Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn

ng chiến lược. Quy trình được thể hiện qua sơ đồ bên dưới Nhận dạng vấn đề nghiên cứu Tìm kiếm cơ sở lý luận Thu thập dữ liệu thứ cấp Phân tích môi trường kinh doanh Xây dựng chiến lược Thu thập dữ liệu sơ cấp Viết báo cáo Hình 4.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 5.1 Phân tích môi trường bên ngoài 5.1.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gây tác động đến nhiều ngành nghề kinh doanh. Do đó sự biến động của môi trường này sẽ có thể mang lại cho ngành nhiều cơ hội hoặc thách thức. Chính vì thế cần phải tiến hành phân tích môi trường vĩ mô để có thể có định hướng kinh doanh cho phù hợp. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố tác động với mức độ khác nhau bao gồm: 5.1.1.1 Ảnh hưởng về kinh tế Sự biến đổi của nền kinh tế vĩ mô sẽ tác động nhiều đến ngành kinh doanh trong có ngành hàng nông sản. Tình hình trong nước từ những năm vừa qua chịu nhiều ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nên cũng có nhiều biến động, thương mại có sự suy giảm nghiêm trọng tuy nhiên nông sản dù trải qua bao thăng trầm nhưng nhìn chung vẫn có sự tăng trưởng mạnh. Qua đó cho thấy vai trò của xuất khẩu được đánh giá cao. Đầu năm 2011 lại có nhiều dấu hiệu khởi sắc cho nông sản Việt Nam xuất khẩu. Hiện nay giá một số mặt hàng nông sản đã tăng cao như cà phê nhân đã tăng lên mức 45.000đ/kg tăng cao gấp đôi so với năm 2010 do thế giới mất mùa cà phê nghiêm trọng. Ngoài ra theo dự báo của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn thì ngoài cà phê còn có hồ tiêu, cao su, chè, rau quả cũng sẽ tiếp tục được giá trong niên vụ 2011. Nguyên nhân chính của sự khởi sắc này là do thế giới mất màu nông sản, nhu cầu mặt hàng này cao, do đó tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh nông sản xuất khẩu TheoThesaigontime. Ngày 09/02/2011.[trực tuyến].Đọc từ đọc ngày 15/02/2011 . Tuy nhiên bên cạnh những cơ hội đó thì các doanh nghiệp còn phải đối mặt với nhiều biến động của nền kinh tế: Tỷ giá hối đối: việc ngân hàng nhà nước tăng mạnh tỷ giá USD so với VNĐ lên mức cao nhất từ trước đến nay tuy sẽ mạng lại giá trị xuất khẩu đồng việt nhiều hơn nhưng bên cạnh đó là vì nước ta là nước nhập siêu nên khi tỷ giá này tăng sẽ làm gia tăng giá đối với nguồn cung nguyên liệu đầu vào, tăng giá cả tiêu dùng. Với tỷ giá đang tăng ở mức khoảng 20.900 (tăng hơn 9%) so với trước mà theo các chuyên gia Ủy ban Giám sát Tài chính quốc gia nếu tăng tỷ giá hối đối 10% thì làm cho lạm phát tăng 1,35%. Từ đó cho thấy việc tăng tỷ giá lên hơn 9% thì việc lạm phát có thể xảy ra là rất lớn Theo Vef.vn.ngày 12/02/2011. [trực tuyến] .Đọc từ đọc ngày 15/02/2011) . Lạm phát Việt Nam tháng 1/2011 tăng 1.74%, tháng 2 chưa công bố nhưng khoảng 1,8% đến 2% . Điều này làm cho kỳ vọng lãi suất giảm ở quý I trở nên xa vời hơn. Với việc tỷ giá tăng, lãi suất chưa có điều kiện giảm, hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp và nên kinh tế tiếp tục có nhiều khó khăn. Do đó để đạt mục tiêu lạm phát 7% là việc làm đầy thách thức Theo Vef.vn.ngày 12/02/2011. [trực tuyến] .Đọc từ đọc ngày 15/02/2011) . Lãi suất và xu hướng lãi suất: trong những năm vừa qua do chịu sự tác động mạnh mẽ của biến động kinh tế nên lãi suất đã có xu hướng tăng dần trong các năm. Từ năm 2008 với lãi suất cho vay ngắn hạn dao động từ 15%- 18%/năm đã gây khó lớn cho các doanh ngiệp vì phải đối mặt với việc tăng chi phí của doanh nghiệp. Sang năm 2009 mức lãi suất tuy có nhiều đổi nhưng cũng vẫn ở mức cao như năm trước. Sang năm 2010 lãi suất này có khi lên tới mức trên 20%/năm. Hiện nay mức lãi suất cho vay đối với các doanh nghiệp được áp dụng tại các ngân hàng thương mại khoảng 18% - 20% với mức lãi suất này thì nhiều doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn nếu phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng để kinh doanh. Ngoài ra với tình hình kinh tế đang biến động giá vàng và giá xăng dầu đang tăng ở mức cao điều này ảnh hưởng nhiều đến xu hướng của các nhà đầu tư. Khi giá xăng dầu tăng sẽ tăng chi phí vận chuyển và sẽ làm gia tăng nhiều chi phí phát sinh có liên quan. 5.1.1.2 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội Khi thu nhập được nâng cao, đời sống được cải thiện thì các nhu cầu tinh thần ngày càng được người dân chú ý. Điều đó góp phần vào việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, đặt biệt là những sản phẩm có chất lượng cao, mang lại giá trị gia tăng cao. Vì con người luôn mong muốn có được cuộc sống sung túc tốt hơn. Theo công bố của Ủy ban mặt trận tổ quốc Việt Nam thì thói quen tiêu dùng của người Việt đã có thay đổi. Nhiều nhóm hàng hoá sản xuất trong nước được người Việt Nam ưa chuộng hơn so với những năm trước đây như: sản phẩm dệt may, quần áo, giày dép sản xuất trong nước có tới 80% người tiêu dùng ưa chuộng; thực phẩm, rau quả là 58%; các sản phẩm đồ gia dụng là 49%; vật liệu xây dựng, đồ nội thất là 38%; đồ chơi, dụng cụ học tập dành cho cho trẻ em là 34%; văn phòng phẩm là 33%; các sản phẩm điện tử, điện lạnh là 26%; thuốc men, dược phẩm, dụng cụ y tế  là 26%; ô tô, xe máy là 18%; hoá mỹ phẩm là 10% Thành Tâm.18/2/2011.Thói quen tiêu của người Việt thay đổi. [Trực tuyến]. Đọc từ đọc ngày 10/03/2011 . Từ đó mở ra cơ hôi để các công ty thâm nhập thị trường nội địa. 5.1.1.3 Ảnh hưởng nhân khẩu học Việt Nam là nước có dân số khá đông đang hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp. Thêm vào đó An Giang lại là nơi có dân số trẻ, Hệ thống giáo dục đang được đầu tư lớn nên hàng năm lực lượng lao động được đào tạo đều đặn và tăng cao. Qua đó cho thấy nguồn cung lực lượng lao động là khá dồi dào. 5.1.1.4 Ảnh hưởng chính trị - pháp luật Việt Nam là quốc gia có chính trị khá ổn định nên mang lại an tâm cho các doanh nghiệp khi tiến hành đầu tư kinh doanh. Bên cạnh đó với chính sách thu hút đầu tư và phát triển kinh tế luôn tìm cách hoàn thiện quy định pháp luật tạo điều kiện tuận lợi cho viêc kinh doanh. Việc chính phủ ban hành thông tư Thông tư 194/2010/TT-BTC không quy định thủ tục xác nhận thực xuất sẽ đẩy nhanh quá trình xuất khẩu hơn nhiều so với trước đây khi mỗi lần xuất hàng, và quy định này sẽ hiệu lực kể từ ngày 20/1/2011. Với quy định mới, doanh nghiệp chỉ cần nộp hợp đồng xuất khẩu đối với hàng hoá xuất khẩu có thuế và hàng hoá xuất khẩu theo yêu cầu quản lý chuyên ngành (trước đây, tất cả doanh nghiệp xuất khẩu khi làm hồ sơ hải quan đều phải nộp hợp đồng xuất khẩu), ngành hải quan không quy định thủ tục xác nhận thực xuất, mà đưa ra các căn cứ để xác định hàng hóa đã xuất khẩu. Điều này sẽ làm giảm nhiều thời gian hơn trước thay vì phải 3-4 ngày mới có vận đơn. Khi có đủ giấy tờ, phải đi lại nhiều lần để xin xác nhận thực xuất. Do đó tạo nhiều thuận lợi cho việc xuất nhập khẩu Không tác giả.20/01/2011.Quy định mới rứt ngắn quy trình xuất nhập khẩu. trực tuyến đọc từ: Đọc ngày 9/3/2011. . Ngoài ra, Ngân hàng Nhà nước (NNNN) còn ban hành thông tư 03/2011/TT-NHNN về việc hướng dẫn chi tiết thực hiện Quyết định số 63/2010/QĐ-TTg ngày 15/12/2010 của Thủ tướng Chính phủ đối với chính sách hỗ trợ nhằm làm giảm những tổn thất đối với nông sản, thủy sản sau thu hoạch. Theo đó thì Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam sẽ là tổ chức tín dụng được giao thực hiện chính sách cho vay vốn hỗ trợ sau thu hoạch đối với nông sản, thủy sản sau thu hoạch. Việc hỗ trợ này được thực hiện dưới hai hình thức: cho vay hỗ trợ lãi suất và cho vay theo lãi suất tín dụng đầu tư và phát triển. Qua đó làm cho phía hộ nông dân sẽ mạnh dạn hơn trong việc phát triển nông sản, thủy sản Không tác giả. 10/03/2011.Hỗ trợ giảm tổn thất sau thu hoạch đối với nông sản, hải sản. AGROINFO - Theo Báo Nông nghiệp Việt Nam số 49 ngày 10.03.2011 . Từ đó cũng có thể thấy được sự quan tâm đặc biệt của chính phủ trong hoạt động sản xuất nông nghiệp ngay cả trong nước và xuất khẩu. Chính phủ luôn tạo điều kiện thuận lợi đẩy mạnh nền kinh tế nông nghiệp. 5.1.1.5 Ảnh hưởng tự nhiên Đối với ngành hàng nông sản thì điều kiện tự nhiên là nhân tố rất quan trọng. Nước ta nằm trong khu vực khí hậu nhiệt đới gió mùa có khí hậu quanh năm mát mẻ, thời tiết ít có biến động lớn. Có hệ thống sông ngòi chằng chịt với nguồn nước khá dồi dào. Phần lớn diện tích là đất nông nghiệp với diện tích gieo trồng lớn tất cả đã tạo cho Việt Nam có sản lượng nông sản lớn và khá dồi dào để phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. 5.1.1.6 Ảnh hưởng công nghệ Việc quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào công nghê. Tuy nhiên trong lĩnh vực sản xuất và chế biến nông sản sự tốc độ thay đổi công nghệ là không lớn nên các công ty dễ bắt kịp. 5.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vi mô Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh thể hiện cường độ cạnh tranh của ngành và vị thế của công ty. Mà theo Michael E. Porter thì môi trường công ty sẽ chịu tác đông bởi năm nhân tố chính: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mỗi nhân tố sẽ tạo sức ép khác nhau đến công ty cụ thể: 5.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh Trong phân tích mô hình năm tác lực thì việc phân tích đối thủ cạnh tranh có vị thế rất quan trọng vì nó thể hiện vị trí của công ty trong ngành. Biết được vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ để từ đó xây dựng những chiến lược phù hợp với tình hình công ty là điều rất cần thiết và quan trọng đối với mỗi công ty. Hiện nay thị trường hoạt động chủ yếu của ngành hàng này tại công ty Tam Phong là ở trong nước nên đề tài chỉ nghiên cứu và phân tích các đối thủ cạnh tranh trong nước như: công ty TNHH BO SU VINA và công ty TNHH dịch vụ hàng hải và thương mại Hoàng Minh, Công ty cổ phần An Đại Việt. Và sau đây là một số đặc điểm của các công ty này qua kết quả thu thập được. CÔNG TY TNHH BOSU VINA Tên tiếng việt: công ty TNHH BO SU VI NA Tên giao dịch: BOSU VINA COMPANY LIMITED Tên viết tắt: BOSUVINA CO ., LTD Người đại diện: NGUYỄN TOÀN MINH Chức vụ: GIÁM ĐỐC C Địa chỉ doanh nghiệp: 117A Nguyễn Tất Thành F.13 Q.4 Tp.HCM Điện thoại: 39 433 682, 39 433 684 Fax: 38 266 957 Email: Info@boosuvina.vn Website: www.bosuvina.vn Công ty TNHH BO SU VI NA là một doanh nghiệp chuyên cung cấp hàng nông sản cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Là đối tác và là bạn hàng của nhiều khách hàng lớn ở các thị trường như Campuchia, Trung Quốc, Hồng Kông, Philipines, Hàn Quốc, Mỹ, Úc. Ngành nghề kinh doanh: -  Mua bán nông sản. -  Nguyên liệu thức ăn chăn nuôi. -  Sắn lát “mì lát” -  Gia công sản xuất Cà Phê -  Dịch vụ Logistics. -  Gia công sơ chế nông sản -  Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. Theo kết quả thu thập được thì đây là công ty có khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu cũng như khả năng về sức mạnh tài chính là khá tốt. Đặc biệt công ty này có thế mạnh trong lĩnh vực marketing đây là năng lực phân biệt của công ty so với các đối thủ. Tuy nhiên ngoài những điểm mạnh có được thì Bosu Vina cũng tồn tại một số điểm yếu về quy trình quản lý chất lượng sản phẩm chưa tốt, khả năng cạnh tranh về giá của của công ty thấp. Công ty TNHH dịch vụ hàng hải và thương mại Hoàng Minh Điện thoại: 84-8-3822 4450 (6 lines) FAX  84-8-3822 4464 C Địa chỉ: Phòng 802, Tầng 8, Tòa nhà AB, Số 76, Lê Lai, Quận 1, Hồ Chí Minh, Việt Nam E-mail:hminh@hcm.vnn.vn Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript để xem nó. Website: www.hoangminhcorp.com Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ hàng hải và thương mại Hoàng Minh được thành lập vào tháng 04 năm 1994 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 051462 ngày 09/05/1994. Đây là công ty chuyên kinh doanh mua bán các loại hàng hóa nông sản như: cà phê, gạo, hạt tiêu, ngô, cao su, mì lát, thức ăn gia súc, phân bón và dịch vụ vận tải biển. Từ nhiều năm nay với một đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp nhiều kinh nghiệm, doanh nghiệp của chúng tôi đã mua bán các mặt hàng nông sản cũng như cung cấp thông tin về dịch vụ xuất nhập khẩu cho khách hàng trong nước và nước ngoài . Khác với các công ty trong ngành Hoàng Minh chưa kiểm soát tốt nguồn cung nguyên liệu đầu vào, năng lực quản trị nhân sự của công ty còn kém, dịch vụ chăm sóc khách hàng thì cũng chưa được đánh giá cao. Tuy nhiên Hoàng Minh lại có thế mạnh trong công tác marketing và đặc biệt có mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng. Tên gọi công ty: Công ty cổ phần An Đại Việt Tên Tiếng Anh: ANDAVI Joint Stock Company Tên viết tắt: ANDAVI JSC C Trụ sở chính: 28 Mạc Đỉnh Chi, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh Điện thoại:(84.8) 3823 4774 – 3829 0034 – 3827 2429 – 3829 8633 Fax: (84.8) 3829 8698 Email: admin@andavi.vn GCN ĐKKD và đăng ký thuế số 0300587759 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp ngày 29/09/2009. Vốn điều lệ: 23.000.000.000 đồng (Hai mươi ba tỷ đồng). Ngành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh nguyên liệu thức ăn chăn nuôi như: Khô dầu đậu nành, khô dầu đậu phộng, cám gạo, cám mì, bắp… các chế phẩm sinh học, các chất phụ gia, phụ liệu, hóa chất phục vụ ngành chăn nuôi. Xuất khẩu gạo và các mặt hàng nông sản. Kinh doanh xe cơ giới. Kinh doanh bất động sản, cho thuê mặt bằng kho bãi, dịch vụ tư vấn, đấu giá bất động sản. An Đại Việt là công ty có uy tín về thương hiệu cao hơn so với các đối thủ trong ngành. Ngoài ra An đại Việt còn có năng lực nghiên cứu phát triển và địch vụ chăm sóc khách hàng khá tốt, có khả năng am hiểu nhiều về thị trường xuất khẩu. Tuy vậy công ty vẫn còn tồn tại một số điểm yếu cần khắc phục là khả năng quản trị nhân sự và khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm. Có thể biết được vị thế cạnh tranh của công ty với các đối thủ thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh. Sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong công ty để biết được những nhân tố thành công chủ yếu đối với ngành. Từ đó kết hợp những dữ liệu mà công ty cung cấp về đối thủ cạnh tranh để có được bảng thể hiện hình ảnh cạnh tranh các công ty như sau: Bảng 5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Tam Phong STT Các yếu tố thành công Trọng số Tam Phong BoSu ViNa Hoàng Minh An Đại Việt Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Năng lực quản lý nguồn nguyên liệu 0.13 3 0.39 3 0.39 2 0.26 3 0.39 2 Sức mạnh tài chính 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28 3 0.42 3 Năng lực quản lý nhân sự 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18 4 Uy tín thương hiệu 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 4 0.28 5 Năng lực nghiên cứu và phát triển 0.10 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 6 Hoạt động marketing 0.07 2 0.14 4 0.28 4 0.28 3 0.21 7 Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16 8 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 9 Quản lý chất lượng sản phẩm 0.11 3 0.33 2 0.22 2 0.22 2 0.22 10 Khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu 0.1 2 0.20 3 0.3 3 0.3 3 0.3 11 Có mối quan hệ tốt với cơ quan hữu quan 0.05 1 0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1 Tổng 1.00 2.7 2.67 2.59 2.74 Qua ma trận thể hiện vị thế cạnh tranh giữa các công ty cho thấy mức độ cạnh tranh giữa các công ty là khá cao, không có sự chênh lệch nhiều về khoảng cách. Hiện công ty đang dẫn đầu là An Đại Việt Với tổng số điểm là 2.74. Đây là công ty có thế mạnh về uy tín thương hiệu.Bên cạnh đó công ty lại có sức mạnh về tài chính, có dịch vụ chăm sóc khách hàng khá tốt và khả năng am hiểu về thị trường nước ngoài. Vị trí của Tam Phong đang được đứng thứ hai với tổng số điểm 2.7 thua 0.04 đối với công ty dẫn đầu. Tam Phong có sức mạnh về tài chính, khả năng quản, lý nguồn nguyên liệu khá tốt. Công ty đứng sau cùng có tổng số điểm là 2.59. Tuy Hoàng Minh có hoạt động marketing và có mối quan hệ với cơ quan hữu quan hơn so với các đối thủ nhưng hiện tại công ty này chưa có sức mạnh về tài chính và khả năng quản lý nguồn cung nguyên chưa tốt nên đứng sau cùng trong bảng xếp hạng vị thế cạnh tranh. 5.1.2.2 Khách hàng Khách hàng của công ty bao gồm hai nhóm khách hàng chính: C Khách hàng truyền thống trong nước: đây nhóm khách hàng đã gắn bố với công ty trong nhiều năm qua, có mối quan hệ chặt chẽ với công ty. Hiện tại thì công ty đang cung cấp nông sản xuất khẩu cho Vinafood1, Vinafood2, Gentraco,…với nhóm khách hàng này thì công ty được sự tín nhiệm cao từ họ và đang cố gắng duy trì sự tác để hai bên cùng có lợi. C Khách hàng nước ngoài: ngoài việc cung cấp cho khách hàng truyền thống trong nước thì công ty còn trực tiếp xuất nhập khẩu một số nông sản với các công ty nước ngoài như: Phoenix, Atex, Nowell, Sino Swiss Invesment. Đây là các đối tác quốc tế có sự đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, bao bì và các quy định về an toàn, xuất xứ sản phẩm, tiêu chuẩn quy định chất lượng, đặc biệt là uy tín của công ty. Dù đây là những khách hàng mới có sự hợp tác trong vài năm nhưng để công ty có thể phát triển được ở thị trường nước ngoài thì đối tượng khách hàng này là khách hàng mục tiêu mà công ty cần nên giữ trong dài hạn. 5.1.2.3 Nhà cung cấp Trong nước: những năm vừa qua công ty chỉ tiến hành thu mua các nông sản chủ yếu trực tiếp từ nông dân tại các trạm thu ở địa phương. Với nhiều năm kinh nghiệm và sự đặt uy tín của công ty lên hàng đầu nên trong những năm vừa qua công ty có được nguồn cung sản phẩm khá ổn định từ hoạt động thu mua này. Mối quan hệ này đang được công ty cũng cố và phát triển. Những người nông dân thường khó có thể nâng giá trừ trường hợp thiếu hụt nguồn nguyên liệu do đó áp lực tăng giá nguyên liệu đầu vào không cao. Nước ngoài: là các công ty các hiệp hội đến từ các nước: Campuchia, Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Malaysia,…. Tuy nhiên phần lớn nguồn cung nông sản của công ty là do nông dân trong nước cung cấp nên nếu muốn phát triển ra thị trường rộng hơn thì công ty cần có nguồn cung sản phẩm ổn định hơn để có thể cung cấp cho khách hàng khi họ có nhu cầu tăng sản lượng. Do đó công ty phải liên kết chặt chẽ với nông dân để tạo nên vùng nguyên liệu cho công ty để đảm bảo có được nguồn cung ổn định. 5.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nông nghiệp là ngành kinh tế được nhiều ưu đãi từ nhà nước do đó việc xâm nhập vào ngành của các đối thủ mới là khá cao. Đặc biệt là bắt đầu từ năm 2011, thì một số mặt hàng nông sản sẽ chính thức mở cửa cho doanh nghiệp ngoại vào kinh doanh theo cam kết khi gia nhập WTO. Những doanh nghiệp ngoại này có thường có nguồn tài chính mạnh, nhiều kinh nghiệm kinh doanh ở thị tường nước ngoài họ sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh đáng lo ngại đối với các công ty trong ngành. Chưa nói tới việc các công ty trong nước có thể thực hiện chiến lược tích hợp dọc để hoàn thiện chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Do đó nguy cơ xâm nhập ngành từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là khá lớn. 5.1.2.5 Sản phẩm thay thế Nông sản là sản phẩm cấp thiết nên việc hiện tại thì những nguy cơ từ sản phẩm thay thế là không cao. 5.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Sau khi phân tích môi trường vĩ mô nhận thấy một số yếu tố ảnh hưởng bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt. Từ những yếu tố đó công ty có mức độ phản ứng khác nhau và được thể hiện ở ma trận các yếu tố bên ngoài. Bảng 5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Tam Phong TT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Nhu cầu về nông sản xuất khẩu tăng 0.10 4 0.40 2 Lãi suất cho vay đang ở mức cao 0.11 3 0.33 3 Tỷ giá đồng ngoại tệ đang tăng 0.10 3 0.30 4 Nguy cơ tỷ lệ lạm phát sẽ tăng cao 0.10 2 0.20 5 Chính phủ luôn tạo điều kiện thuận lợi xuất khẩu 0.06 2 0.12 6 Điều kiện tự nhiên thuận lợi phát triển nông sản 0.11 3 0.33 7 Nguồn cung lao động dồi dào 0.07 3 0.21 8 Sự phục hồi trở lại của nền kinh tế thế giới 0.06 2 0.12 9 Những chính sách bảo hộ của nước nhập khẩu 0.07 2 0.14 10 Nhu cầu tiêu dùng nông sản thế giới tăng 0.05 3 0.15 11 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao 0.09 2 0.18 12 Chất lượng nông sản Việt chưa được đánh giá cao 0.08 2 0.16 Tổng 1.00 2.64 Qua kết quả phân tích cho thấy công ty Tam Phong phản ứng khá tốt với nhu cầu xuất khẩu nông sản tăng, và công ty cũng phản ứng tốt đối với các yếu tố như nhu cầu về nông sản tăng, nguồn cung lao động dồi dào, điều kiện tự nhiên thuận lợi phát triển nông nghiệp. Bên cạnh những mặt đã đạt được thì Tam Phong lại phản ứng chưa tốt với các yếu tố bên ngoài như chính phủ luôn tạo điều kiện để xuất khẩu, sự phục hồi của nền kinh tế thế giới. Với số điểm là 2.64 thì cho thấy mức phản ứng của Tam Phong chỉ cao mức trung bình một ít. 5.2 Phân tích môi trường bên trong Môi trường nội tại của công ty Tam Phong được tóm tắt qua hình sau Lợi nhuận Cơ sở hạ tầng của công ty Tam Phong Quản trị nguồn nhân lực Tuyển dụng, đào tạo Tuyển dụng Tuyển dụng Phát triển công nghệ Thiết kế quy trình làm việc Thiết kế sản phẩm, Cải tiến quy trình xử lý đơn đặt hàng Nghiên cứu thị trường Nâng cao chất lượng dịch vụ Thu mua Nguyên vật liệu, dịch vụ vận chuyển, thuê kho Máy móc, nhà xưởng, thiết bị lao động Dịch vụ mạng máy tính Dịch vụ tư vấn quản trị, dịch vụ quản cáo Hệ thống chăm sóc khách hàng Tiếp nhận nguyên vật liệu, lưu kho Chế biến đóng gói Quản lý thành phẩm, xử lý đơn đặt hàng Chào giá, quảng cáo Giải quyết yêu cầu khách hàng Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Marketing và bán hàng dịch vụ khách hàng Hình 5.1 Chuỗi giá trị của công ty Tam Phong 5.2.1 Các hoạt động chủ yếu: 5.2.1.1 Hậu cần đầu vào Quá trình hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp được bắt đầu bởi hoạt động hậu cần đầu vào. Đây là công đoạn quan trọng đầu tiên quyết định tới chất lượng thành phẩm làm ra nên công ty luôn giám sát chặt chẽ. Hoạt động này bao gồm hai hoạt động nhỏ đó là: Hoạt động tiếp nhận nguyên liệu đầu vào: các nguyên liệu đầu vào của công ty là các nông sản thô được thu mua từ những nông dân quanh vùng. Do nguồn nguyên liệu của công ty phân tán nhỏ lẻ nên thông qua các trạm thu mua tại các địa phương sau đó được lưu kho hoặc sơ chế tại chỗ và lưu kho. Hoạt động quản lý tồn kho: bao gồm tồn kho nguyên vật liệu, lao động, vốn để phục vụ cho quá trình hoạt đọng của công ty. Việc quản lý này được hầu hết các công ty kiểm soát một cách liên tục nhằm sử dụng tốt các nguồn lực mà công ty đang có. 5.2.1.2 Vận hành Khâu tiếp theo của quá trình sản xuất kinh doanh này là điều tiết và tiếp nhận các nguyên liệu được vận chuyển từ kho nguyên liệu về nhà máy để chế biến và đóng gói, chuyển thành phẩm đến kho. Việc vận chuyển nguyên liệu từ kho được công ty thuê các công ty vận chuyển là chủ yếu. Do đó chí phí trong khâu vận chuyển của công ty thông thường sẽ cao hơn các đối thủ. Hiện tại công ty cũng đang đầu tư dần các phương tiện vận chuyển. Tùy theo các đơn đặt hàng và tình hình kinh tế mà công ty sẽ chọn kiểu dáng, mẫu mã bao bì và sản lượng thích hợp để tiến hành chế biến đóng gói. Luôn quan tâm về việc đảm bảo chất lượng sản phẩm nên quy trình từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến chế biến đóng gói, tạo ra thành phẩm nên hầu như cả Tam Phong và các đối thủ cạnh tranh luôn kiểm soát chặt chẽ. 5.2.1.3 Hậu cần đầu ra Sau khi thành phẩm được tạo thành ở khâu vận hành sẽ được bảo quản tại các kho chuyên dùng. Để cho việc giao hàng được thực đúng hạn thì quy trình vận hành từ khâu vận chuyển tới chế biến phải luôn đảm bảo đúng tiến độ. Thành phẩm phải được hoàn thành và lưu kho chờ đến ngày giao hàng. Việc lưu kho thành phẩm thời gian càng lâu thì càng tố chi phí lưu kho do đó công ty luôn xử lý tốt các đơn đặt hàng để đạt hiệu quả hơn trong kinh doanh. Đây là điều rất được quan tâm đối với các công ty. Với nhiều năm kinh nghiệm trong công tác quản lý nên các đơn đặt hàng của công ty luôn được xử lý tốt và có được niềm tin từ khách hàng. 5.2.1.4 Marketing và bán hàng Dù có riêng phòng marketing nhưng công tác này vẫn thực sự chưa hiệu quả so với đối thủ. Tam phong chỉ mang hình ảnh của mình đến với đối tác qua website và chào hàng riêng lẻ. Đối với công tác này chưa được công ty quan tâm đúng mức trong các năm qua. Trước đây do công ty chỉ cung cấp sản phẩm cho các khách hàng truyền thống trong nước nên công tác nhiều. Nhưng hiện nay công ty đã xuất khẩu nông sản qua trung gian, và đang đầu tư để tự xuất khẩu nên công tác này phải được quan tâm hơn. Nhận thấy điều này nên đang đẩy mạnh tư vào công tác marketing để nó phát triển hơn. Từ đó có thể có nhiều cơ hội kinh doanh mới. Nâng cao uy tín thương hơn. Việc chào giá sản phẩm được Tam Phong thực hiện bằng cách gửi các bảng báo giá đến khách hàng riêng lẻ. Bảng báo giá thể hiện đặc tính sản phẩm, giá cả và sản lượng có thể cung cấp, thời gian có lực của việc báo giá. Sự cố định trong bảng báo giá có thể sẽ làm công ty mất ưu thế hơn các đối thủ nếu họ chào giá thấp hơn. Kênh phân phối: sản phẩm được phân phối qua các kênh chủ yếu Nhóm khách hàng nội địa: cung cấp sản phẩm cho khách hàng truyền thống trong nước nhờ vào sự uy tín và mối quan hệ rộng rãi. Xuất khẩu qua trung gian: Tam Phong chọn Việtgo là nhà môi giới nông sản hàng đầu Việt Nam để có được những đơn đặt hàng liên tiếp từ đối tác nước ngoài. Ngoài ra công ty còn phát triển thêm kênh phân mới thông qua việc tự xuất khẩu. 5.2.1.5 Dịch vụ Đối với công tác dịch vụ luôn được công ty quan tâm đúng mức đối với những vấn đề của khách hàng. Xem xét giải quyết tốt những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng chính vì thế tạo được niềm tin cao đối với khách hàng. Đây cũng là lợi thế của công ty Tam Phong. 5.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 5.2.2.1 Thu mua Đây là hoạt động đầu tiên và giữ vai trò hỗ trợ cho tất cả các hoạt động khác trong chuỗi giá trị của công ty. Hoạt động thu mua bao gồm việc mua nguyên vật liệu, dịch vụ vận chuyển, máy móc, thiết bị, nhà xưởng, lao động. Và hầu như trong công tác này các công ty đều thực hiện như nhau. 5.2.2.2 Nghiên cứu và phát triển công nghệ Hiện nay dù đã có phòng nghiên cứu nhưng do mới đầu tư nên công tác này chưa thực sự tốt lắm. Công ty cũng thường xuyên có chính sách tán dương khen thưởng cho những ý kiến đóng góp của nhân viên, và cải tiến để hoàn thiện hơn từ những góp ý của khách hàng. Đây là điểm yếu mà công ty đang khắc phục bằng cách đầu tư để đẩy mạnh công tác này. 5.2.2.3 Quản trị nguồn nhân lực Công ty có phòng hành chính nhân sự để quản lý nhân sự để ổn định quá trình sản xuất kinh doanh. Tam Phong đang được lãnh đạo bởi những người giàu kiến thức chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh nông sản. Thêm vào đó đội ngũ nhân viên trẻ trung năng động, luôn nhiệt tình trong công việc. Dưới sự lãnh đạo có chuyên môn, kinh nghiệm kết hợp với sự nhiệt tình, năng động mà lại tận tụy trong công việc đã tạo cho công ty Tam Phong có một nguồn nhân lực mạnh tạo ưu thế cạnh tranh. Với những bộ phận khác nhau trong công ty sẽ được bố trí những nhân viên tương ứng phù hợp với trình độ chuyên môn và năng lực trong quá trình làm việc để đạt được hiệu quả hơn trong công việc. Bên cạnh đó công ty còn có nhiều chế độ đãi ngộ lao động thích hợp nên giữ được nhiều nhân viên giỏi. 5.2.2.4 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp v Cơ sở vật chất Hiện tại ngoài một số kho dự trữ ở vùng nguyên liệu thì công ty còn có một nhà mày chế biến lương thực và nông sản xuất khẩu với dây chuyền hiện đại. v Tài chính Theo số liệu thu thập được thì cơ cấu tài sản của Tam Phong qua các năm như sau: Bảng 5.3 Cơ cấu tài sản công ty (ĐVT: triệu đồng) Khoản mục Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch 2009/2008 Chênh lệch 2010/2009 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % TSNH 8.152 48.948 114.059 40.796 600 65.111 233 TSDH 25.474 25.887 50.963 413 102 25.076 197 Tổng tài sản 33.626 74.835 165.022 41.209 223 90.187 221 Nguồn: phòng kế toán Qua bảng thể hiện cơ cấu tài sản của công ty Tam Phong từ năm 2008-2010 cho thấy cả tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn đều tăng qua các năm. Cụ thể năm 2009 giá trị tài sản ngắn hạn đã tăng lên 40.796 tỷ đồng so với năm 2008 tương đương với tỷ lệ tăng thêm là 600%. Đặc biệt tốc độ gia tăng tài sản này lại cao hơn rất nhiều ở năm tiếp theo từ 48,948 tỷ tăng lên 114,058 (tương đương tăng 233%). Tài sản dài hạn cũng tăng lên nhiều qua các năm đặc biệt từ năm 2009 đến năm 2010. Từ đó dẫn tới việc tăng tổng tài sản của công ty từ năm 2008 - 2010 đã tăng lên 4,9 lần với giá trị tăng thêm 131,396 tỷ đồng. Nguyên nhân của việc gia tăng tổng tài sản này là do công ty đã đầu tư vào nhà máy chế biến lương thực và nông sản. v Một số chỉ số tài chính quan trọng Bảng 5.4 Một số tỷ số tài chính quan trọng của công ty Tam Phong Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tỷ số thanh toán nhanh Lần 0.70 1.82 1.04 Tỷ số thanh toàn hiện hành Lần 0.25 1.79 0.97 Vòng quay các khoản phải thu Lần 39.1 236.2 11.7 Vòng quay hàng tồn kho Lần 4.8 83.9 4.1 Kỳ thu tiền bình quân Lần 9.3 1.5 31.7 Lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA) % 6.19 4.36 3.04 Nguồn: phòng kế toán Đối với khả năng thanh toán nhanh: tăng ở năm 2009 từ 0,7 lên 1,82 cho thấy khả năng thanh toán lãi vay của công ty là rất tốt. Nhưng sang năm 2010 tỷ số này lại giảm xuống còn mức 1,04 tuy nhiên với tỷ số này vẫn cao hơn hơn so với năm 2008 thì công ty vẫn có khả năng thanh toán tốt. Đối với khả năng thanh toán hiện hành: cũng có xu hướng tương tụ như khả năng thanh toán nhanh tăng ở năm 2009 nhưng sau đó lại giảm ở năm 2010 nhưng nhìn chung thì sau ba năm vẫn tăng nhưng không nhiều với mức tăng 0,72 lần. Đối vòng quay các khoản phải thu, hàng tồn kho: thì đều tăng ở năm 2009 nhưng lại giảm ở năm 2010. Đối với kỳ thu tiền bình quân: giảm ở năm 2009 và lại tăng lên cao ở năm 2010 và có xu hướng tăng. Nhưng do công ty muốn mở mộng thị trường nên thực hiện nhiều chính sách ưu đãi đối với khách hàng. Từ đó làm cho kỳ thu tiền bình quân tăng lên. Đối với tỷ số ROA: có xu hướng giảm sau ba năm. Với nguyên nhân chính của nó là do công ty tăng tài sản do việc đầu tư mở rộng quy mô với mức tăng cao hơn mức tăng của lợi nhuận. Nhìn chung thì các tỷ số tài chính cho thấy công ty Tam Phong hoạt động tăng trưởng từ năm 2008-2009 và giảm nhẹ từ năm 2009- 2010. Tuy nhiên do công ty đang muốn mở rộng quy mô nên các chỉ số tài chính chưa ổn định. Nhưng lợi nhuận hoạt động của công ty vẫn tăng ở mỗi năm và công ty vẫn có được sức mạnh năng lực về tài chính. 5.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Sau khi phân tích môi trường nội bộ ta có được ma trận sau: Bảng 5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty TT Các yếu tố thành công chủ yếu Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Năng lực quản lý nguồn nguyên liệu 0.13 3 0.39 2 Sức mạnh tài chính 0.14 4 0.56 3 Năng lực quản lý nhân sự 0.09 3 0.27 4 Uy tín thương hiệu 0.07 2 0.14 5 Năng lực nghiên cứu và phát triển 0.10 2 0.2 6 Hoạt động marketing 0.07 2 0.14 7 Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 3 0.24 8 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 0.06 3 0.18 9 Quản lý chất lượng sản phẩm 0.11 3 0.33 10 Khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu 0.1 2 0.20 11 Có mối quan hệ tốt với cơ quan hữu quan 0.05 1 0.05 Tổng 1.00 2.7 Tổng điểm mà Tam phong có được là 2.7. Tam phong đã có được những điểm mạnh như sức mạnh tài chính, năng lực quản lý nguồn nguyên liệu, năng lực quản lý nhân sự và dich dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty so với các đối thủ là khá tốt. Tuy nhiên bên cạnh những điểm mạnh mà công ty có được thì Tam Phong cũng còn nhiều điểm yếu hơn đối thủ cần khắc phục năng lực nghiên cứu và phats triển chưa tốt, uy tín thương hiệu chưa đủ mạnh, khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu còn kém. Đặc biệt cần khắc phục mối quan hệ với cơ quan hữu quan. CHƯƠNG 6: XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Tầm nhìn Sứ mệnh công ty: Phát triển cao hướng vào các thị trường tiềm năng, đạt yêu cầu chất lượng quốc tế. Mục tiêu Tăng sản lượng tiêu thụ nông sản với mức tăng 10% mỗi năm từ 2011 -2013. Các phương án xây dựng chiến lược Ma trận Space Sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty từ đó làm căn cứ để sử dụng ma trận SPACE đề xuất chiến lược cho công ty. Bảng 6.1 Ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG ĐIỂM VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI ĐIỂM Sức mạnh tài chính (FS) † Doanh lợi đầu tư † Đòn cân nợ † Khả năng thanh toán † Vốn luân chuyển † Lưu thông tiền mặt † Chi phí sử dụng vốn † Rủi ro trong kinh doanh +4 +3 +5 +4 +3 +4 +2 Sự ổn định của thị trường (ES) † Sự thay đổi công nghệ † Tỷ lệ lạm phát † Sự biến đổi của nhu cầu † Giá của các sản phẩm cạnh tranh † Rào cản xâm nhập ngành † Áp lực cạnh tranh † Sự co giản mức cầu theo giá -3 -5 -2 -4 -1 -2 -4 Lợi thế cạnh tranh (CA) † Thị phần † Chất lượng sản phẩm † Chu kỳ sống của sản phẩm † Lòng trung thành của khách hàng † Ưu thế công suất † Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối -4 -2 -3 -2 -3 -1 Sức mạnh cạnh tranh của ngành (IS) † Mức tăng trưởng tiềm năng † Cơ hội kiếm lợi nhuận tiềm năng † Sự ổn định về tài chính † Mức sử dụng nguồn lực † Quy mô vốn † Sự dễ dàng thâm nhập thị trường † Mức sử dụng công suất +4 +4 +4 +3 +4 +3 +2 FS 5 6 Tấn công Thận trọng 4 3 2 (0,29 ; 0,54) IS CA 1 SS 6 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -6 0 -5 -1 -2 -3 Cạnh tranh Phòng thủ -4 -5 ES -6 Hình 6.1 Ma trận SPACE Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh doanh. Trường đại học An Giang. Qua kết phân tích này cho thấy công ty đang nằm ở vị ví trí tấn công. Nên các chiến lược áp dụng có thể áp dụng là tăng trưởng tập trung, tích hợp, đa dạng hóa, kết hợp nhiều chiến lược. Ma trận chiến lược chính Vì công ty Tam Phong có vị thế kinh doanh khá mạnh và nằm trong ngành kinh doanh đang tăng trưởng cao. Từ đó cho thấy vị rí công ty đang nằm ở góc phần tư thứ nhất trong ma trận chiến lược chính. NGÀNH ĐANG TĂNG TRƯỞNG NHANH VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU Góc tư thứ II 1. Thâm nhập thị trường 2. Phát triển thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Tích hợp hàng ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư thứ I 1. Thâm nhập thị trường 2. Phát triển thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Tích hợp dọc về phiá trước 5. Tích hợp dọc về phía sau 6. Tích hợp hàng ngang 7. Đa dạng hóa đồng tâm VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH Góc tư thứ III 1. Cắt giảm chi phí 2. Đa dạng hóa đồng tâm 3. Đa dạng hóa hàng ngang 4. Đa dạng hóa hỗn hợp 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư thứ IV 1. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa hàng ngang 3. Đa dạng hó hỗn hợp 4. Liên doanh NGÀNH ĐANG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Bảng 6.2: Ma trận chiến lược chính Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh doanh. Trường đại học An Giang Ma trận Swot Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty Tam Phong từ đó nhận dạng được các cơ hội và các đe dọa chủ yếu sau: Cơ hội Nhu cầu tiêu thụ nông sản thế giới tăng Sự khôi phục trở lại của nền kinh tế thế giới Chính sách thông thoáng của chính phủ về xuất khẩu Điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát triển nông sản Thách thức Nguy cơ lạm phát tăng Những rào cản bảo hộ của nước nhập khẩu Cường độ cạnh tranh trong ngành cao Chất lượng nông sản Việt chưa được đánh giá cao. Sau khi phân tích môi trường nội bộ của công ty có thể thấy Tam Phong hiện có các điểm mạnh có thể phát huy và các điểm yếu cần khắc phục như: Điểm mạnh Nguồn lực tài chính mạnh Năng lực quản lý nguồn nhân sự tốt Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm tốt Năng lực kiểm soát nguồn nguyên liệu tốt Điểm yếu Uy tín thương hiệu chưa cao Khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu kém Hoạt động marketing chưa hiệu quả Năng lực nghiên cứu và phát triển chưa hiệu quả Từ những cơ hội mà công ty có môi trường bên ngoài và những nguy cơ mà công ty cần tránh kết hợp với điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp để xây dựng ma trận Swot cho công ty cổ phần Tam phong. Bảng 6.3 Ma trận Swot của công ty Tam Phong SWOT CƠ HỘI (O) O1: Nhu cầu tiêu thụ nông sản thế giới tăng O2: Sự Khôi phục trở lại của nền kinh tế thế giới O3: Chính sách thông thoáng của chính phủ về xuất O4: Điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát triển nông sản THÁCH THỨC (T) T1: Nguy cơ lạm phát tăng cao T2: Những rào cản bảo hộ của những nước nhập khẩu T3: Cường độ cạnh tranh trong ngành cao T4: Chất lượng nông sản chưa được thế giới đánh giá cao ĐIỂM MẠNH (S) S1: Nguồn lực tài chính mạnh S2: Năng lực quản lý nguồn nhân sự tốt S3: Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt S4: Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm tốt S5: Quản lý tốt nguồn cung nguyên liệu Nhóm chiến lược S-O Kết hợp: S1, S5, S4+ O1, O2 => Phát triển thị trường Nhóm chiến lược S-T Kết hợp: S1, S5, S2 + T1, T3 => Tích hợp dọc về phía sau ĐIỂM YẾU (W) W1: Uy tín thương hiệu chưa cao W2: Khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu kém W3: Hoạt động marketing chưa hiệu quả W4: Năng lực nghiên cứu và phát triển kém hiệu quả Nhóm chiến lược W-O W1, W2+ O1, O2, O3 => Tích hợp dọc về phía trước Nhóm chiến lược W-T Kết hợp: W1, W3 +T2, T4 => Thâm nhập thị trường nội địa Nhóm chiến lược S-O Kết hợp những điểm mạnh về tài chính, quản lý tốt nguồn cung nguyên liệu, và quản lý tốt chất lượng sản phẩm kết hợp với cơ hội nhu cầu nông sản đang tăng và sự khôi phục trở lại của nền kinh tế thế giới để thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Nhằm tìm kiếm một thị trường xuất khẩu mới mà cụ thể là Châu Âu vì đây là một thị trường đầy tìm năng. Việc phát triển thị trường ở Châu Âu có thể giúp Tam Phong thực hiện được mục tiêu chiến lược vừa tăng được sản lượng tiêu thụ vừa đẩy mạnh thêm kênh phân phối mới. Nhóm chiến lược S-T Sử dụng những điểm mạnh về sức mạnh tài chính, năng lực quản lý tốt nhân sự, nguồn cung nguyên liệu để hạn những thách thức về nguy cơ lạm phát tăng cao và cường độ cạnh tranh ngành cao bằng cách sử dụng chiến lược tích hợp dọc về phía sau bắng cách xây dựng vùng nguyên liệu vững mạnh hơn tránh nguy cơ thiếu hụt nguồn nguyên liệu. Để có thể xây dựng tốt hơn về vùng nguyên liệu thì Tam Phong cần liên kết chặt chẽ hơn với nông dân. Nếu thực hiện chiến lược này thì công ty có thể tránh được những thách thức về nguy cơ lạm phát tăng cao làm tăng chi phí đầu vào và tạo được sự phát triển ổn định cho công ty trong dài hạn. Nhóm chiến lược W-O Sử dụng những cơ hội nhu cầu tiêu thụ nông sản đang tăng, sự khôi phục trở lại của nền kinh tế thế giới và chính sách thông thoáng của chính phủ để xây dựng chiến lược tích hợp dọc về phía trước nhằm khắc phục những điểm yếu về khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu và nâng cao uy tín thương hiệu. Tận dụng cơ hội hiện nay nhu cầu nông sản thế giới đang tăng để đẩy mạnh công tác tự xuất khẩu, lập văn phòng đại diện của công ty tại nước ngoài để có thể phân phối trực tiếp cho đại lý, người tiêu dùng và hoàn thiện hơn chuỗi giá trị của công ty. Nhóm chiến lược W-T Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường nội địa để gia tăng thị phần thông qua công tác đầu tư đẩy mạnh hệ thống marketing cả nhân lực lẫn vật lực, cải tiến một số biện pháp chiêu thị để làm tăng nhu cầu của khách hàng. Việc thực hiện chiến lược này có thể giúp công ty một mặt gia tăng thị phần nội địa, một mặt có thể để nhằm nâng cao uy tín thương hiệu, và cải thiện hoạt động marketing. Quá đó, đầu tư tăng thị phần tại thị trường cũ cũng có thể giúp công ty tránh được những rào cản bảo hộ của nước nhập khẩu và chất lượng nông sản chưa được đánh giá cao. Ma trận QSPM Từ các ma trận Swot, ma trận EFE, IFE ta có ma trận QSPM của công ty Tam Phong như sau v Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Các chiến lược sẽ được so sánh trong nhóm chiến lược tập trung sẽ là chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. Bảng 6.4 Ma trận QSPM của công ty tam Phong nhóm chiến lược tập trung Các yếu tố quan trọng Trọng số Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố thành công bên trong Năng lực quản lý nguồn nguyên liệu 3 3 9 4 12 Sức mạnh tài chính 4 4 16 4 16 Năng lực quản lý nhân sự 3 2 6 1 3 Uy tín thương hiệu 1 3 3 2 2 Năng lực nghiên cứu và phát triển 2 3 6 2 4 Hoạt động marketing 4 2 8 3 12 Khả năng cạnh tranh về giá 3 1 3 2 6 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 4 3 12 3 12 Quản lý chất lượng sản phẩm 2 2 4 3 6 Khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu 3 2 6 1 3 Có mối quan hệ tốt với cơ quan hữu quan 2 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngoài Nhu cầu về nông sản xuất khẩu tăng 4 3 12 3 12 Lãi suất cho vay đang ở mức cao 3 3 9 2 6 Tỷ giá đồng ngoại tệ đang tăng 3 2 6 2 6 Nguy cơ tỷ lệ lạm phát sẽ tăng cao 3 3 9 1 3 Chính phủ luôn tạo điều kiện thuận lợi xuất khẩu 2 2 4 1 2 Điều kiện tự nhiên thuận lợi phát triển nông sản 3 2 6 2 6 Nguồn cung lao động dồi dào 1 1 1 2 2 Sự phục hồi trở lại của nền kinh tế thế giới 1 2 2 1 1 Những chính sách bảo hộ của nước nhập khẩu 2 0 0 0 0 Nhu cầu tiêu dùng nông sản thế giới tăng 2 3 6 2 4 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao 3 3 9 3 9 Chất lượng nông sản Việt chưa được đánh giá cao 1 0 0 0 0 Tổng 141 131 Tổng điểm đối với chiến lược phát triển thị trường là 141 hấp dẫn hơn chiến lược thâm nhập thị trường. Do đó chiến lược được chọn trong nhóm này là phát triển thị trường. v Nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp Các chiến lược đề xuất trong tích hợp dọc là tích hợp dọc về phía sau và tích hợp dọc về phía trước Bảng 6.5 Ma trận QSPM của công ty tam Phong nhóm chiến lược tích hợp Các yếu tố quan trọng Trọng số Tích hợp dọc về phía sau Tích hợp dọc về phía trước AS TAS AS TAS Các yếu tố quan trọng bên trong Năng lực quản lý nguồn nguyên liệu 3 2 6 3 9 Sức mạnh tài chính 4 4 16 3 12 Năng lực quản lý nhân sự 3 2 6 2 6 Uy tín thương hiệu 1 3 3 2 2 Năng lực nghiên cứu và phát triển 2 2 4 2 4 Hoạt động marketing 4 2 8 2 8 Khả năng cạnh tranh về giá 3 1 3 1 3 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 4 3 12 3 12 Quản lý chất lượng sản phẩm 2 3 6 3 6 Khả năng am hiểu thị trường xuất khẩu 3 2 6 2 6 Có mối quan hệ tốt với cơ quan hữu quan 2 1 2 2 4 Các yếu tố quan trọng bên ngoài 0 0 Nhu cầu về nông sản xuất khẩu tăng 4 3 12 3 12 Lãi suất cho vay đang ở mức cao 3 2 6 3 9 Tỷ giá đồng ngoại tệ đang tăng 3 2 6 2 6 Nguy cơ tỷ lệ lạm phát sẽ tăng cao 3 1 3 3 9 Chính phủ luôn tạo điều kiện thuận lợi xuất khẩu 2 1 2 2 4 Điều kiện tự nhiên thuận lợi phát triển nông sản 3 2 6 2 6 Nguồn cung lao động dồi dào 1 2 2 3 3 Sự phục hồi trở lại của nền kinh tế thế giới 1 1 1 2 2 Những chính sách bảo hộ của nước nhập khẩu 2 2 4 2 4 Nhu cầu tiêu dùng nông sản thế giới tăng 2 2 4 3 6 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cao 3 3 9 2 6 Chất lượng nông sản Việt chưa được đánh giá cao 1 1 1 2 2 Tổng 128 141 Chiến lược hấp dẫn hơn là chiến lược tích hợp dọc về phía trước vì nó có mức điểm hấp dẫn là 141 cao hơn so với tích hợp dọc về phía sau là 128. Các giải pháp thực hiện chiến lược v Chiến lược phát triển thị trường Cách thực hiện: tìm thêm những khách hàng mới ở thị trường nước ngoài để tiêu thụ sản phẩm. Sẽ lập nhóm ba người để nghiên cứu và phát triển thêm thị trường mới chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm. Ngoài chế độ lương hưởng bình thường thì nhóm này sẽ nhận thêm tiền thưởng với tỷ lệ 3% trên giá trị sản phẩm bán được đối với các hợp đồng của khách hàng mới. Từ đó có thể động viên nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Để tìm kiếm thị trường mới và mục tiêu của công ty lúc này là tăng sản lượng tiêu thụ nông sản nên có thể không chú trọng nhiều vào yếu tố lợi nhuận mà chủ yếu là mở rộng kênh phân phối mới. Giải pháp để thực hiện chiến lược Bộ phận sản xuất: chuẩn bị sẵn sàng đẩy mạnh sản lượng sản xuất nếu chiến lược thực hiện có hiệu quả. Bộ phận tài chính: Sẵn sàng nguồn tài chính để có thể mua thêm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tuyển dụng nhân sự, chi phí cho phòng marketing. Bộ phận marketing: đây là bộ phận rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Để có thể tìm thêm khách hàng mới bộ phận này phải thu thập thông tin về thị trường tìm hiểu nhu cầu khách hàng, và tìm kiếm khách hàng mới tại các quốc gia đã có sản phẩm công ty xuất khẩu. Từ những thông tin thu thập được sẽ liên kết với các phòng ban thực hiện chiến lược. Đầu tư xây dựng nâng cấp website của công ty cho khách hàng dễ tiềm kiếm thông tin về công ty cũng như sản phẩm kinh doanh và qua đó cũng làm tăng thêm hình ảnh, uy tín thương hiệu của công ty. Bộ phận nhân sự: tuyển thêm nhân viên có kinh nghiệm cho phòng marketing. Bên cạnh đó tổ chức phối hợp điều tiết nhân sự trong công ty cho phù hợp nếu cần thiết phải tuyển thêm nhân sự. v Chiến lược tích hợp dọc về phía trước Cách thực hiện: xây dựng kênh phân phối trực tiếp ở nước nhập khẩu. Lập văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài để có thể phân phối trực tiếp cho các đại lý, người tiêu dùng. Để làm được việc này phải thu thập thông tin về thị trường: nhu cầu, quy định, giá cả đang biến động, những đối thủ cạnh tranh phải đối mặt. Có thể thực hiện chiến lược giảm giá sản phẩm, tăng chiết khấu nhằm đảm bảo sản lượng tiêu thụ tại thị trường này tăng lên. Giải pháp để thực hiện chiến lược Bộ phận tài chính: đối với chiến lược này đòi hỏi công ty phải có nguồn tài chính vũng mạnh để có thể tài trợ ổn định cho việc thực hiện chiến lược. Công ty phải tiếp tục ổn định và xây dựng sức mạnh tài chính vũng chắc. Bộ phận marketing: đây là bộ phận rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược tích họp dọc về phía trước. Để có thể tìm thêm kênh phân phối mới thì công ty phải đầu tư đẩy mạnh công tác marketing phải đảm bảo đủ năng lực, tài chính cung cấp cho bộ phận này. Bộ phận nhân sự: nếu cần thiết sẽ tuyển thêm, đào tào nhân viên đáp ứng mục tiêu đẩy mạnh công tác marketing và ổn định các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty. v Kinh phí dự trù cho việc thực hiện chiến lược đã đề xuất Kinh phí để đầu tư cho việc thực hiện hai chiến lược đã đề xuất bao gồm việc đầu tư để phát triển thêm nguồn nhân lực và kinh phí đầu tư mua sắm các trang thiết bị và những chi phí cần thiết khác. Đầu tư vào nguồn nhân lực Bảng 6.6 Kinh phí đầu tư vào nguồn nhân lực Bộ phận Số lượng (người) Lương (người/tháng) Tổng lương (người/tháng) Quản trị 1 8.500 8.500 Marketing 4 5.600 22.400 Nghiên cúa và phát triển 2 5.600 11.200 Công nghệ thông tin 1 5.000 5.000 Tổng 8 46.100 (ĐVT: 1.000 đồng) Để có thể thực được hai chiến lược đã đề xuất thì cần đầu tư thêm nguồn nhân lực cần thiết. Tuyển dụng thêm những chuyên viên về quản trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin và sẽ phân bổ thêm 8 người vào các vị trí như đã đề xuất ở bảng 6.6 Đầu tư thiết bị và chi phí cần thiết khác Bảng 6.7 Kinh phí đầu tư trang thiết bị và các chi phí cần thiết Đơn vị tính: 1.000 đồng Tiêu chí Số tiền Chi phí mua sắm trang thiết bị, thuê văn phòng 150.000 Chi phí tuyển dụng 10.000 Chi phí marketing 120.000 Chi phí tham khảo chuyên gia 40.000 Chi phí nghiên cứu và phát triển 80.000 Chi phí quản lý thông tin 90.000 Chi phí khác 60.000 Tổng 550.000 Tổng chi phí để đầu tư thêm trang thiết bị và các chi phí cần thiết khác là là 550.000.000 đ. Do đó tổng kinh phí cần thiết để có thể thực hiện được hai chiến lược đã đề xuất là 596.100.000đ. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 7.1 Kết luận Qua quá trình nghiên cứu và phân tích có thể thấy công ty cổ phần Tam Phong đã có được những thành công nhất định. Tài sản và lợi nhuận của công ty đã tăng qua các năm. Có được sự thành công đó là nhờ công ty biết sử dụng và phát huy huy những lợi thế mà công ty đang có như: khả năng quản lý tốt nguồn cung nguyên liệu, năng lực quản lý nhân sự tốt, dịch vụ chăm sóc khách hàng có hiệu quả và quan trọng là công ty có sức mạnh tài chính ổn định. Tuy nhiên bên cạnh những thành công, những điểm mạnh mà Tam Phong có được thì công ty còn tồn tại những yếu điểm so với đối thủ cần khắc phục là uy tín thương hiệu chưa cao, hoạt động marketing chưa hiệu quả, khả năng am hiểu về thị trường xuất khẩu kém, năng lực nghiên cứu và phát triển chưa tốt. Cũng từ việc phân tích môi trường và nhân dạng cợ cơ hội cũng như nguy cơ mà công ty đối mặt két hợp với năng lực hiện có của công ty để đề xuất thực hiện các chiến lược nên thực hiện đó là: phát triển thị trường và tích hợp dọc về phía sau. 7.2 Hạn chế của đề tài Do hạn chế về thời gian nghiên cứu nên đề tài chỉ nghiên cứu thực trạng của việc kinh doanh ngành hàng nông sản và đề xuất giải pháp tới năm 2013. Việc lựa chọn đối thủ cạnh tranh chỉ tập trung chủ yếu đối với các đối thủ trong nước. 7.3 Kiến nghị Hiện nay tình hình cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng quyết liệt, sự biến đổi của môi trường ngày một nhiều đòi hỏi công ty cần cập nhật thông tin một cách nhanh chóng từ đó tiến hành kiểm tra chỉnh sửa các chiến lược cho phù hợp hơn. Công ty nên nghiên cứu phân tích tình hình chung của toàn công ty. Nên đề ra một chiến lược cho sự phát triển ổn định dài hạn của công ty. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Garry D. Smith (et al).1989. Business strategy and policy. H- M company 2. Fred R.David.2003. Concepts of strategic management (khái luận về quản trị chisn lược). NXB thống kê 3. Michael E.porter, 1985, competitive strategy, new York: Free Press 4. Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh doanh. Trường đại học An Giang 5. Gery Iohnson & Kevan Scholes. Exploring corporate strategy: Text and Cases. Prentice Hall.2006 6. Garry D.smith, Danny R.arnold, Bobby G.Bizzell, 2000, chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê. 7. Nguồn: Tổng hợp từ công ty cổ phần Tam Phong Các website Thesaigontimes.ngày 09/02/2011[trực tuyến]. đọc từ: Đọc ngày 15/02/2011) Theo Vef.vn.ngày 12/0202011. [Trực tuyến]. Đọc từ: Đọc ngày 15/02/2011) Không tác giả. Không ngày tháng. Đọc từ ( đọc ngày 12/02/2011) Thành Tâm.18/2/2011.Thói quen tiêu của người Việt thay đổi. [Trực tuyến]. Đọc từ đọc ngày 10/03/2011 Không tác giả.ngày 20/01/2011.Quy định mới rứt ngắn quy trình xuất nhập khẩu. [trực tuyến] đọc từ: Đọc ngày 9/3/2011. Không tác giả. 10/03/2011.Hỗ trợ giảm tổn thất sau thu hoạch đối với nông sản, hải sản. AGROINFO - Theo Báo Nông nghiệp Việt Nam số 49 ngày 10.03.2011