Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Gốm sứ và xây dựng COSEVCO đến năm 2010

ịnh tổ chức mạng lưới kinh doanh rải khắp trên toàn quốc, ra nhiều khu vực bán hàng với một đội ngũ cán bộ nhanh nhạy trong thị trường, có trình độ từ cao đẳng trở lên. Sơ đồ 10: ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC BỘ MÁY KINH DOANH Chi nhánh khu vực 4 Chi nhánh khu vực 3 Chi nhánh khu vực 2 Chi nhánh khu vực 1 Phó giám đốc kinh doanh Giám đốc 2.1.3.6- Tình hình thị trường Những năm đầu thế kỷ XXI ngành công nghiệp đá ốp lát Việt Nam tiếp tục phát triển với tốc độ tăng bình quân hàng năm 5% đến 15%. Theo thống kê của Hiệp hội gốm sứ xây dựng Việt Nam, cả nước hiện nay có 34 doanh nghiệp sản xuất gạch Ceramic với năng lực 108 triệu m2/ năm, tính đến năm 2004 con số nàt tiếp tục tăng do một số dự án đầu tư thêm các nhà máy với công suất 10.000.000m2/năm ở tỉnh Vĩnh Phúc, chưa kể hàng của Tây Ban Nha, Italia nhập khẩu chính ngạch và hàng Trung Quốc qua đường tiểu ngạch. 2.2- CÁC NGUỒN LỰC 2.2.1- Tình hình sử dụng lao động của Công ty Tình hình sử dụng lao động của Công ty từ 2001 đến 2003 có sự biến động đáng kể, đặc biệt qua 3 năm số lao động của Công ty tăng thêm 79 người, điều này thể hiện ở việc Công ty đã đầu tư vào dự án cao lanh, mở thêm xí nghiệp, chi nhánh. Xét theo trình độ: tỉ lệ lao động có trình độ đại học, trên đại học tăng lên, năm 2003 so với năm 2002 đã tăng lên 8 người tương ứng 40%. Tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và trung học phổ thong (THPT) cũng tăng kéo theo là số lao động có trình độ trung học cơ sở(THCS) giảm cả về số lượng lẫn cơ cấu. Số lượng lao động có trình độ THPT và THCS chiếm chủ yếu trên 85%, tập trung chủ yếu vào đội ngũ lao động trực tiếp đây cũng là điểm mạnh của Công ty trong việc sử dụng lao động. Xét theo giới tính: số lao động nam chiếm đa số và tỉ lệ này giảm dần qua các năm kéo theo tỉ lệ lao động nữ tăng dần, do Công ty ngày càng chú trọng vào công tác Marketing và lao động nữ phù hợp hơn cho việc sản xuất gốm mỹ nghệ. Xét theo tính chất: số lao động gián tiếp có tỉ lệ ngày càng giảm trong khi Công ty mở rộng quy mô sản xuất chứng tỏ Công ty đã cố gắng tinh giãn bộ máy quản lý gọn nhẹ nên đã tiết kiệm được chi phí quản lý và kéo theo đó là số lao động trực tiếp ngày càng tăng. Như vậy qua bảng 1 ta thấy đội ngũ CBCNV có trình độ ngày càng tăng chứng tỏ Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ về mọi mặt cho đội ngũ lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kinh tế, kỹ thuật. Đây là nhân tố then chốt giúp Công ty đứng vững trên thương trường. 2.2.2-Tình hình tài sản của Công ty 2.2.2.1-Tình hình tài sản Tài sản Công ty gồm hai bộ phận là tài sản lưu động (TSLĐ) và đầu tư ngắn hạn(ĐTNH), tài sản cố định (TSCĐ) và đầu tư ngắn hạn (ĐTDH). TSLĐ của Công ty bao gồm 5 bộ phận: tiền, các khoản phải thu, hàng tồn kho, chi phí sự nghiệp và TSLĐ khác. Tỉ trọng tiền, chi phí sự nghiệp và TSLĐ khác chiếm tỉ lệ thấp chỉ từ 3,3% đến 5,2% tổng số tài sản và 2 bộ phận còn lại chiếm tỷ trọng chủ yếu. Điều này cho thấy Công ty bị khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều, Công ty cần xem xét để có biện pháp thu hồi vốn nhằm nâng cao hiệu suất sử dụng vốn. Năm 2001 các khoản phải thu chiếm là 15,7% tổng số tài sản, năm 2002 là 28,7% và năm 2003 là 21,3%. Các khoản phải thu năm 2002 so với năm 2001 tăng 164% tương ứng 22.787 triệu đồng và năm 2003 giảm 39% tương ứng 14.354 triệu đồng. Các khoản phải thu chiếm tỷ lệ cao đã ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vì Công ty bị nhiều khách hàng chiếm dụng vốn mà đối với công ty thương mại thì việc thu hồi các khoản phải thu đúng thời hạn có ý nghĩa rất quan trọng từ đó góp phần làm tăng vòng quay của vốn, làm cho đông vốn sinh sôi nảy nở, hiệu quả sử dụng vốn được nâng cao. Hàng tồn kho năm 2002 tăng 18.674 triệu đồng tương ứng 95% so với năm 2001 và năm 2003 giảm so với năm 2002 là 25.690 triệu đồng tương ứng 67%. Tỉ lệ hàng tồn kho cao là do Công ty xác định mức dự trữ chưa thích hợp, sản phẩm tuy đa dạng nhưng vẫn chưa đáp ứng tốt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dung, giá bán so với các hãng khác còn hơi cao, công tác Marketing còn yếu. Tỉ lệ hàng tồn kho cao là điều bất lợi cho Công ty, chính vì thế Công ty cần xem xét lại tỷ lệ dự trữ hàng hóa, đa dạng hóa mẫu mã, nhất là phải tạo ra đươc sự khác biệt mẫu mã so với các hãng khác trên thị trường, Công ty cần phải chú ý đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ làm công tác Marketing để làm tốt hơn công tác nâng cao thị phần trên thương trường. Chi phí sự nghiệp thay đổi qua các năm phản ánh sự linh động của Công ty trong công tác phân bổ ngân sách, tạo diều kiện tốt để CBCNV hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Tiền mặt là một chỉ tiêu quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán của Công ty năm 2001 tỉ lệ tiền mặt chiếm 0,7% tổng tài sản, năm 2002 chỉ còn 0,3% đến năm 2003 rất đang mừng vì tỉ lệ này được nâng lên 4,3%. Năm 2002 so với năm 2001 giảm 29% tương ứng 173 triệu đồng và năm 2003 đã tăng lên 1.015% tương ứng 4.233 triệu đồng. Dự trữ tiền mặt thấp sẽ ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vì các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán đều được ngân hàng lưu tâm khi tiến hành cho vay và vốn bằng tiền còn để thanh toán chi phí hàng ngày của Công ty. TSLĐ khác năm 2002 so với năm 2001 giảm 25% tương ứng 1.165 triệu đồng và năm 2003 đã giảm 37% tương ứng 1.243 triệu đồng. Điều này chứng tỏ Công ty đã tiết kiệm hơn trong sản xuất kinh donh nên đã giảm được các khoản không cần thiết thành tiền mặt nhằm tăng khả năng thanh toán cho Công ty. TSCĐ của Công ty năm 2001 chiếm 56% tổng tài sản, năm 2002 là 34,4% và năm 2003 là 50%. Năm 2001và năm 2002 TSCĐ tuy giảm là điều hợp lý vì Công ty đã khấu hao dần TSCĐ, còn năm 2003 tăng lên là do Công ty đã đầu tư cho dự án cao lanh. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn qua các năm không đổi chứng tỏ Công ty đã nghiên cứu rất kỹ ngay từ đầu nên mới có một lượng đầu tư thích hợp như vậy. Chi phí xây dựng cơ bản (XDCB) dở dang năm 2001 và năm 2002 giảm là do các công trình dần dần được hoàn thành và đưa vào sử dụng, còn năm 2003 Công ty đã đầu tư vào dự án cao lanh nên tỉ lệ nay đã tăng lên cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối. 2.2.2.2- Tình hình trang bị TSCĐ hữu hình Tài sản hữu hình đóng vai trò rất quan trọng trong Công ty nếu không có nó thì không thể tiến hành sản xuất kinh doanh, chính vì thế Công ty cần phải lên kế hoạch sao cho không ảnh hưởng quá trình sản xuất và không trang bị thừa tránh lãng phí vốn. Để biết được tình hình sử dụng TSCĐ hữu hình của Công ty trong 3 năm ta xem xét qua bảng 3 Nhà cửa, vật kiến trúc năm 2002 so với năm 2001 tăng 7,16% tương ứng 502 triệu đồng và năm 2003 tăng 15,4% tương ứng 1.160 triệu đồng, chỉ tiêu này giảm dần qua các năm vì Công ty không xây thêm nhà, xưởng, kho, còn năm 2003 tăng lên do Công ty đầu tư dự án cao lanh, xây thêm kho đựng gạch Block. Năm 2003 do trên địa bàn tỉnh Quảng Bình và các tỉnh lân cận nhu cầu gạch Block tăng mạnh nên Công ty đã chú trọng vào lĩnh vực sản xuất này hơn, điều này thể hiện sự linh động và thường xuyên theo dõi chặt chẽ sự biến động của nhu cầu thị trường của Công ty. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đi kèm với nhà xưởng Công ty trang bị thêm máy móc, xe để sản xuất và vận chuyển hàng hóa. Ta thấy TSCĐ hữu hình năm 2001 và năm 2002 đều giảm, TSCĐ tuy giảm nhưng vẫn đảm bảo cho quá trình sản xuất vì Công ty đã khấu hao dần TSCĐ còn năm 2003 tăng lên do Công ty đã đầu tư vào dự án cao lanh, mua thêm xe để vận chuyển hàng hóa cho khách hàng, mở rộng quy mô sản xuất gạch Block TSCĐ khác tỉ lệ tăng dần qua các năm thể hiện Công ty đã hoạch định chưa tốt nên đã làm phát sinh thêm nhiều so với kế hoạch, Công ty cần xem xét lại khâu sản xuất kinh doanh nhằm làm sao cho chỉ tiêu này ngày càng giảm về số tuyệt đối lẫn số tương đối. 2.2.3- Tình hình nguồn vốn của Công ty Để tiến hành sản xuất kinh doanh Công ty cần có một lượng vốn nhất định, nguồn vốn của Công ty bao gồm nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu (bảng 4). Tỉ lệ nợ phải trả qua 3 năm liên tục giảm, đây là dấu hiệu tốt chứng tỏ Công ty sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Tỉ lệ nợ phải trả năm 2001 là 100,5% tổng nguồn vốn, năm 2002 là 99,8% và năm 2003 giảm còn 96,4%. Năm 2002 tăng so với năm 2001 là 43,32% tương ứng 38.533 triệu đồng và năm 2003 đã giảm 20,7% tương ứng 26.408 triệu đồng. Trong nợ phải trả tỉ lệ nợ khác thấp chủ yếu là nợ dài hạn và nợ ngắn hạn, nợ dài hạn chiếm tỉ lệ cao từ 36,8% đến 55,3% tổng nguồn vốn. Đặc biệt năm 2001 nợ phải trả cao hơn tổng nguồn vốn, đây là điều đặc biệt nguy hiểm vì Công ty không có khả năng thanh toán các khoản nợ, nhưng xem xét trong tình hình Công ty vừa mới đi vào sản xuất nên đang trong giai đoạn “sản phẩm mới trên thị trường mới” khách hàng chưa biết đến sản phẩm chỉ đang trong giai đoạn dùng thăm dò, mạng lưới đại lý còn mỏng, Công ty chưa nắm bắt được thị hiếu của khách hàng nên Công ty cũng trong giai đoạn thăm dò thị trường hơn thế nữa Công ty mới đi vào sản xuất chưa có kinh nghiệm do đó chất lượng thấp, tỉ lệ phế phẩm cao, tỉ lệ loại A1 thấp dẫn đến sản xuất kinh doanh bị lỗ đẩy số nợ phải trả lên cao. Nguồn vốn quỹ từ -537 triệu đồng năm 2001 đã tăng lên 3.370 triệu đồng năm 2003 Công ty sản xuất kinh doanh đã có lãi, điều nay chứng tỏ Công ty đã tìm ra hướng đi thích hợp. Nguồn vốn chủ sở hữu năm 2001 bị âm cho thấy Công ty làm ăn thua lỗ thâm cả vào nguồn vốn Công ty đã có trước khi đầu tư nhà máy Ceramic và nguồn kinh phí trên cấp, điều này đặt Công ty trong tình trạng đáng báo động, đòi hỏi Công ty phải cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý tốt hơn cả khâu sản xuất lẫn khâu kinh doanh, rà soát mở rộng thị trường tiệu thụ, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa hơn nữa mẫu mã, đầu tư vào các sản phẩm, dịch vụ bổ sung như vận chuyể hàng hóa, mở rộng quy mô sản xuất bát hứng mủ cao su, bán đất sét khai thác được cho các lò gạch trên địa bàn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng đồng thời nâng cao doanh thu cho Công ty. 2.2.4- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Doanh thu (DT) năm 2003 đã giảm so với năm 2002 do hàng tồn kho tăng lên nên Công ty đã xem xét lại cơ cấu hàng tồn kho.Năm 2002 tổng doanh thu đã tăng lên 70,4% tương ứng 29.216 triệu đồng so với năm 2001 và năm 2003 so với năm 2002 giảm 7,93% tương ứng 5.603 triệu đồng, do Công ty đã mở rộng quan hệ với các chủ thầu xây dựng, đây là một điểm mạnh mà Công ty cần phải phát huy. Doanh thu thuần của Công ty năm 2002 so với năm 2001 tăng 70,6 tương ứng 28.292 triệu đồng, và năm 2003 giảm 11,99% tương ứng 8.199 triệu đồng. Ta thấy doanh thu thuần năm 2003 giảm so với năm 2002 nên Công ty cần xem xét lại khâu tiêu thụ hàng hóa nhằm tăng nhanh hơn nữa vòng quay của vốn lưu động. Các khoản giảm trừ gồm hàng hóa bị trả lại, chiết khấu thương mại, giảm giá hàng bán qua 3 năm đều tăng nên Công ty cần làm tốt khâu kiểm tra chất lượng, số lượng hàng hóa trước khi xuất kho tốt để hàng hóa ít bị trả lại và khỏi hạ giá bán. Chi phí quản lý đã giảm do Công ty đã tổ chức sắp xếp lại đội ngũ quản lý phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của từng cán bộ nên mỗi người đã phát huy được hết khả năng của mình, làm việc có hiệu quả hơn, đây là tín hiệu đáng mừng trong thời gian đến Công ty cần phát huy. Lợi nhuận (LN) từ hoạt động kinh doanh biến động liên tục từ năm 2001 lỗ 1.776 triệu đồng đến năm 2002 đã có lãi 2,8 triệu đồng và năm 2003 lại lỗ, năm 2002 so với năm 2001 từ lỗ đã chuyên sang lãi và lợi nhuận tăng 100,2% tương ứng 1.800,8 triệu đồng, năm 2003 giảm 962,3% tương ứng 7.717 triệu đồng so với năm 2002 nên Công ty cần xem xét lại công tác sản xuất và kinh doanh. Thu nhập bình quân của CBCNV đã liên tục tăng, năm 2002 so với năm 2001 tăng 3,7% tương ứng 25.000đ/người/tháng và năm 2003 tăng 6,67% tương ứng 50.000đ/ người/ tháng so với năm 2002, do đó đã đảm bảo đời sống CBCNV ổn dịnh để họ chú tâm hơn vào công việc và nhiệm vụ. Bên cạnh đó vẫn cồn có những hạn chế đó là Công ty vẫn không tránh khỏi những khó khăn do thiếu vốn thể hiện ở chỉ tiêu hoạt động tài chính năm 2002 và năm 2003 đều bị lỗ, sở dĩ như vậy là do Công ty thiếu vốn phải vay ngân hàng với lãi suất cao dẫn đến tăng chi phí sử dụng vốn lên rất nhiều lần kéo theo tổng lợi nhuận sau thuế bị âm. Công ty được miễn nộp thuế thu nhập trong vòng 5 năm nên lợi nhuận trước thuế bằng lợi nhuận sau thuế. Kết quả hoạt động kinh doanh như vậy là chưa tốt Công ty cần khắc phục để đảm bảo cho hoạt động lâu dài . 2.2.5- Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Tỉ suất lợi nhuận chi phí cho thấy chi phí tăng lên nhanh hơn so với lợi nhuận vì thế Công ty cần tổ chức sản xuất hợp lý hơn. Tỉ suất lợi nhuận doanh thu cho thấy cứ 1đ doanh thu thuần trong kinh doanh năm 2001 làm lỗ 0,02đ, năm 2002 đã có lời 0,00002đ và năm 2003 lại bị lỗ 0,08đ. Qua chỉ tiêu này cho thấy Công ty cần phải nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài, sau khi Công ty cổ phần hóa đã làm được điều này chứng tỏ Công ty đã có hướng đi đúng. Bảng 6: MỘT SỐ CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH HIỆU QUẢ SXKD ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SS 2002/2001 SS 2003/2002 ± % ± % 1-Doanh thu 80130 136726 120330 56596 70.63 -16396 -11.99 2- Chi phí 81928 136723.2 130670 54795.2 66.88 -6053.2 -4.43 3-Lợi nhuận -1798 2.8 -10340 1800.8 -100.2 -10343 -369386 4- LN/DT -0.022439 0.0000205 -0.08593 0.02246 -100.1 -0.086 -419704 5- LN/tài sản -0.020315 0.000022 -0.098598 0.02034 -100.1 -0.0986 -449976 6- LN/chi phí -0.021946 0.0000205 -0.079131 0.02197 -100.1 -0.0792 -386493 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTCP GỐM SỨ VÀ XÂY DỰNG COSEVCO ĐẾN NĂM 2010 3.1- PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Mỗi thực thể muốn tồn tại đều cần có một môi trường cụ thể, môi trường là cái bên ngoài tồn tại một cách khách quan với thực thể. Thực thể muốn tồn tại và không ngừng phát triển thì phải tự thay đổi để thích nghi với môi trường. Doanh nghiệp cũng được coi như một thực thể, do vậy xung quanh nó cũng tồn tại một môi trường kinh doanh. Sự thành đạt của một doanh nghiệp là tùy thuộc vào sự tự thích nghi và biết tận dụng cơ hội của môi trường có lợi cho doanh nghiệp hay không. Chính vì thế việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan đối với mội doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco nói riêng. 3.1.1- Phân tích môi trường 3.1.1.1- Môi trường vĩ mô 3.1.1.1.1- Yếu tố kinh tế Năm 2004 nền kinh tế Việt Nam có độ tăng trưởng cao nhưng chủ yếu vẫn dựa vào đóng góp của ngành nông nghiệp, nhiều ngành nghề phát triển tự phát chưa có quy hoạch một cách cụ thể nên nhiều sản phẩm khó tiêu thụ, ngành dịch vụ tăng quá chậm, giá VLXD tăng cao dẫn đến nhiều công trình để dở dang. Những biến động trên thứ nhất là đầu tư XDCB dàn trải, thiếu vốn XDCB nên nhiều công trình không hoàn thành đúng tiến độ dự kiến. Thứ hai là cung gạch men lớn hơn cầu quá nhiều do đó Nhà nước không có bất cứ một chế độ, chính sách ưu đãi ngành sản xuất gạch Ceramic. Thứ ba là nạn nhập lậu gạch men đã ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế nói chung, Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco cũng nằm trong hoàn cảnh đó. Năm 2005 để đạt được những mục tiêu phát triẻn kinh tế - xã hội do Quốc hội đề ra đòi hỏi phải có sự nổ lực vượt bậc, đẩy mạnh chương trình cải cách kinh tế đi vào chiều sâu, kiện toàn chủ trương, chính sách, giải pháp tiến hành khắc phục yếu kém, bất cập trong tổ chức nhằm thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra nhất là chỉ tiêu tổng sản phẩm quốc nội GDP từ 8 - 12%. Các hoạt động đi kèm như đầu tư tài chính tiền tệ thị trường và giá cả, đảy mạnh hoạt động du lịch, dịch vụ đã và đang triển khai sẽ phát huy thêm tác dụng trong những năm tới. Các biện pháp gia hạn vốn vay, giảm lãi suất tiền vay…sẽ thúc đẩy kinh tế phát triển, với những dấu hiệu khả quan như trên là điều kiện tốt để các doanh nghiệp mở rộng đầu tư và đem lại hiệu quả cho mình. 3.1.1.1.2- Yếu tố chính trị - pháp luật Những năm qua, tình hình chính trị thế giới có nhiều biến động nhưng nước ta vẫn có một chế độ chính trị pháp luật ổn định, nước ta kiên định với đường lối XHCN, chú trọng đến an ninh trật tự xã hội, thi hành nhất quán các chính sách và thể chế theo đường lối đổi mới, ổn định môi trường vĩ mô, điều tiết thị trường, hạn chế lạm phát. Trong xu thế quốc tế hóa toàn cầu như hiện nay, Việt Nam đã và đang từng bước hòa mình vào nền kinh tế thế giới bằng những sự kiện trọng đại như bình thường hóa quan hệ với Mỹ, gia nhập ASEAN và các nước khác đã mở ra những cơ hội và lộ trình mới cho sự phát triển của Việt Nam, tạo điều kiện cho Việt Nam có khả năng và thời cơ mở rộng hợp tác với các quốc gia trên phạm vi toàn cầu nhất là cơ hội gia nhập tổ chức kinh tế thế giới WTO. Điều này tạo điều kiện cho Việt Nam có thể liên kết nguồn lực trong nước với nước ngoài một cách có chọn lọc, có định hướng, nhằm phát triển kinh tế và xây dựng đất nước một cách bền vững, lâu dài, là nhân tố có ý nghĩa quyết định đổi mới công nghệ, tiếp nhận những tiến bộ KHKT của các nước tiên tiến làm cầu nối cho ta đẩy mạnh sự nghiệp công nhiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. Nước ta đang từng bước hoàn thiện hệ thống pháp luật tạo ra một hành lang an toàn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây Nhà nước ta đã ban hành và sửa đổi nhiều đạo luật như luật doanh nghiệp, luật đầu tư, luật thương mại, luật lao động… nhưng nhìn chung hành lang pháp lý của chúng ta vẫn còn nhiều bất cập, chồng chéo và thủ tục hành chính rườm rà, còn nhiều rào cản đối với các nhà đầu tư. 3.1.1.1.3- Yếu tố văn hóa – xã hội Quan niệm về lối sống, về xã hội của người dân Việt Nam ngày càng tiến bộ, cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước thì nhu cầu tiêu dùng đã nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng vì vậy sản phẩm trên thị trường ngày càng đa dạng và phong phú, chất lượng được nâng cao. Khi cuộc sống của người dân được nâng cao thì nhu cầu sinh hoạt cộng đồng, giải trí, du lịch càng cao đặc biệt là cơ sở hạ tầng ngày càng được tu bổ và xây dựng mới, đây là điều kiện tốt để các nhà máy gạch men nói chung và Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco phát triển. Hiện nay, tỉnh Quảng Bình đang chú trọng phát triển du lịch vì thế nhiều khách sạn, nhà nghỉ đang được xây dựng như khu du lịch sinh thái Mỹ Cảnh, Phong Nha Kẻ Bàng, khu du lịch suối Bang đây là cơ hội để Công ty tăng doanh số bán hàng. 3.1.1.1.4- Yếu tố tự nhiên Việt Nam nằm trong khu vực châu Á Thái Bình Dương - nơi được xem là khu vực phát triển năng động nhất thế giới, có nhiều nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú và đa dạng, có nhiều danh lam thắng cảnh đã được công nhận là di sản của nhân loại. Việt nam có truyền thống văn hóa mang đậm bản sắc dân tộc, mang nét đặc trưng của người Á - Đông, bản tính hiền hòa, hiếu khách, có nếp sống thanh lịch. Tất cả các yếu tố trên đã biến nước ta thành một nước du lịch có sức hấp dẫn các du khách nước ngoài. Để phục vụ tốt khách du lịch nhiều khách sạn, nhà nghỉ, khu vui chơi giải trí đã mọc lên, đây là thị trường rộng lớn cho các nhà máy gạch men, là cơ hội để các nhà máy gạch men phát triển nâng cao doanh thu và hiệu quả. Bên cạnh những thuận lợi đó, Công ty gặp rất nhiều khó khăn do điều kiện tự nhiên mang lại. Sự khai thác tài nguyên một cách ồ ạt cộng với việc mọc lên nhiều nhà máy làm cho môi trường tự nghiên ngàu càng bị đe dọa nghiêm trọng ảnh hưởng xấu đến đời sống của người dân và các công ty. Nước ta là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa ẩm, nắng lắm mưa nhiều nên đã ảnh hưởng xấu đến việc bảo quản máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu dẫn đến tăng chi phí sản xuất kinh doanh. 3.1.1.1.5- Yếu tố công nghệ Trong điều kiện hiện nay khi cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã và đang diễn ra một cách mạnh mẽ trên toàn thế giới, tác động một cách toàn diện và sâu sắc đến mội mặt của đời sống kinh tế - xã hội, đặc biệt là đối với ngành công nghiệp nước ta. Khi khoa học công nghệ phát triển sẽ có nhiều thiết bị công nghệ cùng với những vật liệu mới, những sản phẩm mới ra đời đây là nguy cơ đối với ngành công nghiệp nước ta nói chung và Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco cũng không tránh khỏi nguy cơ này. Nước ta đang trong giai đoạn tiến hành công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước nên việc đầu tư nghiên cứu và ứng dụng những thành tựu trên thế giới được Nhà nước rất quan tâm. Trong hoàn cảnh trên toàn quốc đã có nhiều nhà máy gạch Ceramic đã có uy tín, là một nhà máy ra đời muộn để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường thì yếu tố chất lượng luôn được Công ty đặc biệt quan tâm, chính vì thế Công ty đã cùng các chuyên gia nghiên cứu, khảo sát và quyết định nhập dây chuyền thiết bị công nghiệp hiện đại của hãng SITI - ITALIA.Tháng 10 năm 2002 Công ty đã được công nhận tiêu chuẩn ISO: 9001 - 2000, đây là điều kiện thuận lợi để Công ty nâng cao uy tín của sản phẩm. 3.1.1.2- Môi trường tác nghiệp 3.1.1.2.1- Đối thủ cạnh tranh Hiện nay, gạch men Cosevco được đánh giá là gạch có chất lượng cao, thị trường rộng khắp trên toàn quốc nhưng chủ yếu là từ Móng Cái đến Thanh Hoá, tuy nhiên trong điều kiện cung lớn hơn gấp 2 lần cầu như hiện nay để đứng vững trên thương trường ngoài chất lượng còn phải quan tâm đến mẫu mã, giá cả và các chế độ cho đại lý bán hàng. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của mình từ đó đề ra các chiến lược phù hợp với ưu thế của bản thân. Hiện nay, trên toàn quốc có 34 công ty sản xuất gạch men Ceramic, Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco có những đối thủ cạnh tranh chủ yếu: - Đầu tiên phải kể đến công ty gạch Đồng Tâm: là công ty lâu năm có uy tín trên thị trường, chất lượng cao, giá bán vừa phải, mẫu mã phong phú, đa dạng, không những thế bộ phận Marketing có trình độ chuyên môn cao nên sản phẩm của công ty luôn đáp ứng tốt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng trên toàn quốc, chiếm thị phần cao đặc biệt ngay ở Quảng Bình vẫn cao hơn thị phần của Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco. Các sản phẩm của công ty bao gồm gạch lát nền, ốp tường, ngoài ra công ty còn thực hiện chiến lược đa dạng hoá kết hợp, đó là ngoài gạch còn có đội bóng đá thi đấu rất thành công. - Công ty gốm sứ Hạ Long - Viglacera: đây cũng là một công ty sản xuất gạch men lâu năm có uy tín trên thị trường, công ty không chỉ sản xuất gạch men lát nền, ốp tường mà còn sản xuất thiết bị sứ vệ sinh, có mẫu mã đẹp, phong phú đa dạng, chất lượng cao giá cả vừa phải, công ty có bộ phận nghiên cứu và phát triển làm việc rất hiệu quả nên sản phẩm ngày càng có uy tính, bộ phận Marketing có chuyên môn nghiệp vụ cao, nhanh nhạy, linh hoạt, các chương trình quảng cáo gây ấn tượng mạnh đồng thời công ty tài trợ nhiều hoạt động văn hoá thể thao nên thị phần ngày một tăng, chứng tỏ công ty thực hiện thành công chiến lược xâm nhập thị trường và chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. - Công ty Cosevco 7 tại Huế sản xuất gạch Ceramic và gạch Granit đang theo chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, trong xu hướng người tiêu dùng sẽ dần dần chuyển sang sử dụng gạch Granit việc công ty sản xuất kinh doanh cả gạch Granit là một hướng đi đúng giúp công ty ngày càng đứng vững trên thương trường. - Công ty gạch Granit Trung Đô ở Nghệ An, Công ty sứ Long Hầu ở Thái Bình là những công ty có bộ phận Marketing mạnh, có bộ phận nghiên cứu và phát triển, nhất là chú trọng việc nâng cao chất lượng sản phẩm. - Ngoài các công ty lớn trên còn có nhiều công ty khác đang dần dần tìm hướng đi cho riêng mình như công ty gốm sứ Huế Hucera, công ty gạch men Vinh, công ty gốm sứ Vĩnh Phúc... Với nền kinh tế mở, hoạt động theo cơ chế thị trường thì cạnh tranh là nhân tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Muốn đứng vững trên thương trường tất cả các doanh nghiệp không còn con đường nào khác là chấp nhận cạnh tranh và phải cạnh tranh một cách lành mạnh và phần thắng sẽ thuộc về doanh nghiệp nào có sự tìm hiểu nghiên cứu kỹ các đối thủ cạnh tranh như nghiên cứu các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, tài chính... từ đó đề ra các chiến lược thích hợp. 3.1.1.2.2- Khách hàng Khách hàng là tếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu khách hàng là cái đích của mọi hoạt động kinh doanh. Khách hàng của Công ty bao gồm: Người tiêu dùng: gạch Cosevco của Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco có chất lượng cao, mẫu mã phong phú nhưng giá bán có cao hơn các loại khác do vậy gạch loại I chủ yếu được tiêu thụ ở khu vực I và khu vực IV còn các loại II, III được tiêu thụ chủ yếu ở khu vực II và III, ngoài ra để tận thu phế phẩm nhằm tăng doanh thu Công ty còn bán gạch loại C ở địa bàn Quảng Bình. Người tiêu dùng ngoài các cá nhân còn có các nhà thầu xây dựng, đây là bạn hàng lâu dài tiêu thụ với khối lượng lớn nên Công ty cần phải tạo ra mối quan hệ tốt đẹp để họ trở thành bạn hàng truyền thống. Các đại lý: họ bán hàng nhằm hưởng hoa hồng, chiết khấu nên công ty nào có chế độ chiết khấu cao họ sẽ hướng khách hàng mua sản phẩm của công ty đó vì thế Công ty đã có chế độ chiết khấu linh hoạt, vừa có phần cứng là 4% vừa có phần mềm phụ thuộc vào doanh số và thời gian nộp tiền. 3.1.1.2.3- Nhà cung cấp Để hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, các doanh nghiệp phải lựa chọn nhà cung cấp, họ là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Công ty có những nhà cung cấp chính sau: Nhà cung cấp nước ngoài: cung cấp men màu,các chất phụ gia và một số phụ tùng thay thế chính. Nhà cung cấp trong nước: cung cấp thùng cattông, nhiên liệu. Các xí nghiệp trực thuộc Công ty: cung cấp các nguyên liệu xương như đất sét, cao lanh. 3.1.1.2.4- Các đối thủ tiềm ẩn Hiện nay trên toàn quốc đang có một số nhà máy gạch Ceramic mới đi và sản xuất kinh doanh như nhà máy ở Huế - Hucera, nhà máy ở Vinh, ở Vĩnh Phúc, do mới đưa sản phẩm ra thị trường nên khách hàng chưa biết đến nhưng trong tương lai họ là những đối thủ mạnh 3.1.1.2.5- Các sản phẩm thay thế - Gạch Granito chất lượng cao - Gạch Granit nhân tạo. - Đá Granit tự nhiên. - Gỗ, tre lát nền, ốp tường. - Sàn PVC, nhựa tổng hợp. Những sản phẩm trên đều có chất lượng cao hơn gạch Ceramic, kích cỡ lớn hơn, bền hơn, đẹp hơn và giá cũng cao hơn. Xu hướng tiêu dùng: + Đối với khách hàng bình dân: gạch Ceramic vẫn là lựa chọn số một + Đối với tầng lớp trung lưu: gạch Ceramic, Granito, Granit tự nhiên, Granit nhân tạo, gỗ, tre, sàn PVC, nhựa tổng hợp. + Đối với khách hàng cao cấp: gạch Granito, Granit tự nhiên, Granit nhân tạo, gỗ, tre, sàn PVC, nhựa tổng hợp. Hiện nay người tiêu dùng ưa chuộng các sản phẩm tự nhiên vì thế trong tương lai Gạch Granito, Granit tự nhiên, gỗ, tre sẽ được sử dụng nhiều. 3.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ Đối với môi trường bên trong của Công ty qua phân tích kỹ ở chương II ta có thể đánh giá các yếu tố như sau: 3.1.1.3.1- Công tác sản xuất - Nguyên nhiên liệu: + Các nguyên liệu xương như cao lanh, đất sét do các xí nghiệp trực thuộc của công ty cung cấp, đây là một điểm mạnh của Công ty trong việc dẫn đầu về chi phí. + Men màu và các chất phụ gia Công ty nhập từ nước ngoài. + Nhiên liệu do công ty xăng dầu Quảng Bình cung ứng. + Bao bì do các công ty trong nước cung cấp như công ty bao bì Nhật Lệ, công ty bao bì Thanh Hóa. Máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng: + Máy móc thiết bị là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất, nó quyết định đến năng lực sản xuất của Công ty, chính vì tầm quan trọng như vậymà ban lãnh đạo Công ty đã cùng với các chuyên gia có kinh nghiệm đã tham quan trong nước, nước ngoài và quyết định nhập khẩu dây chuyền công nghệ hoàn toàn mới của hãng SITI - ITALIA. + Hệ thống nhà xưởng, kho bãi được Công ty nghiên cứu kỹ đảm bảo cho công tác sản xuất kinh doanh và tránh được tình trạng xây dựng dàn trải. + Phân công lao động: Ban lãnh đạo của Công ty rất coi trọng công tác này nên đã phân công công việc đúng với khả năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng lao động. 3.1.1.3.2- Nhân sự Bất kì một đơn vị nào dù là hành chính sự nghiệp hay là sản xuất kinh doanh đều phải cần đến yếu tố lao động để phục vụ mục dích của mình. Song, làm sao để sử dụng lao động một cách khoa học, hợp lý, phát huy hết khả năng tiềm tàng kết tinh trong mỗi con người là một vấn đề hết sức quan trọng và khó khăn. Cũng như các ngành sản xuất kinh doanh khác, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã sử dụng một lượng lao động sống cần thiết và coi trọng công tác tuyển dụng, sắp xếp đội ngũ lao động hợp lý. Để mỗi CBCNV phát huy hết khả năng của mình Ban lãnh đạo Công ty luôn năng động, sống hòa mình để biết được tâm tư nguyện vọng của họ từ đó phân công công việc phù hợp với trình độ nghiệp vụ, khả năng của họ, tạo được môi trường làm việc thoải mái tạo ra động lực để họ làm việc có hiệu quả hơn. Qua phân tích ở chương II ta thấy Công ty đã làm tốt công tác sử dụng lao động, phân công lao động hợp lý. - Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, Công ty luôn chú trọng bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ nên làm việc đạt hiệu quả cao, hơn nữa Công ty đã làm tốt công tác công tác tinh giãn bộ máy quản lý vì thế đã tiết kiệm được chi phí quản lý. Cán bộ quản lý của Công ty qua 3 năm đã tăng về quy mô nhưng đã giảm về tỉ lệ, cụ thể năm 2001 số lượng cán bộ quản lý là 45 người, năm 2002 và năm 2003 là 48 người, về tỉ lệ từ 13,6% tổng lao động năm 2001, năm 2002 là 12,2% đến năm 2003 chỉ còn 11,7%, đây là điểm mạnh Công ty cần phát huy. - Đội ngũ lao động trực tiếp chủ yếu có trình độ từ THCS và THPT sau khi sau khi được tuyển mộ đều được đào tạo trực tiếp ở Công ty nên đều đáp ứng được yêu cầu sản xuất. - Các đơn vị trực thuộc: + Nhà máy gạch Ceramic: là đơn vị sản xuất sản phẩm chính của Công ty, lao động của Công ty chủ yếu tập trung tại đây, có 190 lao động tham gia sản xuất. +Xí nghiệp Sứ Cosevco: do nhu cầu sử dụng gạch Block tăng nên số lượng lao động ở Xí nghiệp này tăng từ 50 lao động năm 2001 lên 80 lao động năm 2003. +Xí nghiệp khai thác và chế biến nguyên liệu Cosevco: từ năm 2001 đến năm 2003 nhu cầu xây dựng ngày càng tăng nên nhu cầu đất sét để sản xuất gạch tuynen ngày càng tăng vì thế số lao động ở Xí nghiệp này từ 33 người năm 2001 đến năm 2003 đã tăng lên thêm 5 người. + Xí nghiệp thương mại và dịch vụ Cosevco: do chỉ có nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng gốm sứ xây dựng và vật liệu xây dựng nên bộ máy tổ chức ở Xí nghiệp này rất gọn nhẹ chỉ gồm Giám đốc, 01 kế toán, 01 nhân viên bán hàng và 02 công nhân bốc xếp, đây là điểm mạnh của Công ty trong việc sử dụng lao động. + Dự án nhà máy chế biến cao lanh: do nhu cầu vận chuyển hàng hóa, xây dựng tăng nên Giám đốc dự án đã đề xuất với Công ty thành lập đội xe vận chuyển, đội xây dựng công trình, đã thu hút 40 lao động điều này đã thể hiện sự năng động của đội ngũ quản của Dự án. + Chi nhánh Hà Nội: đây là thị trường tiêu thụ nhiều nhất của Công ty nên ở Chi nhánh này số lượng lao động nhiều hơn các Chi nhánh khác, Chi nhánh này đã giải quyết việc làm cho 10 lao động. + Chi nhánh Vinh, chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: để công tác kinh doanh có hiệu quả Chi nhánh này đã sử dụng 04 lao động. + Chi nhánh Đà Nẳng: do trên địa bàn này mới thành lập tỉnh Đăc Nông nên nhu cầu xây dựng ở đây tăng chính vì thế Chi nhánh này đã mở một văn phòng ở tỉnh này. Năm 2001 Chi nhánh sử dụng 04 lao động và năm 2003 đã tăng lên 09 lao động. Năng suất lao động: để xem xét trong 3 năm 2001-2003 năng suất lao động như thế nào ta lập bảng 8. Ta thấy năng suất lao động năm 2002 đạt giá trị cao nhất 159,6 triệu đồng/người/năm, còn năm 2003 có giá trị thấp nhất chỉ 83,96 triệu đồng/người/năm. Năm 2002 so với năm 2001 năng suất lao động tăng 24,4% tương ứng 31,33 triệu đồng/người/năm, năm 2003 giảm 47,4% tương ứng 75,66 triệu đồng/người/năm so với năm 2002. Năng suất năm 2003 giảm quá nhiều so với năm 2002 do tổng lợi nhuận giảm quá nhiều. Lợi nhuận giảm do Công ty vay vốn ở ngân hàng phải trả với lãi suất cao, do Công ty bị khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều nên đã đẩy chi phí sử dụng vốn lên quá cao. Bảng 8: NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG ĐVT:triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SS 2002/2001 SS 2003/2002 ± % ± % 1- Tổng doanh thu 41474 70690 65087 29216 70.44 -5603 -7.9262 2- Tổng lao động 330 395 409 65 19.7 14 3.5443 3- Năng suất lđ 125.679 178.96 159.14 53.28 42.4 -19.8 -11.08 3.1.1.3.3- Tài chính Tài chính của Công ty là mối quan hệ kinh tế trong đầu tư, trong sản xuất kinh doanh được thể hiện dưới hình thức tiền tệ, tình hình phân bổ vốn và các khả năng thanh toán. Tình hình vốn, nguồn vốn: + Khả năng về vốn: từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế kinh doanh trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần các doanh nghiệp cần có nhiều vốn hơn để hoạt động, vì thế vấn đề tài chính trở thành vấn đề then chốt, hàng đầucủa các đơn vị sản xuất kinh doanh. Tổng nguồn vốn mà Công ty dùng để sản xuất kinh doanh năm 2003 là 367.042 triệu đồng. Đối với các doanh nghiệp thương mại thì vốn lưu độngcó vai trò quyết định sự tồ tại, phát triển và phá sản của doanh nghiệp, qua bảng 2 ở chương II ta thấy chỉ có năm 2002 tỉ lệ vốn lưu động cao hơn vốn cố định còn 2 năm 2001-2002 vốn cố định chiếm đa số điều này rất khó khăn trong kinh doanh, nên Công ty cần phải phân tích kỹ nguyên nhân dẫn đến thành công này để phát huy trong những năm tiếp theo. + Biến động của nguồn vốn: vốn và nguồn vốn là hai mặt của một thể thống nhất, đó là lượng tài sản trong doanh nghiệp. Do đó, bên cạnh phân tích khả năng về vốn cần phân tích đến cả sự biến động của nguồn vốn. Việc phân tích này giúp cho Công ty nắm được khả năng tự tài trợ về mặt tài chính, mức độ tự chủ trong kinh doanhvà những khó khăn mà Công ty gặp phải trong khai thác nguồn vốn Trong tổng nguồn vốn , nguồn vốn chủ sở hữu chỉ chiếm gần 4% , tỉ lệ này quá thấp và làm tăng chi phí sử dụng vốn, để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn từ nay đến năm 2010 Công ty cần có biện pháp nâng cao tỉ lệ này lên từ 70-80%. Nợ phải trả chiếm tỉ lệ cao trong khi các khoản phải thu lớn nên Công ty cần có biện pháp thu hồi nợ khi đến hạn nhằm làm giảm chi phí sử dụng vốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tình hình tài chính: Để đánh giá tình hình tài chính của Công ty có tốt hay không ta cần xem xét khả năng thanh toán dồi dào, công nợ ít, tỉ suất sinh lời cao đồng thời việc chiếm dụng vốn lẫn nhau là không đáng kể. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty chủ động về vốn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác tài chính của Công ty ổn định từ đó sẽ làm nền tảng vững vàng cho việc đề ra những phương án sản xuất kinh doanh mới mà Công ty có thể tiến hành và khi tiến hành sẽ đạt hiệu quả. Ngược lại tình hình tài chính xấu đi và có thể dẫn đến tình trạng rất tồi tệ. Các khả năng thanh toán của Công ty nhìn chung đều rất thấp, Công ty chỉ có khả năng thánh toán tổng quát còn các khả năng thanh toán khác Công ty gần như không có khả năng, nợ phải trả chiếm tỉ lệ quá lớn nên dẫn đến khả năng thanh toán của Công ty càng thấp, hơn nữa số vòng thu hồi nợ giảm làm cho Công ty khó khăn hơn trong việc thanh toán. + Khả năng thanh tổng quát của Công ty thấp năm 2001 không đủ thanh toán, năm 2002 và năm 2003 tỉ số này đã tăng lên nhưng nhìn chung vẫn còn thấp, điều này cho thấy Công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả nên đã dần dần trả được nợ vay đây là dấu hiệu tốt Công ty cần phát huy. + Khả năng thanh toán tạm thời: hệ số này biểu thị sự cân bằng và TSLĐ và các khoản nợ ngắn hạn. Hệ số này liên tục giảm qua 3 năm chứng tỏ nợ ngắn hạn đã tăng lên do Công ty cần thêm vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh. + Khả năng thanh toán nhanh: là tỉ số giữa các khoản có thể sử dụng thanh toán ngay với nợ ngắn hạn. Ta thấy cả 3 năm hệ só này đều nhỏ hơn 1, điều này cho thấy Công ty gặp khó khăn trong thanh toán nhanh. Ngoài việc xem xét các chỉ tiêu hệ số khả năng thanh toán, để đánh giá một cách sâu sắc và chính xác tình hình tài chính của Công ty, ta cần phải xêm xét tốc độ chuyển các khoản phải thu thành tiền, nghĩa là phải tính được vòng quay của các khoản phải thu (hay số vòng thu hồi nợ). Số vòng này càng nhiều nói lên tình hình thu hồi các khoản nợ của Công ty càng tốt, vì nó thể hiện Công ty ít bị chiếm dụng vốn. Ta thấy hệ số này của Công ty thấp chứng tỏ Công ty bị khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều trong khi các khoản phải trả của Công ty cao nên Công ty cần có biện pháp thu hồi nợ khi đến hạn. Thị trường và hoạt động Marketing Hiện nay trên cả nước có 34 nhà máy gạch men, sản xuất 100 triệu m2/năm trong khi nhu cầu chỉ từ 42 - 45triệu m2/năm, cung đã vượt quá cao so cới cầu làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các sản phẩm thay thế ngày càng được khách hàng ưa chuộng làm cho thị trường gạch Ceramic bị thu hẹp dần. Thị trường gạch men của Công ty rộng khắp trên toàn quốc, trước tình trạng cạnh tanh khốc liệt có nguy cơ bị thu hẹp, để tránh nguy cơ này Công ty cần có một chiến lược Marketing phù hợp. Các chiến lược Marketing của Công ty: Sản phẩm: Ta thấy hiện nay cung đã lớn hơn cầu rấ nhiều chứng tỏ sản phẩm đang ở giai đoạn suy thoái của chu kì sống sản phẩm, chính vì thế trong thời gian tới Công ty cần tung ra thị trường những sản phẩm mới. Để tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh Công ty nên sử dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm như kết hợp sản xuát gạch Granit, thiết bị sứ vệ sinh, đẩy mạnh sản xuất gốm mỹ nghệ. Giá: Mục tiêu của chính sách giá là lợi nhuận. Mặt bằng giá gạch Ceramic của Công ty hiện đang cao hơn các hãng khác điều này đã làm giảm vị thế cạnh tranh của Công ty nên trong thời gian tới Công ty cần có biện pháp để giảm giá thành, giá bán. Kênh phân phối: Mạng lưới kênh phân phối của Công ty hiện đã rộng khắp trên toàn quốc nên Công ty không thể mở rộng thêm kênh phân phối, để nâng cao doanh số trong thới gian tới Công ty nên áp dụng chiến lược xâm nhập thị trường. Hoạt động chiêu thị: Mục tiêu của chính sách này là giới thiệu sản phẩm,thuyết phục và khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của Công ty. + Các chương trình quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Công ty hiện đang còn ít, hơn nữa chỉ gói gọn trong tỉnh chưa mang tầm cỡ quốc gia vì thế trong thời gian tới Công ty cần triển khai quảng cáo trên toàn quốc. + Hoạt động khuyến mãi: đây là công tác được Công ty rất quan tâm, thời gian qua Công ty đã có nhiều chương trình khuyến mãi thu hút thêm nhiều khách hàng như mua 20 thùng tặng 01 cùng loại. Nhân dịp Phong Nha - Kẻ Bàng đón danh hiệu di sản thiên nhiên thế giới Công ty đã có đợt khuyến mãi mua 10 thùng tặng 01 thùng cùng loại và hỗ trợ vận chuyển. Khi tài chính của Công ty đủ mạnh nên tài trợ cho các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao. + Công ty đã làm tốt công tác tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ để giới thiệu sản phẩm trong thời gian tới Công ty cần phát huy. 3.2- NHẬN THỨC CÁC CƠ HỘI, NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA CÔNG TY Từ phân tích môi trường và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty ta có thể rút ra nững cơ hội, nhuy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu tác động đến Công ty. 3.2.1- Các cơ hội và nguy cơ Qua việc phân tích môi trường vi mô, môi trường tác nghiệp ta nhận thấy Công ty có rất nhiều cơ hội và nguy cơ đan xen nhau. Tuy nhiên không phải những cơ hội, nguy cơ nào cũng có thể đưa đến cho Công ty những tác động tích cực, tiêu cực giống nhau. Chính vì vậy chúng ta cần xem xét, đánh giá mức độ quan trọng, mức độ mạnh yếu như thế nào của các cơ hôi, nguy cơ nhằm xác định những lợi thế và hạn chế sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty. 3.2.1.1- Các cơ hội của Công ty (OPPORTUNITIES) Sự ổn định của hệ thống pháp luật giúp cho các chủ doanh nghiệp yên tâm kinh doanh đồng thời thu hút vố đầu tư. Dân số nước ta đông, đời sống của người dân tăng lên làm xuất hiện thêm nhu cầu về nhà ở, nhà văn hóa, khu vui chơi giải trí là điều kiện thuận lợi để Công ty mở rộng kinh doanh. Công ty luôn giữ mối quan hệ tốt đẹp với chính quyền địa phương, chấp hành tốt các chủ trương, chính sách phất triển kinh tế - văn hóa - xã hội của địa phương. Với phương châm kinh doanh luôn coi trọng chữ tín coi sự bảo vệ khách hàng là sự bảo vệ của chính mình nên sản phẩm của Công ty được sự tín nhiệm của khách hàng, đây là cơ hội để Công ty đẩy mạnh việc tiêu thụ. Nền kinh tế thế giới đã trở lại phát triển, đây là điều kiện thuận lợi để Công ty lựa chọn các nhà cung cấp. 3.2.1.2- Những nguy cơ (THREATS): Những nguy cơ nếu không được phát hiện, nhận thức để có những biện pháp phòng ngừa, hạn chế thì rất nguy hiểm đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Những nguy cơ chính đối với Công ty: Hành lang pháp lý chưa hoàn chỉnh tạo sự nghi ngờ và không an tâm cho các nhà đầu tư, thủ tục hành chính rườm rà tạo nhiều cản trở trong đầu tư. Với đường lối đổi mới của Nhà nước, nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên với điều kiện thuận lợi này lại tạo ra các nguy cơ đối với các doanh nghiệp đó chính là sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành. Khi đời sống của người dân được nâng cao họ sẽ hướng tới những sản phẩm cao cấp. Với tốc độ phát triển công nghệ như hiện nay là điều kiện tốt đối với những Công ty có tiềm lực tài chính mạnh và sẽ bất lợi cho những công ty có năng lực tài chính yếu như Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevco. Tình trạng hàng hàng giả, hàng lậu tràn lang đang là nguy cơ lớn đối với Công ty. 3.2.2- Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Từ phân tích tình hình hoạt động của Công ty trong những năm vừa qua ta có thể phát hiện những điểm mạnh cần khai thác và những điểm yếu Công ty cần khắc phục. Nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu là cơ sở quan trọng dể Công ty đề ra các giải pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. 3.2.2.1- Điểm mạnh (STRENGTHS) Dây chuyền thiết bị công nghệ hiện đại là điểm mạnh nhất của Công ty. Về tổ chức sản xuất: các bộ phận hoạt động một cách ăn khớp, nhịp nhàng, có khoa học. Chất lượng sản phẩm được khách hàng và các chuyên gia đánh giá cao, biểu hiện cụ thể doanh thu thuần của Công ty đã tăng lên. Kênh phân phối được thiết lập từ Bắc vào Nam, lên Tây Nguyên, với đội ngũ cán bộ thị trường năng nổ nhiệt tình. Đội ngũ Ban lãnh đạo đều có trình độ đại học và trên đại học, có kinh nghiệm quản lý. Bên cạnh đó độ ngũ CBCNV được tuyển chọn và đào tạo kỹ, phân công công tác phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nên đã phát huy hết khả năng, đây là điểm mạnh dẫn đến thành công của Công ty. 3.2.2.2- Điểm yếu (SWEEKNESS) Do nguồn vốn chủ yếu là vốn vay ngân hàng phải trả lãi cao, đã đẩy chi phí sử dụng vốn lên cao kéo theo các khả năng thanh toán thấp. Công ty chưa có các chuyên gia về nghiên cứu và phát triển nên sản phẩm chủ yếu của Công ty chỉ có gạch Ceramic và cao lanh. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay để có thể tồn tại và phát triển Công ty cần đa dạng hóa sản phẩm. Công tác hoạch định chiến lược chưa tốt, chưa đi sâu phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định mang tính chiến lược mà chỉ lập kế hoạch hàng năm trên cơ sở kết quả hoạt động của năm trước. Mặt bằng giá bán cao đã làm giảm sức cạnh tranh của Công ty. Hệ thống thông tin chưa đầy đủ, phản ánh không kịp thời, trong thời gian tới Công ty cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn hơn, kịp thời hơn. 3.3- MA TRẬN SWOT Từ kết quả phân tích trên ta lập ma trận SWOT làm công cụ xây dựng các phương án chiến lược có thể có, từ các cặp phối hợp này hình thành nên 4 nhóm phối hợp cơ bản (SO, ST, WO, WT),(Bảng 9). Nội dung cụ thể của các cặp phối hợp: - S2O1: với chất lượng sản phẩm tốt và được sự tín nhiệm của khách hàng Công ty có thể mở rộng quy mô sản xuất để tăng doanh thu. - S2T1: muốn thắng đối thủ trên thương trường Công ty dựa vào uy tín sản phẩm như chất lượng sản phẩm tốt. - S2T3: Khi tốc độ phát triển công nghệ cao để có thể cạnh tranh với các nhà máy gạch Ceramic khác và các sản phẩm thay thế thì chất lượng sản phẩm là yếu tố được quan tâm hàng đầu. - S2T5: Để khách hàng lựa chọn sản phẩm của Công ty không mua hàng lậu, hàng giả Công ty cần phát huy diểm mạnh về chất lượng sản phẩm . - S5O4: Khi dân số đông sẽ kéo theo nhu cầu về nhà ở, khu sinh hoạt cộng đồng, vui chơi, giải trí, đây là điều kiện tốt để công ty phát huy thế mạnh kênh phân phối. - W2T4: Công ty cần khắc phục điểm yếu về công tác hoạch định để có những sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng nhằm làm hạn chế sự tác động của nguy cơ người tiêu dùng hướng tới những sản phẩm mới. - W4O1: Khi khách hàng đã tín nhiệm sản phẩm của Công ty sẽ khắc phục được một phần điểm yếu về giá bán cao. 3.4- PHÂN TÍCH MA TRẬN CÁC CHIẾN LƯỢC CHÍNH Hiện nay thị trường sản phẩm gạch Ceramic ngày càng bị thu hẹp dần bởi các sản phẩm có tính năng ưu việt hơn, chất lượng cao hơn nên gạch Ceramic có tốc độ tăng trưởng thị trường thấp. Thị phần gạch của Công ty đã sản xuất hết công suất, các nhà máy sản xuất gạch cùng loại 3.6- XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC (từ năm 2005 đến năm 2010) Bảng 12: MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010 CHỈ TIÊU ĐVT KẾT QUẢ Doanh thu Triệu đồng 130.174 Tốc độ tăng doanh thu % 33 Doanh thu thuần Triệu đồng 129.011 Tốc độ tăng doanh thu thuần % 34 Lợi nhuận Triệu đồng 546 Để đạt được mục tiêu dài hạn từ nay đến năm 2010 ta nguồn lực cụ thể từng năm, được thể hiện qua bảng 13 3.5- CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ÁP DỤNG Qua phân tích môi trường, hoàn cảnh nội bộ dựa vào ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính,ma tận BCG ta định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Gốm sứ và Xây dựng Cosevcođến năm 2010 (bảng 15): Đây là chiến lược cấp Công ty. Về sản phẩm: áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm cụ thể sản xuất thêm gạch Granit bên cạnh gạch Ceramic, đa dạng hóa hàng ngang bằng cách sản xuất thiết bị sứ vệ sinh. Mục tiêu kinh doanh thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển hội nhập ngược chiều: cung cấp cao lanh tinh cho thị trường trong nước, cung cấp đất sét cho các nhà máy sản xuất gạch Tuynen trong tỉnh. Bảng 15: ĐỊNH HƯỚNG CÁC CHIẾN LƯỢC CHỈ TIÊU CHIẾN LƯỢC Sản phẩm Đa dạng hoá đồng tâm. Đa dạng hoá hàng ngang. Kinh doanh Xâm nhập thị trường. Hội nhập ngược chiều PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ A- KẾT LUẬN: Xây dựng và phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN là một chủ trương chiến lược, lâu dài, đúng dắn của Đảng và Nhà nước ta, trong nền kinh tế này có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thì không còn con đường nào khác là chấp nhận cạnh tranh và cạnh tranh một cách lành mạnh. Trong những năm qua nền kinh tế nước ta đang từng bước chuyển mình để hòa nhập với nền kinh tế thế giới đầy năng động, các hoạt động đầu tư ngày càng sôi động là điều kiện thuận lợi để nền kinh tế phát triển với tốc độ cao và là tác nhân quan trọng trong công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước nhanh chóng thành công đời sống của người dân càng được nâng cao. Hòa chung với nhịp độ tăng trưởng đó tập thể CBCNV Công ty cổ phần Gốm sứ và xây dựng Cosevco đã đoàn kết, lao động hăng say, sang tạo, luôn học hỏi để nâng cao kiến thức kinh nghiệm sản xuất kinh doanh, từng bước khẳng định vị thế cạnh tranh của Công ty . Trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạp như hiện nay đã tạo ra nhiều cơ hội và nguy cơ cho các doanh nghiệp nói chung và Cômh ty cổ phần Gốm sứ và xây dựng Cosevco nói riêng. Cùng với sự gia tăng của nhu cầu thị trường là sự tăng lên mạnh mẽ sức cung của các doanh nghiệp nên dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Muốn giành được phần thắng thì Công ty cần có một hướng đi đúng, có biện pháp để sử dụng tốt nguồn lực hiện có và tiềm tang hay nói cách khác Công ty cần có một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Cũng như các doanh nghiệp khác của Việt Nam trong điều kiện dất nước mới chuyển sang nền kinh tế thị trường khái niệm chiến lược kinh doanh còn khá mới mẽ đối với các doanh nghiệp, hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào kế hoạch được lập trên cơ sở phấn tích kết quả hoạt đông của các năm trước. Những năm qua Công ty đã gặt hái được một số kết quả nhưng vẫn chưa theo kịp tốc độ phát triển chung của cả nước, đứng trước tình hình này Công ty cần lựa chọn một hướng đi thích hợp để phát huy sức mạnh, khai thác triệt để các cơ hội cũng như khắc phục những điểm yếu, hạn chế đến mức thấp nhát những nguy cơ để chuẩn bị tốt hơn cho giai đoạn mới. Vì vậy khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Gốm sứ và xây dựng Cosevco đến năm 2010” phần nào giúp Công ty thích ứng với môi trường, vượt qua những khó khăn để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Các chiến lược được đề ra trong khóa luận này dựa trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng, toàn diện môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội bộ, kết hợp một cách khoa học giữa lý luận và thực tiễn để đề ra chính sách và biện pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược. Với thời gian nghiên cứu ngắn, vốn kién thức của bản than về ngành nghiên kionh doanh gạch men còn quá ít ỏi và hạn hẹp, cũng như chưa có kinh nghiệm nên chiến lược và các biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở lý luận là chủ yếu, song với mong muốn trên cơ sở những nét cơ bản đó Công ty sẽ tiếp tục phân tích kỹ hơn, phù hợp hơn để hoàn thành tốt các mục tiêu Công ty đã để ra, khẳng định vị thế của Công ty trên thương trường trong những năm tiếp theo. B-KIẾN NGHỊ: 1-Đối với Nhà nước: - Hoàn thiện hành lang pháp lý để Công ty yên tâm hơn trong sản xuất kinh doanh. - Nhà nước cần có biện pháp ngăn chặn tình trạng hàng giả, hàng lạu tràn lan như hiện nay. - Có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc vay vốn sản xuất. .2- Đối với Tổng Công ty: - Đề nghị Tổng nghiên cứu, ban hành tiêu chuẩn chất lượn sản phẩm chung trong Tổng Công ty nhằm tạo sự đồng đều giữa các sản phẩm cùng loại.Có phương án quản lý giá tránh sự bán phá giá giữa các đơn vị tạo sự cạnh tranh bình đẳng trong Tổng công ty. - Nghiên cứu xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, mở rộng thị trường, tạo khả năng tiêu thụ hết sản phẩm cho các doanh nghiệp. - Tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ nhất là công tác quản lý, Marketing, bộ phận nghiên cứu và phát triển./.