Đề tài Vận dụng Marketing - Mix trong hoạt động kinh doanh của Công ty khách sạn du lịch Kim Liên – Thực trạng và Một số kiến nghị

khác cả dịch vụ bổ sung. Như vậy nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm 1998 của Công ty ta thấy hầu hết các chỉ tiêu của Công ty đều đạt và vượt mức kế hoạch, doanh thu tăng với tốc độ cao đặc biệt là về doanh thu ăn uống và buồng ngủ. Doanh thu ăn uống vượt mức kế hoạch 1,89 lần, doanh thu buồng ngủ cũng tăng 25,65% so với kế hoạch, trong khi đó doanh thu vận chuyển và doanh thu khác không đảm bảo kế hoạch. Mặt khác tổng chi phí cũng tăng lên rất nhiều so với kế hoạch song việc tăng này không đáng lo bởi vì tổng doanh thu cũng tăng lên tương ứng cho nên vẫn đảm bảo được mục tiêu lợi nhuận đặt ra và vượt mức 33,33%. Ngoài ra công suất sử dụng buồng của Công ty vẫn đảm bảo và vượt mức kế hoạch. Đặt trong bối cảnh hiện nay thì đây quả thật là một dấu hiệu tốt đối với Công ty. Kết quả so sánh mức gia tăng của các chỉ tiêu qua từng năm 1996-1998: Các chỉ tiêu 1996 1997 1998 So sánh 97/96 So sánh 98/97 Tổng doanh thu 19.500 23.000 26.822 117,95% 116,6% Doanh thu buồng 13.500 13.662 16.769 101,2% 122,7% Doanh thu ăn uống 3.500 5.751 7.768 164,3% 135% Doanh thu bổ sung 1.518 1.657 494 109,15% 30% Doanh thu khác 982 1.855 1.791 188,9% 96,5% Tổng chi phí 15.800 19.300 23.356 122,15% 121% Lãi thực hiện 1694 1.855 1.000 109,5% 54% Công suất buồng 67,3% 67,7% 73,3% 100,6% 108% Qua số liệu bảng trên rút ra 1 số nhận xét sau: Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm vẫn đảm bảo, năm sau tăng cao hơn năm trước với con số tương đối ổn định, hiệu suất sử dụng buồng vẫn đảm bảo và tăng lên. Doanh thu ăn uống tăng nhanh nhất và dẫn dần chiếm được tỉ trọng lớn trong tổng doanh thu: Từ năm 1996 chiếm 18% (3500/19500) đến năm 1998 đã lên tới 29%, (7768/26822), trong Công ty có sự chuyển dịch về cơ cấu doanh thu. Doanh thu dịch vụ bổ sung năm 1998 so với năm 1997 chỉ đạt 30%. Doanh thu khác cũng giảm, đây là tín hiệu báo động với Công ty bởi vì trong khách sạn dịch vụ bổ sung là loại dịch vụ mà Công ty có thể thu lợi nhiều nhất từ loại này thì lại giảm. Song nhìn chung kết quả hoạt động của Công ty trong những năm gần đây (ở đây chỉ phân tích 3 năm) là tương đối ổn định, Công ty vẫn thực hiện được các kế hoạch đề ra. 4. Các nhân tố ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của Khách sạn Kim Liên: 4.1.Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trong hoạt động kinh doanh của Công ty trên thị trường sự cạnh tranh là tất yếu song không phải là tất cả đều là đối thủ của Công ty mà chỉ có một vài đối thủ cạnh tranh khác có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong thị trường cạnh tranh sôi động đó Công ty khách sạn du lịch Kim Liên phải đối đầu với các đối thủ chính như khách sạn Đồng Lợi, khách sạn Thắng Lợi, Thuỷ Tiên... Là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty. Đối với từng đối thủ Công ty cần phải phân tích một cách chi tiết thấu đáo, trên cơ sở đó đưa ra được một chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển được cho nên những đối thủ cạnh tranh trực tiếp này cần được “Soi” dưới kính hiển vi. Để phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của họ các nguồn thông tin được sử dụng để đánh giá, đó là hiển nhiên. Việc nghiên cứu các ấn phẩm quảng cáo của đối thủ cạnh tranh là xuất phát điểm tốt nhất. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty đã quảng cáo tích cực nhất cho các dịch vụ và các lợi ích nào, nếu Marketing của họ có hiệu quả thì đó là những điểm mạnh của họ. Sau đó Công ty phải tiến hành khảo sát thực tế, quan sát và thử nghiệm. Chúng ta có thể sử dụng mẫu biểu sau để phân tích sự cạnh tranh trực tiếp: - Mẫu phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Mẫu phân tích thử một đối thủ cạnh tranh của Công ty du lịch và khách sạn Kim Liên Tên : Khách sạn La Thành Hạng sao : 2 sao Chủ thể quản lý : Văn phòng Chính phủ. Nội dung Đánh giá - Nhân lực: - Tổng số lao động: 217 người, trong đó: + Lao động phục vụ trực tiếp: 195 người. + Lao động gián tiếp 22 người. + Trình độ Đại học về KDKS & ĐẫC LậP - TÙ DO - HạNH PHUC: 4 người. + Không có công nhân kỹ thuật KDKS & DL. + Trình độ Đại học ngoại ngữ: 3 người. + Trình độ Đại học khác: 18 người. + Độ tuổi 31-60: 198 người, chiếm 91,3%. + Thu nhập bình quân: 996.000. - Thiếu hụt nhân viên có trình độ, công nhân kỹ thuật KDKS. Đây là vấn đề khó khăn lớn đối với khách sạn này. - Độ tuổi nhân viên: nhân viên trong độ tuổi 18-30 chỉ chiếm có 8,7%. Đây cũng là yếu điểm của khách sạn. - Thu nhập bình quân tương đối ổn định so với khách sạn khác. - Hiệu suất kinh doanh (1998) + Công suất sử dụng 62%. + Số ngày khách lưu trú bình quân 3,3 ngày. - Chi phí cho việc thu hút khách ở khách sạn như sau: + Quảng cáo: 2%. + Môi giới 1%. + Đào tạo: 1%. + Kiểm tra chất lượng, nghiên cứu Marketing: 3% trong tổng các khoản chi phí. - Công suất sử dụng có thể chấp nhận được, số ngày lưu trú ở mức trung bình. - Chi phí trực tiếp thu hút khách rất ít. Hiện tại có thể vẫn giữ được mức công suất như trên song trong tương lai có thể nhận thấy rằng do chi phí quá thấp nên không thể nâng cao hơn được công suất sử dụng hiện tại. - Mối quan hệ: + Trực thuộc sự quản lý của tổng cục du lịch. + Là 1 doanh nghiệp quốc doanh có tên tuổi trong ngành khách sạn, có mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan quản lý. - Quan hệ tốt với các hãng lữ hành gửi khách - Do trực thuộc Văn phòng Chính phủ nên có được sự ưu đãi hơn, có được sự giúp đỡ cao của các ngành các cấp có liên quan. - Hệ thống sản phẩm: - Giá tương đối thấp phù hợp với thị trường khách du lịch nội địa. - Chất lượng sản phẩm ở mức trung bình. - Chưa có sản phẩm đặc sắc. - Có sự cạnh tranh mạnh với khách sạn Kim Liên. - Tỉ trọng thị trường: - Tổng lượng khách là hơn 40.000 lượt chủ yếu là khách nội địa. - Có một tỷ trọng đáng kể trên tỉ phần thị trường khách du lịch nội địa. - Quảng cáo: - Có ấn phẩm quảng cáo số lượng ít, theo đợt. - ít quảng cáo trên báo chí, đài. - Chưa có hệ thống phân phối hiệu quả. - Chi phí cho quảng cáo là 2% mức giá bình quân ngày/phòng. - Chưa hiểu rõ tầm quan trọng của Marketing trong kinh doanh khách sạn. - Mục tiêu của khách sạn này: - Tăng trưởng 10% trong năm 1999. - Theo đuổi thị trường mục tiêu là khách du lịch nội địa. - Là đối thủ ảnh hưởng trực tiếp “nặng ký” uy hiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Các tiêu chuẩn cho điểm cho các tiêu thức: - Giá cả và chất lượng: là những yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố đánh giá, cùng chiến tỷ lệ 20% trong tổng các yếu tố được đánh giá. - Hình ảnh công ty và đội ngũ nhân viên chiếm tỷ trọng 15% tổng các yếu tố được đánh giá. - Tỷ phần thị trường, mức độ cạnh tranh, khả năng hoạt động mỗi yếu tố chiếm 10% trong tổng các yếu tố được đánh giá. - Điểm 5: Yếu tố được đánh giá là xuất sắc. - Điểm 4: Yếu tố được đánh giá là tốt. - Điểm 3: Chấp nhận yếu tố được đánh giá. - Điểm 2: Yếu tố được đánh giá trung bình. - Điểm 1: Yếu tố được đánh giá là kém. Chú ý: các yếu tố có thể được cùng một thang điểm giống nhau nếu chúng được đánh giá là tương đương hoặc cùng một mức như nhau. Nhược điểm: Phương pháp này mang tính chủ quan của người đánh giá. 4.2. Phân tích Công ty khách sạn du lịch Kim Liên: Việc phân tích Công ty là một trong những yếu tố để giúp doanh nghiệp thành công. Công ty Du lịch và Khách sạn Kim Liên cũng vậy, là một Công ty lớn do đó Công ty có rất nhiều bộ phận và phòng ban. Những bộ phận này có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau với Trung tâm quan hệ là ban lãnh đaọ Công ty. Các bộ phận sản xuất (bộ phận buồng, lễ tân, bộ phận giặt là, các bộ phận khác) luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và có sự phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận liên quan việc phục vụ khách và thời gian lưu trú tại khách sạn. Bộ phận tài chính kế toán luôn quan tâm đến những vấn đề về lương, thưởng , nguồn vốn, đảm bảo công nợ, trả lương thưởng kịp thời cho các bộ công nhân viên trong công ty. Về mặt hoạch định: Công ty Kim Liên do tổng cục du lịch trực tiếp quản lý song Công ty lại hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập được ăn lỗ chịu. Đó là điều kiện tốt tạo điều kiện cho Công ty chủ động trong sự phát triển kinh doanh của mình. 5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công ty khách sạn Kim Liên: Việc phân tích SWOT chính là cơ sở để duy trì và phát triển Công ty, giúp cho Công ty nhận biết được những điểm lợi thế và những hạn chế của mình tự chớp lấy cơ hội và vượt qua thử thách để đứng vững trong thương trường cạnh tranh ngày càng gay gắt này. 5.1. Điểm mạnh (Strengthen point): Về mặt vị trí địa lý: Công ty du lịch và khách sạn Kim Liên có một vị trí hết sức thuận lợi, Công ty toạ lạc trên một khu dân cư đông đúc, từ đây khách có thể thả bộ trong Công viên Lênin thưởng thức bầu không khí trong lành bên trái công ty là trục giao thông đi về phía tây ngoại ô Hà Nội. Nằm ở vị trí ngã tư giao thông án ngữ con đường Giải Phóng đi thẳng quốc lộ 1A xuyên suốt Bắc đến Nam Công ty có thể đón tiếp khách du lịch từ mọi miền đất nước và khách Quốc tế khi đặt chân lên Hà Nội. Tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật: Công ty du lịch và khách sạn Kim Liên trải dài trên một diện tích rộng 36.331m2. Đây thực sự là một diện tích lý tưởng cho kinh doanh khách sạn mà không phải Công ty nào cũng có. Mức giá: Mức giá tại khách sạn Kim Liên thấp, phù hợp với thị trường khách hàng mục tiêu là khách du lịch nội địa. Đây cũng là một lợi thế rất lớn của Công ty trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác. Chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ: Công ty luôn coi trọng chất lượng sản phẩm và sự phục vụ của mình, với một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, trình độ kinh doanh khách sạn, Công ty đã làm cho du khách cảm thấy tin tưởng. Uy tín, danh tiếng của khách sạn: Công ty khách sạn Kim Liên được thành lập đã bốn mươi năm, đó là quãng thời gian khá dài đủ để cho Công ty có uy tín trên thị trường nội địa. 5.2. Điểm yếu (Weakness): Chủng loại sản phẩm cuả Công ty chưa đa dạng và phong phú do đó chưa thu hút được khách lưu trú dài ngày tại khách sạn. Hệ thống cơ sở vật chất chưa đồng bộ còn mang tính chất cải tạo sửa chữa và tu bổ cơ sở vật chất cũ, trang thiết bị vật liệu bổ xung còn ít ví dụ như phòng tập thể thao... Khả năng về vốn của Công ty còn hạn chế. Quan hệ với các hãng lữ hành gửi khách còn kém chưa trú trong đến công tác Marketing trong khách sạn tuy rằng đã thành lập phòng thị trường. 5.3. Cơ hội (Opportunity): Ngành du lịch Việt Nam đặc biệt là thị trường khách du lịch nội địa sẽ phát triển và tăng mạnh trong một vài năm tới cùng với cơ chế thoáng về đón khách Quốc tế. Nền kinh tế Việt Nam vẫn ổn định và tiếp tục tăng trưởng điều đó sẽ khuyến khích du lịch nội địa. Pháp lệnh về du lịch mới được ban hành có các đạo luật, sắc luật về kinh doanh khách sạn. Hà Nội đã bước qua 1.000 năm Thăng Long văn hiến và đây cũng là cơ hội tốt cho khách sạn Kim Liên tiếp tục phát huy. 5.4. Đe dọa (Threaten): Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp luôn bám sát và dành dật thị trường khách đặc biệt là khách nội địa như La Thành, Thắng Lợi, Thuỷ Tiên,... Sự cạnh tranh của các khách sạn liên doanh mới quanh khu vực của khách sạn Kim Liên như khách sạn Nikko, Asian,... Nằm trong tình trạng có thể bị cổ phần hoá Công ty khi Nhà nước có quyết định triển khai. III. Đặc thù trong thị trường khách sạn của Công ty khách sạn Kim Liên: 1. Đặc điểm nguồn khách: Trong hoạt động kinh doanh nói chung và trong ngành khách sạn nói riêng thì khách hàng luôn là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong khách sạn, khách du lịch là yếu tố sống còn đôí với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của mình nên Công ty khách sạn Kim Liên có đặc điểm riêng về cơ cấu nguồn khách như sau: 2. Số lượt khách của Công ty: Chỉ tiêu/năm 1996 1997 1998 1999 2000 Khách Quốc tế 7.308 5.600 6.124 10.000 15.000 Khách nội địa 82.852 87.400 94.392 90.000 95.000 Tổng số khách 90.160 93.000 100.516 100.000 110.000 Tỉ trọng khách quốc tế 8,1% 6,4% 6,09% 10% 13,6% Tỉ trọng khách nội địa 91,9% 93,6% 93,91% 90% 86,4% Qua bảng trên ta thấy, khách nội địa chiếm tỉ trọng lớn và gần như tuyệt đối trong tổng số khách của Công ty. Số khách du lịch nội địa không ngừng tăng từ 1996 đến 1998 kéo theo sự tăng liên tục của tổng số khách. Đặt trong bối cảnh chung hiện nay là hầu hết các khách sạn đều “đói khách” thì những kết quả mà khách sạn đạt được là điều đáng khích lệ, khách sạn ngày càng tiếp tục nâng cao hơn nữa uy tín của mình trên thị trường khách du lịch nội địa. Song với thị trường khách du lịch quốc tế thì tỉ trọng khách quốc tế của Công ty qua các năm lại giảm đi từ 8,1 % năm 1996 xuống còn 6,09% năm 1998. Nhưng đến năm 1998 tuy phần khách của Công ty giảm nhưng về mặt tuyệt đối khách quốc tế tăng lên hơn 500 lượt khách đây là một dấu hiệu tốt. Cơ cấu khách đến Công ty theo quốc tịch: Quốc tịch/năm 1998 1999 2000 Số khách Ngày khách Số khách Ngày khách Số khách Ngày khách Đài Loan 3.097 6.194 - - - - Trung Quốc 1.354 2.708 8.000 - 14.000 - ASEAN 65 130 - - - - Các nước khác - - 2.000 - 1.000 - Theo bảng số liệu trên ta thấy khi tổng lượt khách quốc tế của Công ty giảm mạnh thì khách Đài Loan và Trung Quốc là những thị trường khách quốc tế chủ yếu của Công ty. Năm 1998 khách Đài Loan chiếm tỉ trọng 49% và khách Trung Quốc chiếm 21% trong tổng số khách Quốc tế. Song số ngày lưu trú bình quân của khách Quốc tế thấp (2 ngày). Năm 1998 số ngày khách quốc tế là : 2 ngày Năm 1999 số ngày khách quốc tế là : Năm 2000 số ngày khách quốc tế là : IV. Thực trạng vận dụng Marketing - Mix tại Công ty khách sạn du lịch Kim Liên: Từ khi thành lập phòng thị trường đến nay: Do vai trò to lớn của Marketing ngày càng gia tăng trong lĩnh vực khách sạn cho nên đến năm 1997 ban lãnh đạo công ty quyết định thành lập phòng thị trường riêng nhằm xúc tiến việc hoạt động Marketing trong Công ty. Cơ cấu tổ chức phòng Marketing của Công ty: Phòng Marketing Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên gồm có 4 người: - 1 Giám đốc Marketing. - 1 Phó Giám đốc Marketing. - 2 nhân viên. Cơ cấu sơ đồ như sau: Giám đốc Marketing Phó Giám đốc Nhân viên 1 Nhân viên 2 Phòng du lịch thị trường có chức năng nhiệm vụ: - Kinh doanh lữ hành nội địa. - Tìm hiểu thị trường, giới thiệu quảng cáo sản phẩm của Công ty. - Phòng du lịch thị trường được thành lập theo yêu cầu sự phát triển của Công ty, mặc dù phòng có chức năng hoạt động riêng song thực tế các mối quan hệ và giải quyết công việc của phòng đều gắn liền với chức năng hoạt động kinh doanh của Công ty là khai thác phòng ở khách sạn, nâng cao chất lượng khách thuê phòng và chất lượng phục vụ cùng với các dịch vụ khác khi khách có yêu cầu để thực hiện chương trình du lịch trọn gói cho khách. 1. Chính sách sản phẩm: Việc lựa chọn chính sách sản phẩm cũng đồng nghĩa với việc phải trả lời câu hỏi số lượng sản phẩm bao nhiêu và chất lượng sản phẩm ra sao. Các sản phẩm của Công ty du lịch và khách sạn Kim Liên bao gồm: - Nhà hàng ăn uống: Tiệc, hội nghị, đám cưới, khách đoàn, nhà hàng đặc sản, nhà hàng bình dân, quán Bar. - Các sản phẩm như dịch vụ Karaoke, hàng lưu niệm, tắm hơi Massage. - Buồng ngủ, bể bơi, sân Tennis, Cho thuê xe. Với số lượng sản phẩm lớn và phong phú đa dạng như vậy thì chính sách sản phẩm của Công ty cũng có sự khác biệt. Đối với buồng ngủ là sản phẩm trọng tâm của khách sạn, đây là nguồn thu chủ yếu trong kết quả hoạt đồng kinh doanh của Công ty. Với tổng số buồng tối đa phục vụ là 363 buồng, thực hiện bình quân 270 buồng/tháng tương ứng hiệu suất sử dụng 87% (cuối năm 2000). Hiệu suất sử dụng này đã có thể cao hơn nếu như ban lãnh đạo Công ty không đưa vào cải tạo nâng cấp trong 6 tháng đầu năm 1998, 40 buồng của nhà 1, nhà 9, nhà 2 nhằm tối đa hoá lợi nhuận và đạt được số phòng ngủ hợp lý. Chất lượng sản phẩm buồng ngủ của Công ty cũng được nâng cao rõ rệt, các phòng ngủ luôn được làm vệ sinh sạch sẽ. Mặt khác tiện nghi trong phòng cũng được trang bị một cách hiện đại và đầy đủ hơn. Đối với sản phẩm ăn uống nhà hàng: Trước đây Công ty du lịch và khách sạn Kim Liên không quan tâm mấy đến hoạt động ăn uống trong khách sạn. Công ty coi hoạt động này tồn tại chỉ để phục vụ cho khách của Công ty, lợi nhuận thấp. Nhưng từ năm 1997 trở lại đây, bộ phận Marketing trong Công ty đã nhận thấy rằng hoạt động ăn uống trong khách sạn cũng mang lại lợi nhuận không kém gì hoạt động buồng ngủ và đóng góp vai trò thành công của Công ty. Chính vì vậy, mà Công ty đã xây dựng công trình Hội trường và nhà hàng hai tầng khu nhà ăn 1. Ngay sau khi đưa công trình này vào khai thác sử dụng từ quí 4/1998 đã liên tục phục vụ nhiều Hội nghị, Đại Hội quan trọng, do đó đã đẩy doanh thu ăn uống lên chiếm tỉ trọng 29% tổng doanh thu, trong đó doanh thu nhà ăn Kim Liên 1 rất cao, các tháng cao nhất từ trước tới nay. Song song với đó chất lượng sản phẩm ăn uống cũng được tăng lên. Công ty đã chú ý cải tiến phương thức phục vụ và cải tiến chế biến món ăn để thích hợp với các đối tượng khách nên ngày càng tranh thủ được tín nhiệm của các loại khách xa gần. Một số món ăn của khách sạn đã trở lên có tiếng trong thời gian gần đây như món Nem kim Liên được hầu hết các bữa tiệc, các đám cưới khách hàng yêu cầu phục vụ và hoan nghênh. Đối với các sản phẩm dịch vụ bổ sung như Karaoke, bán hàng lưu niệm, tắm hơi massage, cho thuê xe. Công ty cũng ý thức được rằng các sản phẩm này là những dịch vụ bổ sung nhằm làm tăng chất lượng sản phẩm của Công ty, cho nên từ năm 1997 đến nay Công ty đã có sự đầu tư thoả đáng cả theo chiều rộng lẫn chiều sâu của các dịch vụ. Các phòng tắm hơi masage đã được cải thiện bằng cách trang bị các dụng cụ hiện đại, Công ty cũng bổ sung cho 4 phòng đặc biệt, mỗi phòng đều có 1 máy tập thể dục. Ngoài ra còn có một đội xe sẵn sàng phục vụ theo nhu cầu của khách. Như vậy có thể nói rằng chính sách sản phẩm, Công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã thực hiện khá tốt. Công ty đã đi đúng nội dung của chính sách sản phẩm. Đó là xác định rõ chủng loại cơ cấu dịch vụ hàng hoá cung cấp cho du khách là: sản phẩm buồng ngủ, nhà hàng ăn uống các dịch vụ bổ sung như karaoke, bán hàng lưu niệm, tắm hơi, massage, cho thuê xe. Sản phẩm ăn uống nhà hàng của công ty cũng có bước thay đổi lớn cả về “Chất lẫn lượng” . Việc đưa sản phẩm ăn uống nhà hàng lên chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu đã thể hiện hướng đi khá đúng đắn của Công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Trong giai đoạn hiện nay khi mà hầu hết các khách sạn tập trung vào việc khai thác sản phẩm buồng ngủ thì Công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã nhận thấy khả năng to lớn của sản phẩm này và với việc đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng cho sản phẩm này công ty đã thu được những thành công nhất định trong việc nâng cao tổng doanh thu và lợi nhuận. Công ty Khách sạn Du lịch Kim liên có hệ thống các dịch vụ: các loại ki ốt, phòng khám bệnh trị liệu, nhà hàng lớn, bể bơi, sân tennis. Có một khuôn viên rộng cho nên việc có được các dịch vụ bổ sung là điều dễ dàng hơn so với các khách sạn khác. Tuy nhiên, sản phẩm của công ty cũng cần có những nét đặc sắc riêng biệt, độc đáo so với các khách sạn khác. Đây cũng là yếu điểm trong chính sách sản phẩm của Công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 2. Chính sách giá cả: Việc tính giá phải trên cơ sở chi phí cốt lõi của giá cả là chi phí, nguyên tắc tính giá không được tách rời chi phí. Vì vậy Công ty có thể trên cơ sở chi phí của mình định ra mức giá phù hợp và còn phải có tính cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp khác. Bởi vì thị trường khách của Công ty là khách nội địa và khách Trung Quốc. Nên đối với khách nội địa là thị trường khá ổn định Công ty có thể áp dụng thang giá trượt linh hoạt, còn đối với thị trường khách Trung Quốc thì trên cơ sở giá của các đối thủ cạnh tranh và chi phí của Công ty để định giá. - Đưa ra mức giá thấp hơn một chút so với các đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng nhưng mặt khác chất lượng sản phẩm vẫn phải đảm bảo. Muốn vậy Công ty phải đi đôi với việc quản lý kiểm tra chi phí, cần phải chú ý tới đầu vào như trang thiết bị, các dịch vụ phục vụ khách, các yếu tố làm giảm giá thành. Cụ thể bảng giá như sau: Giá thuê phòng của khách nội địa tại khách sạn Kim Liên Nhà Loại phòng Giá phòng (Đ) Phí 5% (Đ) Tổng giá (Đ) Số lượng (P) 9 - Phòng loại 1: T1 + T2 - Phòng loại 2: T3 + T4 190.000 171.000 10.000 9.000 200.000 180.000 27 34 5 - Phòng xép T2 + 3 + 4 (3giường) - Phòng đôi: T1 + 2 + 3 + 4 200.000 152.000 10.000 8.000 210.000 160.000 12 47 4 - Phòng tầng 6 (2 giường) - Phòng tiêu chuẩn (2 giường) - Phòng tiêu chuẩn (3 giường) - Phòng Supper:102,132và222 - Phòng Suite: 124, 224, 324 190.000 208.000 256.000 237.000 285.000 10.000 12.000 14.000 13.000 15.000 200.000 220.000 270.000 250.000 300.000 4 36 3 6 3 Giá thuê phòng đối với khách quốc tế: (áp dụng từ 15-8-1998). Buiding Floors Class Price Rom quanlity 9 1st, 3rd , 4th, 2nd 2Beds 22 USD 61 5 1st, 2nd, 3rd, 1st, 2nd, 3rd, G, 1st, 2nd 3Beds (Tripple) 2Beds (Twin) 22 USD 18 USD 12 47 4 2nd, 1st, 2nd, 3rd, 1st, b 2nd, 3rd, G, Two room-Flat (Suite) Two room-Flat (Suite) Supperion Standard Standard 3(Beds) Standard 2(Beds) 80 USD 60 USD 50 USD 40 USD 30 USD 25 USD Service: 5% exclusive Tax and breakfast is include inprices. Hai bảng trên thì mức giá đó mới chỉ là mức giá công bố của khách sạn Kim Liên đối với khách quốc tế và khách nội địa, trên thực tế mức giá chiết khấu còn giảm đi rất nhiều. VD:Giá thuê phòng đối với khách quốc tế ở khách sạn Thắng Lợi như sau: Đơn vị tính: USD Đơn vị: 1 Phòng Suite Duluxe Premium Superior Standard Đơn Đôi Đơn Đôi Đơn Đôi Đơn Đôi Đơn Đôi 135 165 295 140 89 119 87 117 79 99 Effective from October.12, 1997. Nhìn vào bảng giá đó ta thấy giá phòng của khách sạn Kim Liên chưa bằng một nửa gía phòng của khách sạn Thắng Lợi. Tuy nhiên mức giá thấp nhất chưa hẳn là đã có tác dụng ảnh hưởng mạnh đối với khách quốc tế. Giá phòng áp dụng với khách quốc tế ở Công ty nhìn chung làthấp nhưng thực tế lượng khách quốc tế đến với Công ty chưa nhiều, thường thì với mức giá như nhau khách sẽ chọn chất lượng dịch vụ của khách sạn nào là tốt hơn chứ không phải cứ đưa ra mức giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách. Bởi vì đối với khách quốc tế họ coi trọng chất lượng hơn giá cả. Tại một số khách sạn lớn như: Deawoo, Sofitel. Mertopole, Bảo Sơn.... giá rất cao mà lượng khách quốc tế lại rất đông. Đó là tại vì các khách sạn này chất lượng phục vụ và hàng hoá vượt trội rất nhiều so với Công ty khách sạn và dịch lịch Kim Liên, mà đối với khách có khả năng thanh toán cao thì điều quan trọng đối với họ không phải giá cả mà là chất lượng cao. Chúng ta có thể thấy rằng giá cả ở Công ty khách sạn Kim Liên mới chỉ có thể thu hút được khách có khả năng thanh toán vừa và thấp, mà chủ yếu là khách du lịch nội địa. Song thật ra mà nói, khách nội địa mới là khách hàng mục tiêu của Công ty, là nguồn khách chính của Công ty. Phải nói rằng đây là một hướng đi đúng của Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên trong việc vận dụng chính sách giá cả để khai thác mảng thị trường này. Trong khi các chính sách khác thường có xu hướng tập trung vào khai thác nguồn khách quốc tế thì Công ty lại đi khai thác nguồn khách nội địa, Quốc tế (2 Châu) và có những chính sách giá linh hoạt phù hợp với thị trường này, điều đó góp một phần lớn làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Tóm lại, Công ty khách sạn du lịch Kim Liên đã vận dụng chính sách giá một cách khá linh hoạt, uyển chuyển mà tăng doanh thu. Với các mức giá đã đưa ra công ty đã đi đúng nội dung của chính sách giá đó là: bán hàng nhằm tối đa hoá lợi nhuận hoặc duy trì mức sinh đã đạt được và củng cố vị trí của công ty trên thị trường. Chính sách giá của công ty đã góp phần thực hiện 2 mục tiêu này và đây cũng chính là mục tiêu tổng quát của chiến lược kinh doanh. Với việc đưa ra các mức giá khác nhau cho 2 loại thị trường khách là quốc tế và nội địa, chính sách giá của công ty đã là chính sách hữu hiệu nhất, là công cụ đắc lực nhất giúp cho chính sách sản phẩm và các chính sách khác phát huy được tác dụng của mình. Song với việc đưa ra các mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, chất lượng sản phẩm của công ty lại không giảm, nhiều loại sản phẩm chất lượng được cải thiện. Việc công ty tiếp tục duy trì nguyên tắc "giá giảm chất lượng không giảm" đã làm cho chính sách giá của công ty thực sự phát huy được lợi thế của mình. Lợi nhuận tính trên đầu sản phẩm có giảm nhưng với việc bán được nhiều sản phẩm công ty vẫn ổn định được mức tăng doanh thu và lợi nhuận của mình. Đó là một dấu hiệu tốt khả quan của công ty 3. Chính sách phân phối: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty du lịch khách sạn Kim Liên: Công ty Hãng lữ hành Khách du lịch I II Trong Công ty du lịch khách sạn Kim Liên có hai kênh phân phối được sử dụng chính đó là: - Kênh phân phối trực tiếp: Công ty Khách du lịch. - Kênh phân phối gián tiếp gắn: Công ty Hãng lữ hành Khách du lịch. Nhưng ở Công ty thì hệ thống kênh phân phối trực tiếp được sử dụng nhiều nhất và chiếm ưu thế (hơn 90% sử dụng kênh phân phối trực tiếp). Với việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp này khách hàng có trực tiếp đối với công ty mà không phải qua bất kỳ một tổ chức trung gian nào . Đặc biệt đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh ăn uống của công ty thì việc sử dụng kênh phân phôi trực tiếp chiếm tỷ trọng gần như tuyệt đối. Việc sử dụng kênh này giúp cho công ty không phải chi một một tỷ lệ % hoa hồng không nhỏ cho các tổ chức trung gian song nhiều khi công ty cũng phải chịu trách nhiệm và rủi ro về các sự cố xảy ra đối với hệ thống kênh phân phối gián tiếp ngắn I. Trong thời gian gần đây khi số lượng cung khách sạn vượt quá cầu rất nhiều thì công ty mới bắt đầu chú ý đến hệ thống kênh này công ty cũng đã kí hợp đồng với một số hãng lữ hành lớn có tên tuổi như Hà nội, Tourism, Hà nội Toserco, VinaTour trong việc đưa khách đến khách sạn và có những tỷ lệ % hoa hồng và giải giá cho các hãng lữ hành đưa khách đến công ty. Ngoài ra phòng thị trường công ty cũng làm đại lý lữ hành và kinh doanh lữ hành nội địa, khai thác trực tiếp nguồn khách của công ty cho các hãng lữ hành. Số lượng các kênh phân phối gián tiếp ngắn chỉ chiếm gần 10% tổng số các kênh phân phối của công ty nhưng lại đưa đến cho công ty một lượng khách lớn (20,3%). Ngoài ra thì việc quyết định một tỷ lệ % hoa hồng hợp lý sẽ là động lực thúc đẩy cho mối quan hệ hợp tác của công ty với các hãng lữ hành. 4. Đánh giá nhận xét nguyên nhân và kết quả đạt được về hiệu quả hoạt động Marketing tại Công ty: Với mức tăng doanh số và lợi nhuận hàng năm đạt 2 con số, số lượng khách nội địa đến với Công ty ta có thể nhận xét rằng hoạt động Marketing của Công ty đã có những đóng góp lớn trong việc đạt được thành công đó. Việc nhận thức về vai trò của marketing trong Công ty tương đối đúng đắn đã tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty có một đường lối mục đích trong việc thực hiện công việc của mình. Tuy nhiên do phòng thị trường mới được thành lập trong vòng chưa đầy 2 năm nên việc triển khai Marketing tại Công ty chưa đạt được những kết quả tốt, điều đó được thể hiện qua kết quả kinh doanh của phòng thị trường. Trong vòng 1 năm hoạt động (Năm 1998) doanh thu của phòng thị trường chỉ đạt ở mức quá khiêm tốn là 4 triệu đồng, trong khi đó kế hoạch năm 1998 đặt ra cho phòng thị trường là 300 triệu đồng. Như vậy là từ kế hoạch đến việc thực hiện là một khoảng cách quá xa vời. Phòng thị trường chưa có những đánh giá phân tích về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như khách sạn La Thành, Điện lực, chưa đưa những đối thủ này lên bàn để "mổ sẻ" đánh giá những điểm mạnh, yếu tương quan lực lượng giữa Công ty và họ để đề ra những biện pháp, phương hướng cho mình. Nhìn chung các chính sách Marketing- Mix được thực hiện trong công ty khá tốt, chính sách giá và chính sách sản phẩm đã thực sự thể hiện được ưu việt của mình. Tuy nhiên về chính sách giao tiếp khuếch trương quảng cáo công ty cần đẩy mạnh hơn nữa vì các hình thức như khuếch trương, ưu đãi, tặng quà... của công ty vẫn còn đơn điệu. Chính sách này của công ty chưa được thực hiện một cách thường xuyên mà công ty mới chỉ thực hiện một cách rầm rộ trong một thời gian sau đó lại vắng bóng chính sách con ngươì đã đạt được kết quả tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty... việc đưa ra sản phẩm du lịch trọn gói là một ý tưởngmới rất hay của công ty song việc thực hiện đòi hỏi các nhân viên phải không những biết cách kinh doanh buồng ngủ mà phải biết cách đặt chỗ cho các chuyến thăm quan, đi xem các buổi chiếu ca nhạc đặt vé máy bay... Về quan hệ đối tác: công ty cần có những chính sách ưu đãi hơn nữa đối với các hãng lữ hành đưa khách nội địa đến công ty và đặc biệt phải chú ý duy trì và phát triển quan hệ với các bạn hành truyền thống cả khâu ở khâu ăn uống. Chương III Một số kiến nghị hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty khách sạn kim liên (Kế hoạch marketing từ năm 2001) Hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng và du lịch nói chung rất năng động và liên tục thay đổi về lượng và về chất. Cho nên một kế hoạch Marketing là cốt lõi là chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối công người lập chương trình và tạo ra sản phẩm trọn gói, quan hệ đối tác cùng với ngân sách và thời gian biểu chi tiết được xây dựng sau khi tiến hành phân tích tình hình, phân đoạn thị trường mục tiêu Marketing.... sẽ là công cụ hữu dụng cho các Công ty. Nếu một Công ty không có kế hoạch thì giống như một con thuyền lênh đênh mãi trên sông, mà không biết bến đậu. Vì vậy việc có một kế hoạch marketing với một kế hoạch hoạt động (các hoạt động theo thị trường mục tiêu, trách nhiệm đối với các hoạt động, thời gian biểu, lịch trình hoạt động ngân sách, ngân quỹ Marketing, quy trình đánh giá, quy trình kiểm soát sẽ làm cho Công ty hoạt động phù hợp với các kế hoạch, nhất quán giữa các mục đích và ưu tiên đối với các thị trường mục tiêu, đảm bảo cho sự liên tục trong công việc lập kế hoạch dài hạn. Qua thời gian thực tập tại phòng thị trường của Công ty cùng với những kiến thức đã được trang bị trên nghế nhà trường em xin đưa ra một số kiến nghị, biện pháp hoàn thiện hoạt động Marketing ở Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên. I. Kế hoạch và chiến lược phát triển của Công ty khách sạn du lịch Kim Liên Nhiệm vụ của Công ty: - Làm cho tất cả các cán bộ công nhân viên của Công ty ý thức rõ kết quả và phương hướng kinh doanh dịch vụ. - Phát huy nội lực, đẩy mạnh đổi mới cơ chế quản lý, cơ chế khoán. Tăng cường đầu tư đổi mới các thiết bị và tổ chức kinh doanh thêm ngành nghề khác. - Đẩy mạnh cơ sở vật chất, đa dạng hoá nâng chất lượng sản phẩm để tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. - Chăm lo tốt cho đời sống cán bộ công nhân viên bằng mọi biện pháp, đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 1998 và tạo thêm việc làm cho con em cán bộ công nhân viên (Theo yêu cầu nhiệm vụ và qui chế tuyển chọn hợp đồng của Công ty). Tiếp tục nghiên cứu công tác liên doanh liên kết hợp đồng kinh tế và nghiên cứu hướng sắp xếp doanh nghiệp, Nhà nước theo hướng công ty cổ phần khi nhà nước có quyết định triển khai. II. Đề xuất kế hoạch Marketing cho Công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 1. Các điểm mấu chốt của phân tích hiện trạng: Phân tích môi trường phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích Công ty, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội vàthách thức... đã được chúng ta xem xét trong chương II. Trong phần cơ sở lỹ luận của kế hoạch Markting chúng ta đi sâu hơn chiến lược Markting tuyển chọn. 2. Chiến lược marketing tuyển chọn: 2.1. Phân đoạn thị trường và các thị trường mục tiêu: Chúng ta đều biết rằng mục tiêu của phân đoạn thị trường là chọn lọc các đoạn thị trường mà công ty có khả năng khai thác, phục vụ tôta nhất, đạt được doanh thu và lợi nhuận cao nhất. Khi đã phân đoạn và lựa chọn được thị trường mục tiêu rồi (Target market). Thì công ty sẽ định hướng các nỗ lực Marketing vào đó. Các mảng thị trường mà Công ty đã khai thác. Khu vực Quốc tịch/Năm 1998 1999 2000 1. Khách nội địa 94.392 90.000 95.000 2. Khách quốc tế 6.124 10.000 15.000 + Đài Loan 3.097 - - + Trung Quốc 1.354 8.000 14.000 + Các nước khác 1.673 2.000 1.000 Như vậy nhìn vào bảng này ta có thể phân chia thị trường mục tiêu của Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên như sau (Theo thứ tự yêu tiên) 1. Khách nội địa 2. Khách Trung Quốc 3. Khách Đài Loan Công ty vẫn luôn xác định khách du lịch nội địa là thị trường mục tiêu hàng đầu của mình bởi vì đây là loại khách đến với Công ty với khối lượng lớn, phù hợp với khả năng của Công ty, lợi nhuận bình quân trên 1 khách thấp nhưng nếu xét về mặt tổng thể thì tổng khối lượng lợi nhuận thu được lại rất lớn. Thị trường mục tiêu thứ 2 của công ty là khách Trung Quốc và thị trường mục tiêu thứ 3 là khách Đài Loan. Vì sao đối với khách Quốc tế chúng ta lại đặt khách Trung Quốc lên thị trường mục tiêu thứ 2 mặc dù nhìn vào bảng ta thấy lượng khách đài Loan hơn hẳn lượng khách Trung Quốc. Một điều rễ nhận thấy là lượng khách Trung Quốc không ngừng tăng lên trong Công ty (Năm 2000 tăng lên 2,17 lần so với 1999) trong khi đó khách Đài Loan lại có xu hướng chững lại và giảm trong Công ty. Mặt khác trong mấy năm gần đây lượng khách du lịch Trung Quốc vào Việt Nam tăng lên nhanh chóng. Năm 1995 mới chỉ có 20.000 khách đến năm 1996 là 377.555 lượt khách và năm 1997 là 405.389 lượt khách, ngoài ra người Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với người Việt Nam và loại khách Trung Quốc không yêu cầu đòi hỏi cao về chất lượng phục vụ cho họ chú ý nhiều hơn về mức giá, điều này phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty. Giả sử lấy các chỉ tiêu về số lượt khách, số ngày lưu trú, tổng doanh thu, tổng mức lợi nhuận và kì vọng (tương lai cho thang điểm từ 1 đến 10 thì ta có thể đánh giá các thị trường mục tiêu như sau: Thị trường mục tiêu Số lượt khách Ngày lưu trú Tổng doanh thu Tổng lợi nhuận Kì vọng Tổng điểm Nội địa 10 3 10 10 10 43 Trung Quốc 4 4 5 4 9 26 Đài Loan 5 4 6 5 4 24 Dựa vào bảng trên ta thấy rằng thị trường khách du lịch nội địa được đánh giá là quan trọng nhất đối với công ty, thứ đến là thị trường khách Trung quốc. Các thị trường khách khác công ty vẫn tập trung khai thác song đó không phải là thị trường mục tiêu của công ty. 2.2. Chiến lược Markrting: Chiến lược Marketing được bắt nguồn trực tiếp từ sự phân đoạn thị trường. Đối với Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên, thị trường mục tiêu là khách nội địa và khách Trung Quốc thì Công ty nên sử dụng chiến lược Marketing tập trung tức là Công ty theo đuổi cùng một lúc hai thị trường mục tiêu đó chúng ta có thể xem xét chu kì sống sản phẩm của Công ty Có thể nói rằng hiện nay sản phẩm Công ty đang trong giai đoạn bão hoà, doanh thu có chiều hướng chậm lại và giảm công suất sử dụng, cung nhiều phải thay đổi lượng cầu ít. Công ty có thể sử dụng một trong hai chiến lược sau: + Chiến lược điều chỉnh sản phẩm: Bản chất của chiến lược này là tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có ở công ty, làm cho chúng có thể mới chẳng hạn Công ty nên có các dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, phòng và tầng VIP, bổ sung thêm các dịch vụ văn phòng, tiếp tục phát triển sản phẩm du lịch trọn gói. + Chiến lược điều chỉnh Marketing hỗn hợp: Doanh số có thể tăng bằng cách thay đổi biện pháp Marketing hỗn hợp. Công ty nên tập trung vào tìm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành có uy tín, tên tuổi, sử dụng các hoá đơn đối với các lĩnh vực như ăn uống, lưu trú có phiếu dự thưởng hoặc các biện pháp khuyến mại khác để tăng doanh số. Mặt khác Công ty khách sạn du lịch Kim Liên là Công ty đầu đàn, chủ chốt đối với thị trường khách du lịch nội địa, nên đối với thị trường này Công ty tiếp tục duy trì thị phần này. Làm thế nào để Công ty vẫn giữ được khách hàng trong khi các đối thủ cạnh tranh luôn dòm ngó công việc kinh doanh của Công ty? Cách tốt nhất vẫn là thường xuyên cải tiến, tiếp tục đổi mới hoặc bổ sung dịch vụ mới. Còn đối với thị trường mục tiêu thứ 2 là khách Trung quốc Công ty sử dụng chiến lược "Mở rộng thị phần" bằng cách cố gắng làm giống, bắt chước tất cả hoặc một số cái mà các khách sạn có thị trường khách Trung Quốc lớn nhất làm, Công ty có thể chọn cùng phương tiện quảng cáo hoặc bổ sung các dịch vụ tương tự. 2.3. Marketing hỗn hợp: 2.3.1. Đối với thị trường khách đội địa: Các chính sách giá cả và chính sách sản phẩm nên được chú trọng là những chính sách nòng cốt các chính sách khác cũng vẫn tiếp tục được sử dụng để phát huy hiệu quả. Trong giai đoạn hiện nay thị trường này rất mẫn cảm và phản ứng nhanh với giá cả. Mặt khác thu nhập và mức sống của người Việt Nam còn thấp nên việc có một chính sách giá hợp lý sẽ ảnh hưởng và tác động rất lớn tơí thị trường này. Ngoài ra đối với Công ty thì khách sạn du lịch nội địa lại chủ yếu là khách công vụ do đó song song với chính sách giá cả hợp lý thì khách đòi hỏi cũng phải có một chất lượng phục vụ tốt. Vì vậy chính sách sản phẩm cũng phải được thực hiện một cách chu đáo tích cực. 2.3.2. Đối với thị trường mục tiêu là khách Trung Quốc: Trên thị trường khách du lịch quốc tế có thể nói rằng Công ty chưa có chỗ đứng, khách quốc tế chưa biết đến Công ty. Do đó đối với khách Trung Quốc thì đầu tiên Công ty sẽ áp dụng chính sách quảng cáo, khuếch trương như các khách sạn có thị phận khách Trung Quốc lớn đã làm. Công ty tiếp tục đẩy mạnh chất lượng sản phẩm của mình, tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện sản phẩm, bắt chước các khách sạn đã thành công trong thị trường khách Trung Quốc bằng cách đưa ra các mô hình dịch vụ tương tự như khách sạn đó. Như vậy có thể nói rằng việc áp dụng Marketing hỗn hợp, yếu tố nào trong số 8 P (sản phẩm, giá cả, quảng cáo khuếch trương, phân phối, con người, tạo sản phẩm chọn gói, lập chương trình, quan hệ đối tác) sẽ được trú trọng sử dụng là tuỳ thộc vào từng thị trường mục tiêu. Thị trường khách du lịch nội địa hay thị trường khách du lịch Trung Quốc. 2.3.3. Các giải pháp cụ thể đối với từng chính sách: - Chính sách sản phẩm: - Cải tiến để phù hợp + Tiếp tục áp dụng vi tính vào trong công tác quản lý tại Công ty. + Đã hoàn thiện bể bơi và đưa vào sử dụng. + Nghiên cứu hồ sơ khách để biết đặc điểm nghề nghiệp , quốc tịch, địa phương khách cư trú. Điều này hoàn toàn có thể làm được vì hồ sơ khách được lưu trú trên máy, từ đó ta có thể cung cấp cho khách những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với họ. Chẳng hạn đối với khách công vụ thì các dịch vụ như điện thoại, FAX, máy Photocopy nên có trong phòng hoặc đối với khách tham quan du lịch là người Bắc Ninh trong phòng có một các đài nhỏ có các băng hát quan họ. + Trong phòng nên có danh mục địa chỉ điện thoại các phòng, ban giám đốc Công ty, bệnh viện quốc tế gần Công ty nhất (Bạch Mai Internationnal Hospital, Công an, sứ quán,... - Quản lý chất lượng sản phẩm: Công ty quan tâm đến việc quản lý sản phẩm mà mình làm ra. Một sản phẩm làm ra là cả một quá trình do đó cần chú ý vào tất cả các khâu chứ không phải khâu cuối cùng. Do vậy để đảm bảo chất lượng cần phải kiểm soát cả quá trình và những chi phí để đảm bảo chất lượng. Những chi phí này bao gồm chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra giám định và những chi phí do thất thoát, thiệt hại về chất lượng. - Chính sách giá cả: Việc tính giá phải trên cơ sở chi phí cốt lõi của giá cả là chi phí, nguyên tắc tính giá không được tách rời chi phí. Vì vậy Công ty có thể trên cơ sở chi phí của mình định ra mức giá phù hợp và còn phải có tính cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp khác. Bởi vì thị trường khách của Công ty là khách nội địa và khách Trung Quốc. Nên đối với khách nội địa là thị trường khá ổn định Công ty có thể áp dụng thang giá trượt linh hoạt, còn đối với thị trường khách Trung Quốc thì trên cơ sở giá của các đối thủ cạnh tranh và chi phí của Công ty để định giá. - Đưa ra mức giá thấp hơn một chút so với các đối thủ cạnh tranh để thu hút khách nhưng mặt khách chất lượng sản phẩm vẫn phải đảm bảo. Muốn vậy Công ty đi đôi với việc quản lý kiểm tra chi phí cần phải chú ý tới đầu vào, các yếu tố làm giảm giá thành. - Chính sách phân phối, quảng cáo, khuếch trương sản phẩm phân phối, quảng cáo, khuếch trương hợp lý. Vì vậy để hoàn thiện những biện pháp này Công ty cần phải. - Đẩy mạnh mối quan hệ thân thiết với Tổng cục đường Sắt (Là nguồn cung cấp khách Trung Quốc lớn cho Công ty) cùng với các hãng lữ hành truyền thống như Việt Nam Tourism, Công ty Việt ý, Du lịch Hoa Cẩm, các đại lý du lịch như : Hảo Mây. - Quan hệ với các bộ, ban ngành trong nước. để thu hút khách công vụ. - Tăng cường quảng cáo trên khu vực thị trường phía Bắc. - Công ty nên lập kế hoạch Marketing hàng năm để xác định rõ những hoạt động, trách nhiệm, chi phí, thời gia biểu, các quy định về kiểm soát và đánh giá. III. Kế hoạch triển khai: Có nhiều sự chuẩn bị dự tiết cần thực hiện và qua nhiều bước để có được một kế hoạch Marketing thành công. Kế hoạch triển khai có chức năng xác định rõ những hoạt động, trách nhiệm, chi phí, thời gian biểu, các quy trình về kiểm soát và đánh giá. Nhiều kế hoạch marketing thất bại chỉ vì không được chi tiết hoá một cách đầy đủ. Lại có quá nhiều cách hiểu biết về kế hoạch từ những người chịu trách nhiệm về các hoạt động dẫn đến việc không đảm bảo thời hạn, chi phí không hiệu quả và có những nhầm lẫn. Thật là quá sai lầm khi đưa ra quá nhiều chi tiết chứ không phải là quá ít trong kế hoạch triển khai. Cách tốt nhất để nhớ được các nội dung của kế hoạch thực hiện là chúng ta phải giải đáp cho các câu hỏi như là chúng ta giải đáp cho các câu hỏi như: Cái gì? ở đâu? khi nào? người nào và như thế nào? Cái gì? những hoạt động và công tác gì sẽ được thực hiện và cần chi phí gì cho chúng (kế hoạch hoạt động) ở đâu? các hoạt động sẽ được thực hiện ở đâu (kế hoạch hoạt động) Khi nào? khi nào thì các hoạt động được khởi xướng vàhoàn thành (kế hoạch hoạt động). Người nào? Ai chịu trách nhiệm cho từng hoạt động (kế hoạch hoạt động) Như thế nào? làm thế nào để kiểm soát và đánh giá được kế hoạch (các quy trình kiểm soát và đánh giá). 1. Kế hoạch hoạt động: Kế hoạch hoạt động được xây dựng trên cơ sở một hoặc nhiều yếu tố Marketing hỗn hợp đã được lựu chọn. Nó cung cấp các điểm cụ thể cho tất cả các công việc cần cho từng yếu tố của marketing hỗn hợp đối với từng thị trường mục tiêu. Một kế hoạch hoạt động thường được biểu hiện bằng một lịch trình hoạt động và thời gian biểu cụ thể. (Bảng thời gian biểu và lịch trình hoạt động). Nhìn vào bảng thời gian biểu và lịch trình hoạt động ta có thể đánh giá và nhận xét được những phàan việc chính phải làm của Công ty trong năm dự định biết được hoạt động sẽ xẩy ra với thời gian nào (tháng nào) và ai sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động đó. Từ đó sẽ biết được hoạt động khả thi đến đâu và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Thời gian biểu và lịch trình: Năm: 2001 Công ty khách sạn du lịch Kim Liên Hoạt động Phân công 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Thiết lập kênh phân phối mới Phòng thị trường x x ĐạI hội khách hàng Ban giám đốc x x Tập gấp Cty P.thị trường x Đào tạo nhân lực Ban giám đốc x x x Chào bán Tour du lịch trọn gói P. thị trường x x x x x x x x x x x x Giảm giá cạnh tranh thời vụ P.G.Đ x x x Truyền hình P. thị trường x x x Báo chí (Hà nội mới) GĐ. Marketing x x x x x Tạp chí du lịch, tuần du lịch P.G.Đ Marketing x x x x Phiếu thăm do P. Thị trường x x In biểu tượng Công ty lên trang thiết bị dùng P. Thị trường x x x x x x x x x x x x Quỹ dự phòng Ban giám đốc x x x x x x x x x x x x 2. Ngân sách Marketing lập cho năm 2001: 2.1. Hoạt động Marketing: Hoạt động đó Marketing đã đòi hỏi phải có ngân sách cho các hoạt động đó. Ngân sách có thể xuất phát từ thị trường mục tiêu hoặc xuất phát từ thành phần của Marketing hỗn hợp. Nếu xuất phát từ thị trường mục tiêu thì phải xác định rõ ngân sách Marketing là bao nhiêu cho mỗi thị trường mục tiêu. Vấn đề này thường bị bỏ qua trong các kế hoạnh Marketing, đây là vấn đề rất quan trọng. Nói trung nên phân bổ cho thị trường mục tiêu theo tỷ lệ đóng góp của từng thị trường mục tiêu trên tổng doanh thu hoặc lợi nhuận hiện tại hay dự tính trong tương lai. Nhiều công ty đã phạm sai lầm khi chi quá nhiều cho những thị trương mục tiêu, có tỉ lệ đóng góp nhỏ theo mực chi cho nhóm khách hàng có tỉ lệ đống góp cao hơn. Nếu suất phát từ thành phần của Marketinh hỗn hợp thì cũng cần phải biết chi tiêu bao nhiêu cho mỗi P trong số 8P, nếu không ta sẽ không thể tính được hiệu quả của những yếu tố Marketing hỗn hợp và có những quyết định tương lai đối với việc phân bổ ngân sách. Với doanh thu và lợi nhuận hàng năm tương đối lớn, cách tốt nhất để quản lý tốt ngân sách Marketing là Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên nên dùng phương pháp ngân quĩ khởi điểm . Song Công ty vẫn dùng phương pháp hoạch định ngân sách marketing theo cơ sở % doanh thu của năm trước. ở đây người viết đưa ra ngân sách Marketing trên cơ sở thị trường mục tiêu và các yếu tố Marketing hỗn hợp. 2.2. Quỹ dự phòng: Kế hoạch Marketing đặt ra không phải lúc nào cũng nằm theo đúng hướng như vậy được, chúng ta luôn luôn cũng phải tính đến những điều không lường trước được. Đại bộ phận các ngân sách đều vượt quá mức dự kiến, điều này không có nghĩa là làm trội ngân sách là tốt, hoàn toàn không phải như vậy. Cần thiết phải lập một qỹ dự phòng sãn ngay từ ban đầu để cung cấp cho những biện pháp cạnh tranh không lường trước, những khoản bội chi trong báo cáo và những khoản chi phí tăng khác trong chi phí Marketing. Như vậy chúng ta cũng cần lập một quỹ dự phòng cho hoạt động Marketing của Công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Quỹ dự phòng: 10% x Tổng ngân sách = 10% x 1,34 tỉ đồng = 0,134 tỉ VNĐ Chú ý: Hệ số 10% là do chúng ta dự định lấy trên cơ sở xem xét các hoạt động Marketing của Công ty và quỹ dự phòng của các Công ty lớn, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp thường là vào 10% Tổng ngân sách. 3. Kiểm soát và đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch Marketing: - Việc giám sát và điều hành kế hoạch Marketing phải thống nhất theo kế hoạch và quá trình Marketing đã được lập. Với một kế hoạch marketing được thực hiện giám sát tiến độ phát triển của kế hoạch qua việc xác định ảnh hưởng của Marketing bằng kiểm tra các mục tiêu Markting dài hạn và các chương trình chi tiết ngắn hạn hơn song, trong thực tế kinh doanh rất khó quản lý mục tiêu đã định trong marketing đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ và khó khăn trong việc kiểm tra, đánh giá. Qua nghiên cứu thực tiễn tại Công ty, một số vấn đề trong quản lý điều hành cần chú ý là: + Công ty khó khăn trong giám sát toàn bộ các hoạt động dịch vụ, không đánh giá được các lợi nhuận dịch vụ bổ sung và cơ bản một cách cụthể. + Công ty không xác nhận được sức mạnh quảng cáo hoặc so sánh hoạt động của mình với các đối thủ cạnh tranh. + Mục tiếu được đặt ra song mỗi giai đoạn không có sự kiểm tra, đánh giá "định hình" mà thường là sau mỗi giai đoạn hoặc là khi gần kết thức hoạt động đó mới được đưa ra : Mổ sẻ". Trên cơ sở kế hoạch Marketing, ban Giám đốc Công ty khi kiểm soát phải đạt được. - Những kết quả mong đợi cho từng hoạt động. - Việc báo cáo tiến độ và biện pháp. + Đối với những kết quả mong đợi cho từng hoạt động Marketing được trông chờ sự đóng góp như thế nào cho một mục tiêu Marketing liên quan. Chẳng hạn tổ chức đại hội khách hàng sẽ làm tăng bao nhiêu khách hàng trong tổng số 20.000 lượt khách định tăng của Công ty? Hay việc quảng cáo trên tạp chí du lịch Việt Nam có mang lại 20% trong 5% gia tăng dự kiến về số lượng đặt phòng của khách du lịch nội địa? Với mỗi hoạt động ban giám đốc nên có những câu hỏi như vậy. + Đối với việc báo cáo tiến độ và biện pháp: Nên thường xuyên theo từng tháng, hàngtháng Ban Giám đốc họp với các trưởng phòng và những người được phân công cho từng hoạt động trong tháng để nghe báo cáo tiến độ thực hiện như trong kế hoạch từ đó có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với thực tế hoặc những kết quả chuyển qua từng giai đoạn như thế nào. - Việc đánh giá kế hoạch: Mỗi hoạt động thường được đánh giá theo chỉ tiêu phù hợp. Thông thường những chỉ tiêu hay áp dụng là: - Doanh thu - TP phần thị trường. - Số lượt khách - Lợi nhuận - Chi phí Marketing và chi phí trước mắt. - Thái độ khách hàng và phản ứng. - ảnh hưởng của quảng cáo. Chẳng hạn, sau quý II năm 2001 doanh thu của Công ty tăng bao nhiêu % so với mức dự kiến là 16%, số lượt khách tăng lên bao nhiêu lượt, công suất sử dụng đạt được bao nhiêu so với mức đề ra. Nhưng việc đánh giá cũng phải đưa ra được sai lệch so với mục tiêu, những sai lệch nào có thể chấp nhận được và những sai lệch nào không thể chấp nhận được. Kết luận Marketing có vai trò ngày càng quan trọng trong kinh doanh du lịch nói chung và trong ngành khách sạn nói riêng. Thông qua sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, bản luận văn này đã nghiên cứu cơ sở lí luận và xem xét đánh giá việc triển khai thực tế hoạt động Marketing hỗn hợp vào hoạt động kinh doanh ở Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên. Mặc dù đã có những cố gắng song do kiến thức còn hạn hẹp và thời gian thực tập tại Công ty chưa nhiều nên bản luận văn này khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tuy nhiên với những kiến thức được trang bị trên nghế nhà trường cùng với nghiên cứu thực trạng tại Công ty, em cũng xin mạnh dạn đưa ra một số ý kiến, đề xuất của mình với mong muốn được góp phần cùng với Công ty khách sạn Kim Liên nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác Marketing từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Ngành Quản trị kinh doanh, nhất là tiến sĩ Phan Trọng Phức đã tạo điều kiện và tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập và hoàn thành bản chuyên đề này. Em cũng xin cảm ơn các cán bộ nhân viên của Công ty khách sạn và du lịch Kim Liên đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập, tìm hiểu nghiên cứu thực tế thu thập và xử lý tài liệu để viết chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn. Hà nội, ngày tháng năm 2002. Sinh viên Phạm Thanh Tùng.