vµ ®· v­¬n lªn hµng thø hai trong 10 mÆt hµng xuÊt khÈu chñ lùc cña ®Êt n­íc . MÆt kh¸c, ngµnh c«ng nghiÖp dÖt may lµ ngang thu hót nhiÒu lao ®éng, vèn ®Çu t­ kh«ng lín vµ ®ang trong xu h­íng chuyÓn dÞch tõ c¸c n­íc §«ng ¸ vµ c¸c n­íc §«ng Nam ¸. N­íc ta lµ mét n­íc cã nguån lao ®éng dåi dµo vµ lµnh nghÒ nªn cã thÓ coi ®©y lµ mét lÜnh vùc lín cã kh¶ n¨ng ph¸t triÓn nhÊt. §ång thêi víi d©n sè lµ h¬n 80 triÖu thÞ tr­êng trong n­íc cã tiÒm n¨ng to lín tiªu thô c¸c mÆt hµng tiªu dïng trong ®ã cã hµng DÖt may. 3.1.2. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp DÖt may theo h­íng hiÖn ®¹i vµ ®a d¹ng vÒ s¶n phÈm C«ng nghÖ hiÖn ®¹i ngµy nay ®· trë thµnh yªu tè quyÕt ®Þnh cho sù phån vinh cña mçi quèc gia, hay søc m¹nh c¹nh tranh kinh tÕ quèc tÕ cña mçi s¶n phÈm. Chóng ta chØ cã thÓ thu hÑp kho¶ng c¸ch so víi c¸c n­íc ph¸t triÓn vµ tham gia vµo qu¸ tr×nh ph©n c«ng lao ®éng quèc tÕ th«ng qua viÖc t¨ng c­êng n¨ng lùc c«ng nghÖ quèc gia, tiÕp cËn vµ lµm chñ c«ng nghÖ tiªn tiÕn vµ c«ng nghÖ cao. Tõ nhËn ®Þnh ®ã , c«ng nghiÖp dÖt may ph¶i d­îc ph¸t triÓn theo h­íng hiÖn ®¹i vµ ®a d¹ng ho¸ vÒ s¶n phÈm. Trong thêi gian tíi , cung víi sù ph¸t triÓn kinh tÕ cña c¶ n­íc , nhu cÇu hµng tiªu dïng sÏ t¨ng lªn nh­ng kh«ng ®¬n gi¶n t¨ng vÒ sè l­îng mµ ngµy cµng ®ßi hái n©ng cao vÒ chÊt l­îng ,®a d¹ng vÒ mÉu m· vµ sè l­îng c¸c mÆt hµng cao cÊp còng t¨ng lªn. Theo quy luËt tiªu dïng th× khi thu nhËp t¨ng lªn , tû lÖ chi cho ¨n uèng sÏ gi¶m t­¬ng ®èi , cßn tû lÖ tiªu dïng hµng ho¸ sÏ t¨ng lªn rÊt nhanh. Nh­ vËy cung víi sù gia t¨ng d©n sè vµ t¨ng thu nhËp thij tr­êng trong n­íc sÏ lµ tiÒn ®Ò cho c«ng nghiÖp s¶n xuÊt hang tiªu dïng nãi chung vµ hµng dÖt may nãi riªng. §èi víi thÞ tr­êng n­íc ngoµi , ®Ó tiÕp cËn thµnh c«ng sù dÞch chuyÓn kinh tÕ tõ c¸c n­íc ph¸t triÓn h¬n vµ nhanh chãng thay thÕ hä th©m nhËp vµo c¸c thÞ tr­êng quèc tÕ míi, ngµnh dÖt may cang cÇn ®­îc trang bÞ theo h­¬ng hiÖn ®¹i. Cã nh­ vËy míi ®¸p øng ®­îc nh­ng nhu c©u ngµy cµng cao , ngµy cµng ®a d¹ng cua thÞ tr­êng trong vµ ngoµi n­íc. TÊt c¶ c¸c yÕu tè ®ã, ®ßi hái bøc xóc nghµnh dÖt may ph¶i cã kÕ ho¹ch hiÖn ®¹i ho¸ tõng b­íc, kÕt hîp gi÷a thay thÕ vµ hiÖn ®¹i ho¸, ®ång thêi nhanh chãng tiÕp thu c«ng nghÖ míi ®Ó gi¶m bít kho¶ng c¸ch tôt hËu. 3.1.3. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp dÖt may theo h­íng kÕt hîp h­íng vÒ xuÊt khÈu víi thay thÓ nhËp khÈu. H­íng m¹nh vÒ xuÊt khÈu, ®ång thêi thay thÕ nhËp khÈu cã hiÖu qu¶, ®ã lµ kinh nghiÖm cña nhiÒu n­íc c«ng nghiÖp míi ( NIC) vµ ë n­íc ta còng x¸c nhËn ®iÒu ®ã. §ã lµ mét h­íng chiÕn l­îc c¬ b¶n cña qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸ vµ hiÖn ®¹i ho¸ trong nh÷ng ®iÒu kiÖn cña thÕ giíi ngµy nay. Ngµnh dÖt may lµ mét trong nh÷ng ngµnh lµm ®­îc ®iÒu ®ã . Thùc tÕ nh÷ng n¨m qua cho thấy chiÕn l­îc h­íng vÒ xuÊt khÈu ®· thu ®­îc nh÷ng kÕt qu¶ ®¸ng khÝch lÖ. Kinh ngh¹ch xuÊt khÈu trong nh÷ng n¨m qua ®Òu t¨ng. Nhê nguån ngo¹i tÖ thu ®­îc, ngµnh cã ®iÒu kiÖn t¸i ®Çu t­ ®Ó hiÖn ®¹i ho¸ ®Èy m¹nh s¶n xuÊt. Song song víi xu h­íng ®Èy m¹nh xuÊt khÈu, cÇn kÕt hîp s¶n xuÊt c¸c mÆt hµng thay thÕ nhËp khÈu. ThÞ tr­êng trong n­íc víi d©n sè ®«ng vµ søc mua ngµy cµng lín lµ ®èi t­îng rÊt quan träng mµ c«ng nghiÖp dÖt may ph¶i ®¸p øng cho ®­îc tõ nh÷ng s¶n phÈm b×nh th­êng phï hîp víi ®a sè ng­êi d©n lao ®éng cho ®Õn nh÷ng mÆt hµng cao cÊp phôc vô cho c¸c ®èi t­îng cã thu nhËp cao. HiÖn t¹i, c¸c s¶n phÈm dÖt may cña ta bÞ c¹nh tranh gay g¾t bëi c¸c s¶n phÈm nhËp khÈu chñ yÕu ë gi¸ c¶. mÆc dï, chÊt l­îng cã kÐm h¬n song do th¾ng ¸p ®¶o vÒ gi¸ nªn hä vÉn chiÕm ®­îc thÞ tr­êng réng lín ë n«ng th«n. §Êy lµ ®iÓm yÕu quan träng buéc c¸c nhµ s¶n xuÊt ph¶i b»ng nhiÒu c¸ch ®Ó tiÕt kiÖm chi phÝ, h¹ gi¸ thµnh s¶n phÈm th× míi cã thÓ c¹nh tranh ®­îc. 3.1.4. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp dÖt may theo h­íng ®a d¹ng ho¸ së h÷u vµ tËp trung vµo c¸c doanh nghiÖp quy m« võa vµ nhá. X©y dùng nÒn kinh tÕ nhiÒu thµnh phÇn, vËn hµnh theo c¬ chÕ thÞ tr­êng cã sù qu¶n lý cña nhµ n­íc theo ®Þnh h­íng XHCN lµ chiÕn l­îc ph¸t triÓn kinh tÕ cña §¶ng. Thùc tÕ cho thÊy, ë bÊt cø mét ngµnh kinh tÕ kü thuËt nµo, nÕu kh«ng cã nhiÒu thµnh phÇn kinh tÕ tham gia th× sÏ kh«ng t¹o ra ®­îc m«i tr­êng c¹nh tranh, mµ c¹nh tranh chÝnh lµ ®«ng lùc thóc ®Èy sù ph¸t triÓn. Trong tæ chøc cña ngµnh dÖt may ®· cã nh÷ng m« h×nh quy m« lín nh­ng kÐm hiÖu qu¶. Qua nhiÒu lÇn tiÕn hµnh ®æi míi qu¶n lý vµ qua nhiÒu ho¹t ®éng thùc tÕ cho thấy doanh nghiÖp cã quy m« võa vµ nhá lµ nh÷ng m« h×nh ho¹t ®éng tèt. 3.1.5. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp dÖt may ph¶i g¾n liÒn víi sù ph¸t triÓn cña ngµnh c«ng nghiÖp vµ c¸c ngµnh kinh tÕ kh¸c, ®ång thêi gãp phÇn thóc ®©û qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸, hiÖn ®¹i ho¸ vµ dÞch chuyÓn c¬ cÊu kinh tÕ ë n­íc ta. Trong chiÕn l­îc ph¸t triÓn Kinh tÕ- X· héi ®Õn n¨m 2010, §¶ng ®· chØ râ cÇn ph¶i ®Èy m¹nh qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸, hiÖn ®¹i ho¸ nÒn kinh tÕ mµ tr­íc hÕt lµ c«ng nghiÖp ho¸ n«ng th«n. Nh­ vËy , ®èi víi tÊt c¶ c¸c ngµnh c«ng nghiÖp , ®Æc biÖt nh­ c«ng nghiÖp DÖt may lµ nganh sö dông nguån nguyªn liÖu tõ n«ng nghiÖp nh­ b«ng t¬ t»m , trong chiÕn l­îc ph¸t triÓn cña m×nh cÇn ph¶i x¸c ®Þnh ®­îc h­íng ph¸t triÓn lµ ph¶i g¾n lion víi sù ph¸t triÓn cña ngµnh n«ng nghiÖp Trong suèt qu¸ tr×nh ph¸t triÓn cña m×nh ngµnh c«ng nghiÖp dÖt may ViÖt nam lu«n ë trong t×nh tr¹ng bÞ ®éng vÒ nguyªn liÖu . HÇu hÕt tÊt c¶ c¸c lo¹i nguyªn liÖu ®Òu ph¶i nhËp khÈu, kÓ c¶ b«ng x¬ lµ lo¹i nguyªn liÖu mµ ta cã thÓ tù cung cÊp mét phÇn. T¬ t»m tuy kh«ng ph¶i nhËp khÈu nh­ng nguån t¬ s¶n xuÊt bÞ h¹n chÕ c¶ vÒ sè l­îng lÉn chÊt l­îng nªn gi¸ trÞ xuÊt khÈu thÊp.Do vËy muèn tõng b­íc tiÕn tíi sù ph¸t triÓn æn ®Þnh bÒn v÷ng ngµnh dÖt may ph¶i t¹o ®­îc cho m×nh mét c¬ së nguyªn liÖu thÝch hîp vµ æn ®Þnh 3.2. Điều kiện để ứng dụng mô hình JIT vào các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam Mô hình Just In Time tỏ ra hiệu quả nhất đối với những doanh nghiệp có những hoạt động sản xuất lặp đi lặp lại. Như vậy đặc trưng của hoạt động sản xuất trong các doanh nghiệp dệt may hoàn toàn phù hợp để áp dụng mô hình Just in time trong quản lý hàng tồn kho. Quy trình sản xuất của Toyota là sản xuất linh kiện và lắp ráp các linh kiện lại với nhau, thành phẩm của công đoạn này sẽ là nguyên liệu cho công đoạn kia. Ta có thể thấy được điểm tương đồng giữa quy trình sản xuất của Toyota và sản xuất dệt may, các quy trình cũng liên hoàn với nhau trong một sự thống nhất khăng khít. Chẳng hạn, đối với ngành dệt, từ bông đến làm sợi, rồi dệt thành vải. Các công đoạn cứ liên tục với nhau, các nguyên liệu cứ được đi tuần tự qua các công đoạn, nếu không có sự tính toán chắc chắn và cụ thể về nhu cầu nguyên liệu của từng giai đoạn sẽ có thể gây ra sự thiết hụt nguyên liệu hoặc dư thừa so với công suất làm việc của giai đoạn sau. Một đặc trưng quan trọng của mô hình Just In Time là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng.Vì vậy để ứng dụng mô hình JIT vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình, các doanh nghiệp cần chú ý điều chỉnh kích thước của mỗi lô hàng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số thuận lợi cho doanh nghiệp như: lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn, điều này sẽ giảm được chi phí lưu kho và tiết kiệm được diện tích kho bãi. Lô hàng có kích thước nhỏ hơn sẽ ít cản trở hơn tại nơi làm việc. Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện sai soát thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn. Sản phẩm của ngành dệt may có đặc điểm nhỏ gọn, nên việc điều chỉnh sao cho kích thước lô hàng nhỏ là việc hoàn toàn có thể làm được. Đặc điểm nổi bật của mô hình Just in time là áp dụng hệ thống “ kéo” trong sản xuất. Điểm xuất phát của hệ thống “kéo” này là nhu cầu của khách hàng, vì vậy nên hạn chế được tối đa những dư thừa hàng hóa trong quá trình tiêu thu, đồng thời, từ đó cũng hạn chế đến mức tối đa tình trạng dư thừa , tồn kho nguyên vật liệu. Toyota đã áp dụng thành công mô hình này vào hệ thống sản xuất của mình, đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng cũng như tiết kiệm nhất các chi phí sản xuất, tránh được những lãng phí về nguyên vật liệu, nhân công, thời gian. Ngành dệt may cũng thuộc ngành sản xuất hàng tiêu dùng, tiêu thụ và sản xuất phụ thuộc lớn vào nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, cũng như Toyota, việc sản xuất cần xuất phát từ những dự báo nhu cầu của người tiêu dùng trong thời gian tới. Cũng với nét đặc trưng của ngành sản xuất hàng tiêu dùng, mô hình Just in time đã giúp Toyota hạn chế được những rủi ro tồn kho trong sản xuất, vậy đối với ngành dệt may, mô hình Just in time chắc chắn cũng có thể trở thành một mô hình hữu dụng hạn chế được các khó khăn của ngành trong quản lý hàng tồn kho. 3.3.Giải pháp ứng dụng mô hình JIT vào các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 3.3.1. Nhóm giải pháp chính áp dụng vào mô hình sản xuất Giảm kích cỡ lô hàng Thông thường các nhà sản xuất sẽ quan niệm sản xuất lô hàng lớn một lúc sẽ tiết kiệm được chi phí nguyên vật liệu, nhân công, máy móc. Nhưng hệ thống JIT lại đi ngược lại với quan điểm ấy. Theo quan điểm của hệ thống JIT, lô hàng nhỏ sẽ có những lợi ích như sau: - Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi. - Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc. - Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn. Như vậy , thay vì sản xuất đồng loạt một lô hàng lớn như trước đây, khi tiến hành sản xuất, các phân xưởng may nên chia nhỏ các lô hàng ra thành các lô nhỏ hơn để có sự tính toán về nguyên phụ liệu cho chuẩn xác hơn, thuận tiện trong quá trình quản lý, kiểm tra chất lượng các lô hàng. Đối với các lô hàng nhỏ, dễ dàng trong việc kiểm tra, phát hiện lỗi sai, không để lại lỗi cho toàn hệ thống Hình 3.1- Minh họa kích cỡ lô hàng Đối với lô hàng nhỏ, ta có thể dễ dàng kiểm soát được trong quá trình vận hành từ khâu này đến khâu kia. Mọi lỗi sai sẽ được phát hiện và khắc phục luôn vì vậy sẽ nhanh chóng trong sản xuất và hạn chế lỗi thành phẩm. Còn đối với lô hàng lớn, khó kiểm tra phát hiện được các lỗi sai trong quá trình vận hành, khi chuyển sang công đoạn sau , lỗi đó vẫn còn tồn tại. Dùng hệ thống kéo ở xưởng và đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Như vậy, để áp dụng mô hình JIT vào hệ thống sản xuất của công ty, công ty cần nắm vững được nguyên tắc của hệ thống “ kéo” này. Mọi hoạt động đều bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng sẽ là đầu tàu kéo các công đoạn phía sau. Tuân thủ đúng nguyên tắc , công đoạn trước đáp ứng nhu cầu của công đoạn sau. Chính nhờ nguyên tắc này mà lượng hàng tồn kho, dư thừa giữa các công đoạn sẽ được triệt tiêu. Chẳng hạn, theo kết quả bộ phận dự báo nhu cầu sản phẩm, các nhà quản lý sản xuất sẽ lên kế hoạch cần sản xuất bao nhiêu quần áo, rồi từ đó sẽ tính được cần bao nhiêu nguyên liệu, bao nhiêu nhân công, bao nhiêu máy móc. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi Điều chỉnh tốt mức độ sản xuất đều và cố định Để vận hành hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất đi qua một hệ thống, các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Như vậy các doanh nghiệp dệt may cần làm tốt từ khâu dự báo nhu cầu sản phẩm, lên kế hoạch cụ thể rõ ràng từ khâu mua nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm. Cần xây dựng được lịch trình cụ thể, xác định rõ khối lượng nguyên liệu cần cho mỗi khâu, thời gian hoàn thành. Đồng thời cần kiểm tra kĩ hệ thống vận hành, đảm bảo sao cho không khâu nào bị lỗi gây ra tình trạng sai hỏng trong quá trình vận hành. Chẳng hạn như, từ kết quả dự báo nhu cầu tiêu thụ quần áo trong mùa hè tới ,từ đó, nhà quản trị cần tính toán xem có bao nhiêu nguyên liệu cần dùng tới ở mỗi khâu, luôn đảm bảo sự thống nhất trong tất cả các khâu từ mua nguyên liệu đến cắt , may và tiêu thụ sản phẩm. Hình 3.2 – Minh họa luồng sản xuất Hai dòng nguyên vật trên thể hiện được sự khác biệt giữa mô hình JIT và mô hình thông thường. Ở mô hình trên thì ngay từ khâu nhập nguyên liệu đầu vào đã rất ồ ạt nhưng nhu cầu của khách hàng lại nhỏ hơn nên dẫn đến tình trạng tồn kho. Không chỉ có thế còn xảy ra tình trạng tồn kho trong các khâu sản xuất tạo ra những “ ao tồn kho” do năng lực sản xuất của các khâu không đồng đều. Còn ở mô hình sản xuất JIT , thì dòng nguyên liệu đi rất đều, điều độ giữa các khâu không còn tình trạng “ ao tồn kho”. Nâng cao chất lượng sản phẩm và độ tin cậy Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Các doanh nghiệp có thể áp dụng ba giải pháp mũi nhọn của hệ thống JIT để xử lý vấn đề chất lượng: Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Đây là vấn đề tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Từ bài học của Toyota trong sản xuất ô tô , Toyota đã đưa ra một hệ các tiêu chuẩn chất lượng chung cần phải đạt được cho mỗi sản phẩm của họ khi sẵn sàng tung ra thị trường và đồng thời cũng có một bảng tiêu chuẩn các phương pháp làm việc để đạt được những yêu cầu chất lượng về sản phẩm. Ứng dụng vào các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng một bảng tiêu chuẩn về sản phẩm đồng thời xác định luôn tiêu chuẩn về phương pháp làm việc , giai đoạn đầu cần giám sát chặt chẽ quy trình này sau đó sẽ tạo được thói quen cho công nhân. Hoàn thiện khắt khe từ từng khâu sẽ làm cho chất lượng sản phẩm được nâng cao. Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ. Do hiện nay, các ngành sản xuất nguyên phụ liệu trong nước chưa phát triển đủ để đáp ứng nhu cầu cho ngành dệt may, vì vậy còn phải nhập khẩu một lượng lớn nguyên phụ liệu từ nước ngoài. Mà chất lượng của nguyên phụ liệu ảnh hưởng một phần rất lớn đến chất lượng của toàn sản phẩm. Vì vậy mà mỗi doanh nghiệp dệt may cần có những cam kết chắc chắn với nhà cung cấp trong khâu này. Vải phụ thuộc vào chất lượng của tơ, bông; quần áo sẽ phụ thuộc và chất lượng của vải và các loại phụ liệu. Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân. Cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp Để đảm bảo thực hiện được các nguyên tắc như của hệ thông JIT, điều quan trọng để ứng dụng thành công các nội dung của JIT là cần có những nhà cung cấp đảm bảo cung cấp nguyên phụ liệu chất lượng cao, đúng thời điểm. Vì vậy , các doanh nghiệp dệt may cần tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp vải, phụ liệu may. Trong các hợp đồng kí kết cung cấp nguyên phụ liệu, cần có những điều kiện cam kết chắc chắn buộc nhà cung cấp phải tuân thủ đúng hợp đồng, cung cấp các nguyên phụ liệu có chất lượng tốt, thời gian giao hàng chính xác. Vì xét cho cùng, nhà cung cấp nguyên phụ liệu cũng là một khâu trong hệ thống sản xuất của nhà máy, nếu một khâu không đảm bảo thì toàn bộ hệ thống sẽ gặp trục trặc. 3.2.1.6. Đào tạo công nhân theo hướng đa năng Nếu như hiện nay phần đa người ta hướng đến công nghiệp hóa hiện đại hóa thì mô hình JIT lại chủ trương đào tạo công nhân theo hướng đa năng, tức là mỗi công nhân đều có thể thực hiện được các công đoạn của chu trình sản xuất. Nếu như chuyên môn hóa có ưu điểm là tính chuyên nghiệp cao, thì đào tạo công nhân theo hướng đa năng lại cũng có những điểm mạnh của nó. Mỗi người công nhân đều có thể đứng vào các vị trí khi mà vị trí đó bị thiếu hụt, như vậy đảm bảo cho quá trình được vận hành liên tục không gây ngắt quãng, đảm bảo cho quá trình hoạt động được thông suốt. Theo hướng này , thì mỗi doanh nghiệp cần triển khai hình thức đào tạo công nhân đa năng theo nhóm chuyên môn hóa. Ví dụ trong bộ phận cắt, sự chuyên môn hóa vẫn cần đảm bảo, tuy nhiên mỗi công nhân của bộ phận cắt này lại có thể đảm nhiệm cắt các chi tiết khác nhau như thân áo, tay áo, quần, áo mùa đông, áo mùa hè,… 3.2.1.7. Sửa chữa và bảo trì định kỳ máy móc thiêt bị trong phân xưởng Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình. Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra. 3.2.1.8. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao. Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra. 3.2.1.9. Liên tục cải tiến Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống. Nhóm giải pháp hỗ trợ Nâng cao chất lượng công tác dự báo Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng tỉ lệ hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam tăng cao đó là sự chênh lệch quá xa giữa khối lượng sản xuất và nhu cầu của người tiêu dùng. Sở dĩ , có hiện tượng này là do doanh nghiệp không làm tốt được công tác dự báo nhu cầu sản phẩm. Việc lập kế hoạch sản xuất không xuất phát từ nhu cầu của thị trường mà lại tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp hay ý muốn chủ quan của chủ doanh nghiệp. Điều này thực sự đã gây ra những tổn hại lớn cho doanh nghiệp trong việc tiêu thụ và lưu thông hàng hóa, qua đây chúng ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của công tác dự báo nhu cầu sản phẩm trong hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp. Dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được. Khi tiến hành dự báo ta căn cứ vào việc thu thập xử lý số liệu trong quá khứ và hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai nhờ vào một số mô hình toán học. Người ta thường nhấn mạnh rằng một phương pháp dự báo hiệu quả sẽ mang lại một chiến lược hiệu quả. Khi các nhà quản trị lên kế hoạch, trong hiện tại họ xác định hướng tương lai cho các hoạt động mà họ sẽ thực hiện. Bước đầu tiên trong hoạch định là dự báo hay là ước lượng nhu cầu tương lai cho sản phẩm hoặc dịch vụ và các nguồn lực cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Chính nhờ đó sẽ giảm thiểu được tối đa sự sai lệch giữa khối lượng sản xuất và nhu cầu thị trường, giúp doanh nghiệp không rơi vào tình trạng “ đau đầu vì hàng tồn kho”. Để áp dụng thành công mô hình JIT thì điều quan trọng là ngay từ bước đầu cần dự báo một cách chính xác nhất nhu cầu của thị trường trong tương lai gần. Dự báo càng chính xác bao nhiêu thì dây chuyền sản xuất sẽ càng nhịp nhàng và đồng bộ từ khâu nhập nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm bấy nhiêu. Tăng cường hoạt động Marketing thúc đẩy cầu tiêu thụ Bên cạnh những hoạt động dự báo nhu cầu sản phẩm, tổ chức sản xuất sao cho lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất thì cũng cần có những giải pháp để giải quyết trong tình trạng mà lượng tồn kho thành phẩm đang chiếm tỷ trọng lớn trong hàng tồn kho của doanh nghiệp. Có lẽ giải pháp tốt nhất cho tình thế này không gì hiệu quả bằng là các biện pháp góp phần giúp doanh nghiệp phân phối được lượng hàng tồn trong kho. Hơn lúc nào hết, lúc này Marketing cần thể hiện vai trò to lớn của nó. Marketing có 4 chính sách cơ bản : Chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp. Nhưng trong tình thế khi mà các thành phẩm đã hoàn thiện, còn tồn với số lượng lớn trong kho chưa thể giải quyết được thì chúng ta nên tập trung vào 2 chính sách sau là : Chính sách phân phối và chính sách xúc tiến hỗn hợp. 3.3.2.2.1. Chính sách phân phối. Mở rộng hơn nữa hệ thống phân phối các cửa hàng khắp các vùng miền làm cho người dân cảm thấy gần gũi với hàng dệt may Việt Nam, đặc biệt là các nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Đưa những mặt hàng phù hợp với đối tượng này về để giới thiệu với các mẫu mã dùng thử, mẫu mã mới đa đạng, phong phú phù hợp với phong tục tập quán của từng vùng từng địa phương. Chú trọng kênh bán hàng trực tiếp thông qua hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp Để góp phần tăng lượng tiêu thụ thì bán hàng trực tiếp là trong những hình thức khá hiệu quả giúp cho người tiêu dùng tiếp cận được với mặt hàng dệt may của doanh nghiệp. Trong đó , lực lượng bán hàng được xem là cầu nối giữa tập đoàn và khách hàng. Họ là những người đại diện cho doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và là người phản ánh vấn đề từ phía khách hàng cho doanh nghiệp. Do đó, để phát huy hiệu quả của kênh phân phối này , các doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề sau: - Nguồn nhân lực: Có trương trình đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ, có chuyên môn, đặc biệt là các kỹ năng mềm trong giao tiếp với khách hàng. - Chiến thuật bán hàng: cần dựa trên chiến thuật 8 bước bán hàng trực tiếp để đưa ra chiến thuật bán hàng cho riêng mình. + Thăm dò: cần thăm dò thông tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng lớn. Tìm hiểu thông tin về họ, cần có kế hoạch tiếp cận với thị trường nông thôn từ đó đưa ra những đánh giá về nhu cầu và thời gian có thể mua hàng của họ. +Đánh giá khách hàng tiềm năng:có nghĩa là đánh giá về nhu cầu, sự sẵn sang mua, khả năng chi trả, và quyền quyết định mua hàng. Với thị trường mục tiêu là nội địa thi Vinatex cần phải có những phân tích để đánh giá chính xác về đối tượng khách hàng của mình. + Kế hoạch tiếp cận: đó là mục tiêu tiếp cận là gì, định bán cái gì và bạn sẽ đưa ra cái gì (tài liệu giới thiệu, hàng mẫu.hướng dẫn sử dụng,..) và kiểm tra ký lưỡng sự chuẩn bị của mình. + Phương pháp tiếp cận: Quan sát: dùng những giác quan để nghiên cứu những biểu hiện khách quan của khách hàng;   Thử tình huống: chủ động tạo ra tình huống hết sức tự nhiên để đối tượng bộc lộ những đặc điểm tâm lý mình cần quan tâm; Đàm thoại, trò chuyện: nói chuyện và khéo léo đưa ra các câu hỏi và thông qua câu trả lời để đánh giá được tâm lý của họ. + Tiếp cận: Vẻ bề ngoài (gọn gàng, sạch sẽ, lịch sự);       Hành động (điệu bộ, tự tin, quả quyết, lịch sự);   Giọng nói, cách nói (rõ ràng, chính xác, nhiệt tình, nói đúng tên, phá vỡ ngăn cách ban đầu, tạo lập được sự quan tâm);   Chú ý (tỏ ra luôn chú ý);      Thời gian (khi nào thì giới thiệu, khi nào đưa sản phẩm cho khách hàng xem). + Xử lý phản đối: coony ty cần đưa ra các biện phấp để xử lý các phản hồi của khách hàng. Bằng các phương pháp khác nhau, người bán hàng phải đưa ra được các cách giải quyết hợp lý nhất để thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng. + Kết thúc việc bán hàng: cần phải đưa ra được kết quả một cách tổng quát để xác định được các mặt được các mặt còn tồn tại để đưa ra các thay thế thông qua việc trao đổi với khách hàng thông qua quá trình trao đổi mua hàn. + Theo dõi sau khi bán hàng: Việc theo dõi này là rất cần thiết để người bán hàng có thể đưa ra cac kết quả chính xác, việc theo dõi này tốt mở ra các cơ hôi bán hàng cho tương lai. Ngược lại, theo dõi bán hàng không tốt sẽ dẫn đến: khách hàng không thỏa mãn, không quay lại, đồng thời những chuyện đồn đại không tốt trên thị trường sẽ ảnh hưởng xấu đến việc bán hàng trong tương lai. Lòng tin và danh tiếng một khi đã mất đi thì khó có thể lấy lại được. Vì vậy, việc áp dụng một cách sáng tạo chiến thuật bán hàng trực tiếp sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp cận khách hàng và có thông tin về họ không mất thời gian và chi phí, mặt khác nâng cao được kỹ năng mềm cho nhân viên bán hàng. Các doanh nghiệp cũng nên đầu tư trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động này. 3.3.2.2.2. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ cuối năm 2008 , tác động mạnh đến kết quả kinh doanh và sản xuất của các ngành có tỉ trọng xuất khẩu cao như ngành Dệt may Việt Nam, làm cho hoạt động sản xuất trì trệ, công nhân mất việc làm, sản phẩm làm ra không tiêu thụ hay xuất khẩu được , làm cho lượng tồn kho tăng cao. Lúc này, ngành Dệt may mới như “ bừng tỉnh” sau một giấc mơ dài , nhận ra một thị trường lâu nay mình đã bỏ quên một thị trường tiềm năng hơn 80 triệu dân mà lẽ ra lâu nay nó phải là thị trường của chính mình. Đứng trước những khó khăn của các doanh nghiệp Dệt may trong nước nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa khác nói chung, cũng với sự nhận thức về tầm quan trọng của thị trường trong nước, Chính phủ đã cùng kết hợp cùng các doanh nghiệp lên tiếng kêu gọi “ Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt”. Một thực trạng bao lâu nay đã tồn tại, người Việt chúng ta đã tiêu dùng một lượng hàng có xuất xứ từ nước ngoài rất lớn, trong khi đó sản phẩm của Việt Nam làm ra lại xuất khẩu ngược ra nước ngoài. Nhìn lại, đó là sự lãng phí tài nguyên rất lớn của nước ta. Cụ thể với sản phẩm may mặc, nếu nói tất cả mọi người đều tiêu thụ những sản phẩm mang nhãn hiệu nước ngoài, nổi tiếng , đắt tiền thì không phải, mà nó chỉ là một bộ phận nhỏ trong tổng cầu, nhưng cái phần lớn cầu còn lại kia, không phải là hàng Việt Nam mà trớ trêu thay nó lại rơi chủ yếu vào những sản phẩm có xuất xứ từ nước láng giềng Trung Quốc. Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải hành động để thay đổi thói quen tiêu dùng này của người dân. Các doanh nghiệp trong nước nói chung và ngành Dệt may nói riêng có một lợi thế rất lớn là có được tiếng nói ủng hộ, giúp sức của Chính phủ, nhưng điều mang tính quyết định ở đây chính là hành động của các doanh nghiệp. Ngoài việc nghiên cứu sản phẩm, cải tiến sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng trong nước thì việc cần thiết lúc này là làm sao cho người tiêu dùng biết đến các nhãn hiệu may mặc của Việt Nam. Sau đây là một vài đề xuất để giúp các doanh nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng trong nước , làm tăng sản lượng tiêu thụ. 3.3.2.2.2.1. Phát huy hiệu quả đặc biệt của hoạt động quảng cáo Trung bình, 1 người phải tiếp nhận hàng trăm thông điệp truyền thông khác nhau và họ cố gắng loại nó ra khỏi cuộc sống. Quảng cáo truyền hình đang ngày càng mất dần hiệu quả do nhiều nguyên nhân: chúng ngày càng lộn xộn, sự gia tăng quá mức các kênh truyền hình, sự ra đời của nhiều phương tiện giải trí khác, song song với cuộc sống bận rộn thời gian xem truyền hình đang ngày càng giảm. Từ đó, bắt buộc những người làm marketing tìm ra những phương pháp khác để thu hút sự chú ý của khách hàng. 3.3.2.2.2.2. Marketing trực tiếp ( direct marketing ) Hiệp hội Marketing trực tiếp Hoa Kỳ (US DMA) định nghĩa : “Marketing trực tiếp là hệ thống tương tác của Marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường được ở bất cứ mọi nơi”. Hình thức hoạt động Marketing trực tiếp cũng đã phát triển và trở nên rất phong phú như thông qua Marketing trực tiếp qua thư (Direct mail), Marketing trực tiếp qua thư (Direct mail ), Tiếp thị từ xa (Telemarketing), Tiếp thị tận nhà (Door-to-door marketing), Quảng cáo có phúc đáp (Direct Response Advertising). Đã rất nhiều công ty nổi tiếng đã sử dụng hình thức này rất hiệu quả như: hãng mỹ phẩm Oriflame đã sử dụng công cụ là Catalogue để giới thiệu trực tiếp sản phẩm của mình tới mọi đối tượng khách hàng. Trong những năm gần đây hoạt động marketing trực tiếp còn được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực giáo dục khi các trường đại học, cao đẳng gửi thư trực chiêu sinh…. Vì vậy, với một hệ thống lớn các đại lý phân phối và tiêu thụ của mỗi hãng sản xuất, việc thực hiện hoạt động Marketing trực tiếp là hoàn toàn có thể và thậm chí mang lại được hiệu quả tốt. Như vậy để Marketing trực tiếp thực sự có hiệu quả, là một công cụ đắc lực của chiến lược xúc tiến hỗn hợp thì các doanh nghiệp phải có kế hoạch, chính sách, đầu tư có nó. Và sự đầu tư về con người là không thể thiếu vì với những nhà Marketing có chuyên môn, có năng lực, được đào tạo có bài bản họ sẽ tạo ra những hợp đồng giá trị từ những khách hàng tiềm năng. 3.3.2.2.2.3 Kích thích tiêu thụ Kích thích tiêu thụ là một trong những công cụ quan trọng của chính sách xúc tiến hỗn hợp, nó có thể thu hút được những người tiêu dùng mới , tăng tỷ lệ tiêu thụ của những người ít mua hàng và củng cố mối quan hệ của tập đoàn với khách hàng trung thành. Mặt khác nó còn điều chỉnh cung cầu trong ngắn hạn khi doanh nghiệp gặp khó khăn lúc thị trường trong nước và ngoài nước biến động. Các giải pháp sau nhằm kích thích tiêu thụ: - Chương trình liên kết: Đưa ra các chương trình liên kết với các DN sản xuất các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng nông thôn và miền núi, để bán kèm hàng hoặc khuyến mãi khi bán hàng của tập đoàn, tổ chức bán hàng lưu động tới tận trung tâm huyện, xã. Đặc biệt là hoạt động hỗ trợ đưa hàng may mặc Việt Nam về bán ở nông thôn, các khu công nghiệp và các khu đô thị lớn, trường học tổ chức theo đợt, định kỳ từng bước thiết lập hệ thống phân phối bền vững với người tiêu dùng kèm theo đó là các chương trình khuyến mãi trong các ngày lễ lớn, ngày khai trường, .. - Các chương trình kích thích: Khuyến khích các doanh nghiệp khuyến mại, giảm giá, tặng quà cho khách hàng và tiến hành chứng thực chất lượng hàng hóa trước sự chứng kiến của khách hàng. Giảm giá, chiết khấu cho những khách hàng lớn trong nước, khách hàng truyền thống, nhằm giữ gìn và phát triển mối quan hệ. Việt Nam là một đất nước nằm trong khu vực khí hậu nhiệt đới, có nhiều mùa trong năm. Vì vậy nhu cầu về may mặc của khách hàng cũng thay đổi theo mùa. Các doanh nghiệp cần có kế hoạch sản xuất hợp lý, kế hoạch bán hàng. Vào cuối mùa đông hoặc cuối mùa hè hàng thường tồn kho, ứ đọng rất nhiều do đó cần phải có các chương trình giảm giá bán, tặng quà, khuyến mại hang,,, Tổ chức nhiều tuần lễ Hàng Việt Nam để giới thiệu bộ sưu tập sản phẩm mới, hàng mới vào đầu các mùa. 3.3.2.2.2.4. Quan hệ công chúng (PR) và tuyên truyền Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh sôi động như ngày nay, hàng trăm, hàng ngàn doanh nghiệp phải liên tục đưa ra những chiến lược makerting nhằm năng cao thị phần trên thị trường và khảng định thương hiệu của mình. Chính vì vậy, hoạt động Marketing mà trong đó tiêu biểu là PR ngày càng được đề cao. Thậm chí, với một số ngành cần nhiều hoạt động PR mà không cần thông qua một cơ quan dịch vụ PR khác, bộ phận PR đóng một vai trò độc lập. PR còn giữ vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu. Trong hoạt động xúc tiến thương mại, nhân viên PR giúp công ty truyền tải các thông điệp đến khách hàng mục tiêu của họ, giúp sản phẩm đi vào nhận thức của khách hàng. Nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động này các doanh nghiệp có thể thực hiện các giải pháp sau: - Tránh tình trạng có rất ít kiến thức về những công cụ marketing khác và có khuynh hướng lạm dụng công cụ đã biết trong mô hình marketing của mình. Người phụ trách mảng quảng cáo thường là người nhận được nhiều ngân sách nhất trong hoạt động marketing và dĩ nhiên những phòng ban khác sẽ phải đấu tranh để có được phần ngân sách cao hơn. - Rõ ràng, tình huống này gây bất lợi cho công ty. Đặc biệt, trong tình trạng hiện nay, khi mà Quảng cáo không còn là công cụ mang lại nhiều hiệu quả nhất. Phải chia ngân sách như thế nào cho từng công cụ để tránh xảy ra cuộc nội chiến? Đó là lý do cần phải có người chuyên trách trong việc này. Chúng ta có thể gọi là Giám đốc Truyền thông (CCO-Chief Communication Office). Người này có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động truyền thông của thương hiệu, không chỉ là các hoạt động truyền thông chính thống mà còn là hoạt động khác như, trang phục nhân viên, thiết kế văn phòng và thậm chí là hình ảnh trên các phương tiện vận tải. - Do đó, nếu thương hiệu muốn xây dựng cho mình một hình ảnh cao cấp thì nó phải tạo ra được những thông điệp cao cấp và truyền thông trên những phương tiện cao cấp. Vậy có nên tăng ngân sách cho PR??? Đồng ý là nên tăng ngân sách cho PR, bởi lẽ Quảng cáo đã bị lạm dụng quá mức trong thời gian qua, đặc biệt là quảng cáo đại chúng và PR vẫn chưa được chú ý nhiều. Nó bao gồm nhiều công cụ viết tắt là PENCILS: PR, sự kiện (Events), tin tức (News), hoạt động cộng đồng (Community involvement), công cụ nhận dạng (Identity tools), vận động hành lang (Lobbying) và đầu tư xã hội (Social investments). Khi khách hàng thấy một mẫu quảng cáo, họ biết đó là quảng cáo và tìm cách dẹp nó đi. PR sẽ cung cấp giải pháp hoàn hảo để mang thông điệp quảng cáo vào tâm trí của khách hàng. Hơn nữa, khách hàng sẽ cảm thấy thông điệp đó đáng tin hơn. PR còn là một công cụ tốt để lan truyền thông tin về một sản phẩm mới hay một dịch mới nào đó. PR (Quan hệ cộng đồng) tuy tốn kém nhưng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với việc thuê nhân viên tiếp thị mang thông tin sản phẩm tới tận từng khách hàng. Vì vậy, thay vì gửi e-mail trực tiếp tới 100,000 khách hàng tương lai, các chuyên gia tiếp thị có thể làm truyền thông dưới dạng các bài viết trên báo bởi chi phí thấp mà vẫn truyền tải thông tin đến cùng một số lượng khách hàng. Hãy hiểu rằng yêu cầu của thị trường là rất quan trọng trong việc bán hàng hóa hay dịch vụ. Môt điều vô cùng quan trọng là lựa chọn một phương tiện truyền thông thích hợp, nó góp phần tạo nên thành công. - Nhà cung cấp tài liệu đáng tin cậy Vinatex phải cung cấp các thông tin về sản phẩm của mình, chất lượng, mẫu mã hay chủng loại sản phẩm, đơn giá trên những tạp chí ra thường ngày, số lần xuất hiện trên những báo thương mại nhiều lần, hay có thể dễ dàng tra cứu trên internet. Cam kết những thông tin cung cấp là thực tế, là sự thật đảm bảo lòng tin khách hàng đối với sản phẩm. - Mối quan hệ với phòng PR nội bộ Việc xuất bản báo thương mại và phương tiện thông tin trực tuyến đòi hỏi sự nỗ lực trong PR. Các công ty tư vấn về PR không có đủ kỹ năng để làm được điều đó vì họ thường thiếu kỹ năng viết lách. Một bất lợi khác là các văn phòng đại diện PR truyền thống giữ lại nhân viên cũ căn cứ trên thời gian cam kết của họ. Những người này không có tính uyển chuyển trong công việc như một nhân viên tiếp thị, vì vậy PR không được đảm bảo. Cần tận dụng lợi thế, không ai am hiểu công ty và sản phẩm bằng nhân viên trong công ty, nên khuyến khích các cá nhân có khả năng PR giỏi, tăng lương, thưởng để những người này phát huy toàn bộ những kỹ năng họ có, để xây dựng một mối quan hệ công chúng tốt đẹp hơn trong lòng người tiêu dùng. - Cung cấp thông tin hỗ trợ báo chí Bước tiếp theo là cung cấp những bài báo hỗ trợ. Có hai dạng chính: thứ nhất là bài dịch dựa trên những sự kiện lịch sử, như một câu chuyện về sự thành công hay một câu chuyện của một khách nào đó nói về sản phẩm của họ đã giúp khách hàng gỡ rối trục trặc. Hay là bài báo về nhận xét của các nhà lãnh đạo với chữ ký hay dấu mộc của nhà điều hành công ty. - Những cơ hội để quảng bá sản phẩm Thông tin quảng bá sản phẩm là cơ hội để công chúng biết đến sản phẩm của bạn , và nó ít yêu cầu tính chuyên môn trong kỹ năng viết bài. Những nhân viên PR nội bộ, cho dù có thể họ không chuyên môn về PR, sẽ thường phụ trách viết thông cáo báo chí. Các công ty tư vấn PR, người viết tự do, hay bộ phận quản lý dự án cũng có thể viết bài cho báo để quảng bá cho mục đích của mình. PR tạo ra sự tín nhiệm và gây ra tiếng vang tốt nhất để gặt hái thành công. những lí do đó, một khối lượng lớn đối thủ cạnh tranh muốn có được một vị trí trong phương tiện truyền thông đại chúng để nắm lấy những người mua chính. Để sự đầu tư PR của Vinatex gặt hái lợi ích tối đa, phải chắc chắn rằng sự nỗ lực phải phù hợp với họat động thực tiễn của phương tiện truyền thông đại chúng. Đó là điều tập đoàn phải cố gắng giành được. 3.3.2.2.2.5 Sự kết hợp với các chính sách của Marketing hỗn hợp Mỗi một sản phẩm muốn tồn tại và chiếm lĩnh được thị trường thì nhà sản phải có những biện pháp làm tăng chu kỳ sống của nó. Phải có sự kết hợp giữa các chính sách của chiến lược marketing hỗn hợp trong việc thiết kế sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, giá cả hợp lý, kênh phân phối phù hợp, và những thông tin sản phẩm thông qua hệ thống quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng. Do đó, cần phải có những giải pháp của riêng mình để sản phẩm của doanh nghiệp được người tiêu dùng tin cậy sử dụng và sử dụng lâu dài. Và trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm cần áp dụng kết hợp các chính sách cho phù hợp để tăng doanh thu và lợi nhuận mà thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa. Để có sự kết hợp giữa các chính sách này có hiệu quả nhất thì doanh nghiệp cần có một đội ngũ cán bộ nhân viên Marketing giỏi về chuyên môn, năng động trong việc nắm bắt thông tin thị trường, có tư duy sáng tạo, luôn đi đầu trong việc phân tích tình hình nền kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó đưa ra những dự đoán, chính sách, sách lược phù hợp trong sự phát triển của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trước tình trạng hàng tồn kho đang trở thành vấn đề khá nhức nhối trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam sau thời kì khủng hoảng kinh tế, việc tìm ra lối thoát cho vấn đề này là việc rất cấp bách. Trong tình thế này, các doanh nghiệp đã tìm ra hướng đi cho mình , đó là hướng vào thị trường tiềm năng trong nước. Tuy nhiên, đó cũng chỉ là giải pháp tạm thời trong ngắn hạn, xét về lâu về dài thì các doanh nghiệp vẫn cần tìm cho mình một hướng đi khác có tính chiến lược lâu dài hơn. Với kinh nghiệm ứng dụng mô hình Just in time ở các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới và thành công của nó mang lại, việc nghĩ đến để ứng dụng nó vào cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam để giải quyết tình trạng hàng tồn kho đang tăng cao ở các doanh nghiệp này là hoàn toàn có thể. Thông qua, nghiên cứu kinh nghiệm sử dụng mô hình Just in time của Toyota và tìm hiểu thực tế sản xuất ở các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam, từ đó đề xuất ra nội dung để ứng dụng mô hình quản lý hàng tồn kho Just in time vào các doanh nghiệp. Hi vọng rằng, với những đề xuất này, có thể góp phần nhỏ bé nào đó giúp các doanh nghiệp dệt may tìm ra được hướng đi trong quản lý hàng tồn kho. Rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô và bạn đọc! Để hoàn thành bài viết này,chúng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo – TS . Nguyễn Thị Kim Nhung để bài nghiên cứu của chúng em được hoàn chỉnh hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn cô giáo và những người bạn đã giúp đỡ chúng em trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này! Danh mục tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – PGS.TS Trương Đoàn Thể - NXB Đại học kinh tế quốc dân 2007 Sách “Quản trị sản xuất và dịch vụ” - Đồng Thanh Phương – NXB Thống kê Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – Học viện Tài chính – TS. Trần Đức Lộc, TS. Trần Văn Phùng – 2008 Sách Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp – TS. Đặng Minh Trang – NXB Thống kê - 2003 Nguồn của Tổng cục thống kê Nguồn của Hiệp hội dệt may Việt Nam Nguồn của Bộ kế hoạch đầu tư