Ngành kéo sợi: được đánh giá ở mức trung bình và lạc hậu
10% thiết bị được đầu tư từ các nước có trình độ tiên tiến ( Châu âu, Nhật
Bản) và sử dụng trong vòng 5 nă m( từ năm 2000 trở lại đây). Thiết bị hoạt
động tốt trong đó dây chuyền 16.000 cọc sợi Thụy Sỹ của công ty dệt
Phong Phú được đầu tư vào năm 2001 có trình độ công nghệ thuộc nhó m
hiện đại nhất trên thế giới hiện nay.
11% thiết bị đã được sử dụng từ 5 đến 10 năm, được đầu tư từ Tây Âu,
Nhật Bản, ấn Độ và Trung Quốc. Thiết bị trong tình trạng tương đối tốt,
tuy có sự chênh lệch lớn trong quản lý công nghệ và khai thác giữa các
doanh nghiệp.
95 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2632 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Xây dựng chiến lược xuất khẩu của tập đoàn dệt may Việt Nam (vinatex), trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tác
nhân ấy.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
58
Thứ hai, toàn cầu hoá là biểu hiện giai đoạn phát triển ở mức cao trong
qua trình phát triển của xã hội loài người, thường quá trình đó diễn ra theo
các bước như sau:
Giai đoạn 1: Quốc gia phát triển (toàn diện)
Giai đoạn 2: Liên minh quốc gia (từng lĩnh vực)
Giai đoạn 3: Quốc tế hoá (từng lĩnh vực)
Giai đoạn 4: Toàn cầu hoá (từng lĩnh vực)
Xét về hiện tượng, toàn cầu hoá không phải là điều mới mà nó là kết quả
của quá trình phát triển của xã hội loài người. Qúa trình đó đã được dự báo từ
khi CNTB ra đời (thế kỷ 16) và lúc bấy giờ được gọi là quá trình quốc tế hoá.
Thứ ba, đây là một hiện tượng có tính chất bao quát mọi lĩnh vực đời
sống trong xã hội loài người. Thường thấy phổ biến nhất của khái niệm toàn
cầu hoá là trong lĩnh vực kinh tế, song kinh tế chỉ là một trong nhiều lĩnh
vực vận dụng khái niệm đó.
Thứ tư, quá trình này mang lại những thời cơ, thuận lợi cho mỗi nước,
mỗi doanh nghiệp, thậm chí mỗi cá nhân. Nhìn nhận về vấn đề toàn cầu hoá
hiện nay có hai quan điểm chủ yếu, đó là tích cực và tiêu cực. Thường các
doanh nghiệp đang phát triển mạnh và luôn có ưu thế thì coi toàn cầu hoá là
một yếu tố tích cực, nó sẽ mang lại thời cơ để khai thác tối đa các nguồn lực
không bị hạn chế bởi biên giới lãnh thổ quốc gia, mở rộng thị trường tiêu
thụ hàng hoá nhằm tăng lợi nhuận, vị trí của mình trên thị trường.
Thứ năm, toàn cầu hoá đưa lại những thách thức mà con người và xã hội
phải giải quyết. Chẳng hạn như, nó mang lại sự cạnh tranh khốc liệt không
phụ thuộc vào vị trí của doanh nghiệp ở đâu dù có tham gia hay không tham
gia vào thị trường toàn cầu. Ngoài ra còn một loạt các vấn đề xã hội có tính
toàn cầu như đang thách thức toàn thể loài người mà không một quốc gia,
một dân tộc nào có thể tự mình giải quyết được, mà ở đây nó đòi hỏi phải có
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
59
sự nỗ lực chung thì mới có kết quả, chẳng hạn như vấn đề môi trường, đói
nghèo,…
Thứ sáu, toàn cầu hoá diễn ra trong điều kiện có nhiều trở ngại lớn bởi
toàn cầu hoá hiện nay đại diện cho xu thế mới nên luôn có những lực lượng
bảo thủ chống đối. Toàn cầu hoá là một xu hướng tất yếu của quá trình phát
triển, nó vừa mang lại những thuận lợi, vừa mang lại những thách thức
không đồng đều cho mọi người bởi vậy những người, những quốc gia,
những tổ chức nhận thấy có nhiều hạn chế hơn thuận lợi đã tìm cách chống
lại những diễn biến của qúa trình toàn cầu hoá.
Tóm lại, như nhà kinh tế học Đức Hécbơ Giecsơ nói: “ Toàn cầu hoá là
một khái niệm của một quá trình đang tiếp diễn từ lâu: sự mở rộng về không
gian của phát triển kinh tế tư bản cho đến tận cùng thế giới”.
2. Những cơ hội và thách thức đối với Vinatex.
Như đã phân tích ở trên, quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra là một quá
trình khách quan, đồng thời nó vừa mang lại cả những cơ hội và thách thức
cho tất cả các doanh nghiệp. Trong quá trình này chỉ có các doanh nghiệp nào
có khả năng khai thác các ưu thế những cơ hội và khắc phục những thách thức
mới có thể tồn tại và phát triển thành công.
2.1 Những cơ hội:
Hàng dệt-may không còn bị áp đặt hạn ngạch
Giá cả, chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng của các doanh nghiệp
sẽ được bình đẳng với các nước và Vinatex có điều kiện huy động tối đa
năng lực thiết bị và tay nghề hiện có.
Nhiều doanh nghiệp dệt - may đã có uy tín trên thị trường quốc tế, được
khách hàng trong và ngoài nước biết đến như Việt Tiến, Nhà Bè, Phương
Đông, May Sài Gòn 3, May Sài Gòn 2, Dệt Phong Phú, Dệt Thành Công,
Dệt sợi Hà Nội, May An Phước, May 10, … sẽ có cơ hội tiếp nhận các đơn
hàng lớn, có khả năng thanh toán cao.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
60
Các doanh nghiệp dệt – may đều có điều kiện lựa chọn và tiêu thụ đa
dạng hàng hoá trên một thị trường rộng lớn.
Nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm ăn, góp
vốn liên doanh với Vinatex . Các doanh nghiệp này có nguồn vốn lớn, công
nghệ khá hiện đại, với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thương trường
sẽ tạo thêm việc làm, cung cấp nguyên liệu và góp phần đẩy mạnh xuất
khẩu dệt may của Vinatex.
Bên cạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài, Vinatex còn có cơ hội thu hút
các nguồn viện trợ phát triển của các nước và các định chế tài chính quốc
tế như Ngân hàng thế giới (WB), Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng
phát triển Châu á (ADB),..
Vinatex có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới và tiên tiến trên thế giới
nhằm thực hiện phương châm: “ đi tắt, đón đầu” nhằm rút ngắn khoảng
cách về công nghệ và có điều kiện trang bị những công nghệ mới, hiện đại
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Vinatex trên thị trường thế giới
cũng như trong nước.
Có khả năng tiếp cận, học tập những kinh nghiệmvà kỹ năng quản lý tiên
tiến của các nhà doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh của Vinatex trên thị trường thế giới.
Có điều kiện khai thác tối đa lợi thế so sánh trong nền kinh tế toàn cầu
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ở trong nước cũng như ở ngoài nước.
2.2 Những thách thức:
Quá trình toàn cầu hoá không chỉ mang lại những cơ hội như trên đã phân
tích mà còn đưa đến những thách thức mà Vinatex phải đối mặt và vượt qua
như:
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
61
Vinatex sẽ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn như nguồn vốn ưu đãi và
chính sách hỗ trợ dệt may của Nhà nước từ quyết định 55 của Chính phủ
không còn. Hết ưu đãi cũng đồng nghĩa với việc đầu tư vào ngành dệt
nhuộm sẽ bị giảm đi rất nhiều, do đó, Vinatex sẽ phải nhập khẩu nhiều vải
nguyên liệu hơn. Như vậy, mục tiêu nội địa hoá khó thành hiện thực.
Bên cạnh đó, hàng rào thuế quan bảo hộ doanh nghiệp ở thị trường nội
địa mất dần và vòng tay “bao cấp” hỗ trợ của Nhà nước không còn nữa như
vậy Vinatex sẽ phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ ở thị trường nước
ngoài mà còn phải thực hiện cạnh tranh với các đối thủ hùng mạnh trên thế
giới ngay tại thị trường nước mình. Hay có thể nói một cách khác là phải
đối mặt với cuộc cạnh tranh không biên giới.
Vinatex tham gia thị trường nước ngoài với tư cách là người đến muộn,
khi mà tại các thị trường xuất khẩu chủ yếu, các đối thủ cạnh tranh như
Trung Quốc, ấn Độ,…đã chiếm phần lớn thị phần. Vì vậy trong cuộc cạnh
tranh không cân sức này, muốn tồn tại Vinatex cần phải có một chiến lược
kinh doanh xuất khẩu phù hợp.
Trình độ quản lý và kinh nghiệm hoạt động trên thị trường nước ngoài
của Vinatex còn hạn chế, khi toàn cầu hoá diễn ra sẽ dẫn đến bất cập trong
công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp và điều đó sẽ ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của Vinatex.
Hệ thống chính sách của Việt Nam chưa thống nhất và đồng bộ với hệ
thống và khuôn khổ pháp luật các nước khác cho nên toàn cầu hoá đòi hỏi
phải có sự điều chỉnh lớn về chính sách và pháp luật để phù hợp với những
cam kết, thông lệ và chuẩn mực quốc tế đảm bảo cho tự do cạnh tranh.
Các tập đoàn bán lẻ và các công ty đa quốc gia ngày càng chi phối mạng
lưới bán lẻ, điều này sẽ có tác động rất xấu đến hoạt động sản xuất – kinh
doanh của Vinatex.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
62
Như vậy, hội nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội cũng vừa là thách thức.
Tận dụng được cơ hội sẽ đẩy lùi được thách thức và tạo ra cơ hội mới lớn
hơn. Ngược lại nếu không tận dụng được cơ hội thì thách thức sẽ lấn át và
làm triệt tiêu cơ hội. Chính vì vậy, Vinatex cần phải tận dụng tối đa các cơ
hội để có thể phát triển thành công trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện
nay.
II. Quan điểm đầu tư và chiến lược phát triển của Vinatex
Tăng tốc đầu tư để đẩy mạnh xuất khẩu, hạn chế nhập khẩu và đáp ứng
nhu cầu tiêu dùng trong nước.
Đầu tư tại các doanh nghiệp dệt có tính chuyên môn hoá cao nhằm tăng tỷ
lệ nội địa hoá, cung cấp vải đạt chất lượng cho may phục vụ xuất khẩu và
tiêu dùng trong nước. Tập trung đầu tư cho lĩnh vực dệt nhuộm nhằm nhanh
chóng nâng cao chất lượng vải dệt cho may, tăng năng lực và tạo ra nguồn
nguyên liệu trong nước để xuất khẩu. Quá trình đầu tư nhằm nâng cao đẳng
cấp mặt hàng, xây dựng các thương hiệu dệt may có tính cạnh tranh cao,
tránh trùng lặp với các mặt hàng phổ thông, giá thấp. Thông qua quá trình
đầu tư thực hiện việc chuyên môn hoá và hợp tác hoá trong sản xuất kinh
doanh tại Vinatex.
Đầu tư tại các doanh nghiệp may nhằm đáp ứng yêu cầu chính là tăng kim
ngạch xuất khẩu và tạo việc làm cho người lao động. Tập trung đầu tư mở
rộng, dịch chuyển ngành may từ các thành phố lớn về các địa phương. Đầu
tư chiều sâu và nâng cấp quản lý nhằm khai thác tối đa hiệu suất thiết bị,
nâng cao chất lượng để nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm. Đẩy mạnh
phát triển ngành thiết kế thời trang, trung tâm thương mại và dịch vụ.
Đầu tư và phối hợp với các ngành khác để đầu tư và phát triển các ngành
công nghiệp phụ trợ như: sản xuất bông, phụ liệu may, các hóa chất cơ bản,
phụ tùng dệt may,…
Đầu tư phát triển bền vững và đáp ứng các yêu cầu về môi trường.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
63
III. Quy hoạch mặt hàng
1. Về nguyên, phụ liệu:
Trong giai đoạn 2006 – 2010, Vinatex là đơn vị chủ đạo trong đầu tư phát
triển nguyên phụ liệu ngành dệt may với các định hướng chính như sau:
Đầu tư 100% nguyên liệu bông và xơ sợi tổng hợp theo qui hoạch chung
của ngành dệt may.
Đầu tư 100% phụ liệu may theo qui hoạch chung của ngành dệt may.
2. Về mặt hàng sợi:
Hiện tại theo quy chuẩn về sợi Ne30, năng lực sản xuất sợi của các công ty
thuộc Vinatex là 133.948 tấn/ năm với sản lượng dự kiến năm 2005 đạt
110.000 tấn. Quy hoạch đầu tư bổ sung năng lực kéo sợi giai đoạn 2006 –
2010 mức 35.828 tấn ( trong đó: Công ty dệt may Hà Nội: 01 dự án 1 vạn cọc
sợi mới; Công ty Dệt 08/03: 01 dự án 2 vạn cọc sợi mới; công ty Dệt Vĩnh
Phú: 01 dự án 1,5 vạn cọc sợi mới; Công ty Dệt Nam Định: 02 dự án 2 vạn
cọc sợi mới; Công ty CP sợi Trà Lý: 01 dự án 1 vạn cọc sợi mới; Công ty CP
sợi Phú Bài: 01 dự án 2 vạn cọc sợi mới; Công ty Dệt Phong Phú: 02 dự án 3
vạn cọc sợi mới; Công ty Dệt Nha Trang: 01 dự án 3 vạn cọc sợi mới) đưa
tổng năng lực kéo sợi của các doanh nghiệp thuộc Vinatex đạt tới 169.776
tấn/năm vào năm 2010, đảm bảo kế hoạch thực hiện 150.000 tấn. Các dự án
đầu tư mới cho mặt hàng sợi tập trung vào sản xuất các mặt hàng có chất
lượng cao đáp ứng yêu cầu cho dệt phục vụ may hàng xuất khẩu. Còn các
doanh nghiệp khác phải thực hiện các dự án đầu tư nâng cấp; hoặc giảm dần
số cọc nhằm đảm bảo sản lượng như ở bảng dưới đây với chất lượng sợi đáp
ứng nhu cầu của thị trường, đảm bảo phục vụ may hàng xuất khẩu.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
64
Bảng 13: Quy hoạch đầu tư chi tiết ngành kéo sợi đến 2010 của Vinatex [6]
TT Đơn vị Năm 2005 Năm 2010 Vốn đầu tư
Tổng ( Ne30) 133.948 169.776 2587 tỷ
Tổng ( Ne40) 100.461 127.332
1 Dệt may Hà Nội 15400 23800 650 tỷ
2 Dệt may Hoàng Thị Loan 3900 6200 45 tỷ
3 Dệt Nam Định 10700 12760 239 tỷ
4 Dệt 8/3 5480 7878 160 tỷ
5 Dệt lụa Nam Định 850 0
6 Dệt Vĩnh Phú 2600 4100 94 tỷ
7 Sợi Trà Lý 2497 3650 50 tỷ
8 Dệt May Huế 4250 4250 135 tỷ
9 Sợi Phú Bài 4560 7600 110 tỷ
10 Dệt may Hoà Thọ 4430 4430 142 tỷ
11 Dệt Việt Thắng 4200 4200
12 Dệt Phong Phú 11.334 25.434 560 tỷ
13 Dệt may Thành Công 4500 4.500
14 Dệt may Thắng Lợi 10000 10.000 10.5 tỷ
15 Dệt Nha Trang 8560 12.700 170 tỷ
16 Dệt Đông Nam 7200 4000 84 tỷ
17 Dệt kim Đông Phương 0 1750 138 tỷ
3. Về mặt hàng vải dệt thoi:
Định hướng đầu tư như sau:
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
65
Tập trung mạnh vào khâu nhuộm và hoàn tất theo hướng chuyên môn
hoá sản phẩm, cân đối sắp xếp và điều chuyển thiết bị giữa các doanh
nghiệp, để đạt được yêu cầu của các quy hoạch nhóm sản phẩm.
Các doanh nghiệp trước mắt tập trung đầu tư chiều sâu để đồng bộ và
khai thác hết năng lực dệt nhuộm nếu có. Sau đó đầu tư mở rộng theo quy
hoạch nhóm các sản phẩm chủ lực.
Mặt hàng vải may sơ mi, quần âu: Đầu tư tập trung tại ba công ty dệt
Nam Định, 8/3 và dệt Việt Thắng. Việc đầu tư gắn với chuyển giao công
nghệ và quản lý kỹ thuật nhà máy trong thời gian đầu từ các chuyên gia
nước ngoài.
Bảng 14: Quy hoạch đầu tư thiết bị vải dệt thoi của Vinatex đến 2010 [6]
Đơn vị: triệu m2
TT Đơn vị 2005 2010
2005-2010 Vốn dự
kiến
(tỷ đồng)
Dự án
mới
Thay
thế
Tổng
Tổng cộng 213 287,4 74,4 38 112,4 1170
1 Dệt may Hà Nội 14,4 14,4 0 0 0 0
2 Dệt Nam Định 26,5 38,5 12 14 26 260
3 Dệt 8/3 17,0 40,0 23 5 32 320
4 Dệt lụa Nam Định 6,4 11,4 5 3 8 80
5 Dệt Vĩnh Phú 10,8 14,8 4 4 8 80
6 Dệt Phước Long 9,5 9,5 0 0 0 0
7 Dệt Việt Thắng 31,0 31,0 0 7 7 70
8 Dệt Phong Phú 26,8 45,6 18,8 3 21.8 220
9 Dệt may Thành Công 15,4 15,0 0 0 0 0
10 Dệt may Thắng Lợi 28,7 28,7 0 0 0 0
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
66
11 Dệt Nha Trang 3,0 3,0 0 0 0 0
12 Công ty len 0 6,0 6 0 6 60
13 Dệt may Đông á 9,5 9,5 0 2 2 20
14 Sợi Sơn Trà 14 20 6 0 6 60
Mặt hàng vải Denim: là mặt hàng có khả năng cạnh tranh. Công ty dệt
Phong Phú làm hạt nhân của nhóm mặt hàng này, đầu tư tại Phong Phú và
Sơn Trà; kết hợp sản lượng vải Denim hiện có của công ty dệt may Hà Nội.
Mặt hàng len và len pha: đầu tư tại công ty dệt lụa Nam Định và công ty
len.
Mặt hàng khăn: đầu tư tại dệt Phong Phú, dệt may Hà Nội và dệt Nam
Định.
Bảng 15: Quy hoạch đầu tư thiết bị hoàn tất vải dệt thoi của Vinatex
đến năm 2010 [6]
Đơn vị: Triệu m2
TT
Năm
2005
Năm
2010
Ghi chú
Tổng cộng 179,80 259,70
I. Các doanh nghiệp không di dời
1 Dệt Việt Thắng 24,0 37,5 Kết hợp với Thắng Lợi
2 Dệt may Thắng Lợi 13,2 13,2
3 Dệt Phong Phú 27,0 30 TPHCM-chỉ đtư chiều sâu
4 Dệt Phước Long 15,0 15
5 Dệt may Thành Công 13,0 10,0
6 Công ty len 0 6
7 Dệt Nha Trang 2,8 0
8 Dự án LD Hòa Khánh 43 Dự án đầu tư với ITG
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
67
II. Các khu CN dệt may để di dời
2.1 Khu công nghiệp Phố Nối, Hưng Yên
9 Dệt 8/3 20 37,5 Di dời +bổ sung+Yên Mỹ
10 Nhuộm Yên Mỹ 10,50
11 Dệt May Hà Nội 14,4 16 Chỉ đầu tư phần khăn
2.2 Khu công nghiệp Hòa Xá, Nam Định
12 Dệt Nam Định 25,0 40,5 Di dời+ bổ sung
13 Dệt lụa Nam Định 5,4 6,0 Di dời+ bổ sung
2.3 Khu công nghiệp Nhơn Trạch
14 Dệt may Đông á 9,5 5 Di dời+ mở rộng dệt kim
2.4 Các khu công nghiệp mới
15 Khu CN Vĩnh Phúc 45 Các dự án dự kiến, chưa
tính vào sản lượng 2010 16 Khu CN Bắc Ninh 45
Hiện tại, năng lực dệt vải dệt thoi và kiểu thoi tại các doanh nghiệp thuộc
Vinatex xấp xỉ 213 triệu m2/ năm. Trong giai đoạn 2005-2010, dự kiến đầu tư
thêm 74,4 triệu m2 đưa năng lực vải dệt thoi năm 2010 đạt 287,4 triệu m2
nhằm đảm bảo sản lượng dệt vào năm 2010 đạt 200 triệu m2. Tổng số vốn đầu
tư khoảng 1170 tỷ đồng.
Năm 2005 năng lực thiết bị hoàn tất vải dệt thoi của các doanh nghiệp dệt
thuộc Vinatex khoảng 180 triệu m2. Giai đoạn 2006-2010 tập trung đầu tư bổ
sung, kết hợp di dời để đưa năng lực xử lý vải dệt thoi tới năm 2010 đạt 259,7
triệu m2 với vốn đầu tư dự kiến 118,5 triệu USD.
4. Về mặt hàng vải dệt kim:
Trong thời gian qua, các mặt hàng dệt kim của các doanh nghiệp thuộc
Vinatex được sản xuất chủ yếu là vải dệt kim tròn, mặc dù có thị phần còn
thấp nhưng có công đoạn sản xuất ngắn hơn, xuất đầu tư thấp hơn so với vải
dệt thoi. Một số doanh nghiệp đã có được kinh nghiệm trong quản lý chất
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
68
lượng trong các công đoạn dệt, nhuộm các mặt hàng này đáp ứng được yêu
cầu may xuất khẩu như Dệt May Hà Nội, Dệt Kim Đông Xuân, Dệt may
Thành Công. Hướng đầu tư là lấy ba công ty trên làm hạt nhân để phát triển
thị trường, định hướng quy mô đầu tư. Việc đầu tư của các công ty còn lại tập
trung vào sản xuất, làm vệ tinh, liên kết với ba công ty trên. Trong giai đoạn
2006-2010, tập trung vào các mặt hàng truyền thống mà các đơn vị đã có kinh
nghiệm sản xuất và có chỗ đứng trên thị trường, ngoài ra hướng tới các mặt
hàng cao cấp như các loại vải chun đa chiều, các mặt hàng thời trang phụ nữ.
Bảng 16: Quy hoạch đầu tư mặt hàng vải dệt kim mộc 2006-2010 [6]
Đơn vị: Tấn
TT Đơn vị 2005 2006
Dự án
mới
2005-
2010
ĐT
thay
thế
TB cũ
Tổng
SL
đầu tư
mới
Vốn dự
kiến(tỷ
đồng)
Tổng cộng 12920 28780 16370 4600 20970 531.5
1 Dệt may Hà Nội +
Hoàng Thị Loan
3300
6300 3000 900 3900 151.0
2 Dệt kim Đông
Xuân
1500 5000 3500 700 4200 32.0
3 Dệt may Huế 800 1500 700 0 700 5.0
4 Dệt may Thành
Công
3140 11000 8000 2000 10000 316.0
5 Dệt Nha Trang 1100 1900 800 0 800 6.5
6 Dệt Đông Nam 580 580 120 0 120 1.5
7 Dệt Phước Long 500 500 250 0 250 11.5
8 Dệt kim Đông
Phương
2000 2000 0 1000 1000 8.0
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
69
Hiện tại, năng lực sản xuất vải mộc dệt kim tại các doanh nghiệp dệt kim
thuộc Vinatex là xấp xỉ 13000 tấn/ năm. Dự kiến đầu tư bổ sung năng lực
khoảng 16000 tấn trong giai đoạn 2005-2010 đưa tổng năng lực sản xuất vải
dệt kim mộc của các doanh nghiệp dệt thuộc Vinatex đạt 28.780 tấn vào năm
2010. Tổng số vốn đầu tư khoảng 531,5 tỷ đồng.
Bảng 17: Quy hoạch đầu tư hoàn tất vải dệt kim giai đoạn 2006-2010 [6]
Đơn vị: Tấn
TT Đơn vị 2005 2010
Vốn dự
kiến(triệu
USD)
Ghi chú
Tổng cộng 16.130 30.530 72
1 Dệt may Hà Nội +
Hoàng Thị Loan
3250 6300 16.0 Di dời và kết hợp các
dự án của Vinatex +
Hoàng Thị Loan
2 Dệt kim Đông Xuân 1500 3500 2.0
3 Dệt may Huế 800 1500 5.0
4 Dệt may Thành Công 4000 11.000 28.0
5 Dệt Nha Trang 1100 1900 3.5
6 Dệt Đông Nam 580 580 2.5 Đầu tư thay thế
7 Dệt Phước Long 1000 1500 3.5
8 Dệt Đông á 1900 2500 6.5
9 Dệt kim Đông Phương 2000 2000 5.0
Tổng vốn cần thiết cho đầu tư nhuộm hoàn tất vải dệt kim giai đoạn 2006-
2010 dự kiến 72 triệu USD (tương đương 1.152 tỷ đồng).
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
70
Ngoài ra còn có dự án đầu tư giai đoạn 2 vải địa kỹ thuật của Haicatex với
sản lượng 10 triệu m2/ năm và tổng vốn đầu tư là 100 tỷ đồng. Các loại sản
phẩm phục vụ cho các ngành công nghiệp như trang trí nội thất, ô tô, y tế,…
chuyển sang giai đoạn 2010-2020.
5. Về mặt hàng may mặc:
Các sản phẩm chủ yếu hiện tại là: Sơ mi, quần âu, Jacket, Quần áo dệt
kim, bảo hộ lao động và quần áo thể thao… có giá trị gia tăng thấp. Định
hướng quy hoạch cho thời gian tới sẽ đưa dần các sản phẩm có giá trị gia tăng
thấp ra các khu vực ngoại thành. Đầu tư thay thế các mặt hàng có giá trị gia
tăng cao hơn như: Bộ veston, các sản phẩm thời trang,… có công nghệ cao
hơn cho các doanh nghiệp có khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ
kỹ thuật tốt. Ngoài ra cần phát triển thêm sản phẩm Jeans phục vụ xuất khẩu.
Định hướng sản phẩm Veston ở các công ty có khả năng quản lý công
nghệ cao như: Công ty May Nhà Bè, công ty May Việt Tiến, công ty May
10…
Sản phẩm Jeans ở các công ty: May Phương Đông, Dệt May Hà Nội, May
Thăng Long,…
Sản phẩm dệt kim ở các công ty: May Phương Đông, Dệt-May Thành
Công, Dệt-May Hà Nội, XNK Dệt-May Đà Nẵng, Dệt Hoà Thọ…
Quy hoạch vùng may công nghiệp xuất khẩu bao gồm 5 vùng chính
bao gồm:
- Vùng 1: từ Bắc Ninh đến khu vực đường quốc lộ 5.
- Vùng 2: từ các tỉnh Nam Định đến khu vực quốc lộ 10.
- Vùng 3: từ Quảng Trị đến Bình Định.
- Vùng 4: khu vực đồng bằng sông Cửu Long.
- Vùng 5: từ các tỉnh Nam Trung Bộ đến thành phố Hồ Chí Minh
Dự kiến mỗi khu vực sẽ đầu tư khoảng 10-15 nhà máy may.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
71
Trước hết năm 2006 sẽ tập trung đầu tư các dự án:
Dự án đầu tư xí nghiệp may Veston, công suất 1,9 triệu bộ/ năm- của tập
đoàn (giao cho công ty cổ phần may 10 quản lý điều hành sản xuất kinh
doanh)
Đầu tư giai đoạn 1 khu công nghiệp dệt may Bình An – May Việt Tiến,
công suất 1,9 triệu sản phẩm/ năm.
Đầu tư mở rộng năng lực sản xuất cho xí nghiệp may 1,2,5 - Công ty may
10.
Đầu tư xí nghiệp may Hà Quảng giai đoạn 2- Công ty may 10.
Đầu tư nhà máy máy Chu Lai, xí nghiệp may Hội An, Xí nghiệp may
Điện Bàn, công ty dệt may Hòa Thọ.
Đầu tư 200.000 bộ Veston/ năm – công ty May Đức Giang.
Đầu tư 500.000 quần âu/ năm – công ty may Phương Đông.
Trong giai đoạn 2006-2010, các doanh nghiệp may của Vinatex sẽ đầu tư
bổ sung năng lực sản xuất thêm 98 triệu sản phẩm may với số vốn dự kiến
58,8 triệu USD.
6. Quy hoạch đầu tư đào tạo nguồn nhân lực và phần mềm:
Trước thực trạng nguồn nhân lực của hệ thống Vinatex hiện nay vừa thiếu
lại vừa yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh và phát triển, đặc biệt để
hoàn thành chiến lược xuất khẩu đã đề ra, Vinatex đã đề ra mục tiêu đào tạo
nguồn nhân lực như sau:
Khâu thiết kế sản phẩm và bán hàng: là khâu yếu của ngành dệt may Việt
Nam. Đội ngũ các nhà thiết kế mẫu mới được đào tạo trong những năm qua
còn ít kinh nghiệm thực tế, cần đẩy mạnh đầu tư cho đội ngũ thiết kế cả
trình độ kiến thức và cơ sở vật chất.
Đối với cán bộ quản lý kinh tế – kỹ thuật: thường xuyên được bồi dưỡng
và sát hạch nghiệp vụ, nghiên cứu và áp dụng các kỹ năng quản lý tiên tiến
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
72
để nâng cao hiệu quả quản lý ở các doanh nghiệp với các nội dung cụ thể
sau:
- Đào tạo bổ sung và sử dụng tốt nhất lực lượng cán bộ hiện có gồm 200
cán bộ quản trị doanh nghiệp cao cấp, 2000 cán bộ quản trị doanh nghiệp
cấp trung, 5000 cán bộ tổ trưởng, chuyền trưởng, 3000 cán bộ công nghệ,
cơ điện và nghiệp vụ.
- Đào tạo mới để bổ sung nguồn nhân lực cho Tổng công ty 100 cán bộ
quản trị doanh nghiệp cấp cao, 500 cán bộ quản trị doanh nghiệp cấp
trung, 2500 cán bộ tổ trưởng, chuyền trưởng.
Đặc biệt cần phải đào tạo khoảng 1500 kỹ sư công nghệ sợi, dệt, nhuộm,
may và thiết kế thời trang.
Vinatex chọn lọc và đào tạo từ 100 – 200 cán bộ sau đại học chuyên
ngành công nghệ dệt may trong nước.
Tổ chức các lớp đào tạo về chuyên ngành thiết kế thời trang cho các kỹ
thuật viên ngành may.
Xây dựng trung tâm bồi dưỡng cán bộ quản lý ngành dệt may Việt Nam
với quy mô đào tạo: 160 học viên/ năm, bao gồm: Các lớp đào tạo bồi
dưỡng cán bộ quản lý cao cấp; các lớp đào tạo cán bộ nguồn; Các lớp bồi
dưỡng cập nhập kiến thức về chuyên ngành dệt may; các lớp bồi dưỡng
nghiệp vụ. Tổng mức đầu tư: 27.000.000.000 đồng.
Ứng dụng, triển khai công nghệ tin học:
Hiện nay công nghệ tin học là ngành công nghiệp có tốc độ phát triển rất
nhanh, thay đổi hàng ngày. Để có thể đáp ứng được sự thay đổi của xã hội,
hội nhập kinh tế thế giới và đẩy mạnh xuất khẩu, Vinatex cần phải triển khai
ứng dụng các sản phẩm phần mềm trong quản lý, điều hành sản xuất kinh
doanh nhằm giảm chi phí, tăng hiệu quả kinh tế, tiết kiệm thời gian, quản lý
sản xuất kinh doanh một cách khoa học nhất. Bởi vậy, nhằm đảm bảo thực
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
73
hiện mục tiêu xuất khẩu đã đề ra, Vinatex đã đặt ra mục tiêu ứng dụng, triển
khai công nghệ thông tin như sau:
100% các doanh nghiệp trong Vinatex có mạng LAN nội bộ.
Ứng dụng các phần mềm thiết kế vải dệt thoi, dệt kim, chăn, pha bông để
nâng cao hiệu quả kinh tế.
Xây dựng và áp dụng công tác khai báo thủ tục hải quan điện tử.
Áp dụng phần mềm quản lý và điều hành sản xuất tại các doanh nghiệp
May. Tổng kinh phí cho xây dựng phần mềm giai đoạn 2005 – 2010 là: 30
tỷ đồng.
Bảng 18: Tổng hợp quy hoạch đầu tư của Vinatex giai đoạn 2006 – 2010 [6]
TT
Năng lực Vốn đầu tư
(tỷ VNĐ) 2005 2010
1 Bông sơ ( nghìn tấn ) 11 20 160
2 Sợi tổng hợp ( nghìn tấn ) - 90 2688
3 Kéo sợi ( nghìn tấn ) 144 170 2587
4 Dệt vải dệt thoi ( triệu m2) 213 287 1170
5 Hoàn tất vải dệt thoi ( triệu m2) 180 2260 1896
6 Dệt vải dệt kim ( nghìn tấn ) 13 28,8 531
7 Hoàn tất vải dệt kim ( nghìn tấn ) 16 30,5 1152
8 Sản phẩm may ( triệu sp) 182 280 940
9 Vải kỹ thuật 5 10 100
10 Hệ thống bán lẻ 835
11 Đào tạo và phần mềm 90
12 Trung tâm thiết kế và kiểm tra chất lượng 6
Các dự án khác trong giai đoạn 2006 – 2010:
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
74
Đầu tư trung tâm thiết kế mẫu và kiểm tra chất lượng sản phẩm dệt may.
Đầu tư các nhà máy sản xuất phụ liệu may tại KCN Phố nối B.
Đầu tư nhà máy sản xuất chỉ may.
Đầu tư 2 nhà máy sản xuất bao bì ( 1 nhà máy ở phía Bắc, 1 nhà máy ở
phía Nam).
Đầu tư xây dựng 3 trung tâm kinh doanh nguyên phụ liệu tại 3 miền Bắc,
Trung, Nam.
Xây dựng trung tâm thiết kế mẫu, thời trang.
Xây dựng hệ thống quản lý theo mô hình ERP cho 10 công ty và văn
phòng tập đoàn. Nối mạng giữa văn phòng tập đoàn với các công ty thành
viên.
Cải tạo, nâng cấp dây chuyền thiết bị hiện có tại các doanh nghiệp.
Cùng với các tỉnh đầu tư, xây dựng các khu công nghiệp dệt may như
quy hoạch đã được Chính phủ phê duyệt tại các địa phương.
Đầu tư xây dựng các khu đô thị, chợ đầu mối để cung cấp nguyên phụ
liệu( như chợ Hải Bối, khu đô thị Vĩnh Phúc…)
Đầu tư sản xuất các loại hoá chất cơ bản, phục vụ cho ngành nhuộm vải,
sản xuất phân bón, hoá chất cho ngành trồng bông, sản xuất các loại vòng
kéo dãn, suốt cao su,…
IV. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược xuất
khẩu của Vinatex trong giai đoạn hội nhập hiện nay
Việt Nam đang hội nhập không ngừng vào nền kinh tế quốc tế. Điều này
không chỉ mang lại những cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mà
còn tạo ra một áp lực cạnh tranh đè nặng lên vai các doanh nghiệp vì lúc này
các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh trên thị trường quốc tế
mà còn phải cạnh tranh ngay trên sân nhà của mình. Như vậy, nếu không có
những biện pháp cạnh tranh hiệu quả, các doanh nghiệp Việt Nam không
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
75
những không tận dụng được các cơ hội do toàn cầu hoá mang lại mà còn có
thể bị đánh bại ngay trên sân nhà của mình. Vì vậy, để có thể thành công
trong cuộc cạnh tranh không cân sức này, một trong những biện pháp cạnh
tranh có hiệu quả mà các doanh nghiệp Việt Nam phải nỗ lực thực hiện là
phải xây dựng cho được một chiến lược xuất khẩu nhằm khai thác tối đa
những thuận lợi do thị trường quốc tế mang lại, những lợi thế so sánh đã và
đang có. Đặc biệt với Vinatex, chiến lược xuất khẩu đã được xây dựng nhưng
vẫn còn một số tồn tại như đã nêu trên bởi vậy em xin đưa ra một số giải pháp
để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược xuất khẩu của Vinatex như sau:
1. Nhóm giải pháp vi mô
1.1. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo các công ty thành viên của
Vinatex về vai trò và ý nghĩa của việc phải xây dựng một chiến lược xuất
khẩu.
Các nhà lãnh đạo của tập đoàn và các bộ phận chức năng thuộc tập đoàn
đều nhận thức được vai trò quan trọng của việc phải xây dựng cho mình một
chiến lược xuất khẩu trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, nếu bản thân các
nhà lãnh đạo các công ty thành viên không nhận thức được vai trò của chiến
lược xuất khẩu thì chiến lược xuất khẩu do tập đoàn xây dựng sẽ không thể
phát huy được vai trò của nó. Bởi vì các công ty thành viên chính là những
người trực tiếp sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm của mình. Việc không coi
trọng xây dựng chiến lược xuất khẩu cũng như thực hiện một cách thụ động
chiến lược xuất khẩu do tập đoàn đề ra sẽ khiến cho chiến lược xuất khẩu
không đạt được hiệu qủa như mong đợi.Tuy nhiên đây là giải pháp có tính
toàn diện, đòi hỏi mỗi nhà lãnh đạo phải tự nâng cao nhận thức về vai trò và ý
nghĩa của chiến lược xuất khẩu nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động xuất
khẩu.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
76
1.2. Nâng cao năng lực của các nhà quản lý lãnh đạo chiến lược xuất
khẩu.
Năng lực của các nhà quản lý là một yếu tố rất quan trọng trong xây dựng
chiến lược xuất khẩu. Nếu một nhà quản lý mặc dù có nhận thức đúng đắn về
chiến lược xuất khẩu nhưng lại yếu về năng lực thì chiến lược xuất khẩu do
họ đề ra sẽ không mang tính hiệu quả cao. Tuy nhiên, năng lực của các nhà
lãnh đạo chiến lược xuất khẩu không chỉ phụ thuộc vào trình độ đã được đào
tạo, trình độ nhận thức của mỗi người về vấn đề đang phải giải quyết, kinh
nghiệm của họ, môi trường làm việc, còn có thể chịu ảnh hưởng của yếu tố
bẩm sinh của yếu tố con người. Bởi vậy để nâng cao năng lực và trình độ
quản lý thì ngoài việc đào tạo tại các môi trường kinh doanh, các nhà quản lý
cần phải áp dụng các biện pháp tự đào tạo và tạo điều kiện để phát huy cao
nhất các khả năng vốn có của họ để nâng cao hiệu quả công việc hàng ngày.
1.3. Thành lập Ban kế hoạch chiến lược thuộc Tập đoàn Dệt – May Việt
Nam.
Ban kế hoạch chiến lược trực thuộc Tập đoàn Dệt – May Việt Nam có
nhiệm vụ chuyên nghiên cứu và xây dựng chiến lược xuất khẩu. Ban kế
hoạch chiến lược có thể dùng số liệu, tài liệu của các phòng, ban khác hoặc
của Viện Kinh tế Kỹ thuật Dệt May để xây dựng chiến lược xuất khẩu phù
hợp cho cả tập đoàn. Có như vậy mới tạo ra tính chuyên nghiệp cao trong xây
dựng chiến lược xuất khẩu.
1.4. Cần coi trọng công tác nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước
trước khi xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Do xuất khẩu là một hoạt động kinh doanh trong các môi trường văn hoá,
pháp luật và tâm lý khác nhau nên việc nghiên cứu thị trường đóng một vai
trò rất quan trọng. Vinatex đã đưa ra các đánh giá cũng như các dự báo về thị
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
77
trường trong và ngoài nước tuy nhiên vẫn còn rất sơ lược, chưa đánh giá được
đầy đủ về thị hiếu, nhu cầu cũng như hệ thống luật pháp,… của từng thị
trường, bởi vậy Vinatex cần phải coi trọng thiết lập nhiều đầu mối tại một thị
trường, đồng thời chú trọng thiết lập nhiều đầu mối trên sân nhà của mình,
đặc biệt là sử dụng các công ty luật của nước ngoài có mặt tại Việt Nam để
làm tư vấn pháp luật cho hoạt động xuất khẩu.
Vinatex thường thiếu thông tin về chuyển động của thị trường trong nước
và trên thế giới, thiếu thông tin kịp thời về dự báo nhu cầu và triển vọng sản
phẩm, qui hoạch ngành, các quy định mới nên khả năng phản ứng nhanh
trước diễn biến của thị trường rất hạn chế và thường phải đối phó trong thế bị
động, kém hiệu quả. Để khắc phục những điểm yếu này, Vinatex cần mở rộng
quan hệ và hợp tác chặt chẽ với các kiều bào ở nước ngoài để tìm hiểu thị
trường tiêu thụ. Bên cạnh đó tổ chức các chuyến khảo sát, viếng thăm các hội
chợ quốc tế, thu thập thông tin để tiếp cận người tiêu dùng trên thị trường thế
giới. Bên cạnh đó cần thúc đẩy và nâng cao hiệu quả hoạt động của các văn
phòng đại diện ở nước ngoài. Đây chính là kênh nghiên cứu thị trường hiệu
quả nhất đối với hoạt động của Vinatex. Ngoài ra Vinatex có thể tìm đến các
hãng cung cấp thông tin kinh doanh chuyên nghiệp nổi tiếng trên thế giới như
AFX, Wall Street Jounal, Dow Jones... hoặc các công ty cung cấp thông tin
chuyên ngành của Việt Nam để đảm bảo các thông tin thu được là chính xác,
kịp thời và có giá trị cao.
Ngoài ra, các đơn vị thuộc Vinatex như trung tâm xúc tiến thương mại cần
đầu tư nghiên cứu thị trường, văn hoá xã hội của nước nhập khẩu để tìm ra
những sản phẩm phù hợp, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng, tạo ra kênh sản
phẩm xuất khẩu riêng biệt.
1.5. Tuân thủ đầy đủ các bước để xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
78
Xây dựng chiến lược xuất khẩu không chỉ là đưa ra các mục tiêu, biện
pháp thực hiện mà xây dựng chiến lược xuất khẩu cần phải tuân theo một số
bước. Đối với Vinatex, theo em, cần phải tuân thủ một số bước sau để có thể
xây dựng cho mình một chiến lược xuất khẩu phù hợp:
1. Nghiên cứu thị trường ở cả trong và ngoài nước;
2. Nghiên cứu khách hàng và các đối thủ cạnh tranh;
3. Phân tích SWOT;
4. Xác định lợi thế so sánh của Vinatex;
5. Xác định mục tiêu xuất khẩu;
6. Lựa chọn chiến lược tối ưu;
7. Tiến hành phân bổ nguồn lực để thực hiện chiến lược;
8. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược xuất khẩu trong toàn bộ
quá trình.
1.6. Lựa chọn phương thức xuất khẩu có hiệu quả nhất. Đây là một phần
không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh xuất khẩu.
Hiện nay, có rất nhiều các phương thức kinh doanh xuất khẩu hàng hoá ra
thị trường nước ngoài. Lựa chọn được phương thức xuất khẩu phù hợp sẽ
giúp Vinatex nâng cao hiệu quả của chiến lược xuất khẩu của mình. Tuy
nhiên, cần phải cân nhắc tính toán và lựa chọn một cách sáng tạo và linh hoạt
phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Vinatex hiện nay chủ yếu xuất khẩu qua trung
gian, phương thức này rất tốn kém và khiến cho hiểu biết về khách hàng và
thị trường xuất khẩu của tập đoàn còn hạn chế vì vậy, trong tương lai, định
hướng đẩy mạnh xuất khẩu trực tiếp. Tuy xuất khẩu trực tiếp sẽ gặp nhiều
khó khăn do số cán bộ am hiểu về ngoại thương cũng như thị trường nước
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
79
ngoài không nhiều nên rất dễ gặp rủi ro nhưng phương thức xuất khẩu này sẽ
tạo ra nhiều ưu thế hơn cho Vinatex về lâu dài.
1.7. Xây dựng chính sách chất lượng, giá cả và thương hiệu khi xuất
khẩu.
Chất lượng được thể hiện ở mẫu mã và sản phẩm của doanh nghiệp bởi
vậy Vinatex cần phải xuất những sản phẩm có chất lượng cao hơn, đồng thời
có những sản phẩm mũi nhọn sản xuất từ nguyên liệu sẵn có mang đặc thù
Việt Nam từ đó giảm dần và tiến tới bỏ chế độ gia công làm theo mẫu của
khách hàng. Chú trọng đến mẫu mốt, phù hợp yêu cầu thị trường xuất khẩu:
- Đối với các mặt hàng may, thiết kế mặt hàng với mẫu mốt phù hợp. Đặc
biệt, xây dựng cho bản thân mỗi đơn vị có phong cách và nhãn hiệu lâu dài
và các bộ sưu tập theo từng mùa như phương pháp kinh doanh của các tập
đoàn phân phối hàng dệt may lớn trên thế giới.
- Đối với các mặt hàng dệt, chú trọng sản xuất ra các sản phẩm dệt mới –
sản phẩm dệt chức năng – từ các sợi bông cao cấp, các loại sợi tổng hợp
biến tính phức hợp nguyên liệu từ bông, polyeste, linen,… Bên cạnh việc
duy trì các tính năng cơ bản của sợi vải như: đàn hồi, thấm nước,…bổ sung
thêm các tính năng về vệ sinh như: chống khuẩn, chống nấm mốc, chống dị
ứng, chống tia cực tím…; sáng tạo các tính năng an toàn như: chống dầu,
chống lửa, chống bức xạ nhiệt,… Những sản phẩm dệt mới này sẽ tạo cho
Vinatex một vị thế mới trên thị trường với tính cạnh tranh cao.
Muốn đảm bảo chiến lược xuất khẩu, Vinatex phải nhanh chóng triển khai
đầu tư nhằm làm tăng năng lực sản xuất, thay thế công nghệ cũ và tăng chất
lượng sản phẩm. Đầu tư bao gồm 3 hình thức: đầu tư chiều sâu nâng cấp,
đồng bộ những thiết bị hiện có, đầu tư bổ sung những thiết bị hiện đại, mở
rộng quy mô các doanh nghiệp và đầu tư các nhà máy mới.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
80
Hợp tác với các công ty xuất khẩu cho Vinatex – các bạn hàng làm ăn
truyền thống nhằm tạo nguồn hàng nguyên phụ liệu nhập khẩu ổn định. Kêu
gọi đầu tư nước ngoài (liên doanh hoặc 100% vốn) tranh thủ vốn và công
nghệ, kỹ thuật và phương pháp quản lý đồng thời tạo ra mối quan hệ hợp tác
sản xuất giữa ngành dệt các nước. Hợp tác sản xuất các mặt hàng không phải
là thế mạnh của Vinatex tạo tiền đề cho việc kinh doanh thương mại, giảm giá
thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh cho Vinatex.
Yếu tố thương hiệu ngày càng trở nên quan trọng trong lĩnh vực xuất khẩu
hàng dệt may bởi cùng chất lượng như nhau nhưng sản phẩm có thương hiệu
uy tín, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có thể bán giá cao hơn. Hơn nữa,
xu thế hội nhập ATC/WTO còn có những đòi hỏi khắt khe hơn đối với thương
hiệu sản phẩm như tiêu chuẩn quản lý môi trường sản xuất ISO - 14.000, tiêu
chuẩn trách nhiệm với xã hội và người lao động SA - 8000... Vì vậy Vinatex
cần coi trọng việc thiết kế mặt hàng với mẫu mốt phù hợp. Đặc biệt là xây
dựng cho bản thân mỗi đơn vị có phong cách và nhãn hiệu lâu dài và các bộ
sưu tập theo từng mùa như phương pháp kinh doanh của các tập đoàn phân
phối hàng dệt may lớn trên thế giới.
Lưu ý việc xây dựng và đăng ký nhãn mác, thương hiệu sản phẩm. Coi
trọng việc quảng bá tên, nhãn hiệu, truyền thống của Vinatex dưới nhiều hình
thức. Để làm được việc này, Vinatex cần có biện pháp sử dụng và khai thác
tốt các phương tiện thông tin hiện đại hiện nay, đặc biệt là phương pháp kinh
doanh qua mạng
Để giảm giá thành sản phẩm, Vinatex cần xúc tiến ngay việc cải tiến hệ
thống quản lý, tổ chức dây chuyền sản xuất, nâng cao tay nghề, kỹ năng vận
hành và xử lý công việc của người lao động nhằm tăng nhanh năng suất, áp
dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí sản xuất.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
81
1.8. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho việc xây dựng
và thực hiện chiến lược xuất khẩu.
Con người là nhân tố quan trọng, quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Phát triển nguồn nhân lực là giải pháp quyết định sự phát triển bền vững,
đóng vai trò chủ đạo trong việc xây dựng và thực hiện thành công chiến lược
xuất khẩu đã đề ra. Bởi vậy, Vinatex luôn phải chú trọng việc đào tạo nguồn
nhân lực, tạo điều kiện cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu.
Có như vậy chiến lược xuất khẩu mới được xây dựng và thực hiện thành
công.
1.9. Nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho các nhà quản lý.
Vinatex cần chú trọng giáo dục lề lối, tác phong văn hoá, lễ nghi cho các
cán bộ trong các hoạt động giao tiếp, đàm phán với phương châm lấy chữ tín
làm đầu. Thực hiện được nền nếp văn hoá kinh doanh chính là góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh của Vinatex và đó cũng chính là nội dung của xây
dựng chiến lược xuất khẩu.
2. Nhóm các giải pháp vĩ mô
2.1. Tạo lập môi trường pháp lý thuận lợi và công bằng, tạo điều kiện cho
doanh nghiệp xây dựng chiến lược xuất khẩu một cách hiệu quả.
Thị trường trong nước:
Pháp luật kinh doanh hoàn chỉnh và đầy đủ sẽ tạo cơ sở pháp lý cho sự
cạnh tranh hợp pháp, lành mạnh, đáp ứng yêu cầu tạo lập môi trường pháp lý
thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu tiến hành các hoạt động cạnh tranh
trong tiến trình hội nhập. Môi trường pháp lý công bằng sẽ tạo điều kiện cho
doanh nghiệp cạnh tranh bình đẳng trước pháp luật.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
82
Thực hiện việc quản lý và điều hành các hoạt động kinh tế theo hiến pháp
và pháp luật, khuyến khích các doanh nghiệp xuất khẩu bằng cả biện pháp
kinh tế và chính sách.
Củng cố và năng cao hiệu quả của lực lượng toà án và trọng tài, phải đảm
bảo giá trị của phán quyết toà án kinh tế và trọng tài kinh tế. Thực hiện tốt
được điều này mới tạo ra sự công bằng giữa các doanh nghiệp trước pháp
luật.
Như vậy, có xây dựng môi trường pháp lý thuận lợi và công bằng trong
nước mới có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp nói
chung và cho Vinatex nói riêng.
Thị trường nước ngoài:
Chính phủ cần khẩn trương:
Ký những hiệp định thương mại với các chính phủ của các nước khác và
các tổ chức Quốc tế nhằm nâng cao vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam
trên thị trường thế giới.
Phê chuẩn và ký những Hiệp ước và công ước quốc tế điều chỉnh các hoạt
động tư pháp để đảm bảo bình đẳng về địa vị pháp lý của các doanh nghiệp
Việt Nam trên thị trường nước ngoài.
Chủ động tham gia vào các tổ chức quốc tế, khu vực để mở rộng thị
trường cung cấp hàng hoá, nguyên vật liệu cho sản xuất và thị trường tiêu thụ.
Công khai hoá các cam kết quốc tế và các hiệp định thương mại với lộ
trình cụ thể để các doanh nghiệp nói chung hay Vinatex nói riêng làm căn cứ
hoạch định chiến lược kinh doanh xuất khẩu của mình.
2.2. Xây dựng cơ chế hỗ trợ các dịch vụ thương mại ở thị trường ngoài
nước, cung cấp thông tin thị trường nước ngoài miễn phí tạo điều kiện
thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Vinatex nói riêng
xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Mặc dù luôn chú ý đến việc nghiên cứu thị trường nước ngoài nhưng nhìn
chung, Vinatex vẫn còn thiếu thông tin thị trường nước ngoài, yếu về phương
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
83
pháp tiếp cận với thị trường nước ngoài,… Đây là thực trạng chung không chỉ
của Vinatex mà của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Bởi vậy, khi sức
cạnh tranh của các doanh nghiệp còn yếu thì vai trò chủ động của Nhà nước
trong chiến lược định hướng phát triển thị trường, tổ chức thâm nhập thị
trường, hỗ trợ các doanh nghiệp về thông tin thị trường, khách hàng… có ý
nghĩa vô cùng quan trọng. Tuy nhiên cần phải quán triệt quan điểm và nguyên
tắc chủ động thâm nhập thị trường quốc tế ở cả hai phía Nhà nước và các
doanh nghiệp để tránh hiện tượng “ phó mặc cho doanh nghiệp” và “ỷ lại vào
phía Nhà nước”.
Chính phủ mà cụ thể là Bộ Ngoại Giao, Bộ Thương Mại cần cử những
người có năng lực trong công tác nghiên cứu, dự báo tình hình kinh tế, chính
trị và xã hội ở nước sở tại. Những người này cần phải có các báo cáo tổng
hợp cụ thể và chi tiết từng tháng về cho cơ quan thông tin của bộ thương mại
để xử lý và dự báo tình hình biến động trên thị trường từng nước.
2.3. Khai thông thị trường tài chính cho các doanh nghiệp tham gia vào
thị trường vốn trong và ngoài nước để hỗ trợ doanh nghiệp tạo dựng nguồn
vốn kinh doanh xuất khẩu.
Một trong những hạn chế hiện nay của các doanh nghiệp nói chung và của
Vinatex nói riêng là thiếu vốn kinh doanh, vì vậy mà ảnh hưởng đến tính hiệu
quả của chiến lược xuất khẩu. Như vậy để có thể nâng cao hiệu quả của chiến
lược xuất khẩu, Nhà nước cần đưa ra hệ thống chính sách và hướng dẫn các
doanh nghiệp tham gia vào thị trường vốn ở cả trong và ngoài nước.
2.4. Xây dựng chế độ kiểm toán độc lập đủ mạnh trong toàn quốc với tư
cách là tổ chức giám sát độc lập, thường xuyên giám sát các nhà quản lý
doanh nghiệp.
Cần phải có một chế độ kiểm toán độc lập đủ mạnh do trong nền kinh tế
thị trường, kiểm toán độc lập chính là người bảo vệ tài sản cho những người
góp vốn, xã hội và cho Nhà nước, ngoài ra còn là người lính gác cho bản thân
các doanh nghiệp. Chính vì kiểm toán độc lập có ý nghĩ quan trọng như vậy
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
84
nên Nhà nước cần phải ban hành luật kiểm toán độc lập nhằm đảm bảo cho
hoạt động kiểm toán được tiến hành định kỳ và bất thường đối với toàn bộ
nền kinh tế. Có như vậy, các doanh nghiệp nói chung hay Vinatex nói riêng
mới có thể kinh doanh hiệu quả.
2.5. Có chính sách khuyến khích xuất khẩu có hiệu quả tạo điều kiện
thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may nói chung và Vinatex nói riêng
xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu.
Hỗ trợ và khuyến khích đầu tư phát triển sản xuất hàng hoá xuất khẩu có
giá trị gia tăng cao, khai thác có hiệu quả quỹ hỗ trợ khuyến khích xuất
khẩu về tài chính-tín dụng thông qua việc sử dụng các các công cụ, biện
pháp kinh tế.
Nhà nước hỗ trợ từ vốn ngân sách, vốn ODA đối với các dự án quy hoạch
phát triển vùng nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu nuôi tằm; đầu tư các
công trình xử lý nước thải, quy hoạch các cụm công nghiệp dệt nhuộm; đào
tạo nghiên cứu của các trường, viện nghiên cứu chuyên ngành dệt may
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các mặt hàng xuất khẩu.
Áp dụng mức thuế VAT = 0 với vải và phụ liệu may sản xuất trong nước
sử dụng cho may xuất khẩu.
Được sử dụng nguồn phí hạn ngạch còn lại để phục vụ cho công tác xúc
tiến thương mại và đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may.
Hỗ trợ cung cấp thông tin làm cơ sở cho hoạt động xây dựng và thực hiện
chiến lược xuất khẩu.
2.6. Đổi mới cơ chế quản lý và điều hành hoạt động xuất, nhập khẩu là
định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu của
doanh nghiệp.
Cơ chế quản lý và điều hành hoạt động xuất, nhập khẩu luôn có ảnh hưởng
rất lớn đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu của doanh nghiệp.
Thực tế chứng minh rằng nếu cơ chế quản lý và điều hành hoạt động xuất
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
85
nhập khẩu có hoàn thiện sẽ thúc đẩy trực tiếp đến việc tăng kim ngạch xuất
nhập khẩu. Bởi vậy kiến nghị Nhà nước:
Khắc phục tình trạng chồng chéo chức năng nhiệm vụ của các cơ quan nhà
nước trong kiểm tra, thanh tra thương mại, gây phiền hà, khó khăn hoặc hình
sự hoá những tranh chấp dân sự gây khó khăn cho các doanh nghiệp thương
mại.
Cải cách các thủ tục hành chính, hải quan xuất nhập khẩu theo hướng tăng
cường sự phối hợp giữa các cơ quan quản lý để thực hiện cơ chế một dấu, một
cửa, đơn giản hoá các thủ tục rút ngắn thời gian hơn nữa và quy định thời gian
để các cơ quan chức năng thực hiện rõ ràng.
2.7. Hạn chế nạn tham nhũng, quan liêu tạo môi trường thuận lợi cho
doanh nghiệp xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Nạn tham nhũng và quan liêu đang trở thành vấn nạn của xã hội, ảnh
hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra sự bất bình đẳng
nói chung trong xã hội, làm giảm khả năng cạnh tranh của nền kinh tế quốc
gia và hơn nữa tác động xấu đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó
khiến cho chiến lược mất đi vai trò vốn có của nó. Chính vì vậy, có hạn chế
được nạn tham nhũng, quan liêu, các doanh nghiệp mới có thể xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh xuất khẩu của mình.
2.8. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường, chống buôn lậu,
trốn thuế tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng và thực hiện chiến lược
xuất khẩu.
Hiện nay nạn buôn lậu và trốn thuế đang tràn lan, làm mất đi môi trường
cạnh tranh lành mạnh của các doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng không nhỏ
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung thông qua
việc giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, ngoài ra còn
ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp, qua đó tác động xấu
đến việc xây dựng chiến lược xuất khẩu của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp
có thể xây dựng và thực hiện được chiến lược xuất khẩu, Nhà nước cần đẩy
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
86
mạnh công tác kiểm tra và kiểm soát thị trường nhằm hạn chế nạn buôn lậu,
trốn thuế.
2.9. Nhà nước cần định hướng và hỗ trợ Vinatex đào tạo cán bộ quản lý
có trình độ quản lý cao để có thể quản lý doanh nghiệp và xây dựng chiến
lược kinh doanh xuất khẩu hữu hiệu. Thông qua:
Tăng cường hơn nữa đào tạo nguồn lao động cơ bản cho các doanh
nghiệp xuất khẩu bằng ngân sách nhà nước.
Tạo điều kiện thuận lợi cho các trường đại học, các viện nghiên cứu thực
hiện liên doanh, liên kết với các cơ sở đào tạo có chất lượng cao trên thế
giới để có thể đào tạo được các nhà quản lý có năng lực.
Khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư kinh phí và phối hợp với các
trường Đại học, các cơ sở đào tạo trong nước để đào tạo và đào tạo lại
nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố con người trong các hoạt động
kinh doanh, Nhà nước cần đưa ra các biện pháp hỗ trợ để có thể đào tạo được
các cán bộ quản lý có năng lực, trình độ cao. Trong đó, các cơ sở đào tạo
chuyên ngành về kinh tế đối ngoại, thương mại cần tăng cường tiếp cận nhu
cầu của thị trường sức lao động và cần phối hợp chặt chẽ với các doanh
nghiệp xuất khẩu trong việc xác định nội dung các chương trình đào tạo, các
hình thức đào tạo,… Có làm được điều này mới tạo ra được một đội ngũ cán
bộ có đầy đủ năng lực để xây dựng một chiến lược kinh doanh xuất khẩu hữu
hiệu.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
87
KẾT LUẬN
Tuy kim ngạch xuất khẩu của Vinatex trong thời gian gần đây không
ngừng tăng, chứng tỏ sự nỗ lực rất lớn của Vinatex nhưng công tác xuất khẩu
của Vinatex vẫn còn khá nhiều hạn chế: Đội ngũ cán bộ còn thiếu, lại bị hạn
chế về chuyên môn, ngoại ngữ và kỹ năng; năng lực tiếp thị còn hạn chế;
thiếu thông tin về chuyển động của thị trường trong nước và trên thế
giới; thiếu thông tin kịp thời về dự báo nhu cầu và triển vọng sản phẩm nên
thường phản ứng bị động và không hiệu quả trước những thay đổi bất ngờ cuả
thị trường… Chính những điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực
cạnh tranh của Vinatex.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, đặc biệt việc Việt Nam
vừa gia nhập WTO, việc xây dựng chiến lược xuất khẩu đối với Vinatex trở
thành một vấn đề sống còn để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị
trường quốc tế. Vinatex tham gia thị trường nước ngoài với tư cách là người
đến muộn, khi mà tại các thị trường xuất khẩu chủ yếu, các đối thủ cạnh tranh
như Trung Quốc, Ấn Độ,…đã chiếm phần lớn thị phần. Vì vậy trong cuộc
cạnh tranh không cân sức này, nếu Vinatex không xây dựng cho mình một
chiến lược xuất khẩu phù hợp với đặc điểm và điều kiện của mình cũng như
với môi trường kinh doanh toàn cầu thì sẽ không thể tồn tại và đứng vững trên
thị trường quốc tế.
Khoá luận này đã đưa ra những đánh giá về thực trạng xây dựng chiến
lược xuất khẩu của Vinatex, ngoài ra còn đưa ra 9 giải pháp ở tầm vi mô và 9
giải pháp ở tầm vĩ mô nhằm hoàn thiện chiến lược xuất khẩu. Muốn thực hiện
các giải pháp này, không chỉ bản thân doanh nghiệp phải có nhận thức đúng
đắn về tầm quan trọng của chiến lược xuất khẩu, nỗ lực hết mình để đạt được
các mục tiêu đã đề ra mà còn cần đến sự hỗ trợ của các cấp, các ban, ngành có
liên quan. Hy vọng rằng các cấp quản lý ngành cũng như Vinatex sẽ cùng
xem xét phối hợp thực hiện đảm bảo đồng bộ và có hiệu quả.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
88
Khoá luận này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót do vậy em
mong các thày cô sẽ cho ý kiến đóng góp để khoá luận này hoàn thiện và có
tính thực tiễn cao hơn.
Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41
89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Hiệp hội dệt may Việt Nam 2005 “Đánh giá năng lực cạnh tranh của
ngành dệt may Việt Nam sau hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ”;
[2] TS Nguyễn Văn Hồng 2003 Luận án tiến sỹ “ Chiến lược kinh doanh
xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập” , Hà
Nội;
[3] Tập đoàn dệt may Việt Nam 2003, 2004, 2005, 6 tháng đầu năm 2006
“Báo cáo sơ kết tình hình sản xuất hoạt động kinh doanh của Tập đoàn dệt-
may Việt Nam”;
[4] Tập đoàn dệt may Việt Nam 2003, 2004, 2005, 6 tháng đầu năm 2006
“Báo cáo xuất nhập khẩu của tập đoàn Dệt – May Việt Nam”;
[5] Tập đoàn Dệt May Việt Nam “Tạp chí dệt may & Thời trang số tháng
10-2006”
[6] Tập đoàn Dệt May Việt Nam 12/2005 “Quy hoạch phát triển ngành dệt
may Việt Nam đến năm 2015 – tầm nhìn 2020”, Hà Nội;
[7] Thủ tướng chính phủ Quyết định số 158/2006/QĐ-TTg.
[8]
yID=4
[9]
=13
[10]
[11]
e.dot?inode=11619
[12]
=132
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 3504_3396.pdf