Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với đà hội nhập kinh tế của đất nước,
An Giang cũng tích cực mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế mua bán với tất cả các nước
trên thế giới. Với vị trí địa lý thuận lợi, tài nguyên thiên nhiên phong phú, lực lượng lao
động dồi dào có khả năng tiếp thu nhanh khoa học công nghệ mới kết hợp với tình hình
chính trị ổn định cùng với chính sách khuyến khích đầu tư, An Giang đã trở thành thị
trường đáng quan tâm trong giới kinh doanh.
Những năm gần đây nền kinh tế của tỉnh phát triển khá lên, đời sống vật chất và
tinh thần của người dân ngày càng được nâng cao, nhiều khu dân cư, khu đô thị, khu
công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp . mọc lên chen chúc làm cho nhu cầu về vật liệu xây
dựng ngày càng tăng. Đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà máy gạch tăng năng
suất, tăng sản lượng. Tuy nhiên, quá trình cạnh tranh cũng diễn ra gay gắt do có nhiều
nhà máy mọc lên.
Đứng trước những cơ hội và thách thức trên, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực
nhiều hơn để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trong gay gắt và
khốc liệt. Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh
nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh của mình,
đồng thời phải có những chiến lược kinh doanh cho mỗi giai đoạn phát triển. Do đó, với
mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơ sở , tôi đã chọn
đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ THÀNH LONG
GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với mục đích tìm ra những điểm mạnh,
điểm yếu và những cơ hội mà Cơ sở cần nắm bắt cũng như những thử thách mà
Cơ sở phải đối mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh về tác động của môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong đối với Cơ sở. Để từ đó đưa ra chiến lược
kinh doanh cần thiết và hiệu quả cho Cơ sở gạch ngói Thành Long.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Vì thời gian nghiên cứu có hạn và đề tài đòi hỏi một số kiến thức mang tính
chuyên ngành nhất định nên luận văn này chỉ dừng lại ở một số vấn đề cơ bản. Đề tài
chỉ phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở, và qua đó tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Cơ sở. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh tôi chỉ phân tích các
đối thủ cạnh tranh trong tỉnh, đặc biệt là các đối thủ trên cùng địa bàn, không phân tích
chi tiết các đối thủ ở tỉnh khác.
Khi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, tôi chủ yếu chỉ dựa vào bảng báo
cáo kết quả kinh doanh của Cơ sở, phỏng vấn công nhân viên của Cơ sở và tham khảo
các sách báo, các doanh nghiệp trong ngành.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập số liệu sơ cấp: quan sát thực tế trong Cơ sở, phỏng vấn một số thành
viên trong cơ sở, bao gồm: chủ cơ sở, kế toán, công nhân, khách hàng của cơ sở. Ngoài
ra tác giả cũng tổ chức một buổi họp với các thành viên trong Cơ sở để thảo luận và lựa
chọn các chiến lược thích hợp nhất cho Cơ sở.
Thu thập số liệu thứ cấp: Được lấy từ nhiều nguồn: thu thập từ các báo cáo, tài
liệu của cơ quan thực tập, Sở khoa học công nghệ môi trường An Giang, các niên giám
thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây.
1.4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
· Phương pháp so sánh: Từ những số liệu đã thu thập được của cơ quan thực tập,
tôi tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về
khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Cơ sở thay đổi qua các kỳ báo
cáo.
· Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc
điểm chung của các yếu tố phân tích.
· Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia (Phòng kinh tế huyện
Châu Phú, Sở Khoa học- Công Nghệ An Giang) để rút ra kết luận.
· Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ
hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong xây
dựng chiến lược của Cơ sở.
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta.
Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển
một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực
tiễn vào việc vân dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những
kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam.
Bên cạnh đó, ngành sản xuất gạch ngói là một trong những ngành quan trọng tạo
nền móng vững chắc cho các công trình xây dựng, khu đô thị, khu công nghiệp . yên
tâm sản xuất. Qua đó góp phần vào quá trình phát triển kinh tế đất nước. Để hòa nhập
vào quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải
không ngừng nổ lực để đứng vững trên thị trường và phải có chiến lược phát triển thích
hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút
kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình.
Chương 1: MỞ ĐẦU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1.1. khái niệm chiến lược kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2. Quy trình quản trị chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, yếu . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0
1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1
1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2
Chương 3: ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CƠ SỞ THÀNH LONG . . . . . . . . . . . . . . 1 3
3.1. Quá trình hình thành . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3
3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của cơ sở Thành Long . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3
3.3. Phân tích các hoạt động: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4
3.3.1. Yếu tố quản trị: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4
3.3.2. Yếu tố marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5
3.3.3. Yếu tố tài chính - kế toán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7
3.3.4. Yếu tố sản xuất - tác nghiệp: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8
3.3.5. Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0
3.3.6. Nhân sự : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0
3.3.7. Hệ thống thông tin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1
3.3.8. Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1
3.4. Phân Tích Môi Trường tác nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2
3.4.1. Đối thủ cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2
3.4.2.Khách hàng (người mua): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5
3.4.3.Nhà cung cấp: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6
3.4.4. Đối thủ tiềm ẩn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7
3.4.5. Sản phẩm thay thế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 8
3.5. Phân tích môi trường vĩ mô . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 9
3.5.1. Yếu tố chính phủ chính trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 8
3.5.2. Yếu tố kinh tế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 9
3.5.3. Yếu tố công nghệ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0
3.5.4. Yếu tố tự nhiên . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1
3.5.5. Yếu tố văn hóa – xã hội: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2
3.5.6. Yếu tố dân số: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2
Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ GẠCH NGÓI
THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4
4.1. Xây dựng mục tiêu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4
4.1.2. Mục tiêu của Nhà Máy Gạch Thành Long đến năm 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5
4.2. Xây dựng các chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 6
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 6
4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9
4.3. Lựa chọn chiến lược: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1
4.4. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5
4.4.1. Giải pháp về quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5
4.4.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 6
4.4.3. Giải pháp về marketing: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 7
4.4.4. Giải pháp về tài chính: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 7
4.4.5. Giải pháp về nhân sự . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 8
4.4.6.Về hệ thống thông tin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 9
Chương 5: KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 0
64 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3546 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển cho Cơ sở sản xuất gạch ngói Thành Long giai đoạn 2006 - 2010, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
lại, trong những năm gần đây gạch ngói trở thành vật liệu xây dựng phổ
biến, khi muốn xây nhà người tiêu dùng nghĩ ngay đến việc sử dụng gạch thay thế cho
gỗ vì xây dựng nhà bằng gạch khách hàng có thể thoải mái trang trí theo ý mình.
Tóm lại, sau khi phân tích môi trường tác nghiệp tác giả nhận thấy hiện tại sự
cạnh tranh không quá gay gắt vì quy mô thị trường ngày càng được mở rộng nhưng
trong tương lai khi các đối thủ tiềm ẩn tiến hành nâng cao năng suất, đổi mới công nghệ
thì môi trường trở nên chật hẹp một khi tốc độ tăng sản lượng của ngành cao hơn tốc độ
tăng dung lượng của thị trường, nhưng khó có thể ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn xâm
nhập.
3.5. Phân tích môi trường vĩ mô
3.5.1. Yếu tố chính phủ chính trị
Trong tiến trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, Chính phủ Việt Nam
rất quan tâm đến vấn đề chuyển giao khoa học kỹ thuật tiên tiến, hiện đại hóa nền công
nghiệp, tiểu thủ công nghiệp trong nước, trong đó ngành sản xuất gạch ngói nhận được
sự quan tâm của các cấp các ngành. Thêm vào đó, cần phải hiện đại hóa ngành sản xuất
gạch ngói vì đây là một trong những ngành gây ô nhiễm môi trường ở đồng bằng sông
Cửu Long. Trên cơ sở đó nhiều văn bản pháp luật của các cấp, các ngành đưa ra những
biện pháp hỗ trợ ngành sản xuất gạch ngói phát triển theo hướng hiện đại hóa như:
- Nghị định số 119/1999/NĐ-CP, ngày 18/9/1999 của Chính Phủ về một số chính
sách và cơ chế tài chính khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào hoạt động
khoa học và công nghệ.
- Kế hoạch liên ngành số 04/KH-CN-KHCN, ngày 24/02/2005 của Sở Khoa học -
Công nghệ và Sở Công nghiệp về việc chuyển giao kỹ thuật sản xuất gạch theo
công nghệ lò nung liên tục kiểu đứng cho các cơ sở sản xuất gạch tỉnh An Giang
năm 2005.
- Quyết định số 3027/QĐ-UB ngày 31/12/1999 Ủy ban nhân dân tỉnh An Giang
giao kế hoạch danh mục và vốn đầu tư xây dựng năm 2000 thuộc nguồn vốn
ngân sách tỉnh.
- Quyết định số 668/2000/QĐ-UB ngày 30/03/2000 của UBND tỉnh An Giang về
việc ban hành chương trình khuyến khích đầu tư phát triển sản xuất công
nghiệp-tiểu thủ công nghiệp tỉnh An Giang (gọi tắt là chương trình khuyến
công).
Với sự quan tâm giúp đỡ về vốn và kỹ thuật của chính quyền địa phương như trên
trong tương lai sẽ có rất nhiều cơ sở thay đổi công nghệ dẫn đến sản lượng sẽ tăng vọt
nhanh chóng, nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị thiếu hụt, tình trạng
tranh giành mua nguyên liệu sẽ dẫn đến giá nguyên liệu tăng kéo theo giá thành sản
phẩm tăng cao trong khi đó thị trường có thể sẽ không thể tiêu thụ hết sản phẩm vì tốc
độ tăng trưởng của ngành cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Bên cạnh đó còn có những chính sách ảnh hưởng không tốt đến cơ sở như:
- Quyết định số 1608/QĐ-UB.QHXD và Quyết định số 1609/QĐ-UB.QHXD
ngày 02/7/2002 của UBND tỉnh An Giang bắt buộc các cơ sở phải di dời vào làng nghề
sản xuất tập trung, các cơ sở phải bỏ cơ sở cũ, xây dựng cơ sở mới, thuê mặt bằng sản
xuất...
- Quyết định số 15/2000/QĐ-BXD ngày 24/7/2000 của Bộ xây dựng về việc ban
hành quy định đầu tư sản xuất gạch ngói đất sét nung, theo đó đến năm 2010 không còn
các lò gạch thủ công, trong khi Thành Long cũng là một cơ sở dùng công nghệ lò thủ
công.
- Chương trình số 05/2005/CTr-UB ngày 19/5/2005 của UBND tỉnh An Giang
ban hành chương trình hành động về bảo vệ môi trường trong thời kỳ đẩy mạnh CNH-
HĐH đất nước đến năm 2010 trên địa bàn tỉnh An Giang. Vì vậy, đến năm 2010 phải
không còn các lò gạch thủ công.
Theo những văn bảng trên, đến năm 2010 các cơ sở buộc phải di dời vào làng
nghề sản xuất tập trung, các cơ sở phải đầu tư lại vì đặc thù của ngành là lò nung không
thể di dời nên phải đầu tư công nghệ lò nung mới, mua lại mặt bằng sản xuất ở khu tập
trung, vấn đề đi lại, sinh hoạt của công nhân sẽ gặp khó khăn.
3.5.2. Yếu tố kinh tế
Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh và ổn định
Bảng 3.6. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2000-2004
Chỉ tiêu Đvt 2000 2001 2002 2003 2004
Tốc độ tăng GDP % 6,89 6,89 7,08 7,34 7,69
GDP tỷ đồng 441.646 481.295 353.762 613.443 713.071
GDP bình quân Ngàn đồng 5.689 6.117 6.720 7.583 8.692
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ở tốc độ cao, GDP
bình quân trên 7,5% (2001 – 2005). Theo dự báo, kinh tế Việt Nam sẽ còn tăng trưởng
cao trong nhiều năm nữa. Đây là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp an tâm đầu tư vào
sản xuất kinh doanh.
Kinh tế tỉnh An Giang: GDP tăng liên tục từ 5,52% năm 2001, đột biến lên
10,54% năm 2002 và 9,18% năm 2003, năm 2005 GPD của toàn tỉnh là 10.449 tỷ đồng
tăng 9,9% so năm 2004. GDP bình quân đầu người từ 4,8 triệu năm 2001 và 8,52 triệu
đồng năm 2005, tăng 3,72 triệu so với năm 2001. Thu ngân sách trên địa bàn theo đó
cũng tăng từ 829 tỷ năm 2001 lên 1082 tỷ năm 2003, lần đầu tiên An Giang gia nhập
“câu lạc bộ tỉnh ngàn tỷ” (nguồn: báo cáo của UBND tỉnh An Giang). Sự phát triển của
nền kinh tế kéo theo thu nhập của người dân ngày càng tăng, số hộ nghèo cũng giảm
liên tục, đời sống vật chất và tinh thần ngày càng được cải thiện, nhu cầu xây dựng nhà
ở của người dân cũng tăng theo. Thêm vào đó, tỉnh đang có kế hoạch đô thị hóa đến
năm 2010 Thành phố Long Xuyên trở thành đô thị loại 2, Châu Đốc trở thành đô thị loại
3, Tân Châu chở thành đô thị loại 4 (thị xã). Tỉnh chủ trương xây dựng các khu công
nghiệp (khu công nghiệp Bình Long, Bình Hòa, Vàm Cống) gắn liền với sự phát triển
các khu đô thị để thực hiện mục tiêu tăng trưởng kinh tế nhanh và chuyển dịch cơ cấu
kinh tế theo hướng Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá. Sự phát triển của nền kinh tế đòi
hỏi cơ sở hạ tầng phải đủ để đáp ứng tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng hiện nay. Vì vậy,
quá trình đô thị hóa đã tạo nên những nhu cầu cấp thiết về vật liệu xây dựng trong đó
gạch xây là loại vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong các công trình kiến trúc. Ngoài ra, sự
phát triển của kinh tế tư nhân, tiểu chủ cũng góp phần thúc đẩy hoạt động xây dựng nhà
dân dụng tăng lên hàng năm nên nhu cầu về vật liệu xây dựng cũng tăng không chỉ ở
thành thị mà còn ở cả nông thôn.
3.5.3. Yếu tố công nghệ
Sự phát triển của nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đã cung cấp cho ngành sản xuất
gạch xây dựng máy móc thiết bị ngày càng tốt hơn. Đây chính là cơ hội cho các cơ sở
sản xuất quan tâm đến việc đổi mới công nghệ và thiết bị liên tục để tránh bị tụt hậu.
Hiện nay, dây chuyền sản xuất gạch ngói được các công ty cơ khí trong nước thiết
kế và sản xuất, máy móc hiện đại, chất lượng không thua kém các sản phẩm cùng loại
của nước ngoài, giá cả hợp lý. Còn về công nghệ lò nung được các công nhân kết hợp
kinh nghiệm bản thân với thành tựu khoa học kỹ thuật để cho ra các thế hệ lò nung mới
hoàn thiện hơn, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.
Ngoài ra còn có các công nghệ lò nung khác nhập từ nước ngoài về chi phí rất cao
nhưng được chính quyền hỗ trợ 30% giá trị công nghệ như:
+ Công nghệ sản xuất gạch ngói nung bằng lò đứng liên tục: sử dụng nhiên
liệu than cám, vốn đầu tư 500 triệu đồng/lò đơn (bao gồm công chuyển giao kỹ
thuật và thiết bị), công suất 8 -10 triệu viên/năm, tỷ lệ hao hụt không quá 5%,
hiện đang được áp dụng ở nhiều nơi
+ Công nghệ sản xuất gạch ngói nung bằng lò Hoffman: sử dụng được nhiều
loại nguyên liệu như: đầu FO, than đá, vỏ điều, trấu, bã mía, dăm bào, mạt cưa;
vốn đầu tư khoảng 725 triệu đồng/lò (bao gồm công chuyển giao kỹ thuật), công
suất 30.000 viên gạch, tỷ lệ hao hụt 1,5-3%, hiện Công ty Tây Ninh Cosino
chuyển giao công nghệ.
+ Công nghệ sản xuất gạch ngói nung bằng lò tuynel: sử dụng nhiên liệu dầu
FO, đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, năng suất 25 triệu
viên/năm, vốn đầu tư rất lớn (25 tỷ đồng - năm 1995).
Hiện tại, các cơ sở sản xuất gạch ngói trên địa bàn tỉnh (trong đó có Thành Long)
đều sử dụng công nghệ cũ (lò thủ công nhiên liệu đốt bằng trấu, đòi hỏi nhiều công
nhân). Thời gian sản xuất dài - khoảng 15 ngày mới cho ra sản phẩm. Vì vậy, không đáp
ứng đủ nhu cầu của thị trường, nên các cơ sở sản xuất gạch ngói có công nghệ cũ sẽ có
xu hướng thay đổi công nghệ sản xuất từ bán thủ công sang tự động hóa trong sản xuất
vừa tăng năng suất vừa đáp ứng yêu cầu giảm thiểu ô nhiễm môi trường. Nhưng các cơ
sở còn e dè chưa mạnh dạn tiến hành thay đổi công nghệ vì chi phí cao và chưa có mô
hình mẫu tại An Giang để học hỏi.
3.5.4. Yếu tố tự nhiên
3.5.4.1. Khí tượng thủy văn
- Nhiệt độ: Dựa vào tài liệu của trạm khí tượng thủy văn An Giang cung cấp thì
nhiệt độ trong tỉnh tương đối ổn định ít bị phân hóa theo mùa. Nhiệt độ bình quân năm
thay đổi từ 26,5 0C – 27,3 0C . Nhiệt độ này rất thích hợp cho việc sản xuất gạch (nhất là
khâu phơi gạch sống).
- Khí tượng: An Giang là vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa: nóng, ẩm, thời tiết chia
làm 2 mùa rõ rệt có các yếu tố khí hậu khác nhau:
+ Mùa khô: Từ tháng 12 – 4 năm sau: khí hậu khô và nóng, lượng mưa không
đáng kể, chiếm từ 10 -15 % tổng lượng mưa của cả năm.
+ Mùa mưa: Bắt đầu từ tháng 5- tháng 11: mưa nhiều, lượng mưa chiếm trên
90% tổng lượng mưa cả năm. Mùa mưa lại trùng vào mùa nước lũ của sông
Mê Kông dồn về hạ lưu nên đã gây ra tình trạng ngập úng, lũ lụt, chi phối đến
nhiều hoạt động sản xuất và đời sống trong đó có ngành sản xuất gạch ngói
nhất là khâu phơi gạch sống và các công trình xây dựng rất hạn chế thi công
trong mùa mưa lũ. Vì vậy, yếu tố khí tượng ảnh hưởng rất lớn đến việc sản
xuất gạch.
3.5.4.2. Thổ nhưỡng
Theo số liệu thống kê của tỉnh An Giang thì huyện Châu Phú, Châu Thành có loại
đất sét mỡ gà có pha cát, thường ở lớp mặt của đất thần nông nên rất thích hợp làm
nguyên liệu sản xuất gạch. Với diện tích đất trồng lúa trên 64 ngàn ha chính là nguồn
cung cấp nguyên liệu dồi dào cho doanh nghiệp, trung bình mỗi năm có thể cung cấp
khoảng 195 triệu m3 đất cho sản xuất, trong khi đó ngành sản xuất gạch ngói huyện
Châu Phú mỗi năm chỉ tiêu thụ khoảng 64 ngàn m3 đất (theo số liệu của phòng Kinh tế
huyện Châu Phú năm 2003), các cơ sở sản xuất gạch ở huyện Châu Thành mỗi năm tiêu
thụ khoảng 240 ngàn m3 đất. Với trữ lượng đất lớn như trên có thể đáp ứng đầy đủ
nguyên liệu cho ngành sản xuất gạch. Tuy nhiên, giá của nguyên liệu đất có chiều
hướng tăng do các cơ sở ngày càng phải đi xa hơn để tìm mua nguyên liệu, chi phí vận
chuyển tăng lên, đây là bài toán mà các cơ sở gạch cần phải giải quyết nhanh chóng vì
hiện tại đất nguyên liệu xung quanh các cơ sở đang ngày càng cạn kiệt.
3.5.5. Yếu tố văn hóa – xã hội:
Hiện nay xu hướng của người tiêu dùng (sử dụng vật liệu để cất nhà) đã thay đổi
từ nông thôn đến thành thị, khi tính đến chuyện xây dựng mới hoặc sửa sang lại nhà
người tiêu dùng lựa chọn nhà xây bằng vật liệu gạch chứ không sử dụng gỗ như trước
đây, một phần do chất liệu gỗ hiện nay rất đắt tiền, phần khác sự du nhập của văn hoá
kiến trúc phương Tây với nhiều mẫu kiến trúc độc đáo, đẹp và hiện đại. Do đó, nhu cầu
sử dụng gạch để xây nhà đang tăng lên nhanh chóng. Ngoài ra, phong cách sống của
người dân Việt Nam dần dần thay đổi, họ thích sống trong những căn nhà được xây
dựng bằng gạch với kiểu dáng đa dạng phong phú, bền bỉ với thời gian, ít chi trả cho
việc sửa chữa nhà hàng năm. Điều này đã tạo nhu cầu rất lớn về vậy liệu xây dựng trong
đó có gạch xây. Bên cạnh đó, người tiêu dùng thường xuyên được tiếp cận với những
hình ảnh giới thiệu về kiến trúc hiện đại trên các phương tiện thông tin như tạp chí,
báo,...đã dần định hình xu hướng tiêu dùng trong người dân, việc sở hữu một căn nhà
tường có kiến trúc hiện đại trở thành mơ ước của nhiều người ở cả thành thị và nông
thôn.
3.5.6. Yếu tố dân số:
Năm 2005 dân số tỉnh An Giang là 2,2 triệu người, với mật độ dân số khá cao là
646 người/km2 (đứng thứ 3 trong khu vực đồng bằng sông Cửu Long), số người trong
độ tuổi lao động chiếm 61% so với dân số. Trong khi đó, An Giang là một tỉnh nông
nghiệp với mật độ dân số cao như trên thì tình trạng dư thừa lao động là không thể tránh
khỏi. Chính vì vậy, việc phát triển các làng nghề thủ công, công nghiệp sẽ giúp giải
quyết vấn đề dư thừa lao động. Nghề sản xuất gạch ngói là một trong những ngành nghề
thu hút nhiều lao động, không đòi hỏi trình độ chuyên môn, không đòi hỏi phải thông
qua đào tạo bài bản như một số ngành nghề khác, lao động có thể được đào tạo tại cơ sở
và chỉ cần một ít thời gian là có thể có được một lực lượng lao động sản xuất tốt. Vì
vậy, đây chính là nguồn cung ứng nhân lực dồi dào cho cơ sở.
Từ các thông tin đã phân tích trên, ta thiết lập ma trận EFE của Thành Long
Bảng 3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Thành Long
STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Chính sách Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá của chính phủ 0,07 3 0,21
2 Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 0,08 3 0,24
3 Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới cao nên cần
nhiều gạch, ngói và vật liệu xây dựng 0,11 3 0,33
4 Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng nhiều công trình mới 0,10 4 0,40
5 Một số địa phương ở ĐBSCL còn thiếu nguồn cung gạch, ngói 0,09 3 0,27
6 Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí thuận lợi 0,07 3 0,21
7 Có nhiều công nghệ mới để lựa chọn 0,07 3 0,21
8 Nguồn lao động dồi dào 0,04 3 0,12
9 Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò thủ công 0,08 3 0,24
10 Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 0,09 2 0,18
11 Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến khâu phơi gạch sống 0,05 2 0,10
12 Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới 0,07 2 0,14
13 Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị thiếu hụt 0,08 3 0,24
Tổng cộng 1,00 2,89
Nhận xét: Với số điểm quan trọng là 2,89, có thể nhận định cơ sở phản ứng tốt
đối với các cơ hội như: chính sách hỗ trợ của chính quyền địa phương nhằm phát huy
ngành nghề truyền thống và bảo vệ môi trường, nhu cầu của thị trường ngày càng tăng,
điều kiện tự nhiên thuận lợi, chính những cơ hội này đã góp phần giúp cho cơ sở phát
triển đi lên. Còn một số yếu tố mà cơ sở phản ứng không tốt cơ sở cần phải quan tâm
đến khi xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
CHƯƠNG 4
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CHO CƠ SỞ THÀNH LONG
GIAI ĐOẠN 2006- 2010
4.1. Xây dựng mục tiêu
4.2. Xây dựng các chiến lược
4.3. Lựa chọn chiến lược:
4.4. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược
Chương 4
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CƠ SỞ THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010
Sau khi phân tích các môi trường tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh,
những điểm mạnh điểm yếu của cơ sở, những cơ hội cũng như thách thức đến từ môi
trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô. Trên cơ sở đó, tác giả sẽ đề ra những mục tiêu
phù hợp với năng lực của cơ sở Thành Long cũng như tình hình môi trường kinh doanh.
4.1. Xây dựng mục tiêu
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu
•Điều kiện về yếu tố lao động vốn công nghệ
Vốn: Chủ cơ sở có đầy đủ nguồn vốn cộng với sự hỗ trợ của chính quyền địa
phương cho ưu đãi cho vay vốn để hiện đại hóa ngành, giảm thiểu ô nhiễm môi trường.
Lao động: Sử dụng nguồn lao động nhàn rỗi của địa phương, đặc thù của ngành là
không đòi hỏi trình độ cao, không tốn nhiều thời gian và chi phí trong việc đào tạo.
Nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu dồi dào dễ tìm, dễ mua giá cả ổn định, chất
lượng tốt. Có nhiều nhà cung cấp nên có được nhiều sự lựa chọn, nguyên liệu có thể dự
trữ trong thời gian dài.
Công nghệ: Công nghệ hiện đại ít tốn nhiêu liệu và công lao động được sự hỗ trợ
của Sở Khoa học – Công nghệ An Giang trong việc chuyển giao công nghệ mới.
•Điều kiện về nhu cầu :
Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây ngày càng phát triển, mức sống
nhân dân ngày một gia tăng. Vì vậy nhu cầu xây dựng cũng tăng theo điều đó đã tác
động đến mức cầu trên thị trường đối với mặt hàng vật liệu. Trong đó gạch xây là loại
vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong các công trình kiến trúc
Hiện tại, tỉnh An Giang (thị trường mục tiêu của cơ sở) đang có nhu cầu xây dựng
cơ bản rất lớn để phục vụ phát triển kinh tế xã hội, bao gồm quy hoạch xây dựng đô thị,
mở rộng đô thị, cải tạo xây dựng các khu trung tâm thị trấn, trung tâm xã, các khu công
nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, các khu chức năng. Từ đó nhu cầu về vật liệu xây dựng
trở nên cấp thiết.
•Chính sách hỗ trợ của nhà nước:
Sự hỗ trợ của Nhà nước, chính quyền địa phương về việc chuyển giao kỹ thuật
sản xuất và công nghệ lò nung hiện đại. Không những làm giảm thiểu ô nhiễm môi
trường mà còn tăng năng suất sản xuất của các cơ sở.
•Chiến lược Doanh nghiệp, cấu trúc ngành và cường độ cạnh tranh
Trong địa bàn tỉnh An Giang đa số các cơ sở sản xuất gạch đều nhỏ, công nghệ lò
thủ công lạc hậu, chỉ có 2 nhà máy sản xuất gạch với qui mô lớn và công nghệ hiện đại,
trong khi nhu cầu thị trường không ngừng tăng nên mức độ canh tranh không cao. Tuy
nhiên, trong thời gian tới sẽ có rất nhiều cơ sở chuyển đổi công nghệ để tăng năng suất,
do đó trong tương lai mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Một khi doanh nghiệp
nào tiến hành chuyển đổi công nghệ sớm, năng suất tăng sẽ chiếm lĩnh được thị trường,
việc chuyển đổi công nghệ đòi hỏi phải có nguồn tài chính dồi dào nhưng có được sự hỗ
trợ từ chính quyền địa phương. Chính vì vậy, trong tương lai không chỉ riêng Thành
Long mà sẽ có rất nhiều cơ sở sản xuất chuyển đổi công nghệ sản xuất.
4.1.2. Mục tiêu của cơ sở Thành Long đến năm 2010
Trên cơ sở nghiên cứu về triển vọng phát triển của ngành cũng như sự hỗ trợ của
chính quyền địa phương, định hướng phát triển ngành đến năm 2010, những mục tiêu
mà nhà máy gạch Thành Long đề ra như sau:
4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn:
- Chuyển đổi cơ sở thành doanh nghiệp tư nhân và biến doanh nghiệp thành một
trong những doanh nghiệp sản xuất gạch ngói hàng đầu ở An Giang.
- Xây dựng thương hiệu không chỉ nổi tiếng trong tỉnh An Giang mà còn nổi tiếng
khắp Đồng bằng sông cửu long.
- Phát triển các dịch vụ hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong ngành.
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• Về sản xuất tác nghiệp: tiến hành di dời cơ sở sản xuất vào làng nghề sản xuất
tập trung theo chủ trương của tỉnh, thay đổi công nghệ sản xuất hiện đại.
• Về nguồn nguyên nhiên liệu: đầu tư cơ sở hạ tầng đảm bảo dự trữ tốt nguồn
nguyên nhiên liệu cho việc sản xuất liên tục, cung ứng cho các cơ sở khác khi
nguồn nhiên nguyên liệu bị thiếu hụt.
• Về phát triển dịch vụ hỗ trợ sản xuất tiêu thụ: Mở rộng kho chứa nguyên nhiên
liệu, xây dựng cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng.
• Về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận: Hàng năm nhu cầu xây dựng tiếp tục tăng
theo tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Sản lượng gạch ngói sản xuất trong tỉnh
hàng năm ở mức trên 300 triệu viên. Tác giả nhận định rằng sản lượng tiêu thụ
gạch ngày càng tăng nên tiến hành dự báo theo phương pháp bình quân số học để
xác định các mục tiêu số lượng, doanh thu và lợi nhuận của cơ sở đến năm 2010
như sau:
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005
1. Sản lượng Triệu viên 2,5 3,3 3,6
2. Tổng doanh thu Triệu đồng 554 674 750
3. Lợi nhuận Triệu đồng 207 314 353
- Tỷ lệ tăng Sản lượng tiêu thụ bình quân năm: 66,3 %
- Tỷ lệ tăng Doanh thu tiêu thụ bình quân năm: 60%
- Tỷ lệ tăng lợi nhuận bình quân năm: 84%
Dựa theo tỷ lệ trên và dự đoán sự tăng giảm qua các năm (có thể các chỉ tiêu trên
đạt đỉnh cao trong những năm 2006, 2007, 2008 nhưng sẽ ổn định vào 2 năm cuối). Vì
vậy, nên tính trung bình đến năm 2010 tỷ lệ tăng sản lượng tiêu thụ bình quân là 41,2
%, tỷ lệ tăng doanh thu tiêu thụ bình quân 42% và tỷ lệ tăng lợi nhuận bình quân là
33%.
4.2. Xây dựng các chiến lược
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
4.2.1.1 Ma trận SWOT
Với ma trận SWOT, cơ sở sẽ kết hợp những cơ hội, thách thức đến từ môi trường
kinh doanh với những điểm mạnh, yếu của cơ sở nhằm đề ra những chiến lược giúp cơ
sở phát huy điểm mạnh, tận dụng những cơ hội có được đồng thời khắc phục những
điểm yếu của mình, hạn chế những tác động xấu do những nguy cơ mang lại.
Ma trận SWOT của cơ sở Thành Long được trình bày ở bảng 4.1
Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Thành Long
SWOT
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)
O1.Sự hỗ trợ của nhà nước trong
việc hiện đại hóa ngành nghề
thủ công.
O2.Thu nhập người dân tăng, nhu
cầu xây dựng nhà mới cao
nên cần nhiều gạch, ngói và
vật liệu xây dựng.
O3.Tốc độ đô thị hóa của tỉnh An
Giang ngày càng tăng.
O4.Có nhiều công nghệ mới để
lựa chọn.
O5.Nguồn nguyên liệu dồi dào.
T1.Áp lực cạnh tranh cao do đối
thủ mạnh và có nhiều đối thủ
mới.
T2.Điều kiện thời tiết không
thuận lợi trong những tháng
mưa.
T3.Quy định của nhà nước đến
năm 2010 không còn lò thủ
công
T4.Phải di chuyển vào làng nghề
sản xuất tập trung.
T5.Thiếu hụt nguồn nguyên liệu
gần nơi sản xuất.
ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC S-O CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S1.Tài chính dồi dào
S2.Quản lý sản xuất tốt
S3.Chất lượng sản phẩm
tốt
S4.Qui mô sản xuất lớn
S5.Kênh phân phối mạnh
S6.Quản lý nguồn nguyên
nhiên liệu tốt
S7.Quan hệ tốt đối với đối
tượng hữu quan
S1,S2,S4,S5,S6, S7+O2,O3: Tăng
công suất, mở rộng qui mô sản
xuất.
=> Thâm nhập thị trường trong
tỉnh
S1,S2,S3,S5+O1,O2: Tìm thị
trường mới Cần Thơ, Bến Tre...
=> Phát triển thị trường
S1,S3,S5,S7+O2,O3: Mở cửa
hàng bán vật liệu xây dựng
=> Kết hợp xuôi về phía trước
S1,S2,S4,S7+T1,T3 : đầu tư
công nghệ mới để sản xuất ra sản
phẩm mới: ngói lợp, gạch tàu lục
giác cân samot
=> Phát triển sản phẩm
S1,S2,S5,S6+T1: mua đối thủ
giảm sức ép cạnh tranh
=> Kếp hợp hàng ngang
S1,S6,S7+T1,T4,T5 : mua đất
ruộng dự trữ
=> Kết hợp ngược về phía sau
ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC W-O CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W1.Khả năng nghiên cứu
phát triển sản phẩm
chưa tốt
W2.Hoạt động Marketing
chưa tốt
W3.Công suất chưa đáp
ứng nhu cầu
W1+O2,O3,O5: vì nghiên cứu và
phát triển chưa tốt nên chỉ nhắm
tới chuyện tăng công suất với sản
phẩm hiện tại bằng cách mua các
cơ sở khác.
=> Kếp hợp hàng ngang
W1,W2+O1,O2,O3,O4: Phát triển
sản phẩm thông qua sự giúp đỡ
của chính quyền trong việc hiện
đại hoá ngành nghề truyền thống.
W1+T1: Tăng cường nghiên cứu
sản phẩm nhằm tạo sự khác biệt
hóa
=> Phát triển sản phẩm
W2,W3+T1,T4,T5: Mở rộng qui
mô sản suất, tăng cường hoạt
động Marketing nhằm tăng thị
phần trước khi các cơ sở khác
thay đổi công nghệ.
=> Thâm nhập thị trường
=> Phát triển sản phẩm
4.2.1.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III
1. Giảm bớt chi phí
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP
CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Hình 4.1. Ma trận chiến lược chính
Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược
Từ phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra các kết luận sau:
- Nhu cầu của thị trường ngày càng tăng, việc mở rộng qui mô sản xuất có nhiều
triển vọng
- Cơ sở gạch ngói Thành Long đang có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.
Như vậy, Doanh nghiệp đang ở góc tư I nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát
triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết
hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá tập trung. Trừ chiến lược đa
dạng hóa tập trung, cả 6 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở ma trận SWOT. Sự trùng
hợp này cho thấy các chiến lược đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.
(Do đặc thù của ngành ít có những sản phẩm liên quan với nhau nên chiến lược đa dạng
hóa tập trung không thể đưa vào)
4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
4.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O
•Chiến lược thâm nhập thị trường
Với chất lượng sản phẩm cao, nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, qui
mô sản xuất lớn, quản lý nguồn nguyên liệu tốt kênh phân phối mạnh và mối quan hệ
tốt với đối tượng hữu quan trong có các nhà thầu xây dựng giúp cơ sở giới thiệu sản
phẩm của mình đến các công trình dân dụng, công trình của nhà nước. Khi đó, thị phần
của cơ sở Thành Long trong tỉnh sẽ tăng lên nhanh chóng, sản phẩm làm ra sẽ không đủ
cung cấp cho thị trường. Vì vậy, cơ sở Thành Long tăng công suất và mở rộng qui mô
sản xuất (đổi mới công nghệ, hiện đại hóa dây chuyền làm tăng năng xuất), tăng cường
hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động marketing, quảng bá mạnh thương hiệu của
cơ sở trên địa bàn tỉnh nhằm tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu xây dựng ngày càng tăng
của thị trường.
•Chiến lược phát triển thị trường
Mật độ cơ sở sản xuất gạch ngói trong tỉnh ngày càng tăng, thị trường cũ (trong
tỉnh) khó có thể tiêu thụ hết sản phẩm của cơ sở. Vì vậy, cơ sở Thành Long cần tìm
kiếm thị trường mới như: các tỉnh Bến Tre, Sóc Trăng, Trà Vinh, trung tâm kinh tế của
vùng (thành phố Cần Thơ)... để chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm trong tương lai
và sớm phát triển thương hiệu ở thị trường mới nhằm tăng cường vị thế của cơ sở một
khi xảy ra tình trạng tranh giành thị trường tiêu thụ. Cơ sở cần khai thác các thế mạnh
như: tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, kênh phân phối tốt, chất lượng sản phẩm tốt
để đẩy mạnh việc phát triển thị trường.
•Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước
Hiện tại, trên địa bàn sản xuất của cơ sở có rất ít cửa hàng bán vật liệu xây dựng
đa số các cửa hàng này tập trung ở thị trấn Cái Dầu, đây chính là cơ hội để cơ sở có thể
mở cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng, cửa hàng này không những phân phối sản
phẩm của cơ sở tốt hơn, xây dựng thương hiệu cho cơ sở, tạo thêm lợi nhuận mà còn
cung cấp vật liệu xây dựng cho nhu cầu ngày càng tăng trên địa bàn. Đồng thời tạo
thành một bàn đạp để chuyển đổi cơ sở thành doanh nghiệp tư nhân.
4.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T
•Phát triển sản phẩm
Với nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, kênh phân phối mạnh, quan hệ
với các đối tượng hữu quan tốt là tiền đề để cơ sở đầu tư công nghệ hiện đại trước đối
thủ cạnh tranh, phát triển thêm nhiều sản phẩm mới như: ngói lợp, gạch tàu lục giác cân
samot...nhằm tạo sự khác biệt khi áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối
thủ mới.
•Chiến lược kết hợp hàng ngang
Cơ sở có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào, có kinh nghiệm trong quản lý sản
xuất, kênh phân phối mạnh, có khả năng dự trữ lượng lớn nguyên liệu để tiến hành việc
mua lại một số cơ sở nhỏ, làm ăn không hiệu quả (do không có kinh nghiệm sản xuất,
hệ thống phân phối yếu, quản lý sản xuất không tốt) nhằm tăng sản lượng chiếm trước
thị phần đang tăng, giảm bớt sức ép cạnh tranh.
•Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Trong tương lai, tất cả các cơ sở sẽ phải di chuyển vào vùng sản xuất tập trung,
mức độ cạnh tranh về thu mua nguyên liệu đất xung quanh khu sản xuất tập trung sẽ rất
gay gắt. Do đó, cơ sở phải tận dụng nguồn tài chính dồi dào của mình để tiến hành mua
đất sản xuất nông nghiệp xung quanh khu vực tập trung sản xuất gạch ngói của huyện
Châu Phú ở ấp Bình Trung, xã Bình Mỹ.
4.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O
•Chiến lược kết hợp hàng ngang
Để khắc phục yếu điểm là công suất của cơ sở chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách
hàng đang tăng lên, cơ sở có thể mua lại những cơ sở nhỏ hoạt động không hiệu quả
nhằm tăng nhanh công suất.
•Chiến lược phát triển sản phẩm
Hiện tại cơ sở chỉ có hai sản phẩm chính là gạch ống và gạch thẻ nên chưa tạo
được sự chú ý của khách hàng về sự phong phú của sản phẩm, chưa có sản phẩm tạo
nên sự khác biệt. Thông qua chính sách hỗ trợ của chính quyền về sản xuất làng nghề
thủ công để phát huy khả năng nghiên cứu và phát triển, tăng cường hoạt động
marketing quảng bá thương hiệu của cơ sở.
4.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T
•Chiến lược phát triển sản phẩm
Để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Ngoài chất lượng tốt và giá cả hợp lý, cơ sở cần phải có nhiều sản phẩm tạo nên nét
đặc trưng riêng có của mình, phát triển sản phẩm sẽ thổi một luồng gió mới vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của cơ sở.
•Chiến lược thâm nhập thị trường
Được sự hỗ trợ của chính quyền địa phương về thay đổi công nghệ sản xuất, tăng
sản lượng nên bất cứ cơ sở nào cũng muốn tham gia, có nhiều đối thủ mới xuất hiện,
điều này sẽ gây ra tình trạng mức tăng trưởng của thị trường thấp hơn mức tăng trưởng
của ngành và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. Cơ sở cần phải đi trước một bước,
nghĩa là phải nhanh chóng tăng thị phần ở thị trường hiện có bằng việc đẩy mạnh hoạt
động marketing, tăng sản lượng, chiếm lấy càng nhiều thị phần càng tốt.
4. 3. Lựa chọn chiến lược
Bảng 4.2. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – O
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Thâm nhập
thị trường
An Giang
Phát triển
thị trường
Kếp hợp
xuôi về phía
trước
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng sản phẩm cao 4 4 16 3 12 2 8
Tài chính mạnh 4 3 12 4 16 4 16
Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 3 9 3 9 4 12
Kênh phân phối tốt 3 4 12 4 12 3 9
Quản lý sản xuất tốt 3 2 6 2 6 4 12
Qui mô sản xuất lớn 3 3 9 2 6 2 6
Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 3 9 2 6 4 12
Hoạt động Marketing chưa tốt 1 2 2 4 4 3 3
Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 2 2 3 3 3 3
Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 4 8 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 2 6 2 6 2 6
Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng
nhà mới cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9 3 9
Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng
nhiều công trình mới 4 4 16 2 8 3 12
Nhu cầu sử dụng vật liệu xây dựng trong đó
có gạch xây tăng cao 3 4 12 2 6 4 12
Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí
thuận lợi 3 2 6 3 9 2 6
Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 2 6 3 9 2 6
Quy định của nhà nước đến năm 2010 không
còn lò thủ công 3 2 6 2 6 2 6
Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4 2 4
Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến
khâu phơi gạch sống 2 2 4 2 4 2 4
Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có 2 3 6 3 6 3 6
nhiều đối thủ mới
Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy
cơ bị thiếu hụt 3 2 6 2 6 2 6
Tổng 166 151 162
Bảng 4.3. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược S – T
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Phát triển
sản phẩm
Kết hợp
hàng ngang
Kết hợp
ngược về
phía sau
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng sản phẩm cao 4 3 12 2 8 2 8
Tài chính mạnh 4 4 16 4 16 4 16
Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 3 9 3 9 3 9
Kênh phân phối tốt 3 2 6 3 9 3 9
Quản lý sản xuất tốt 3 3 9 4 12 3 9
Qui mô sản xuất lớn 3 2 6 2 6 3 9
Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 2 6 3 9 3 9
Hoạt động Marketing chưa tốt 1 4 4 2 2 2 2
Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 4 4 3 3 2 2
Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 2 4 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 3 9 2 6 3 9
Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng
nhà mới cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9 2 6
Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng
nhiều công trình mới 4 3 12 4 16 2 8
Một số địa phương ở ĐBSCL còn thiếu nguồn
cung cấp gạch ngói 3 3 9 3 9 3 9
Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí
thuận lợi 3 2 6 2 6 3 9
Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 3 9 2 6 2 6
Quy định của nhà nước đến năm 2010 không
còn lò thủ công 3 2 6 2 6 2 6
Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4 4 8
Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến
khâu phơi gạch sống 2 2 4 4 8 3 6
Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có
nhiều đối thủ mới 2 3 6 3 6 3 6
Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy
cơ bị thiếu hụt 3 2 6 3 9 4 12
Tổng 156 165 162
Bảng 4.4. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W–O
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Kết hợp
hàng ngang
Phát triển
sản phẩm
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng sản phẩm cao 4 2 8 3 12
Tài chính mạnh 4 4 16 4 16
Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 2 6 3 9
Kênh phân phối tốt 3 3 9 2 6
Quản lý sản xuất tốt 3 4 12 3 9
Qui mô sản xuất lớn 3 2 6 2 6
Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 4 12 2 6
Hoạt động Marketing chưa tốt 1 2 2 4 4
Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 2 2 4 4
Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 2 6 3 9
Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà
mới cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9
Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng
nhiều công trình mới 4 4 16 3 12
Một số địa phương ở ĐBSCL còn thiếu nguồn
cung cấp gạch ngói 3 3 9 3 9
Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí thuận
lợi 3 2 6 2 6
Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 2 6 3 9
Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn
lò thủ công 3 2 6 3 9
Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4
Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến khâu
phơi gạch sống 2 4 8 2 4
Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều
đối thủ mới 2 3 6 3 6
Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị 3 3 9 2 6
thiếu hụt
Tổng 164 159
Bảng 4.5. Ma trận QSPM của Thành Long – Nhóm chiến lược W– T
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Phát triển
sản phẩm
Thâm nhập
thị trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng sản phẩm cao 4 3 12 4 16
Tài chính mạnh 4 4 16 4 16
Quản lý nguồn nguyên liệu tốt 3 3 9 3 9
Kênh phân phối tốt 3 2 6 4 12
Quản lý sản xuất tốt 3 3 9 2 6
Qui mô sản xuất lớn 3 2 6 3 9
Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt 3 2 6 2 6
Hoạt động Marketing chưa tốt 1 3 3 3 3
Khả năng nghiên cứu, phát triển kém 1 4 4 2 2
Công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu 2 1 2 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách phát huy ngành nghề truyền thống 3 3 9 2 6
Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới
cao nên cần nhiều vật liệu xây dựng 3 3 9 3 9
Tốc độ đô thị hóa của tỉnh tăng cao, xây dựng nhiều
công trình mới 4 3 12 4 16
Một số địa phương ở ĐBSCL còn thiếu nguồn cung
cấp gạch ngói 3 3 9 4 12
Điều kiện địa lý: Nguyên liệu dồi dào, vị trí thuận lợi 3 2 6 2 6
Có nhiều công nghệ mới chọn lựa 3 4 12 2 6
Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò
thủ công 3 3 9 2 6
Chính sách tập trung sản xuất gây khó khăn 2 2 4 2 4
Những tháng mưa trong năm ảnh hưởng đến khâu
phơi gạch sống 2 2 4 2 4
Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều
đối thủ mới 2 3 6 3 6
Nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất có nguy cơ bị
thiếu hụt 3 2 6 2 6
Tổng 159 166
Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận:
Nhóm chiến lược S – O: có hai chiến lược được chọn đó là: Chiến lược Thâm
nhập thị trường (Tổng số điểm hấp dẫn TAS = 166 điểm) và chiến lược kết hợp
xuôi về phía trước (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 162 điểm).
Nhóm chiến lược S – T: chiến lược được chọn là kết hợp hàng ngang (tổng số
điểm hấp dẫn TAS = 165 điểm) và kết hợp ngược về phía sau (tổng số điểm hấp
dẫn TAS = 162 điểm).
Nhóm chiến lược W – O: chiến lược được chọn là kết hợp hàng ngang ( tổng số
điểm hấp dẫn TAS = 164 điểm).
Nhóm chiến lược W – T: chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường (tổng số
điểm hấp dẫn TAS = 166 điểm).
Tổng hợp lại ta có các chiến lược được chọn để thực hiện là
1. Chiến lược thâm nhập thị trường An Giang
2. Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước
3. Chiến lược kết hợp hàng ngang
4. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp
4.4. phân tích các giải pháp
4.4.1. Giải pháp về quản trị
Hình 4.2. Cơ cấu tổ chức
Chủ cơ sở
Bộ phận kỹ
thuật
Bộ phận
sản xuất
Bộ phận
nhân sự
Bộ phận
bán hàng
Bộ phận kế
toán
Phân xưởng
nung sấy
Phân xưởng
tạo hình
Trong tương lai cơ sở sẽ phát triển lên quy mô lớn hơn thì khâu quản lý sẽ thay
đổi, cơ tổ chức cũng thay đổi theo. Khi đó chủ cơ sở cần áp dụng mạng thông tin nội bộ
trong công tác quản lý điều hành, chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh nền kinh
tế thị trường ngày nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, để thực hiện được các mục tiêu
đề ra. Ngoài việc thành lập thêm bộ phận nhân sự, cơ sở cần tăng cường nhân lực cho
bộ phận bán hàng và tách bộ phận này thành một mảng riêng chuyên nghiên cứu thị
trường và tìm kiếm đối tác giao dịch mua bán, tiến hành quảng bá thương hiệu, xây
dựng và củng cố hệ thống phân phối, thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng nhằm tư
vấn cho bộ phận kỹ thuật.
4.4.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng
• Giải pháp về công nghệ - sản xuất
Phối hợp với Sở Khoa học – Công nghệ An Giang đi tham quan các cơ sở đang sử
dụng mô hình lò nung liên tục (tuynel Trung Quốc) và lò Hoffman ở các tỉnh Tây Ninh,
ĐăkLăk, Buôn Ma Thuột, Hưng Yên...qua đó học hỏi kinh nghiệm từ các cơ sở này
trong việc chuyển giao công nghệ và đào tạo đội ngũ nhân công quản lý, vận hành công
nghệ mới.
Đầu tư công nghệ hầm sấy hiện đại để đáp ứng đủ nguồn nguyên liệu gạch mộc
trong sản xuất và khắc phục được tình trạng thiếu gạch mộc trong mùa mưa lũ. Chi phí
đầu tư khoảng 15 triệu đồng.
Đầu tư máy cắt tự động kiểu Italia do Công Ty Cơ Khí Xây Dựng Số 4 – Hà Nội
sản xuất để làm cho sản phẩm được đồng nhất về kích thước (trước đây cắt thủ công nên
độ đồng nhất về kích thước sản phẩm chưa cao). Điện khí hóa quá trình sản xuất giảm
chi phí sản xuất trong tình hình giá dầu hỏa đang leo thang. Chi phí cho đầu tư máy móc
về hệ thống điện cần khoảng 100 triệu đồng.
Đầu tư thêm 2 xe tải, trọng tải 2 tấn phục vụ cho vận chuyển hàng hóa và nguyên
nhiên liệu. Chi phí đầu tư khoảng 500 triệu đồng.
Để cho chất lượng sản phẩm được ổn định như hiện nay, cơ sở cần phải tiếp tục
duy trì và tăng cường khả năng dự trữ nguồn nguyên nhiên liệu tốt nhất cho sản xuất
như hiện nay, cần phải cân nhắc kỹ mặt chất lượng của nguyên liệu khi mua đất dùng
làm nguyên liệu ở những địa điểm mới.
Đầu tư thêm công nghệ sản xuất lò đứng (số vốn 725 triệu đồng) vào tháng 1 năm
2007, nhằm tạo ra hai dòng sản phẩm song song trên thị trường, từ đó dần dần thay thế
dòng sản phẩm sản xuất thủ công ở một số sản phẩm (gạch lòng tàu). Khi đầu tư vào
công nghệ này, cơ sở sẽ được gia hạn việc di dời cơ sở vào khu sản xuất tập trung trong
vòng 5 - 6 năm, đây là cơ hội để cơ sở có đủ thời gian chuẩn bị cho công tác di dời lựa
chọn khu nguyên liệu gần khu sản xuất mới, tích lũy tài chính phục vụ việc di dời cơ sở.
• Giải pháp về nguyên liệu
Thu mua nguyên liệu đất ngay trong mùa nước nổi phục vụ cho sản xuất trong
một năm, nhưng vì sản lượng ngày càng tăng nên nguồn nguyên liệu cũng cần phải tăng
theo, cho nên cơ sở cần phải có đủ nguồn tài chính ngay trong thời điểm thu mua, mở
rộng thêm bãi chứa nguyên liệu (giá nguyên liệu đất mua vào mùa nước nổi khoảng
5.000 – 10.000 đồng/m3 đến mùa khô giá tăng lên từ 15.000 – 20.000 đồng/m3). Vốn
lưu trữ khoảng 60 triệu đồng/năm.
Tiếp tục ký hợp đồng với các nhà máy xay xát lúa để cung cấp nhiên liệu trấu
tránh tình trạng thiếu hụt nhiên liệu trong mùa cao điểm. Ngoài ra, cơ sở cần mở rộng
hệ thống kho trữ nhiên liệu trấu (vốn đầu tư 100 triệu đồng/năm). Qua đó góp phần đem
lại lợi nhuận đáng kể cho cơ sở (vào mùa thu hoạch lúa thì các nhà máy tập trung xay
xát lúc này giá trấu rất thấp khoảng 2.500 – 3.000 đồng/gánh đến mùa cao điểm giá trấu
tăng từ 10.000-15.000 đồng/gánh).
Mua đất nông nghiệp gần khu vực sản xuất tập trung ở xã Bình Mỹ với diện tích
5.000 m2 vào tháng 10 năm 2006 (vốn đầu tư 100 triệu đồng) để chủ động nguồn
nguyên liệu trước khi tiến hành di dời cơ sở đến nơi mới...
4.4.3. Giải pháp về marketing
• Giải pháp về sản phẩm
Tập trung phát triển các sản phẩm truyền thống như gạch ống, gạch thẻ (củng cố
và nâng cao chất lượng) thông qua việc cải tiến kỹ thuật sản xuất nhằm biến nó thành
lợi thế cạnh tranh cho cơ sở Thành Long.
Trên cơ sở đầu tư công nghệ lò nung mới đưa ra các sản phẩm với mẫu mã mới
như: gạch tàu, ngói lợp các loại, gạch tàu lục giác cân samốt...đây là những sản phẩm
dùng để trang trí mang tính thẩm mỹ cao, với mục đích đáp ứng nhu cầu tiêu thụ các
loại sản phẩm cao cấp.
• Giải pháp về phân phối
Trong giải pháp phân phối cơ sở cần tập trung vào kênh phân phối trực tiếp làm
cho giá thành của sản phẩm thấp tạo lợi thế cạnh tranh.
Tiếp tục duy trì 3 kênh phân phối cũ là: phân phối trực tiếp và thông qua thương
lái. Thêm vào đó cần phải tăng cường thêm phương tiện vận chuyển, đặc biệt là đầu tư
cho các phương tiện vận chuyển tuyến đường xa và tìm kiếm thêm thương lái, có chính
sách chiết khấu hấp dẫn lôi kéo nhiều thương lái làm nhiệm vụ phân phối sản phẩm cho
cơ sở.
Cơ sở sẽ chi 600 triệu đồng để mở cửa hàng vật liệu xây dựng vừa phân phối trực
tiếp sản phẩm của doanh nghiệp vừa bán các loại vật liệu xây dựng (cát, đá, xi măng, sắt
thép, ...) nhằm tạo thêm nguồn thu.
• Giải pháp về chiêu thị
Xây dựng thương hiệu từ chất lượng sản phẩm tốt, để tạo ấn tượng cho khách
hàng bằng thương hiệu Thành Long dập nổi trên mỗi sản phẩm, chọn cách tạo dựng
thương hiệu bằng sự tín nhiệm của khách hàng khi truyền thông tin về sản phẩm của cơ
sở cho nhau nghe, thương hiệu của cơ sở sẽ được khách hàng biết đến thông qua mẫu
mã sản phẩm. Đồng thời sử dụng cửa hàng bán vật liệu xây dựng như là một trung tâm
quảng bá thương hiệu cho cơ sở, đăng ký tham gia quảng bá thương hiệu trên mạng làng
nghề truyền thống của tỉnh, tài trợ cho một số hoạt động xã hội như: nhà tình thương,
tham gia tài trợ cho các chương trình gây quĩ vì người nghèo,...
4.4.4. Giải pháp về tài chính
Bảng 4.6. Ước tính vốn đầu tư giai đoạn 2006 - 2010
Các khoản đầu tư Số tiền đầu tư Thời gian đầu tư
(đvt: triệu đồng)
Dự án mua đất 100 2006
Đầu tư công nghệ hầm sấy 15 2007
Điện khí hóa quá trình sản xuất, máy cắt tự động 100 2006
Đầu tư 2 xe tải trọng tải 2 tấn 500 2007
Đầu tư công nghệ lò nung mới Hoffman 725 2007
Đầu tư mở cửa hàng vật liệu xây dựng 600 2007
Các dự án khác 1.500 2008
Tổng 3.540
Sử dụng phương thức thanh toán gối đầu với nhà cung cấp nguyên nhiên liệu để
giảm áp lực vốn lưu động, đặc biệt khi vào vụ thu mua nguyên liệu đất.
Để có vốn đầu tư cho trang thiết bị mới, cơ sở lấy quyền sử dụng lô đất sản xuất
trị giá trên 3 tỷ đồng để thế chấp vay vốn ngân hàng cộng thêm lợi nhuận tích lũy để
tiếp tục đầu tư mới trang thiết bị. Tuy nhiên, cơ sở vẫn cần vay ngắn hạn trong tháng
cao điểm thu mua nguyên liệu.
Vay ưu đãi dành cho dự án thay đổi công nghệ sản xuất do Sở Kế hoạch – Đầu tư
hỗ trợ 30% giá trị công nghệ khi tiến hành thực hiện dự án.
4.4.5. Giải pháp về nhân sự
• Xây dựng nguồn nhân lực
Ngoài nguồn nhân lực hiện có, để đáp ứng quá trình phát triển của cơ sở, cơ sở
cần tuyển dụng thêm và đào tạo nâng cao trình độ sản xuất và quản lý sản xuất cho nhân
viên, trong đó:
+ Tuyển dụng thêm nhân viên cho bộ phận bán hàng, cụ thể là cần có 2-3 nhân
viên chuyên trách về sản phẩm gạch ngói của cơ sở, 4-5 nhân viên cho của hàng
vật liệu xây dựng các nhân viên này có trình độ từ trung học đến đại học về
ngành quản trị kinh doanh, quản trị marketing, kế toán,...nguồn cung là các
trường Đại học, Trung học chuyên nghiệp, Cao đẳng trong tỉnh và khu vực.
+ Ngoài ra còn cần thêm 2-3 nhân viên vận chuyển có bằng lái ôtô hạng B tuyển
dụng bên ngoài hoặc được cơ sở cho nhân viên đi học, 2-4 lao động phổ thông
làm nhiệm vụ bốc vác.
+ Đối với nhân viên của bộ phận kỹ thuật, cơ sở sẽ nhận được sự hỗ trợ của chính
quyền địa phương để chọn lựa những thợ có tay nghề giỏi đưa đi tập huấn, khảo
sát thực tế và vận hành thử công nghệ mới tại các điểm tham quan công nghệ.
• Về đãi ngộ lao động
Để giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm trong sản xuất, cơ sở cần có mức
lương phù hợp theo thâm niên làm việc cũng như những đóng góp của nhân viên đối với
sự phát triển của cơ sở. Tuyển dụng nhân viên mới để đào tạo tại chỗ nhằm phục vụ cho
chiến lược mua lại cơ sở khác và thay đổi công nghệ.
Thiết lập khung thưởng phù hợp với điều kiện sản xuất, mức độ tận tụy với công
việc và đặc biệt là không để xảy ra tai nạn lao động, bộ phận nào để xảy ra tai nạn lao
động sẽ bị cắt khen thưởng.
Quan tâm đến cuộc sống vật chất tinh thần của người lao động, nhất là vấn đề tôn
giáo. Các ngày lễ, ngày tết đều có chế độ khen thưởng, mỗi năm đều tổ chức cho nhân
viên đi tham quan ít nhất một lần.
• Về bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc
Bố trí nhân viên có nhiều kinh nghiệm ở những khâu quan trọng dễ xảy ra tai nạn
lao động, như dập khuôn, nghiền đất...
Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, không khí thoáng đãng, nhà xưởng vệ
sinh, thiết kế đồng phục mới cho nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc.
4.4.6.Về hệ thống thông tin
Ngoài chủ cơ sở thực hiện thu thập thông tin cho những quyết định kinh doanh,
chủ cơ sở cần phải thiết lập một hệ thống thông tin trong nhân viên để tạo thêm tính
khách quan khi đưa ra những quyết định. Bộ phận bán hàng là trung tâm thu thập thông
tin về thị trường cũng như những biến động về nhu cầu người tiêu dùng, những phản hồi
về chất lượng của dịch vụ và sản phẩm từ phía khách hàng.
Hình 4.3. Hệ thống thông tin
Cung cấp thông tin
bên ngoài: bộ phận
bán hàng
Cung cấp thông tin
bên trong: toàn thể
nhân viên của cơ sở
Trung tâm xử lý
thông tin và ra quyết
định: Chủ cơ sởCung cấp Cung cấp
Chỉ đạo
KẾT LUẬN
Chương 6
KẾT LUẬN
Với sự phát triển công nghiệp hóa – hiện đại hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ đã
tạo ra những cơ hội cho các cơ sở sản xuất gạch ngói ngày càng phát triển và mở rộng.
Bên cạnh đó, sự phát triển này sẽ làm cho môi trường ngày càng bị ô nhiễm. Chính điều
này UBND tỉnh An Giang đã đưa ra chủ trương xóa bỏ các cơ sở sản xuất gạch ngói thủ
công đến năm 2010. Trên cơ sở đó, gạch ngói Thành Long đã kịp thời thay đổi công
nghệ sản xuất là một bước đi đúng đắn, phù hợp với xu hướng hiện đại hóa ngành tiểu
thủ công nghiệp của tỉnh. Đồng thời để nâng cao lợi thế của cơ sở ngoài việc phát huy
những thế mạnh đã có: tài chính dồi dào, nguồn nguyên liệu ổn định, kênh phân phối
tốt,...thì cơ sở Thành Long cần năng động và linh hoạt hơn trong việc hoạch định chiến
lược cho mình.
Qua phân tích trên thì cơ sở Thành Long không thể chỉ dựa vào công nghệ máy
móc để phát triển mà phải vạch cho mình những chiến lược phát triển cụ thể hơn nữa
như:
(1) Chiến lược thâm nhập thị trường: tăng thị phần của doanh nghiệp ngay trên
địa bàn tỉnh nhà bằng cách tăng cường công tác marketing
(2) Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: nhằm tạo thêm nguồn thu cho cơ sở
khi tận dụng cơ hội xung quanh cơ sở chưa có cửa hàng vật liệu xây dựng đồng
thời quảng bá thương hiệu cho cơ sở bằng việc mở rộng đầu tư và nghiên cứu
phát triển.
(3) Chiến lược kết hợp hàng ngang: tăng thêm sản lượng đáp ứng nhu cầu của
thị trường đang tăng cao.
(4) Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: để đảm bảo có được nguồn nguyên
liệu tốt nhất cho sản xuất.
Với những chiến lược đã đề ra, tôi mong muốn sự phát triển của cơ sở khi chuyển
đổi công nghệ mới vào sản xuất sẽ mang lại hiệu quả cao và góp phần bảo vệ môi
trường của chúng ta trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
Phụ lục 1
Quy trình sản xuất của Thành Long
Nguồn cung cấp nguyên liệu
Kho nguyên liệu
Máy trộn đất
Máy tạo hình
Máy cắt
Sân phơi
Máy thăng vận
Than rắc
Gia nhiệt, nung
Ra lò, phân loại
Kho thành phẩm
Vào lò
Nguồn: Cơ sở Thành Long
Thuyết minh qui trình: Nguồn nguyên liệu được cung cấp, vận chuyển đến kho chứa
nguyên liệu, từ kho chứa nguyên liệu được máy xúc đưa vào máy trộn đất sau khi trộn
đất nguyên liệu được đưa vào máy tạo hình, nhào đùn liên hợp sau đó máy cắt sẽ tự
động cắt gạch mộc theo kích thước định hình và được xe chuyển sang sân phơi. Gạch
mộc sau khi tạo hình có độ ẩm 20-25% , được vận chuyển ra sân phơi 1 – 3ngày ( tuỳ
theo thời tiết), độ ẩm gạch giảm từ 12-14%. Sau đó gạch mộc được chuyển đến khu tập
kết ( gần lò đốt) xếp thành xe và máy thăng - vận chuyển lên lò đốt (độ cao khoảng 7m
so với mặt đất). Lò nung đốt bằng nguyên liệu trấu là chủ yếu khoảng 7-15 ngày cho ra
sản phẩm và để nguội khoảng 1-3 ngày thì gạch được vận chuyển đến kho thành phẩm
và phân loại.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Ngọc Thuý. 2002. Kế Hoạch Kinh Doanh. TP Hồ Chí Minh. NXB Đại Học
Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh
2. Nguyễn Hải Sản. 2001. Quản Trị Tài Chính Doanh Nghiệp. Hà Nội. NXB Thống
Kê
3. Nguyễn Thành Long. 2005. Giáo trình Quản Trị Sản Xuất trường ĐHAG biên soạn
4. Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Giáo trình Chiến lược kinh doanh trường ĐHAG biên
soạn
5. Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty AGIFISH.
Luận văn Thạc sĩ kinh tế. TP Hồ Chí Minh.
6. Fred R. David. Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Nhạc – Trần Thị
Tường Như. 2003. Khái luận về quản trị chiến lược. Hà Nội. NXB Thống Kê
7. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông.
2003. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống Kê
8. Kottller, Phillip. Người dịch: TS. Phan Thăng, TS. Vũ Thị Phượng, Giang Văn
Chiến. 2005. Merketing Căn Bản. TP HCM: NXB Giao Thông Vận Tải.
9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm. 2003. Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá
trị gia tăng, Định vị và phát triển doanh nghiệp. TP Hồ Chí Minh. NXB TP. HCM
10. Các thông tin trên Website:
- UBND Tỉnh An Giang: www.angiang.gov.vn
- Thời báo Kinh tế Việt Nam: www.vneconomy.com.vn
- Báo Tuổi trẻ: www.tuoitre.com.vn
- Báo VnExpreess: www.vnn.vn
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Xây dựng chiến lược phát triển cho Cơ sở sản xuất gạch ngói Thành Long giai đoạn 2006-2010.pdf