Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đường biên hòa

MỞ ĐẦU 1.1. Đặt vấn đề Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Garry D. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Việt nam là nước có diện tích trồng mía và SX đường lớn. Từ năm 2000, ngành mía đường đã được Đảng và Nhà nước xác định là một trong những ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam. Ngày càng có nhiều công ty trong lĩnh vực SXKD mía đường được thành lập như: Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn, Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh, Công ty Mía đường Nghệ An - Tatte&Lyle, Công ty Mía đường Cần Thơ, Công ty Mía đường Sóc Trăng, .Đã góp phần thúc đẩy ngành mía đường trong nước phát triển và mở ra nhiều cơ hội cho nguời trồng mía. Tuy nhiên, trong thời gian qua ngành mía đường Việt Nam luôn biến động không ngừng, trong nhiều năm qua ngành mía đường đã không thể vươn lên trở thành ngành kinh tế quan trọng như yêu cầu. Trong quá trình hội nhập, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì các công ty mía đường Việt Nam nói chung cũng như Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách mới. Bất kỳ một Công ty hay một DN nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ ảnh hưởng xấu đến Công ty; Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường KD. Với việc môi trường KD ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa khó có thể đứng vững ở vị trí hiện tại và phát triển trong lĩnh vực KD mía đường. Với mong muốn có thể xây dựng một CLKD thích hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, tôi đã chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Phân tích tình hình hoạt động KD và vị thế của Công ty trên thương trường nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức; Từ đó, đề ra các CLKD thích hợp và các giải pháp để thực hiện CLKD cho Công ty. Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thích ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường KD. Hy vọng Công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước mở rộng ra thị trường nước ngoài trong lĩnh vực SXKD đường và các SP khác. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình SXKD của Công ty bao gồm: - Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm manh, điểm yếu. - Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức. - Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE, kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận IE (Ma trận bên trong, bên ngoài), Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn CLKD phù hợp cho Công ty. Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn. 1.3. Phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Thời gian nghiên cứu Từ 24/03/2008 đến 07/06/2008. 1.3.2. Địa bàn, đối tượng nghiên cứu Địa bàn nghiên cứu là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa 1, P. An Bình, Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai. Đối tượng nghiên cứu: Công ty hoạt động KD trong nhiều lĩnh vực như: SXKD các SP mía đường, các SP SX có sử dụng đường, SP SX từ phụ phẩm, phế phẩm của ngành mía đường; Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư ngành mía đường; Sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt các thiết bị ngành mía đường; Thi công các công trình xây dựng và công nghiệp; Mua bán, đại lý, ký gởi hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, nguyên liệu, vật tư ngành mía đường, Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu đến các SP mía đường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. 1.4. Cấu trúc của khóa luận Chương 1: Mở đầu Chương này nêu lên các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đề tài (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể), phạm vi nghiên cứu (thời gian, địa bàn và đối tượng nghiên cứu), cấu trúc của khóa luận. Chuơng 2: Tổng quan Chương này bao gồm phần tổng quan về tài liệu liệu nghiên cứu: Nêu lên các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các đề tài về quản trị chiến lược nghiên cứu trước đó; Nhận xét sơ bộ cách phân tích cũng như về phương pháp mà các tác giả trước đó đã nghiên cứu, từ đó định hình hướng phân tích và lựa chọn phương pháp nghiên cứu cho đề tài. Chương này cũng nêu lên tổng quan về Công ty nghiên cứu bao gồm việc giới thiệu chung về Công ty, lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, kết quả SXKD trong thời gian qua và những thành tích đạt được, vị thế hiện tại của Công ty. Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu Chương này nêu lên nội dung nghiên cứu bao gồm cở sở lý thuyết trình bày những lý thuyết có liên quan đến đề tài, nêu lên các khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ cần thiết để phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm giúp người đọc dễ theo dõi và hiểu rõ hơn nội dung của đề tài, nhất là ở phần chương Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Đây là chương trình bày kết quả nghiên cứu được từ quá trình nghiên cứu bao gồm: Phân tích môi trường bên trong để phát hiện các điểm mạnh và điểm yếu, phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra các cơ hội và đe dọa, từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trong chương này sẽ đề ra các mục tiêu chiến lược, sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE), ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược đề xuất. Trong chương này cũng sẽ đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược được lựa chọn, kết hợp với việc sử dụng các phần mềm như Excel, Crystal Ball để phân tích rủi ro và dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của công ty. Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này trình bày những kết quả chính mà khóa luận đã đạt được trong quá trình thực hiện khóa luận là những nội dung đã thực hiện và phân tích trong chương 4, các ý nghĩa được rút ra từ các kết quả này. Chương này cũng nêu lên những mặt đạt đuợc và những hạn chế của khóa luận để giúp những người nghiên cứu tương tự sau này tiếp tục gải quyết. Trên cơ sở các kết quả đã đạt được sẽ đề ra các kiến nghị có liên quan.

doc107 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 6715 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đường biên hòa, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ông ty hiện đang thành công. - Chiến luợc đa dạng hóa theo chiều ngang Công ty dựa trên những thế mạnh về kênh phân phối, khách sẵn có, những khách hàng trung thành để đa dạng hóa các SP có hay không liên hệ với SP cũ. - Chiến lược phát triển sản phẩm Với thế mạnh trong công tác nghiên cứu SP mới, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa sẽ kết hợp nguồn lực mình đang có với cơ hội bên ngoài (nhu cầu, thị hiếu,…) để cải tiến SP, nghiên cứu phát triển SP mới để tiêu thụ trên thị trường (qua phân tích môi trường bên trong mà cụ thể là phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển trong mục 4.3.6, ta thấy hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty khá tốt). - Chiến lược kết hợp về phía trước Công ty tìm cách gia tăng sự kiểm soát đối với kênh phân phối để gia tăng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối của mình. Công ty có thể thực hiện các hoạt động như mua cổ phần, góp vốn, mua lại đối với các kênh tiêu thụ. Với những thách thức và cơ hội ngày càng gia tăng, sự mở rộng và kiểm soát kênh phân phối sẽ giúp Công ty có thể đương đầu với đối thủ mới trên sân chơi mới. - Chiến lược kết hợp về phía sau Công ty tìm cách gia tăng sự kiểm soát và mở rộng nguồn nguyên liệu đầu vào thông qua các hoạt động mua lại, góp vốn, mua cổ phần, tạo dựng mối quan hệ,...Trong đó, tiếp tục phát triển nguồn nguyên liệu đang có, đầu tư xây dựng nguồn nguyên liệu mới, tạo dựng mối quan hệ với người trồng mía (qua phân tích áp lực từ nhà cung cấp cho thấy Công ty còn chưa chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào). - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Công ty sẽ mua lại hay tăng cường sự kiểm soát đối với các công ty khác trong ngành, mua lại đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng sự kiểm soát và mở rộng quy mô thị trường, tạo nguồn lực cần thiết để cạnh tranh và phát triển trên thương trường. - Chiến lược chi phí thấp Công ty thực hiện việc giảm chi phí SX, giảm giá thành SP, giảm chi phí SX thấp hơn đối thủ trong nước và sắp tới là đối thủ nước ngoài bằng cách sử dụng hết công suất máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến hiện có; Đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ mới; Kiểm soát nguồn nguyên liệu, gia tăng khả năng đàm phán; Sử dụng chi phí một cách hiệu quả. - Chiến lược liên doanh Được sử dụng để giảm tổn thất khi Công ty vào thị trường mới hay trong những thị trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty cần liên doanh với các công ty khác trong nước (ngắn hạn và dài hạn) để tạo sức mạnh cạnh tranh khi tham gia thị trường thế giới mà dự đoán là rất khốc liệt cho ngành đường. - Chiến lược phản ứng nhanh Công ty phản ứng nhanh qua việc phát triển SP mới, hoàn thiện SP hiện tại, ra quyết định nhanh, quan tâm đến yêu cầu của khách hàng,... thể hiện sự năng động của Công ty nhằm giúp Công ty tránh được cạnh tranh đối đầu, đáp ứng nhanh nhạy và kịp thời những nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược này rất khó khăn. 4.4.4. Lựa chọn chiến lược (dùng Ma trận QSPM) Từ các ma trận QSPM của các nhóm chiến lược (xem phụ lục 1, 2, 3, 4), căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược ta có kết quả sau: Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng nhanh: Các chiến lược được chọn là chiến lược phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS = 201), chiến lược phát triển SP (tổng điểm hấp dẫn TAS = 181). Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng ổn định: Các chiến lược được chọn là chiến lược kết hợp theo chiều ngang (tổng điểm hấp dẫn TAS = 201), chiến lược kết hợp về phía trước (tổng điểm hấp dẫn TAS = 179). Đối với nhóm chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược được chọn là đa dạng hóa đồng tâm (tổng điểm hấp dẫn TAS = 191). Đối với nhóm chiến lược hướng ngoại và chiến lược hỗn hợp: Các chiến lược được chọn là chiến lược liên doanh (tổng điểm hấp dẫn TAS = 182), chiến lược chi phí thấp (tổng điểm hấp dẫn TAS = 178). Tổng hợp lại, các chiến lược sau đây sẽ được lựa chọn: Chiến luợc phát triển thị trường Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược liên doanh Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp hơn. 4.5. Các giải pháp triển khai chiến lược 4.5.1. Giải pháp về nhân lực Tiếp tục thực hiện việc tuyển mộ nhân sự, những người có năng lực trong các lĩnh vực chuyên môn, nhân viên có năng lực, nhân viên kĩ thuật giỏi để phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển SP mới hiệu quả, nâng cao năng lực KD các SP của Công ty. Có thể tuyển mộ từ các trường Đại học, Cao đẳng hoặc từ các công ty cung cấp nhân sự. Tăng cường đào tạo cán bộ, nhân viên giỏi chuyên môn nghiệp vụ, nhất là nhân viên trẻ để phục vụ cho hoạt động SXKD của Công ty; Tuyển mộ hoặc đào tạo cán bộ, nhân viên marketing vì Công ty còn đang thiếu ở bộ phận này. Thực hiện chế độ thưởng phạt công bằng nhằm khuyến khích và động viên tinh thần làm việc của nhân viên, duy trì kỉ luật của Công ty; Phân công đúng người, đúng việc, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình và tránh sai sót khi làm việc. Tạo mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên và Công ty, giữa lãnh đạo và nhân viên; Quan tâm đến đời sống của nhân viên và có những biện pháp giúp đỡ kịp thời, gia tăng lòng tin nơi nhân viên. Tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty phát biểu những suy nghĩ, đóng góp ý kiến của mình. Có thể tổ chức những cuộc bỏ phiếu kín để nhân viên giải bày những ý kiến của mình về chế độ làm việc, nghỉ ngơi; Các nhu cầu về văn hóa, giải trí; Phong cách, thái độ làm việc của lãnh đạo và nhân viên Trong công ty. Xây dựng chế độ lương bổng hợp lý, vừa kích thích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên, vừa tạo được lòng tin của nhân viên tiếp tục làm việc cho Công ty nhưng cũng không tạo nên tiền lệ để nhân viên đòi hỏi quá cao về lương bổng. 4.5.2. Giải pháp về marketing Tiếp tục nâng cao năng lực, hiệu quả của bộ phận marketing, nhất là khi tham gia cạnh tranh ở tầm vóc quốc tế thì vai trò của bộ phận marketing là rất quan trọng và cần thiết. Bộ phận marketing thường xuyên thu thập và xử lý thông tin về tình hình thị trường trong và ngoài nước, tìm kiếm thị trường mới để giúp cho Ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng có những quyết định kịp thời và đúng đắn. Qua phân tích môi trường bên trong cho thấy hiệu quả hoạt động marketing của Công ty còn chưa hiệu quả, vì vậy cần thực hiện các giải pháp để gia tăng hiệu quả marketing. a) Giải pháp về sản phẩm Tiếp tục tăng cường hoạt động SX và KD các SP hiện tại mà Công ty đang thành công; Nghiên cứu cải tiến SP hiện tại, phát triển SP mới nhằm đáp ứng ngày càng đa dạng nhu cầu người tiêu dùng và cạnh tranh trên thị trường. Phân loại SP, SX ra SP nào để phục vụ cho thị trường nào (trong nước hay xuất khẩu), phục vụ cho phân khúc thị trường nào (bình dân hay người có thu nhập cao) để có chiến lược phân phối và định giá hợp lý. b) Giải pháp về giá Dựa vào hoạt động nghiên cứu thị trường kết hợp với việc tính toán chi phí hợp lý để thực hiện chiến lược giá linh hoạt theo thị trường, tùy vào từng loại SP mà Công ty ấn định mức giá phù hợp với nhu cầu và đặc điểm thị trường, giá theo phân khúc thị trường (phục vụ khách hàng bình dân, người có thu nhập cao, thị trường xuất khẩu...); Xây dựng chiến lược giá cho SP mới để thâm nhập, mở rộng và phát triển thị trường. Hiện nay, giá của Công ty cao hơn giá của các công ty khác từ 100 – 200 đồng (qua phân tích đối thủ cạnh tranh ở phần 4.2.1 cho thấy cơ cấu chi phí của Công ty còn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh). Tuy nhiên với chất lượng và uy tín của mình, SP của Công ty vẫn được thị trường chấp nhận. Trong giai đoạn hiện nay, khi mà chất lượng và công nghệ không còn là điều kiện cạnh tranh quan trọng đối với SP đường (các đối thủ cạnh tranh đều hiện đang hướng đến công nghệ tiên tiến, nhất là SBT, với thế mạnh về tài chính đang tăng cường đầu tư công nghệ mới như đã nêu trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh) thì Công ty nên xem lại chính sách giá của mình cho hợp lý để có thể cạnh tranh trên thị trường. c) Giải pháp về phân phối Thị trường trong nước: Tiếp tục nâng cao năng lực kênh phân phối ở các đại lý của cả ba miền Bắc – Trung – Nam; Tăng cường khai thác thị trường miền Trung, Tây Nguyên; Mở rộng việc phân phối trong các siêu thị trên cả nước; Phân phối gián tiếp ở các chợ cho những người buôn sỉ, bán lẻ; Phân phối trực tiếp qua các cửa hàng giới thiệu SP của Công ty. Tăng cường kiểm soát đối với kênh phân phối, đưa ra các yêu cầu về huấn luyện kỹ năng bán hàng của nhân viên; Chế độ kiểm soát giá, hàng tồn kho đối với kênh phân phối; Đặc biệt là kiểm soát giá ở các đại lý (bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng) và nhà phân phối để tránh tình trạng tăng giá bừa bãi của các đại lý. Với hệ thống phân phối rộng lớn như đã phân tích, nếu có thể, Công ty cần xem xét lại năng lực của các nhà phân phối và đưa ra các yêu cầu nhất định cho các nhà phân phối. Nếu cần, Công ty có thể tiến hành lựa chọn lại nhà phân phối trên cơ sở so sánh với các nhà phân phối và các đại lý khác và lựa chọn những nhà phân phối tốt nhất. Thị trường xuất khẩu: Trong thời gian tới Công ty cần chú trọng mở rộng ra thị trường thế giới để tạo thế chủ động về thị trường phân phối khi lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường chính thức có hiệu lực (xem phần 4.1.1); Mở các văn phòng đại diện ở các thị trường chưa có nhà phân phối rồi từng bước mở rộng kênh phân phối, thông qua các nhà phân phối trung gian; Tìm kiếm thị trường xuất khẩu mới có nhiều tiềm năng; Tìm những nhà phân phối có uy tín ở thị trường nước ngoài, tăng cường quan hệ với nhà phân phối, có thể tìm thị trường có tiềm năng nhất ở khu vực đó rồi từng bước phát triển ra các vùng lân cận theo kiểu giọt dầu loang. d) Giải pháp về chiêu thị cổ động Tăng cường và nâng cao hiệu quả của hoạt động PR mà Công ty đã làm trong thời gian qua (duy trì thường xuyên các quan hệ cộng đồng, tham gia đóng góp vào các quỹ từ thiện, quỹ khuyến học, xây dựng nhà tình nghĩa, nhà tình thương, nhà đại đoàn kết, chăm lo đời đống vật chất và tinh thần các mẹ Việt Nam anh hùng mà Công ty nhận phụng dưỡng,…). Nên thường xuyên mở các cuộc nói chuyện chuyên đề về vệ sinh an toàn thực phẩm, trong đó chú trọng vấn đề an toàn trong việc sử dụng đường thực phẩm để qua đó tuyên truyền về vai trò, tác dụng của đường SugarA và quảng bá hình ảnh của Công ty. Đường là thực phẩm cần thiết nhưng dùng nhiều và không điều độ sẽ làm tăng nguy cơ bị tiểu đường và có tác dụng không tốt đối với người bị tiểu đường, vì vậy cần tăng cường quảng bá SP đường vitamin A và có những lời khuyên, hướng dẫn tận tình đến người tiêu dùng nhằm gia tăng lòng tin vào SP của Công ty. Xây dựng website Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa như là một cổng thông tin quan trọng để tuyên truyền, thu hút sự chú ý của nhà đầu tư, của khách hàng trong và ngoài nước; Đầu tư chi phí cho việc quảng cáo trên báo, đài, Internet,…nhằm đem thương hiệu đường Biên Hòa đến với đông đảo người tiêu dùng ở mọi miền đất nước. Tăng cường và nâng cao hiệu quả của hoạt động quảng cáo, giới thiệu SP đến với người tiêu dùng, nhất là đối với SP mới. Ngày nay, tất cả SP, nhất là SP mới khi tung ra thị trường đều có những hình thức quảng cáo rất rầm rộ và thường xuyên nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Một ý tưởng đề xuất về một kịch bản quảng cáo trên Tivi như sau: “Người chồng đi làm về thấy mệt, đứa con yêu trong nhà chạy ra và bảo: Con làm nước chanh cho bố uống đỡ mệt nhé? Rồi con bé cứ tìm keo đường mãi mà không gặp. Bà mẹ từ trong bếp đi ra và hỏi: Con tìm gì vậy? Đứa bé bảo tìm keo đường làm nước cho bố uống. Người mẹ đưa túi đường Vitamin A và nói: Bây giờ đường không chỉ có tác dụng làm ngọt mà còn phải tốt cho sức khỏe nữa con à! Và cả gia đình cùng nhìn keo đường và cùng cười!!!”. 4.5.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp a) Về nguồn nguyên liệu Để tránh bị động về nguồn nguyên liệu mía, trong thời gian tới Công ty cần tăng cường quan hệ với người trồng mía không chỉ ở Tây Ninh và Đồng Nai mà cần mở rộng quan hệ với người trồng mía ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long – là nơi SX mía lớn, nếu thuận lợi thì Công ty có thể xây dựng các nông trường ở đây để đầu tư cho việc trồng mía (các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều có nguồn nguyên liệu mía khá ổn định như đã phân tích trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh). Thực hiện tốt việc khôi phục, nâng cấp nhà máy Đường Trị An vừa được Công ty mua lại theo luật phá sản và chính thức hoạt động vào năm 2008. Nếu việc khôi phục, nâng cấp được tiến hành tốt thì nhà máy này sẽ khai thác tốt nguồn nguyên liệu mía ở hai huyện Vĩnh Cửu và Trảng Bom. Tiếp tục đầu tư nghiên cứu, sưu tầm, thử nghiệm và cho trồng đại trà các giống mía năng suất cao, chất lượng cao, chữ đường lớn để thay thế các giống mía cũ trong nước không còn phù hợp. Để khắc phục tình trạng thiếu LĐ và giảm chi phí, nâng cao năng suất, hạ giá thành mía, trong thời gian tới Công ty cần mạnh dạn đầu tư và khuyến khích người trồng mía đầu tư các phương tiện vận tải và cơ giới (từ khâu làm đất, chăm sóc đến thu hoạch); Sữa chữa hoặc thay mới máy móc, thiết bị đã cũ để nâng cao năng suất và giảm chi phí. Tăng cường phối hợp với các cấp chính quyền Ban ngành địa phương để thúc đẩy việc thực hiện QĐ số 26/2007/QĐ-TTg, ngày 15-02-2007 của Thủ tướng Chính phủ về quy hoạch và phát triển mía đường đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 cả khu vực Tây Ninh cũng như tại Đồng Nai, đặc biệt đối với nguyên liệu mía. Xúc tiến việc đầu tư trồng mía sang Campuchia (vùng giáp ranh với Nông trường Thành Long của Công ty) phù hợp Quyết định số 60/2006/QĐ-BTC ngày 25-10-2006 và thông tư số 61/2006/TT-BTC ngày 29-6-2006 của bộ Tài chính về “Hàng nông sản chưa qua chế biến do phía Việt Nam hỗ trợ đầu tư, trồng tại Campuchia nhập khẩu về nước” bổ sung nguồn mía còn thiếu hụt trong vùng. b) Về sản phẩm Tiếp tục nâng cao khả năng tiêu thụ của các SP hiện tại của Công ty đang thành công, nhất là SP đường SugarA được Viện Dinh Dưỡng Quốc Gia khuyên dùng, thực hiện đa dạng hóa SP trên cơ sở các SP đang thành công của Công ty. Nâng cao khả năng sử dụng SP qua việc đa dạng hóa mẫu mã, bao bì, chủng loại,...dễ sử dụng cho người tiêu dùng. Để tạo nên sự cân bằng và đa dạng hóa SP thì trong thời gian tới, bên cạnh việc tập trung SX SP chính là đường thì Công ty cần tập trung SX các SP khác như rượu, cồn,… để phân tán rủi ro và gia tăng khả năng cạnh tranh khi tham gia thị trường thế giới. Tăng cường đầu tư cho phòng Kĩ thuật, phòng QM, nhất là bộ phận Nghiên cứu và phát triển để tạo ra những SP mới có chất lượng cao với chi phí thấp để có thể đủ sức cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn ở thị trường nước ngoài. Để nâng cao hiệu quả KD, thực hiện đa dạng hóa SP để cạnh tranh trên thị trường, Công ty có thể tăng cường đầu tư để xây dựng một thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng mang thương hiệu “Đường Biên Hòa” để phân phối trong nước và xuất khẩu nhằm thể hiện sự lớn mạnh và nâng cao khả năng tiêu thụ, khả năng cạnh tranh và KD SP đường của Công ty. c) Quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm Tiếp tục hoàn thiện và đổi mới quy trình SX để tạo ra những SP mới đáp ứng nhu cầu KD hiện tại, khai thác tối đa công suất. Do máy móc, thiết bị của Công ty đã được đầu tư khá lâu nên cần phải có kế hoạch bảo trì, sữa chữa, khôi phục và mua mới thiết bị công nghệ tiên tiến để phục vụ cho nhu cầu SX ngày càng tăng cao trong bối cảnh KD mới; Quy định chế độ trích lập quỹ dự phòng và khấu hao tài sản cố định một cách hợp lý. Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng hiện tại mà Công ty đang áp dụng, tiếp tục tiến tới đạt được các tiêu chuẩn chất lượng mới để gia tăng cạnh tranh trên thị trường trong nước và thị trường nước ngoài được coi là “khó tính”, nâng cao vai trò và năng lực của phòng QM. Việc kiểm soát chất lượng SP không phải chỉ tiến hành ở một giai đoạn nào đó mà nó là cả một quá trình. Vì vậy, cần tăng cường việc kiểm soát ngay từ đầu, từ khâu thu mua nguyên liệu đầu vào, đến khâu SX, đóng bao, nghiệm thu; Và kiểm soát cả quá trình bán hàng từ lúc SP đến các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối, đến với người tiêu dùng, tạo nên một chu trình kiểm soát chất lượng toàn diện. 4.5.4. Giải pháp về tài chính – kế toán Giữ vững và phát huy khả năng huy động vốn, thu hút nhà đầu tư, áp dụng các chính sách thu mua trả chậm để giảm bới gánh nặng lãi vay trong giai đoạn lãi suất đang biến động phức tạp như hiện nay (qua phân tích môi trường bên trong cho thấy nguồn vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu vốn). Thường xuyên tổ chức việc đánh giá lại các hoạt động SXKD để có những biện pháp can thiệp nhằm nâng cao khả năng sử dụng vốn, gia tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn. Qua việc đánh giá này, Công ty sẽ có những bước điều chỉnh hợp lý về việc thu hẹp hay mở rộng, tiếp tục, tạm ngưng hay dừng hẵn một kế hoạch KD mà Công ty đang thực hiện. Tăng cường việc kiểm soát hoạt động của các phòng ban, có chế độ quy định về định mức chi phí, hiệu quả hoạt động của từng phòng ban để có chế độ khen thưởng hay điều chỉnh, xử phạt hợp lý. Giữ mức tồn kho hợp lý để giảm bớt chi phí tồn kho và gia tăng khả năng chu chuyển vốn. Xúc tiến việc nghiên cứu và định hướng khai thác quỹ đất 19 ha tại Công ty (khu CN Biên hòa I) theo hướng chuyển đổi công năng của tỉnh Đồng Nai và đẩy nhanh việc triển khai Dự án Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông nhanh chóng hoàn thành đưa vào hoạt động để giảm áp lực lãi vay và nâng cao khả năng hoạt động SXKD của Công ty. Xây dựng chính sách chia cổ tức rõ ràng đến với nhà đầu tư để gia tăng lòng tin và khuyến khích nhà đầu tư mạnh dạn góp vốn vào Công ty, nâng cao uy tín và cổ phiếu của Công ty trên thị trường chứng khoán. 4.5.5. Giải pháp về R&D (nghiên cứu và phát triển) Tiếp tục đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển SP mới – một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Công ty có thể phát triển SP mới dựa trên các SP mà Công ty đã thành công trên cơ sở cải tiến, nâng cao công dụng, tính năng của SP (đây là điểm mạnh và cũng là yếu tố cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh như đã phân tích). Đầu tư cho phòng QM về máy móc, thiết bị tiên tiến; Tuyển mộ, đào tạo những kỹ sư giỏi, sử dụng thành thao công nghệ mới để gia tăng khả năng sáng tạo trong việc nghiên cứu và phát triển SP mới. Tiếp tục nghiên cứu, thu thập những giống mía mới năng suất và chất lượng cao, áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật để hạn chế sự tác động của thời tiết trong việc SX mía. Lãnh đạo thường xuyên trao đổi với bộ phận nghiên cứu và phát triển để có những nhận định và đóng góp kịp thời trong việc định hướng phát triển SP mới; Có những chính sách khen thưởng đối với bộ phận nghiên cứu và phát triển để kích thích khả năng sáng tạo trong việc phát triển SP mới. Trong quá trình hội nhập và phát triển, bên cạnh SP chính là đường, Công ty cần đẩy mạnh việc đa dạng hóa SP, có thể gia tăng SX rượu, cồn, bánh kẹo,... để nâng cao khả năng cạnh tranh và phân tán rủi ro trong bối cảnh KD ngày càng phức tạp. Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục nghiên cứu các SP đường mới, nghiên cứu các SP rượu mới với chất lượng và hương vị có thể cạnh tranh với rượu ngoại vừa để phục vụ người tiêu dùng Việt Nam, vừa phục vụ xuất khẩu và cạnh tranh trên thị trường. Thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về công nghệ, SP mới trên thế giới để có những bước đổi mới phù hợp, tránh tụt hậu so với thế giới về công nghệ và khoa học kĩ thuật. Làm tốt những việc này sẽ nâng cao khả năng chủ động của Công ty về nguồn nguyên liệu, tạo điều kiện để phát huy tối đa công suất SX. Ngày nay, người bị bệnh tiểu đường đang có xu hướng gia tăng. Vì vậy, Công ty cần thúc đẩy việc nghiên cứu SP đường mới vừa dành cho người bị tiểu đường vừa làm giảm khả năng bị bệnh tiểu đường ở người bình thường, nếu làm được việc này thì uy tín và khả năng tiêu thụ SP của Công ty sẽ tăng lên rất nhiều. 4.5.6. Giải pháp về hệ thống thông tin Trong thời gian tới, khi tham gia cạnh tranh trên thị trường thế giới thì một hệ thống thông tin mạnh là điều quan trọng và cần thiết không chỉ đối với Công ty mà đối với tất cả các DN Việt Nam. Có thể giao hẳn nhiệm vụ thu thập và xử lý thông tin cho bộ phận marketing hay một bộ phận chức năng khác; Tuyển mộ, huấn luyện, đào tạo những nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu thị trường trong nước lẫn thị trường nước ngoài (có thể đào tạo các nhân viên trong Công ty để giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo). Tăng cường hơn nữa việc hợp tác với các đối tác, nhất là các đối tác nước ngoài, sẽ rất quan trọng khi tham gia thị trường xuất khẩu, thu thập và xử lý thông tin để kịp thời lựa chọn và tận dụng tốt các cơ hội cho nhập khẩu nguyên liệu, chế biến xuất khẩu đường tinh luyện, trên cơ sở đó khai thác tốt nhất tiềm năng từ lĩnh vực SX đường luyện có tính đặc thù của Công ty. 4.5.7. Giải pháp về tổ chức và lãnh đạo Để làm được những việc trên đòi hỏi sự đồng lòng của toàn thể nhân viên trong Công ty, trong đó, vai trò của lãnh đạo có ý nghĩa quyết định trong việc đề ra và định hướng cho toàn thể nhân viên thực hiện. Lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi, nắm bắt, phân tích để có những góp ý và điều chỉnh kịp thời để đi đến thắng lợi, lãnh đạo sẽ định hướng và đề ra tiêu chí hành động và những chuẩn mực để toàn thể nhân viên trong Công ty hành động nhằm thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ và mục tiêu đặt ra. Điều quan trọng là trong tình hình cạnh tranh phức tạp hiện nay, lãnh đạo với vai trò là người tổ chức, đề ra kế hoạch cho cấp dưới thực hiện thì không được cứng nhắc mà phải linh hoạt thay đổi các phương châm, phương án, kế hoạch thực hiện cho phù hợp với tình hình mới, phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên. 4.6. Ước lượng hiệu quả các chiến lược Các chiến lược và giải pháp trên nếu được thực hiện tốt sẽ đem lại hiệu quả về năng lực SX, kiểm soát nguyên liệu, phát triển SP, mở rộng thị trường và tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Tuy nhiên, để ước lượng hiệu quả thực hiện, cần xem xét các yếu tố kết quả và hiệu quả chủ yếu đạt được: Doanh thu và lợi nhuận; Trong đó, độ nhạy về giá và sản lượng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố này. Một chính sách phát triển SP phải dựa trên cơ sở một chính sách giá hợp lý để đảm bảo vừa đạt được lợi nhuận mong muốn vừa được thị trường chấp nhận. Muốn chủ động hơn trong việc định giá thì đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành SP một cách hợp lý. 4.6.1. Phân tích độ nhạy Phân tích độ nhạy về sự ảnh hưởng của giá bán và sản lượng đến doanh thu của Công ty. Theo mục tiêu và nếu thực hiện thành công các chiến lược thì năm 2008 sản lượng SP đường luyện sẽ đạt 90.000 tấn. Đơn giá bình quân Công ty đang áp dụng cho đường RE bao đặc biệt là 7.926,96 đồng/kg, đường RE bao xuất khẩu là 5.946,51 đồng/kg đường Vitamin A loại 1kg là 8.450,56 đồng/kg (Nguồn: Phòng Kinh doanh). à Giả sử lấy mức giá bình quân của đường tinh luyện là 7000 đồng/kg. Vậy, đơn giá bình quân cho 1 tấn là 7.000.000 đồng/tấn. Bảng 4.18. Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản Đơn giá biến động từ 5.000.000 đồng/tấn đến 9.500.000 đồng/tấn, mỗi bước thay đổi là 500.000 đồng, xét độ nhạy của Doanh thu à Lập bảng phân tích một chiều. Bảng 4.19. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán Chạy độ nhạy: Bước 1: Chọn B10:C18 Bước 2: Data à Table Bước 3: Column input cell: $B$3 Bước 4: OK Bảng 4.20. Kết Quả Phân Tích Một Chiều Giá trị doanh thu cho bởi Data/Table… ở ô C16 bằng với doanh thu gốc: 630.000 tương ứng giá bán: 7000. Ta xem ô C16 là ô kiểm soát kết quả tính toán và những giá trị của doanh thu ở các mức giá = 7000 là đạt. Giá bán biến động từ 8.900.000 đồng/tấn đến 9.350.000 đồng/tấn, sản lượng biến động từ 89.800 tấn đến 90.200 tấn, xét độ nhạy của Lợi nhuận à Lập bảng phân tích hai chiều. Bảng 4.21. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán và Sản Lượng CChạy độ nhạy: Buớc 1: Chọn B10:K20 Bước 2: Data à Table Bước 3: Row input cell: $B$2, Bước 4: OK Column input cell: $B$3 Bảng 4.22. Kết Quả Phân Tích Hai Chiều Giá trị doanh thu cho bởi Data/Table… ở ô G15 bằng với doanh thu gốc: 630000 tương ứng giá bán: 7000 và sản lượng: 90.000. Ta xem ô G15 là ô kiểm soát kết quả tính toán và những giá trị của doanh thu ở các mức phối hợp giữa giá bán và sản lượng cho doanh thu = 630.000 là đạt. 4.6.2. Chạy mô phỏng bằng Crystal Ball Ước lượng hiệu quả chiến lược bằng kỹ thuật chạy mô phỏng (Simulation Analysis) thông qua phần mềm hỗ trợ Excel và Crystal Ball như sau: Bảng 4.23. Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2007 ĐVT: VNĐ Bước 1: Khai báo biến rủi ro (Define Assumtion) Thực hiện lệnh Cell/Define Assumption; Chọn kiểu phân phối xác suất (Normal); Nhập các thông số tương ứng. Khai báo biến rủi ro thứ nhất: Doanh thu thuần Hình 4.8. Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần Các biến rủi ro khác khai báo tương tự Bước 2: Khai báo biến Lợi nhuận Chọn biến Lợi nhuận. Thực hiện lệnh Cell/Define Forecast Hình 4.9. Khai Báo Biến Lợi Nhuận Bước 3: Khai báo số lần chạy mô phỏng Thực hiện lệnh Run/Preferences à Khai báo 10.000 lần Trial Hình 4.10. Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng Bước 4: Thực hiện chạy mô phỏng bằng lệnh Run: Thực hiện lệnh Run/Run 4.6.3. Một số báo cáo của Crystal Ball Hình 4.11. Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận Các thông số chính: Mean: Giá trị trung bình của lợi nhuận = 43.237.068.480 Median: Giá trị lợi nhuận nằm ở vị trí trung tâm = 42.574.450.118 Standard Deviation: Độ lệch chuẩn = 85.292.263.817 Skewness: Độ nghiêng = -0,02 > -0,5 à nghiêng ít về bên trái à Ta có thể nói rằng đa số các giá trị lợi nhuận gần với lợi nhuận lớn nhất dù có một số ít mang giá trị nhỏ hơn hoặc rất nhỏ (ở bên trái). Kurtosis: Độ chóp = 3,05 > 3 à Đường cong rất chóp à Ta có thể nói rằng đa số các giá trị lợi nhuận rất gần với nhau dù có một số ít mang giá trị rất nhỏ hoặc rất lớn. Hình 4.12. Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được Qua phân tích mô phỏng ta thấy khả năng lợi nhuận thuần của công ty có thể đạt từ 40 tỷ đến 200 tỷ là 48,09%. Do đó tôi kỳ vọng kết quả hoạt động KD của công ty trong hai năm 2008 và 2009 như bảng 4.25, kết quả hoạt động các năm sau phụ thuộc vào tình hình hoạt động KD mới và các bước chuyển hướng chiến lược của Công ty. Bảng 4.24. Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu ĐVT: Lần Chỉ tiêu 2008 2009 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1,2 1,24 Các khoản giảm trừ doanh thu 1,1 1,3 Giá vốn hàng bán 1,21 1,24 Doanh thu hoạt động tài chính 1,2 1,5 Chi phí tài chính 1,09 1,2 Chi phí bán hàng 1,12 1,2 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,3 1,6 Thu nhập khác 1,07 1,4 Chi phí khác 0,9 1,1 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Các tỷ lệ tăng ước lượng trong bảng 4.24 và kết quả kinh doanh ky vọng trong bảng 4.25 được đưa ra với lý do như sau: Căn cứ vào kết quả chạy mô phỏng: Qua hình 4.14 ta có giá trị trung bình của lợi nhuận là 43.237.068.480 đồng, độ lệch chuẩn là 85.292.263.817 đồng, các chỉ số về độ nghiêng (>-0,5) và độ chóp (>3) đều đạt yêu cầu nên các kết quả dự kiến là có thể thực hiện được (mục tiêu của Công ty có thể đạt được). Các cơ sở dự báo: Năm 2008 là năm Việt Nam thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu và tham gia thị trường thế giới nên ngành đường sẽ đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách. Nhưng với sức mạnh nội lực đang có và những bước chuẩn bị cần thiết, năm 2008, Công ty vẫn giữ được mức tăng trưởng khá. Sau năm nền kinh tế có nhiều biến động, nhất là đối với ngành đường; Năm 2009, khi các chiến lược phát huy được hiệu quả và Công ty đã thích ứng tốt với điều kiện KD mới, tận dụng tốt thời cơ thì hiệu quả hoạt động của Công ty được gia tăng, do đó các chỉ số hoạt động cũng sẽ tăng so với năm 2008. Bảng 4.25. Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 772.021.098.312 949.328.610.557 Các khoản giảm trừ doanh thu -2.168.643.756 (2.819.236.883) Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 769.852.454.556 946.509.373.674 Giá vốn hàng bán 683.561.579.972 847.616.359.165 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 86.290.874.584 98.893.014.509 Doanh thu hoạt động tài chính 26.599.474.805 39.899.212.208 Chi phí tài chính 14.746.259.130 17.695.510.956 Chi phí bán hàng 16392210267 19.670.652.320 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22.144.213.640 35.430.741.824 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 59.607.666.352 65.995.321.616 Thu nhập khác 697.590.013 9.76.626.018 Chi phí khác 3.95.154.274 4.34.669.701 Lợi nhuận trước thuế 59.910.102.091 66.537.277.933 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Qua bảng kết quả kinh doanh kỳ vọng ta thấy năm 2008 các mục tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế Công ty đặt ra về cơ bản là thực hiện được; Trong đó, doanh thu thuần đạt 769.852.454.556 đồng (so với mục tiêu đề ra là 766.212.208.000 đồng), còn lợi nhuận trước thuế đạt 59.910.102.091 đồng (so với mục tiêu đề ra là 54.533.201.000 đồng). CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 5.1. Kết luận Trong bối cảnh KD ngày càng trở nên phức tạp, nhất là khi ngành đường vừa thoát khỏi khủng hoảng và sắp bước vào thị trường thế giới, BSJC đã không ngừng nổ lực để giữ vững và phát triển thương hiệu của mình. Trong những năm qua, Công ty đã tạo cho mình một sức mạnh nội lực đủ mạnh và ngày càng phát huy nó để có thể tiếp tục giữ vững và phát triển thị phần, tận dụng được những cơ hội và vượt qua những thử thách từ bên ngoài tác động. Với phương châm “Chất lượng làm nên thương hiệu”, trong nhiều năm qua Công ty đã không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng SP với nhận thức sâu sắc rằng chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một SP; Bên cạnh đó, Công ty cũng đã chú trọng đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển SP mới nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của người tiêu dùng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Bên cạnh việc lấy lợi nhuận làm mục tiêu, trong nhiều năm qua, Công ty luôn thực hiện tốt nghĩa vụ xã hội của mình qua nhiều hoạt động từ thiện có ý nghĩa. Với những chính sách hợp lý về giá, SP, chiêu thị, phân phối,… Công ty đã giữ vững được thị phần và ngày càng phát triển trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, BSJC xứng đáng là “Thương hiệu mạnh của Việt Nam”. 5.2. Đề nghị 5.2.1. Về phía Nhà nước Nhà nước cần có những hỗ trợ nhằm thúc đẩy ngành đường phát triển để có thể là ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam đã được Đảng và Nhà nước ta xác định từ năm 2000. Tuy nhiên, để đạt được điều đó, nhất là khi ngành đường tham gia thị trường thế giới thì Nhà nước cần có những tác động quan trọng nhằm thúc đẩy ngành đường phát triển. Một số kiến nghị: Quy định mức chi phí hợp lý đối với các khoản chi phí marketing, nhất là chi phí quảng cáo, chiêu thị trong tổng chi phí hợp lý để tính thuế thu nhập DN nhằm giúp các DN gia tăng quảng bá hình ảnh của mình, điều này rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay; Có những chính sách hỗ trợ người trồng mía để có thể gia tăng nguồn nguyên liệu mía, nhằm tạo nên sự ổn định về nguồn nguyên liệu cho các công ty sử dụng mía làm nguyên liệu; Có những biện pháp mạnh nhằm ngăn chặn đường Thái Lan nhập lậu vì điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến ngành mía đường trong thời gian qua; Có chính sách nhập khẩu đường hợp lý để ngành đường trong nước phát triển ổn định hơn và có thời gian cũng cố ngành đường trong nước để cạnh tranh với nước ngoài. 5.2.2. Về phía Công ty Trong thời gian tới, cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt vì vậy Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa phải phát huy hết sức mạnh nội lực, khắc phục những hạn chế, thích ứng linh hoạt với sự tác động từ bên ngoài, nhằm ứng phó với những biến động từ bên ngoài tác động vào luôn tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thử thách. Muốn vậy, Công ty phải không ngừng cải tiến bộ máy tổ chức, hình thành các chiến lược KD và chuyển hướng chiến lược một cách linh hoạt, có những chính sách hợp lý và linh hoạt về giá cả, SP, phân phối, chiêu thị - cổ động, nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Giữ cho các chiến lược đi đúng hướng trên cơ sở chuyển hướng linh hoạt theo bối cảnh KD mới, có những biện pháp thúc đẩy việc thực hiện chiến lược và thường xuyên kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược. Trong quá trình thực hiện chiến lược cần nhận thức đúng vai trò của yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến lược; Sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao là cần thiết, nhưng tranh thủ sự hỗ trợ của những người chủ chốt, những người được người khác kính trọng cũng cần thiết không kém. Tổ chức thực hiện các chiến lược Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược nhằm gia tăng thị phần và nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. Để chiến lược này được thực hiện tốt đòi hỏi phải phát huy hết sức mạnh nội lực của Công ty về SP, giá cả, chiêu thị, phân phối, bán hàng,…Điều này không thể thực hiện trong thời gian ngắn mà phải có kế hoạch thực hiện chiến lược một cách hợp lý và có những bước chuyển biến linh hoạt. Trong quá trình phát triển thị trường, nhất là thị trường nước ngoài thì Công ty cần thận trọng, từng bước thâm nhập và phát triển thị trường trên cơ sở nghiên cứu thị trường kĩ càng, không nóng vội vì đây là thị trường mới. Thiết lập các chính sách giá cả, SP, marketing, phân phối hợp lý cho từng thị trường (nội địa hay xuất khẩu). Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm gia tăng quy mô của Công ty, chiến lược này đòi hỏi một tiềm lực mạnh về vốn. Trong quá trình thực hiện cần có những bước điều tra, nghiên cứu kĩ càng và thận trọng để tránh tình trạng kiểm soát chưa hợp lý, chưa đúng đối tượng hay mua lại những Công ty đang trong giai đoạn suy thoái, làm tăng chi phí khôi phục lại. Một điều quan trọng là việc thực hiện chiến lược này gắn với việc phải có nguồn vốn mạnh, nếu dựa vào nguồn vốn vay thì Công ty nên thận trọng, cân nhắc và có những bước điều tra, định lượng rõ ràng giữa lợi và hại trong điều kiện lạm phát và lãi suất ngân hàng không ổn định như hiện nay. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Đây là chiến lược nhằm đa dạng hóa SP của Công ty vì vậy điều then chốt trong chiến lược này là phải SP làm trung tâm. Để thực hiện tốt chiến lược này thì vai trò của phòng kĩ thuật, phòng QM, phòng KD, bộ phận marketing là rất quan trọng. Cần chú ý rằng việc đa dạng hóa SP phải dựa trên cơ sở cải tiến, phát triển SP hiện tại, tránh xa rời và làm mất đi vai trò của SP chính – SP mà Công ty đang thành công. Đa dạng hóa SP phải dựa trên nghiên cứu thị trường kĩ càng và có những chính sách hợp lý về giá cả, phân phối và bán hàng. Chiến lược liên doanh: Đây là chiến lược để giảm thiểu rủi ro và gia tăng khả năng cạnh tranh của Công ty, nhất là trong bối cảnh KD mới – bối cảnh cạnh tranh vượt khỏi phạm vi quốc gia. Chiến lược này đòi hỏi Công ty phải có những hiểu biết nhất định về đối tác hay đối thủ cạnh tranh; Vì vậy, một hệ thống thông tin mạnh, nhất là thông tin về đối thủ cạnh tranh là quan trọng và rất cần thiết, cần nâng cao năng lực của bộ phận này. Cần thiết lập một bộ phận chuyên nghiên cứu các đối tác và đối thủ trong nước và một bộ phận chuyên nghiên cứu các đối tác và đối thủ nước ngoài vì trong thời gian tới không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn phải cạnh tranh gay gắt với nước ngoài. Một điều quan trọng nữa là trong quá trình liên doanh cần đề phòng âm mưu thôn tính của các đối tác và đối thủ của mình, nhất là các đối tác và đối thủ nước ngoài với tiềm năng tài chính rất mạnh. TÀI LIỆU THAM KHẢO Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. Nguyễn Tấn Bình, 2000. Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà Xuất Bản Đại Học Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. Trần Huỳnh Huyền Anh, 2006. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế, Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Nông nghiệp, Đại học An Giang, Việt Nam. Huỳnh Thị Mỹ Ngân, 2006. Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ của Xí nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế, Chuyên ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. Phạm Thanh Bình, 1999. Giáo trình Quản trị học cơ bản. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. WEBSITE TÀI LIỆU CỦA CÔNG TY Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2007. Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Báo cáo hoạt động năm 2007 và phương hướng năm 2008. Báo cáo tổng hợp doanh thu các loại đường năm 2006, 2007. PHỤ LỤC Phụ lục 1. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Nhanh Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 3 12 3 12 3 12 Hoạt động PR khá tốt 4 3 12 3 12 2 8 Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 3 3 3 3 3 3 Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 2 6 4 12 3 9 Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 3 9 3 9 3 9 Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 3 9 4 12 2 6 Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9 2 6 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt 4 2 8 3 12 4 16 Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 2 2 2 2 3 3 Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 2 4 2 4 1 2 Triển khai các dự án mới 2 3 6 2 4 2 4 Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 2 4 3 6 2 4 Tình hình tài chính 2 3 6 4 8 3 6 Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường 4 3 12 4 16 3 12 Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới 2 1 2 2 4 3 6 Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 3 9 3 9 2 6 Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 2 2 3 3 Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu 3 4 12 4 12 3 9 Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 2 4 2 4 1 2 Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường chưa khai thác 3 1 3 3 9 3 9 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành 2 2 4 3 6 3 6 Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều 2 3 6 2 4 4 8 Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 2 8 3 12 3 12 Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 3 3 2 2 2 2 Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 2 4 2 4 3 6 Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng 4 4 16 3 12 3 12 Tổng 176 201 181 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Phụ lục 2. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Ổn Định Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp về phía trước Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 3 12 3 12 4 16 Hoạt động PR khá tốt 4 2 8 2 8 3 12 Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 2 2 2 2 3 3 Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 3 9 2 6 2 6 Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 2 6 3 9 4 12 Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 4 12 1 3 4 12 Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 2 6 1 3 3 9 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 2 2 4 4 3 3 Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 4 8 3 6 4 8 Triển khai các dự án mới 2 3 6 3 6 3 6 Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 3 6 2 4 2 4 Tình hình tài chính 2 4 8 3 6 4 8 Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường 4 3 12 3 12 3 12 Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới 2 2 4 3 6 3 6 Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 3 9 3 9 3 9 Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 3 3 3 3 Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu 3 3 9 2 6 3 9 Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 2 4 2 4 4 8 Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường chưa khai thác 3 1 3 1 3 2 6 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành 2 3 6 3 6 3 6 Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều 2 3 6 2 4 1 2 Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 3 12 3 12 3 12 Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 2 2 2 2 3 3 Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 2 4 4 8 3 6 Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng 4 3 12 2 8 3 12 Tổng 179 160 201 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Phụ lục 3. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Đa dạng hóa Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp về phía trước Kết hợp về phía sau AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 4 16 3 12 Hoạt động PR khá tốt 4 2 8 3 12 Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 3 3 3 3 Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 3 9 2 6 Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 4 12 4 12 Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 4 12 3 9 Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt 4 3 12 3 12 Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 3 3 2 2 Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 2 4 2 4 Triển khai các dự án mới 2 3 6 3 6 Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 2 4 2 4 Tình hình tài chính 2 3 6 3 6 Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường 4 3 12 3 12 Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới 2 2 4 2 4 Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 3 9 3 9 Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 2 2 Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu 3 3 9 2 6 Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 1 2 1 2 Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường chưa khai thác 3 2 6 2 6 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành 2 3 6 3 6 Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều 2 3 6 4 8 Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 3 12 2 8 Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 2 2 2 2 Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 2 4 3 6 Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng 4 3 12 2 8 Tổng 191 176 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Nguồn: Tính toán – tổng hợp Phụ lục 4. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Hướng Ngoại và Hỗn Hợp Các yếu tố quan trọng Phân loại Hướng ngoại Hỗn hợp Liên doanh Chi phí thấp Phản ứng nhanh AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 3 12 2 8 2 8 Hoạt động PR khá tốt 4 2 8 2 8 3 12 Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 2 2 3 3 4 4 Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 3 9 2 6 2 6 Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 3 6 4 12 3 9 Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 4 12 3 9 2 6 Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt 4 2 8 3 12 4 16 Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 2 2 4 4 2 2 Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 3 6 3 6 2 4 Triển khai các dự án mới 2 3 6 2 4 2 4 Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 2 4 2 4 3 6 Tình hình tài chính 2 3 6 3 6 3 6 Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường 4 3 12 3 12 2 8 Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới 2 4 8 3 6 2 4 Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 2 6 2 6 2 6 Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 4 4 2 2 Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu 3 3 9 2 6 3 9 Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 2 4 2 4 2 4 Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường chưa khai thác 3 3 9 2 6 2 6 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành 2 3 6 3 6 2 4 Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều 2 2 4 3 6 3 6 Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 2 8 3 12 2 8 Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 2 2 3 3 2 2 Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 3 6 4 8 2 4 Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng 4 3 12 2 8 3 12 Tổng 182 178 167 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Phụ lục 5. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của BSJC ĐVT: VNĐ STT NỘI DUNG SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM I Tài sản ngắn hạn 329.832.132.342 362.064.537.901 1 Tiền và các khoản tương đương tiền 31.648.710.866 12.831.231.768 2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 147.000.000.000 175.900.010.000 3 Các khoản phải thu ngắn hạn 85.136.033.431 92.279.913.633 4 Hàng tồn kho 64.512.500.257 77.619.246.948 5 Tài sản ngắn hạn khác 1.534.887.788 3.434.135.552 II Tài sản dài hạn 259.948.841.700 307.361.810.952 1 Các khoản phải thu dài hạn 26.703.502.395 12.303.342.420 2 Tài sản cố định 231.238.635.669 276.447.796.197 - Tài sản cố định hữu hình 227.310.576.596 204.093.392.705 - Tài sản cố định vô hình 3.233.695.273 5.803.240.000 - Tài sản cố định thuê tài chính - - - Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 694.363.800 66.551.163.492 3 Bất động sản đầu tư - - 4 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 1.370.340.000 17.770.000.000 5 Tài sản dài hạn khác 636.363.636 840.672.335 III TỔNG CỘNG TÀI SẢN 589.780.974.042 669.426.348.853 IV Nợ phải trả 235.902.963.783 289.042.944.038 1 Nợ ngắn hạn 74.510.648.040 103.053.297.752 2 Nợ dài hạn 161.392.315.743 185.989.646.286 V Vốn chủ sở hữu 353.878.010.259 380.383.404.815 1 Vốn chủ sở hữu 353.310.617.483 376.513.514.467 - Vốn đầu tư của chủ sở hữu 162.000.000.000 168.477.270.000 - Thặng dư vốn cổ phần 154.476.840.000 154.476.840.000 - Vốn khác của chủ sở hữu - - - Cổ phiếu quỹ - - - Các quỹ 3.158.165.045 17.934.226.045 - Lợi nhuận chưa phân phối 33.675.612.438 35.625.178.422 - Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản - - 2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 567.392.776 3.869.890.348 - Quỹ khen thưởng, phúc lợi 567.392.776 3.869.890.348 - Nguồn kinh phí - - - Nguồn kinh phí đã hình thành tài sản cố định - - VI TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 589.780.974.042 669.426.348.853 Nguồn: Phòng TC - KT Phụ lục 6. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của LASUCO ĐVT: VNĐ STT NỘI DUNG SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM I Tài sản ngắn hạn 499.097.299.975 477.648.160.563 1 Tiền và các khoản tương đương tiền 133.326.022.951 130.330.949.603 2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 94.785.850.913 77.400.000.000 3 Các khoản phải thu ngắn hạn 152.840.835.402 107.366.773.783 4 Hàng tồn kho 103.290.427.304 142.068.298.669 5 Tài sản ngắn hạn khác 14.854.093.405 20.482.138.508 II Tài sản dài hạn 490.192.536.450 436.052.118.585 1 Các khoản phải thu dài hạn 1.748.332.017 3.146.799.374 2 Tài sản cố định 266.670.662.150 385.145.349.962 - Tài sản cố định hữu hình 210.203.897.382 343.815.631.205 - Tài sản cố định vô hình 43.498.952.642 38.084.794.988 - Tài sản cố định thuê tài chính - - - Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 12.967.812.126 3.244.923.769 3 Bất động sản đầu tư - - 4 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 215.489.149.328 44.858.187.204 5 Tài sản dài hạn khác 6.284.392.955 2.901.782.045 III TỔNG CỘNG TÀI SẢN 989.289.766.425 913.700.279.148 IV Nợ phải trả 42.636.961.464 391.125.073.640 1 Nợ ngắn hạn 213.898.067.060 213.898.067.060 2 Nợ dài hạn 128.738.894.404 180.688.937.504 V Vốn chủ sở hữu 618.022.873.685 495.075.022.724 1 Vốn chủ sở hữu 595.656.044.829 477.773.531.279 - Vốn đầu tư của chủ sở hữu 300.000.000.000 260.000.000.000 - Thặng dư vốn cổ phần 114.994.917.000 72.757.975.000 - Vốn khác của chủ sở hữu - - - Cổ phiếu quỹ - (2.237.058.000) - Các quỹ 109.853.540.705 91.531.617.272 - Lợi nhuận chưa phân phối 70.807.587.124 55.720.997.007 - Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản - - 2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 22.366.828.856 17.301.491.445 - Quỹ khen thưởng, phúc lợi 16.510.341.083 11.340.161.120 - Nguồn kinh phí 4.862.257.525 4.898.542.325 - Nguồn kinh phí đã hình thành tài sản cố định 994.230.248 1.062.788.000 VI TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 989.289.766.425 913.700.279.148 Nguồn: sbsc.com.vn Phụ lục 7. Dự Án Cụm Chế Biến Công Nghiệp Phía Tây Sông Vàm Cỏ Đông Dự án trên của BSJC có diện tích 38 ha, với tổng vốn đầu tư khoảng 1.000 tỷ đồng, giai đoạn đầu BSJC sẽ “rót” vào khoảng 500 tỷ đồng, bao gồm các tiểu dự án: Một nhà máy đường công suất 6000 tấn mía/ngày; Một nhà máy sản xuất Ethanol công suất 220.000 lít/ngày; Một nhà máy sản xuất Furfuril Alcohol với nguyên liệu từ bã mía dư; Một nhà máy sản xuất phân hữu cơ vi sinh; Một nhà máy thức ăn gia súc; Một cảng sông phục vụ nội bộ và KD dịch vụ; Khu nhà ở cho cán bộ công nhân viên. Ngày 9/10/2007 vừa qua, BSJC đã tổ chức đợt chi tiền bồi thường và hỗ trợ tái định cư cho 67 hộ dân nằm trong dự án Cụm chế biến Công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông, với tổng số tiền 10,2 tỷ đồng. Đến nay, giai đoạn cuối của công tác đền bù giải phóng mặt bằng (đến trung tuần tháng 3 – 2008 đạt 84, 25% giá trị , 797 tỷ đồng và 80,28% 29,65 ha diện tích đền bù), dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý II – 2008. Lâu nay, vấn đề đền bù và giải phóng mặt bằng thường là nổi ám ảnh của nhiều nhà đầu tư bởi họ khó tìm được sự đồng thuận từ người dân, nhưng khi chứng kiến cảnh người dân ở đây hồ hởi nhận tiền đền bù, mới hay BSJC - nhà đầu tư đầu tiên bước vào làm ăn ở xã này, đang gặp khá nhiều thuận lợi. Sau hơn 2 năm xúc tiến triển khai, hiện nay các đối tác nước ngoài đã khảo sát, nghiên cứu và đề xuất các phương án hợp tác đầu tư sản xuất Ethanol và Furfural, Furfuril tại đây. Ngày 15/8/2007 vừa rồi, cùng với đại diện Tập đoàn Fair Energy (Thụy Sĩ) hai bên đã ký kết biên bản ghi nhớ về hợp tác đầu tư Nhà máy Ethanol. Sau khi giải phóng mặt bằng, giai đoạn 1, sẽ tiến hành xây dựng cơ sở hạ tầng, xây cảng ven sông Vàm Cỏ, vốn đầu tư khoảng 500 tỷ đồng. Tiếp đến là xây dựng nhà máy sản xuất Ethanol, khả năng sẽ hoàn thành cuối năm 2008 và xây dựng nhà máy Đường, hoàn thành vào cuối năm 2009. Việc đầu tư dự án có tầm vóc lớn như Cụm Công nghiệp Chế biến phía Tây sông Vàm Cỏ Đông sẽ giải quyết công ăn việc làm không chỉ cho các hộ nông dân tại xã Thành Long mà còn cho cả người dân tại Tỉnh Tây Ninh vì nhu cầu sử dụng lao động trong các nhà máy là khá lớn. Nguồn: Tổng hợp

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docXây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần đường biên hòa.doc
Luận văn liên quan