Đề tài Xây dựng mô hình quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn kinh tế trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam

ng bố. Sự xuất hiện của họ làm chúng tôi hoang mang. Có cảm giác tức giận rằng những người này đã gây ra những tổn hại như vậy…nhưng sau đó chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi có thể ngồi lại và nói chuyện với họ. Chỉ trong vài giây, chúng tôi nhận ra có những vấn đề chung” Từ khi mới bắt đầu, Kinh doanh vì sự hòa bình đã hợp nhất vào năm 2006 như một công ty không vì mục đích lợi nhuận bởi 25 phòng thương mại 73 khu vực. Những nhóm tương đồng đã được thiết lập ở các khu vực khác như mạng lưới phát triển kinh doanh Caucasus tại phía nam Caucasus. Cuối cùng, International Alert cũng cho biết thêm về vai trò thiết yếu trong việc xây dựng hòa bình bằng việc tạo ra các “vùng trung lập” đòi hỏi những cách cư xử đáng tin cậy và dễ tiên đoán từ các thành viên tham gia. Ví dụ, trên thị trường tại Nigeria và những thương nhân Caucasus và những thương nhân khác đã hành động như “các chuyên gia kết nối” xây dựng xã hội và mạng lưới giữa các nhóm dân tộc, đôi khi qua các thế hệ. Trong một vài trường hợp, các thương nhân thậm chí bảo vệ các thành viên của mình trước những nhóm cạnh tranh trên thị trường trong suốt những đợt bùng nổ bạo lực, sợi dây cho phép điều này có thể diễn ra trái ngược với những xung đột bên ngoài thị trường 2.3.3 Quản trị trong cộng đồng Ngoài những mối quan hệ kinh doanh với những nhân viên, đối tác và khách hàng, các tập đoàn phải quản trị các mối quan hệ với những cộng đồng và chính phủ và coi những vấn đề về môi trường, kinh tế và xã hội như một mối quan tâm chung. Như đã nói ở trên, khả năng tạo dựng mối quan hệ với các chính quyền và cộng đồng địa phương cần thiết để đảm bảo rằng tập đoàn có một “giấy phép vận hành” tại các thị trường đa dạng trên khắp thế giới. Có một vài cách mà tập đoàn có thể phát triển sự hiểu biết xuyên văn hóa trong cộng đồng rộng lớn hơn: thông qua những đàu tư xã hội hay ủng hộ từ thiện cho những chương trình xã hội với mục tiêu phát triển sự hiểu biết xuyên văn hóa, qua việc điều chỉnh những ảnh hưởng của kinh doanh thuần túy theo cách thương thức với văn hóa địa phương và qua việc ủng hộ các chính sách khuyến khích quan hệ xuyên văn hóa. 74 a. Tổ chức các chương trình hiểu biết xuyên văn hóa như một ưu tiên đầu tư xã hội của các tập đoàn Để thể hiện trách nhiệm tập đoàn đối với xã hội, các tập đoàn đã tổ chức và ủng hộ các chương trình nhằm cải thiện đời sống con người trong xã hội nơi họ hoạt động kinh doanh. Ngày càng có nhiều tập đoàn thực hiện những tiếp cận “chiến lược” với cộng đồng, “đầu tư xã hội” có mục tiêu để tìm ra những nhu cầu quan trọng trong cộng đồng liên quan đến quá trình kinh doanh của công ty và những ưu tiên cho sự phát triển bền vững, hợp tác với chính phủ và nhóm cộng đồng dân cư địa phương. Một vài tập đoàn đã coi sự hiểu biết văn hóa như một chủ đề chính trong sự phát triển bền vững hay trong những chương trình và tầm nhìn nhân văn của họ. Phát triển quá trình học hỏi xuyên văn hóa nhằm vào đối tượng các thế hệ thanh niên và sinh viên Học hỏi xuyên văn hóa đã trở thành một thành phần quan trọng trong các hoạt động xã hội của các tập đoàn trong những năm gần đây. Nhiều tập đoàn như BMW đã tổ chức những dự án về trao đổi và học hỏi ý tưởng giữa các sinh viên để tìm ra những vấn đề vướng mắc và tạo ra những đóng góp cải tiến cho sự hiểu biết quốc tế. Một dự án cũng khá hữu ích đó là tạo cho sinh viên những cơ hội thú vị và thiết thực để phát triển những quan điểm của mình qua quá trình học ở các quốc gia khác nhau hay kết hợp những trường song ngữ đặc biệt giúp cải thiện mối quan hệ giữa những cộng đồng hiềm khích qua nhiều thế hệ. Học hỏi xuyên văn hóa có thể thực hiện thông qua giao lưu văn hóa nghệ thuật bằng cách tạo lập những không gian riêng cho các sinh viên hay người dân tìm hiểu và phát triển những văn hóa nghệ thuất của quốc gia mình cũng như của nước bạn, tổ chức những chương trình văn hóa nghệ thuật xuyên quốc gia để tăng thêm sự hiểu biết về văn hóa giữa các cộng đồng cũng như tình hữu nghĩ giữa các quốc gia. Tổ chức các chương trình nhằm thể hiện sự tôn trọng văn hóa giữa các cộng đồng và coi đó sự đa dạng văn hóa như một di sản thế giới cần bảo tồn 75 và phát huy như chương trình “quốc kì quốc gia”, hay các chương trình khác mà ở đó làm nổi bật được bản sắc dân tộc độc đáo cũng như những nét riêng ở từng dân tộc. b. Xây dựng lòng tin với chính quyền địa phương Để có được những quyền lợi cũng như sự đồng tình của chính quyền địa phương trong quá trình hoạt động kinh doanh của tập đoàn, ngoài việc tổ chức các chương trình xuyên văn hóa như một ưu tiên hàng đầu của tập đoàn thị họ con phải tạo dựng lòng tin với chính quyền địa phương thông qua việc xây dựng những mối quan hệ dài hạn như tạo công ăn việc làm cho cư dân địa phương, phát triển những hợp đồng và mua bán lượng hàng hóa và dịch vụ nhất định của các doanh nghiệp địa phương, đầu tư và giáo dục và các chương trình huấn luyện, , gia tăng những mối tương tác với các lãnh đạo và nhóm dân cư địa phương để tăng cường sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau và mời các doanh nghiệp cũng như những ai có nhu cầu ở cộng đồng địa phương tham gia và chiến lược kinh doanh của tập đoàn. Ngoài ra, các tập đoàn cũng phải kinh doanh có trách nhiệm và dựa trên sự tôn trọng văn hóa của cộng đồng sở tại vì chỉ có như vậy thì chính họ mới có được sự tôn trọng của cộng đồng địa phương, đóng góp cho sự phát triển bền vững dài hạn trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng như các mục tiêu kinh tế đề ra. Và hơn nữa, các tập đoàn cũng phải tham gia vào các chính sách đối thoại cũng như ủng hộ chính quyền địa phương tìm ra những vấn đề ảnh hưởng đến lợi ích xã hội và môi trường kinh doanh. Họ phải kí những cam kết với chính quyền địa phương về việc tạo dựng môi trường kinh doanh lành mạnh, phù hợp với con người và văn hóa xã hội cũng như đem lại lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần cho khu vực mà họ kinh doanh. 76 CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA CHO CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ VIỆT NAM 3.1 THỰC TRẠNG VĂN HÓA KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1.1 Vấn đề con ngƣời. Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng và giữ nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của những người dám đương đầu với mọi thử thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao động và chiến đấu toát lên một điều quí báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn. Trong một môi trường như vậy, văn hoá doanh nghiệp Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc dân tộc phong phú . Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong “cái khó ló cái khôn” họ bộc lộ tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách “thắng không kiêu, bại không nản”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong thời chiến cũng như trong thời bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân Việt Nam như Trần Ngọc Sương – giám đốc nông trường sông Hậu, Trương Gia Bình – tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT, Phạm Băng Ngạn-tổng giám đốc Công ty cổ phần Thăng Long; Hoàng Đình Phi- giám đốc Công tyTNHH San Nam và rất nhiều tấm gương tiêu biểu khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà. Để có được thành công như hiện nay, những người lãnh đạo còn có một đội ngũ nông công nhân hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống, 77 chúng ta có tinh thần đoàn kết lớn, nói như cố nhạc sĩ Trịnh Công Sơn đã viết: “Mặt đất bao la, anh em một nhà”, luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có nghĩa. Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương chòm xóm, họ còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình. Một khảo sát cho thấy số lượng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy là rất ít, hầu hết họ kiên trì bám trụ cùng đồng kham chịu khổ với những người lãnh đạo, hầu như không có biểu tình hay đình công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam. Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Nói như ông Nguyễn Công Phú – tổng giám đốc Công ty Apave Việt Nam và Đông Nam Á thì : “con người Việt Nam, trí tuệ hơn ai thì chưa biết nhưng chắc chắn là không thua kém ai!”. 3.1.2 Khả năng thích ứng Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có rất nhiều thay đổi và chuyển mình của các doanh nghiệp trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay. Đã có nhiều công ty chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo ra công ăn việc làm cho nhiều người lao động như Công ty sữa Vinamilk, Công ty bia Halida... Nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu khách hàng và đưa ra mô hình hoạt động với qui mô hiện đại. Có được sự thay đổi đáng mừng trên trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi văn hoá trong các doanh nghiệp. Kết quả do có thay đổi văn hoá được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi đến các siêu thị, nhà máy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại với đội ngũ nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục nói 78 năng lịch sự. Nhiều sản phẩm tạo ra với chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú. Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các doanh nghiệp tuy có nhiều thành tựu đáng kể song vẫn còn rất chậm. Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu vốn và kinh phí đầu tư. Sự lo lắng cho tồn tại và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai ít được quan tâm, cụ thể như việc bắt buộc nghiên cứu luật pháp các nước trước khi hợp tác tại nhiều công ty còn bị coi nhẹ, việc xây dựng thương hiệu trước khi hàng hoá ra đời là khái niệm khá mới mẻ đối với các doanh nhân Việt Nam, đã làm cho chúng ta phí tổn nhiều tiền bạc và công sức trong các vụ kiện cá tra, Basa, thương hiệu cà phê Trung Nguyên, nước mắm Phú Quốc hay thuốc lá Vinataba là những ví dụ điển hình. 3.1.3 Tác phong làm việc. Nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số nước châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc... Tác phong làm việc vẫn còn chậm , đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp. Không khí làm việc chưa thực sự khẩn trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối . Có một số người nước ngoài khi đến Việt Nam làm việc tỏ ra hết sức ngạc nhiên vì thời gian làm việc ở nhiều doanh nghiệp bị co kéo, ví như mở cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá. Phản xạ “3C” – cười, chào, cám ơn đã khắc sâu vào đầu óc nhân viên nhưng ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo. 79 3.1.4 Bộ máy quản lý. Do qúa trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều Công ty với đa chức năng, đa hình thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Ở nước ta đa số là các công ty vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển qui mô hoạt động. Tuyệt đại đa số các công ty nhỏ và công ty tư nhân có những ưu điểm như ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị trường nhanh. Nói về cái lợi thì cũng phải bàn đến cái hại. Chính sự dễ dàng của việc ra đời các công ty nhỏ và công ty TNHH cũng là cơ hội cho những người trí thức kém , thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo đức kinh doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều công ty mang dáng dấp của gia đình trị, văn hoá doanh nghiệp hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo. Đã có nhiều công ty hoạt động trá hình, lừa đảo người lao động, trốn lậu thuế hoặc chỉ tính đến lợi nhuận không mảy may một chút lương tâm trách nhiệm với cộng đồng xã hội.Những công ty kiểu trước đây như EPCO Minh Phụng, nước hoa “Thanh Hương” đến nay không phải là hiếm. Không chỉ bộ máy lãnh đạo ở một số công ty ma là biến chất. Tại một số doanh nghiệp Nhà nước, sự xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội. Có những vị quản lý kém năng lực nhiều tuổi tác do sự nâng đỡ nên được xếp vào vị trí lãnh đạo. Gần đây nhất có vụ án Năm Cam làm chấn động dư luận vì số người có chức quyền cao tham gia vào nhận hối lộ và lũng đoạn quyền lực, rồi vụ án buôn lậu cỡ lớn của công ty “Nokia Đông Nam Associates” kéo theo sự tham gia của các cán bộ quản lý hải quan Thành phố Hồ Chí Minh là những ví dụ điển hình cho sự suy đồi đạo đức do buông lỏng quản lý. Áp đặt trong quản lý không phải là khái niệm xa lạ đối với chúng takhông chỉ trong thời kỳ bao cấp được nói đến mà hiện nay nhiều nơi vẫn duytrì kiểu lãnh đạo “trên bảo dưới nghe”, nhiều số phận nghiệt ngã, nhiều tànăng bị vùi dập do kiểu quản lý này gây ra. Tại nhiều doanh nghiệp không 80 cókhái niệm “cởi mở”, mọi bê bối về tài chính, về những quan hệ cấu kết mờ ám mãi mãi nằm trong bóng tối vĩnh cửu. 3.1.5 Quản lý nhân sự Khái niệm vê quản lý nhân sự là một phạm trù rất rộng. Tại nhiều trường đại học đây được coi là bộ môn quan trọng.Còn ở nhiều công ty, hoạt động của bộ phận nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của công ty. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người. Tính cho đến nay, số các chuyên viên, nghiên cứu sinh và sinh viên ở nước ta được đào tạo bài bản trong và ngoài nước rất nhiều. Nhưng thực tếtình trạng thiếu cán bộ tài đức, các chuyên viên giỏi tay nghề vẫn phổ biến tạinhiều nơi. Lý do thứ nhất cho sự thiếu hụt này là nhiều cán bộ kỹ sư sau khi được đào tạo ở nước ngoài không trở lại nơi cũ làm việc nữa, họ ở lại nước ngoài hoặc làm việc cho các công ty khác có chính sách đãi ngộ hơn. Thứ hailà do chủ trương tăng giảm biên chế của nhiều cơ quan Nhà nước, số người đãcó biên chế thì ung dung ở lại ít chịu vận động học hỏi và có chí tiến thủ, những người khác cho dù có tài năng hơn trẻ trung hơn cũng khó mà chenchân vào được những vị trí thích hợp để phát huy khả năng của mình. Cũng có thể nói, nhiều cơ quan thiếu tri thức thực sự là do nhiều người trẻ tuổi không chịu phấn đấu, đôi khi họ dựa vào thế ỷ lại do có biên chế, nhưng nhiều nơi việc sắp xếp vị trí công việc còn dựa vào sự thiên vị, nể nang hoặc quen biết theo kiểu “ông mất chân gà bà thò chai rượu”. Trong số những người được tuyển còn có một số tri thức giả mạo do học giả, bằng cấp giả. Một doanh nghiệp sẽ không thể có một môi trường văn hoá bền vững nếu chỉ được xây dựng bằng tri thức non yếu và một sức ỳ khó thay đổi . Sẽ nguy hại biết bao nếu quản lý nhân sự chỉ có danh mà không có thực nếu chúng ta không ý thức cải tạo ngay từ hôm nay. Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều 81 lúng túng. Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí làm việc nặng nề kém, uy tín với lãnh đạo bị giảm sút. Chính sách khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp kinh doanh làm khá tốt, không khí thi đua phát triển mạnh mẽ song cũng có một số nơi do việc đánh giá không chính xác dẫn đến chính sách khen thưởng không được thoả đáng, người có công không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đề cao. Việc khen thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có hại. Nhiều người được biết đã phàn nàn rằng, tại cơ quan họ làm việc, việc xét khen thưởng mang bệnh hình thức và báo cáo thành tích, còn ở một số nơi cũng đưa ra chủ trương thi đua phát động phong trào xong rồi để đấy, có khen mà không có thưởng hoặc chỉ là bệnh “đánh trống bỏ dùi”. 3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.2.1 Đƣa nhân tố kinh doanh vào hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay Xu thế tiến bộ của thế giới chỉ trở thành nguồn lực nội sinh khi nhận biết và dám hành động theo quy luật phát triển. Chỉ dừng lại ở nhận thức tư tưởng cũng chẳng có ích gì cho nhân dân, nếu không chuyển từ nhận thức sang hoạt động tổ chức thực tiễn. Các giải pháp dưới đây thuộc lĩnh vực tổ chức thực tiễn. a. Đưa nhân tố văn hoá vào quá trình khôi phục và phát triển lực lượng sản xuất xã hội. Muốn đưa nhân tố văn hoá vào bồi dưỡng và khai thác các lực lượng sản xuất của đất nước cần có một số giải pháp thiết thực như: - Lựa chọn và đổi mới công nghệ sản xuất phù hợp với điều kiện nước 82 ta chuẩn bị tiến vào giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá. - Đổi mới tổ chức phương thức và phương pháp, quản lý nhà nước và quản lý kinh doanh theo hướng vận dụng “động lực kép” bao gồm lợi ích kinh tế và lợi ích văn hoá đối với người lao động. Động lực đó bao gồm lợi ích kinh tế và lợi ích văn hoá đối với người lao động. Động lực đó bao gồm lợi ích cá nhân, lợi ích bộ phận lợi ích quốc gia. - Tiến hành cải cách hệ thống giáo dục, đào tạo trên cơ sở mạnh dạn làm thí điểm đổi mới đồng bộ về giáo trình, giáo viên và phương thức đào tạo. Đồng thời sớm khắc phục tình trạng “thương mại hoá’ lan tràn trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo. - Xây dựng kế hoạch hợp tác quốc tế về đào tạo, trước hết đối với đội ngũ giáo viên, đội ngũ quản lý, dần dần hình thành đội ngũ có trình độ cao với tấm lòng vì dân, vì nước. b. Đề cao thang giá trị trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế và biến đổi cơ cấu xã hội – dân cư. Hiện nay nước ta đang ở thời kỳ hình thành các quan hệ kinh tế mới và quan hệ xã hội mới trong quá trình chuyển từ sản xuất nhỏ sang kinh tế thị trường. Các quan hệ mới đang hình thành phải được đặt trong xu thế kết hợp tăng trưởng kinh tế với văn hoá thì nước ta mới có thể đi đến mục tiêu “dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh”. Muốn vậy, trong các chiến lược và chính sách cũng như tổ chức thực hiện phải phản ánh được yêu cầu của thang giá trị mới. Từ yêu cầu này, cần đổi mới quan điểm và phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá về hiệu quả của hoạt động kinh tế, về con người lao động, người lãnh đạo, quản lý kinh tế – xã hội. Muốn xây dựng quan điểm, phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá theo thang giá trị mới, cần phải xuất phát từ việc phân tích thực tiễn nước ta và thế giới. Sự áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá này trước hết phải bắt đầu từ trên xuống bắt đầu từ cấp trưởng trong các đơn vị, có như vậy mới tránh khỏi được tình trạng biến các tư tưởng tốt đẹp thành khẩu hiệu hô hào suông. 83 c. Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của hệ thống chính trị, nâng cao tầm vóc và hiệu quả của nó. Đối với mỗi nước, hệ thống chính trị là nhân tố có ý nghĩa quyết định trực tiếp sự phát triển của đất nước. Ngày nay vấn đề “văn hoá với chính trị” trở thành vấn đề cốt lõi trong xu thế vận động kết hợp tăng trưởng kinh tế với văn hoá. d. Áp dụng hệ thống ISO trong sản xuất kinh doanh ở tất cả các doanh nghiệp. Việc áp dụng này, tạo ra sự kiểm tra các giai đoạn sản xuất, từ đó tạo ra sản phẩm đầu ra chất lượng tốt, tạo ra sự quan tâm tới người lao động trong chính các giai đoạn sản xuất đó. Sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao, giá thành hạ rễ được khách hàng chấp nhận hơn. Giúp cho sản phẩm có thể cạnh tranh được với các sản phẩm khác trên thị trường, tạo ra sự thuận lợi kinh doanh cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp không phải chộp giật, tìm cách tồn tại mà dành nhiều thời gian, chi phí đầu tư cho công nghệ, cho phát triển. Tạo ra các sản phẩm có chất lượng đảm bảo ở các giai đoạn sản xuất trong tương lai. 3.2.2 Một số định hƣớng trong xây dựng văn hóa kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam a. Xây dựng môi trường kinh doanh thuận lợi. Thực tế môi trường kinh doanh của Việt Nam chưa thuận lợi cho việc xâydựng văn hoá kinh doanh. Bộ máy nhà nước còn nhiều biểu hiện quan liêu, giấy tờ, nhiều loại thuế cao và pháp luật không rõ ràng, chưa có một sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp. Trên thực tế, các doanh nghiệp nhà nước thường được ưu đãi hơn về vốn, tín dụng, đất đai...Hay như Luật thuế giá trị gia tăng sau khi được ban hành, có thêm 200 văn hoá dưới luật để hướng dẫn, điều chỉnh. Trong hệ thống luật và văn bản dưới luật không ít các trường hợp mâu thuẫn nhau, gây khó khăn cho người thực hiện chức trách của mình và nhiều khi gây thiệt hại cho người kinh doanh. 84 b. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong cộng đồng là yếu tố nền tảng để đạt tới sự thống nhất sức mạnh trong công việc kinh doanh. Chẳng hạn như tổ chức hiếu, hỉ, thăm hỏi và giúp đỡ nhau trong lúc khó khăn, cùng nhau quan tâm tới lợi ích chung của toàn doanh nghiệp. Đồng thời phải xây dựng mối giao lưu cởi mở, rộng rãi và tin cậy với các đối tác bên ngoài doanh nghiệp. Ví dụ quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà nước, ý thức tuân thủ pháp luật, bảo tồn vốn của nhà nước và làm nghĩa vụ nộp ngân sách, giữa doanh nghiệp với các nhà cung cấp ( cung cấp thiết bị điện, nước, tài chính, nguyên liệu, vật liệu...) giữa doanh nghiệp với khách hàng, giữa doanh nghiệp với các đối tác cạnh tranh hay bạn hàng...Ngay từ khâu tuyển dụng, cần đặt ra yêu cầu cao đối với nhân sự, buộc các thành viên mới tham gia doanh nghiệp phải phát huy trí lực, tính năng động, sáng tạo trong việc tạo ra hiệu quả của công việc. Tạo dựng không khí thi đua, phấn đấu của toàn đơn vị. Trong kinh doanh hiện đại, xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp còn tổ chức ký đi tham quan, nghỉ mát, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, văn hoá thể thao...để tạo ra bầu không khí lành mạnh thoả mái sau những ngày làm việc căng thẳng. Tất cả những yếu tố đó góp phần tạo một “bầu không khí” riêng, một bản sắc tinh thần đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác. c. Xây dựng một đội ngũ doanh nhân văn hoá. Văn hoà là một thước đo, bên cạnh thước đo về kỹ năng chuyên môn để đánh giá cán bộ xí nghiệp, nhất là cán bộ chỉ huy, quản lý. Nếu các nhà kinh doanh có trình độ văn hoá (không phải chỉ là bằng cấp chuyên môn), họ sẽ có nhiều cơ hội đóng góp vào sự nghiệp phát triển có văn hoá, hạn chế rất nhiều sự phát triển kinh tế không văn hoá, tức là hạn chế những kiểu kinh doanh bất chính, phi nhân bản. Phải bằng các biện pháp giáo dục, giáo dục kiến thức văn hoá cho các nhà doanh nghiệp để giúp họ nâng cao nhận thức và hành động. Phải thông qua các chương trình văn học nghệ thuật, thông tin nghe nhìn, giải 85 trí, du lịch, câu lạc bộ...để giáo dục những người làm kinh tế, kinh doanh nhất là những người chủ chốt, cũng như những người tiêu dùng. Doanh nhân văn hoá đòi hỏi phải có những phẩm chất như chủ nghĩa yêu nước và ý thức công dân, cạnh tranh lành mạnh, tôn trọng khách hàng và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, tham mưu cho nhà nước về đường lối, chiến lược và chính sách kinh tế, đề xuất các giải pháp và là cầu nối cho nhà nước trong các quan hệ đối ngoại, có các kiến thức, kỹ năng kinh doanh và tinh thần sáng tạo, có khả năng hợp tác và có tính năng động. d. Nâng cao nhận thức cộng đồng về văn hoá kinh doanh. Nhận thức bao giờ cũng là khởi điểm cho mọi hành động. Cầu phải bắt đầu từ nâng cao nhận thức cộng đồng về văn hoá kinh doanh. Điều này dựa trên những cơ sở sau: Một là, hiện tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa chú ý tới sự cần thiết tất yếu của văn hoá kinh doanh trong hoạt động của mình. Những áp lực kinh tế, nhất là áp lực chạy theo lợi nhuận làm cho các doanh nghiệp không chú ý tới vấn đề văn hoá kinh doanh hoặc coi đó là yếu tố phụ trợ. Hai là, các chính sách và cơ chế quản lý kinh doanh hiện hành cũng mới chỉ chú ý tới các khía cạnh kinh tế, xã hội và môi trường của kinh doanh. Sự thiếu vắng hoặc mờ nhạt khía cạnh văn hoá trong các chính sách và cơ chế quản lý kinh doanh hiện hành có nguyên nhân cơ bản bắt nguồn từ sự thiếu hụt rõ ràng trong nhận thức của các nhà hoạch định chính sách. Ba là, định hướng xã hội nhằm vào tạo dựng văn hoá kinh doanh còn thiếu, văn hoá tiêu dùng tạo nên bầu không khí và áp lực dư luận xã hội, việc nâng cao nhận thức cộng đồng về văn hóa kinh doanh cần phải được bắt đầu ngay. Sự phối hợp giữa Chính phủ – doanh nghiệp – tổ chức xã hội phi chính phủ là yếu tố rất quan trọng trong công việc này. Phải làm cho toàn bộ xã hội nhận thức và nhận dạng đúng vai trò, vị trí của doanh nghiệp, doanh nhânViệt Nam trong đổi mới. 86 3.2.3 Tiến tới sự hòa hợp về văn hóa cho các doanh nghiệp Việt Nam khi kinh doanh trong môi trƣờng quốc tế a. Ý thức được sự khác biệt văn hóa Một giám đốc điều hành người Mỹ đã tiến hành nghi thức chào hỏi truyền thống và rất lịch sử mà người Mỹ bỏ từ rất lâu khi giao tiếp đón đối tác Nhật Bản. Một phần vủa nghi lễ chào hỏi là mọi người trao cho nhau meishi (danh thiếp). Vị giám đốc điều hành người Mỹ biết được điều này và đặt các tấm danh thiếp lên trên bàn phía trước mặt ông theo đúng thứ tự sắp xếp chỗ ngồi cho các đại biểu Nhật Bản. Bằng cách này, ông có thể gọi tên từng người một vì đã có sẵn ngay trước mặt mình. Khi cuộc họp trở nên căng thẳng hơn, những câu trả lời thoái thác và thiếu kiên nhẫn của ông ngày càng tăng lên, ông nhặt một tấm danh thiếp, lơ đễnh cuộn tròn nó lại sau đó mở ra và dùng để lau chùi ngón tay. Đột nhiên ông cảm thấy ánh mắt giận dữ của các đại biểu Nhật Bản nhìn ông. Sau cuộc tạm nghỉ khá lâu, vị giám đốc người Nhật Bản đứng dậy và rời bỏ ra khỏi phòng. Người biên dịch bên phía Nhật Bản nói “chúng tôi muốn tạm dưng”. Vị giám đốc khi đó mới nhìn xuống tấm danh thiếp đã bị mờ hết cả chữ trên tay mình. Đó chính là một trong số những danh thiếp mà giám đốc người Nhật đã đưa cho ông. Ví dụ trên cho thấy những ảnh hưởng không nhỏ của việc thiếu hiểu biết về sự khác biệt văn hóa gây ra. Nếu vị giám đốc điều hành đó tuân thủ theo một danh mục những lời khuyên, những việc nên và không nên làm thì chắc cũng “không nên nghịch với các meishi” đã có trong danh mục đó. Tóm lại, có hàng trăm nghìn những sai lầm có thể mắc phải. Tuy nhiên những hiểu biết có tính hệ thống về sự khác biệt văn hóa có thể giúp vị giám đốc điều hành này lường trước những điều không ngờ tới và nhiều điều khác nữa. Nếu như ông biết rằng người Nhật rất hiếm khi trả lời một cách trực tiếp, muốn xây dựng quan hệ trước khi đi đến đích, đưa ra những chức vụ rất chung chung cho các giám đốc, một trong những nghi thức 87 của họ, để họ không biết cụ thể và coi những tấm danh thiếp là tượng trưng cho người đó cũng như tích chất của mối quan hệ đang được tạo ra cũng vậy, ông sẽ không bào giờ làm hỏng tấm danh thiếp của một ai đó khi họ đang nhìn mình. Hiểu biết về văn hóa là hiểu biết về “trạng thái tinh thần” của đối tác và của những người bạn gặp gỡ. Bạn không thể có được thông tin đầy đủ vì luôn có những sai sót tiềm ẩn. Tuy nhiên, những tiêu chí đề cập trong chương một phần nào giúp chúng ta phân tích được cách thức mà mọi người suy nghĩ về thế giới xung quanh họ. Do đó, một trong những mục đích khi đào tạo về nhận thức văn hóa là cảnh báo cho mọi người về một thực tế rằng họ đang tham gia vào một quá trình nhận định đối với những hành động và vật thể họ đã quan sát. Với một khóa đào tạo thành công, sẽ không có hạn chế nào trong việc cũng cấp ít hay nhiều những thông tin chi tiết về các quốc gia và các nên văn hóa khác. Nếu bị hạn chế, thậm chí những khác biệt về văn hóa phức tạp nhất sẽ chỉ làm củng cố thêm những khuôn mẫu riêng và người đọc đã nhận thức về một nền văn hóa khác. Hơn thế nữa, những chuyên gia trong lĩnh vực quản lý so sánh về văn hóa mong muốn phát triển khả năng giao lưu văn hóa đã cảm nhận được nhu cầu đã vượt cả ra khỏi ngoài cả những khuôn mẫu của chính họ. Khuôn mẫu là chính đáng. Tất cả chúng ta đều là sàn phẩm trong nền văn hóa của chính chúng ta. Vấn đề ở chỗ chúng ta phải học cách vượt qua khỏi khuôn mẫu đó và không phải lo lắng những khuôn mẫu truyền thống đó sẽ sụp đổ. Nhu cầu này có thể lôi kéo được những người khác theo quan điểm chúng ta, chứng tỏ sự hạn chế hơn trong cách suy nghĩ của họ, bọc lộ sự thiếu tự tin và nghi ngờ vào sức mạnh đồng nhất của chúng ta. b. Tôn trọng sự khác biệt văn hóa Điều đầu tiên để có thể hình thành sự tôn trọng đối với người khác biệt về văn hóa là tìm được những tình huống trong chính cuộc sống của chúng ta 88 mà chúng ta đã cư sử như người đến từ một nền văn hóa khác. Điều này đã giúp một nhân viên của phòng kinh doanh thuộc một công ty dầu khí lớn của Châu Âu đàm phán một đơn đặt hàng với nhà cung cấp Hàn Quốc. Tại cuộc họp đầu tiên, đối tác Hàn Quốc tặng một cây bút bằng bạc cho giám đốc của công ty Châu Âu. Tuy nhiên, phía Châu Âu lại lịch sự từ chối món quà này, vì lo sợ bị cho là nhận hối lộ (mặc dù ông có biết về nghi thức tặng quà của người Hàn Quốc). Mặc cho sự ngạc nhiên của đối tác, cuộc họp thứ hai họ lại bắt đầu bằng việc tặng một hệ thống âm thanh nổi. Lại một lần nữa vị giám đốc từ chối, lo lắng bị cho là nhận hối lộ càng tăng lên. Vào cuộc họp thứ ba, ông nhìn không chớp mắt vào món đồ sứ Hàn Quốc, ông chợt nhận thấy điều gì đang xảy ra ở đây. Sự từ chối của ông không được hiểu là “chúng ta hãy bàn công việc theo đúng cách” mà lại được hiểu: “nếu bạn muốn làm ăn với chúng tôi thì hãy mang đến cái đó lớn hơn thế”. Sự bối rối của đối tác Hàn Quốc khi ông từ chối nhận quà hiện rõ trong tâm trí ông khi ông nhớ lại một tình huống tương tự đã xảy ra với mình. Đó là một cuộc hẹn đầu tiên với vợ, ông đã mua cho bà một món quà nhỏ. Nhưng nhìn nét mặt của bà, ông có thể dễ dàng nhận thấy món quà của ông không như bà mong đợi. Nhờ nhớ lại điều này mà ông đã nhận ra đối tác Hàn Quốc chỉ đơn thuần muốn tạo ra mối quan hệ làm ăn tốt chứ không có ý định hối lộ. Để tránh những hiểu lầm tương tự trong những buổi gặp gỡ tiếp theo, vị giám đốc đã quyết định bày tỏ sự quan tâm của mình đến một mối quan hệ tốt đẹp nhưng ông cho rằng không phải tặng nhau những món quà đắt tiền (ông đưa ra một cách khác đó là có thể tặng những món quà bình thường song lại thể hiện được sự quan tâm và đánh giá cao. Câu chuyện trên đây đã chứng minh chúng ta có thể học cách đánh giá, cách tôn trọng những hành vi và những giá trị khác với chúng ta. Khi suy nghĩ về những tình huống trong cuộc sống đã giúp bạn hiều được những cách cư sử có vẻ khác nhau khi khác biệt tùy vào tình huống mà bạn gặp phải chứ không phải vì bản chất của chúng. Điều này sẽ giúp bạn tránh được sự đánh giá thái 89 độ của người khác một cách nóng vội theo chiều hướng xấu, quan trọng hơn là giúp bạn hiểu thực sự người khác đang cố gắng làm gì. Khi hiểu được ý định của người khác, tỏ thái độ bạn hiểu những ý định đó, bạn đã thực hiện bước đầu tiên để hình thành sự chia sẻ với đối tác. Nói chung, những điểm nội trội trong văn hóa khác cũng tồn tại dưới một hình thức nào đó trong văn hóa chúng ta. Chúng ta nói đến “văn hóa tội lỗi”, “văn hóa xấu hổ”: những điều làm cho chúng ta cảm giác tội lỗi khi phá luật, những nguyên tắc yêu cầu sự xin lỗi của công chúng và ném những cái nhìn hằn học vào kẻ vô lại ví dụ “mất mặt”. Liệu đây có phải là sự khác biệt lớn giữa những người phương Tây và phương Đông mặc dù họ đều là những người không bao giờ biết xấu hổ vì một sai lầm nghiêm trọng nào đó? Tôn trọng là cách thể hiện hiệu quả nhất, một khi chúng ta nhận ra phần lớn sự khác biệt đó là trong chính chúng ta, thậm chí cả khi chúng ta không công nhận chúng. Ví dụ, chúng ta vẫn thường nghĩ những người Nhật là những người bí ẩn và không đáng tin cậy. Bạn không bao giờ biết được họ đang nghĩ gì, họ muốn nói vâng ngay cả khi họ phủ nhận điều đó. Tuy nhiên, liệu chúng ta sẽ không gặp phải những tình huống tương tự xảy ra với bản thân hay không? Nếu như con bạn quá lo lắng và phải tạm dừng phần biểu diễn lần đầu tiên trong một buổi hòa nhạc của trường, sau khi tạm dừng tâm trạng cô bé vẫn không khá hơn, bạn chắc chắn sẽ nói với cô bé “con thật tuyệt vời con yêu ạ” để tạo cho con lòng tự tin mặc dù bản than bạn thực sự không tin con bạn sẽ trình diễn tốt. Giả sử một nhân viên người thiểu số bị phân biệt đối xử trong công ty đến gặp bạn trong sự thất vọng. Bạn lo lắng anh ta sẽ làm tổn thương chính mình hoặc kiện công ty, hoặc làm phiền người tư vấn của mình. Chắc chắn bạn phải tìm cách tái thiết lập mối quan hệ với người nhân viên này, gây niềm tin đối với anh ta trước khi gợi ý anh ta nên có cách cư xử khác đi. Hiển nhiên là bạn cũng phải tế nhị và khéo léo để đưa ra lời gợi ý đó. Bạn phải xử sự theo cách của người Nhật trong tình huống này. Nhưng với những hoàn cảnh 90 tương tự ở Nhật, cái tôi cá nhân rất dễ bị tổn thương khiến người ta phải rất thận trọng với những cảm nhận của người khác. Giả sử phần đông người Nhật không quá tôn trọng cái tôi cá nhân, cách cư xử của họ thường tạo cảm giác rất tốt. Chúng ta cũng cần phải khôn khéo đè xử sự như thế khi ở Nhật. Để tổng kết, cả sự học hỏi lẫn tôn trọng đều là những bước rất cần thiết cho sự phát triển khả năng trau dồi văn hóa. Song, việc kết hợp cả hai yếu tố này vẫn chưa đủ. Trong các cuộc hội thảo, mọi người thường hỏi những câu như: “tại sao họ lại không tôn trọng và thích ứng với nền văn hóa của chúng ta?” Chúng ta sẽ quay trở lại câu hỏi này khi thảo luận về vấn đề hòa hợp. Mặt khác, một vấn đề thú vị hơn là sự đồng cảm- một thuật ngữ của Milton Bennett. Điều gì sẽ xảy ra khi một người cố gắng thay đổi viễn cảnh của một nền văn hóa khác trong khi người khi đang cố gắng làm điều tương tự? Đó cũng là lý do tại sao chúng ta cần phải hòa hợp với những sự khác biệt đó, chúng ta phải luôn là chính mình đồng thời tìm hiểu xem quan điểm của người khác có thể giúp chúng ta như thế nào. Hòa hợp sự khác biệt văn hóa. Một khi chúng ta hiểu biết những khuôn mẫu tinh thần và khuynh hướng văn hóa của bản thân, có thể tôn trọng và hiểu rằng trong những nên văn hóa khác nhau thì những điều này cũng khác nhau thì chúng ta mới có thể hòa hợp được. Tại sao lại như vậy? Bởi vì chúng ta kinh doanh là để tạo ra của cải và giá trị chứ không phải kinh doanh cho bản thân, mà còn cho cả những người thuộc thế giới văn hóa khác. Chúng ta cần chia sẻ những giá trị mua bán, cổ phần và công việc với đối tác. Lấy ví dụ là hai công ty ở Hà Lan và Bỉ. Công ty thứ nhất theo xu hướng đổi mới. Công ty thứ hai dựa vào danh tiếng lâu năm và uy tín của nó gắn liền với nền văn hóa Bỉ. Sự thành công của hai công ty này lần lượt xuất phát từ thành tựu và uy tín của nó. Hai công ty này đã có thể cạnh tranh cãi hàng giờ về “giá trị” của mình nhưng họ đã không làm điều đó. Mặt khác, họ tạo dựng danh tiếng nhờ sự đổi mới và chất lượng mà họ đã đạt được sau đó. 91 Sau đây là những lời khuyên thực tiến để hòa hợp các khác biệt văn hóa và xây dựng phong cách quản lý trong kinh doanh theo mô hình của Fons Trompenaars: o Hòa hợp chủ nghĩa cá nhân- chủ nghĩa cộng đồng:  Nhận ra những khác biệt: Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa cộng đồng 1. Sử dụng thường xuyên hơn từ “tôi” 2. Những người đại diện ra quyết định ngay lập tức 3. Một cách lý tưởng mọi người đạt được thành tích và chịu trách nhiệm một mình 4. Đi nghỉ theo cặp , thậm chí là một mình Sử dụng thường xuyên hơn từ “chúng ta” Đoàn đại biểu hỏi ý kiến tổ chức về quyết định Một cách lý tưởng mọi người đạt được thành tích và chịu trách nhiệm theo nhóm Đi nghỉ theo nhóm hay đi cùng gia đình  Lời khuyên khi làm việc kinh doanh với: Những người theo chủ nghĩa cá nhân( cho những người theo chủ nghĩa cộng đồng) Những người theo chủ nghĩa cộng đồng (cho những người theo chủ nghĩa cá nhân) 1. Chuẩn bị ra quyết định nhanh chóng và những đề nghị bất ngờ không phải từ tổng hành dinh Tỏ ra kiên nhẫn cho thời gian hỏi ý kiến và được chấp thuận 2. Người đàm phán có thể cam kết với những người đã gửi anh ta đi và rất miễn cưỡng và không giữ lời với công việc Người đàm phán chỉ có thể đồng ý một cách không dứt khoát và có thể rút lui khỏi công việc sau khi đã hỏi ý kiến cấp cao hơn 3. Các cuộc đàm phán khó khăn nhất có thể đã được giải quyết giải Các cuộc đàm phán khó khăn nhất là với những người thoe chủ nghĩa cộng 92 quyết ngay trong tổ chức khi chuẩn bị cho cuộc họp. Nhiệm vụ khó khăn nhất là phải thuyết phục được họ về giải pháp trong cuộc họp đó đồng gặp phải. Phải thuyết phục họ bằng một cách nào đó nhượng bộ tới mức các lợi ích của công ty đạt được 4. Xử lý công việc một mình có nghĩa là người đó được công ty tôn trọng và có uy tín Xử lý công việc với sự góp sức của nhiều người có ý nghĩa là người đó có địa vị cao trong công ty 5. Mục tiêu là phải hòa thuận thật nhanh Mục tiêu là xây dựng những mối quan hệ lâu dài  Khi quản lý và khi bị quản lý Những người theo Chủ nghĩa cá nhân Những người theo chủ nghĩa cộng đồng 1. Cố gắng điều chỉnh các nhu cầu của cá nhân theo nhu cầu của tổ chức Tìm kiếm việc hội nhập cá nhân vào quyền uy trong tổ chức 2. Đưa ra các sáng kiến cá nhân như trả lương theo thành tích, đánh giá hiệu quả công việc cá nhân Chú ý đến tinh thần khỏi nghiệp, đạo đức và sự đoàn kết. 3. Trông đợi cao về thu nhập và luân chuyển công việc. Có thu nhập và tỷ lệ việc thấp 4. Tìm kiếm những nhân viên xuất sắc, những ngôi sao để tuyên dương đặc biệt Ca ngợi cả nhóm và tránh thể hiện 5. Cho mọi người tự do để thể hiện sáng kiến cá nhân Giữ lại các mục tiêu đặc biệt đẻ cả nhóm cùng thực hiện 93 o Hòa hợp Trường phái trung lập và cảm xúc  Nhận ra những khác biệt: Trường phái Trung lập Trường phái cảm xúc 1. Không để lộ ra họ đang nghĩ hay cảm thấy gì Để lộ suy nghĩ và cảm giác bằng lời nói và cử chỉ 2. Có thể (do sơ sót) lộ ra sự căng thẳng trên khuôn mặt và trong điệu bộ Thể hiện rõ rang, giải phóng sự căng thẳng 3. Cảm xúc thường bị kìm nén, sẽ bùng phát khi có dịp Dễ xúc động, không kiềm chế sự biểu lộ cảm xúc 4. Hành xử điềm tĩnh và kiềm chế được sự ngưỡng mộ Ưa thích sự thể hiện sống động, sôi nổi và đầy sức truyền cảm 5. Giao tiếp bẵng ngôn ngữ cơ thể, thể hiện cảm xúc qua nét mặt là điều hiếm thấy Giao tiếp bằng ngôn ngữ cơ thể, thể hiện cảm xúc qua nét mặt là điều dễ thấy 6. Thường nói chuyện bằng giọng đều đều Kể chuyện trôi chảy , thường xuyên thay đổi giọng điệu khi nói chuyện  Lời khuyên khi làm việc, kinh doanh với: Những người theo trường phái trung lập ( cho những người theo trường phái cảm xúc) Những người theo trường phái Cảm xúc (cho những người theo trường phái trung lập) 1. Yêu cầu có thời gian nghỉ trong các cuộc đàm phán để có thể tập hợp mọi người lại và nghỉ ngơi Không để lộ quá nhiều khi đang đóng kịch, dung thời gian nghỉ ngơi để tỉnh táo lại và đánh giá đúng mức 2. Chuẩn bị trước tài liệu càng nhiều càng tốt Khi họ thể hiện thiện chí, phản ứng lại một cách nồng nhiệt 3. Giọng nói đơn điệu của họ không có nghĩa là họ không thích hay Nhiệt tình và sự sẵn long của họ để đồng tình hay không có nghĩa là họ 94 chán chường, chỉ là họ không thích để lộ bản thân đã quyết định 4. Toàn bộ cuộc đàm phán tập trung chủ yếu vào mục tiêu hay đề nghị được thảo luận, chứ không phải vào cá nhân Toàn bộ cuộc đàm phán được tập trung chủ yếu vào cá nhân, chứ không phải vào mục tiêu hay đề xuất được thảo luận  Khi quản lý và khi bị quản lý Những người theo trường phái trung lập Những người theo trường phái cảm xúc 1. Tránh những hành vi nồng nhiệt, thể hiện quá nhiệt tình, vì điều đó sẽ được suy diễn thành sự thiếu kiểm soát cảm xúc và không xứng với địa vị cao Tránh thái độ quá khách quan, mơ hồ và điềm tĩnh. Nó có thể được hiểu thành sự đánh giá tiêu cực, khinh suất kém hứng thú và tạo khoảng cách xã giao, có thể làm người khác cảm thấy bị tách ra khỏi “gia đình” 2. Nếu đã chuẩn bị kỹ càng trước đó, sẽ cảm thấy dễ dàng bám chặt vào những luận điểm cần thảo luận Nếu phát hiện ra công việc, năng lượng và sự nhiệt tình của ai đó đem vào công việc, hãy đánh giá cao sự kiên trì của họ 3. Tìm những điểm lộ ra họ đang hài lòng hay giận dữ để tán dương về tầm quan trọng của họ Khoan dung cho “sự thừa thãi” về cảm xúc, không nên hăm dọa, làm giảm bớt tầm quan trọng của họ o 95 o Hòa hợp trường phái Đặc thù và Phổ biến  Nhận ra những khác biệt: Trường phái Đặc thù Trường phái Phổ biến 1. Trực tiếp, có động cơ trong quan hệ Gián tiếp, loanh quanh, có vẻ “không mục đích” trong quan hệ 2. Chính xác, thẳng thắn, dứt khoát và minh bạch Hay lẩn tránh, lịch thiệp, mơ hồ, thậm chí là không rõ rang 3. Các nguyên tắc đạo đức nhất quán, đứng độc lập với người được nói đến Nguyên tắc đạo đức phục thuộc vào hoàn cảnh và đối tượng tiếp xúc  Lời khuyên khi làm việc, kinh doanh với: Những người theo trường phái dặc thù ( cho những người theo Trường phái Phổ biến) Những người theo trường phái Phổ biến ( cho những người theo trường phái đặc thù) 1. Nghiên cứu các mục tiêu, nguyên tắc và mục đích của đối tượng mang tính đặc thù cần đàm phán Nghiên cứu lịch sử, hoàn cảnh và triển vọng tương lai của đối tượng mang tính phổ biến cần đàm phán 2. Nhanh chóng, có mục tiêu rõ rang và hiệu quả cao Kiên nhẫn và cần nhớ rằng có nhiều con đường để dẫn tới thành Rome 3. Sắp xếp cuộc họp theo lịch trình, có giờ nghỉ và giờ làm việc riêng Để cho buổi họp tự trôi đi, thỉnh thoảng mới can thiệp vào 4. Không sử dụng các kỹ năng nhắc đến tuổi hay chức danh không liên quan đến vấn đề đang thảo luận Tôn trọng danh vị, tuổi tác, các mối liên kết, cho dù vấn đề đang thảo luận là gì 96  Khi quản lý và khi bị quản lý Những người theo Trường phái Đặc thù Những người theo Trường phái Phổ biến 1. Quản lý và sự hiện thực hóa các mục tiêu và tiểu chuẩn với những tưởng thưởng kèm theo Quản lý là quá trình cải tiến không ngừng nghi, trong đó ưu tiên nâng cao chất lượng 2. Công việc cá nhân và doanh nghiệp đươc tách biệt với nhau Các vấn đề cá nhân và của doanh nghiệp có liên qua có liên hệ với nhau 3. Xung đột lợi ích không được tán thành Xem xét toàn bộ hoàn cảnh của nhân viên trước khi đưa ra phán xét 4. Các chỉ dẫn rõ rang, chính xác và chi tiết được xem là bảo đảo cho sự phục tùng tốt hơn, hay cho phép nhân viên bất đồng quan điểm trong những giới hạn nhất định Các chỉ dẫn mơ hồ và không rõ ràng được hiểu là phản ứng tinh tế qua đó nhân viên có thể phán xét cá nhân 5. Bắt đầu bản báo cáo với tổng kết của lãnh đạo Kết thúc bản báo cáo với một cái nhìn tổng quan mang tính kết luận 97 o Hòa hợp Trường phái Quy gán và Thành tích  Nhận ra những khác biệt: Trường phái thành tích Trường phái Quy gán 1. Sử dụng chức danh chỉ trong những hoàn cảnh giúp giải quyết được vấn đề Sử dụng rộng rãi các chức danh, đặc biệt khi những chức danh này xác định được địa vị trong tổ chức 2. Tôn trọng cấp trên dựa trên hiệu quả công việc và kiến thức của anh ta Tôn trọng cấp trên được coi là cách đo lường sự tận tâm với nhiệm vụ tổ chức. Hầu hết các giám đốc cấp cao là nam giới, trung niên trở lên và được chọn lựa dựa trên lại lịch xuất thân 3. Hầu hết các giám đốc cấp cao có sự khác biệt trong độ tuổi, giới tính và thể hiện tài năng trong các công việc cụ thể Hầu hết giám đốc cấp cao là nam giới, trung niên trở lên và được chọn lựa dựa trên lai lịch xuất thân  Lời khuyên khi làm việc kinh doanh với: Những người theo trường phái Thành tích ( cho những người theo trường phái Quy gán) Những người theo trường phái Quy gán ( cho những người theo trường phái Thành tích) 1. Đảm bảo nhóm đàm phán có đủ số liệu, cố vấn chuyên môn và những người có kiến thức để thuyết phục công ty đối tác rằng dự án mà hai bên theo đuổi sẽ thành công Đảm bảo nhóm đàm phán có đủ những người có thâm niên, nắm giữ những vị trí cao để gây ấn tượng với công ty đối tác về sự coi trọng cuộc đàm phán 2. Tôn trọng trí thức và thông tin của các đồng nghiệp, ngay cả khi cho rằng họ có ít ảnh hưởng Tôn trọng địa vị và ảnh hưởng của các đồng nghiệp, ngay cả khi cho rằng họ thiếu năng lực, không làm họ 98 cảm thấy xấu hổ 3. Sử dụng chức năng danh phản ánh đúng năng lực Sử dụng chức danh phản ánh mức độ ảnh hưởng trong tổ chức 4. Đừng đánh giá thấp kỳ vọng của các đồng nghiệp làm việc tốt hơn sự trông đợi Không đánh giá thấp kỳ vọng của đồng nghiệp khiến những quy gán trở thành sự thật  Khi quản lý và khi bị quản lý Những người theo trường phái Thành tích Những người theo trường phái Quy gán 1. Tôn trọng giám đốc trên cơ sở trí thức và làm việc Tôn trọng giám đốc trên cơ sở thâm niên và kinh nghiệm làm việc 2. Quản lý theo mục tiêu, trả lương theo thành thích là công cụ hữu ích Quản lý theo mục tiêu và trở lương theo thành tích thường kém hiệu quả hơn những sự tưởng thưởng trực tiếp từ giám đốc 3. Các quyết định bị thách thức bởi do chuyên môn và chức năng Các quyết định bị thách thức bởi những người có thẩm quyền cao hơn 99 KẾT LUẬN Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ như hiện nay, để thành công trong kinh doanh quốc tế đòi hỏi các nhà quản lý phải thay đổi lối tư duy về văn hóa. Nếu như trước kia, văn hóa có vẻ như một vật trang sức xa xỉ đối với hầu hết các giám đốc, một món ăn không cần thiết thì hiện tại họ phải có cái nhìn thật sâu sắc về văn hóa cũng như nhận ra tầm quan trọng to lớn của chúng trong phát triển kinh doanh. Văn hóa lan tỏa và phân tán ý nghĩa của nó tới tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Văn hóa xác lập kiểu mẫu cho toàn bộ các mối quan hệ kinh doanh. Và trong mỗi vùng miền, mỗi khu vực hay mỗi quốc gia mà các tổ chức kinh doanh hoạt động thì nền văn hóa lại có những nét độc đáo hay những bản sắc riêng. Do vậy, vấn đề đặt ra cho các công ty kinh doanh trong một môi trường đa văn hóa chính là họ phải dung hòa được những khác biệt văn hóa ở các khu vực khác nhau nếu không xung đột văn hóa sẽ xảy ra và cản trở bước đường tiến tới thành công của họ. Các công ty cần phải đặt sự đa dạng về văn hóa trong mối tương quan với những chiến lược kinh doanh để từ đó thấy được những tác động tích cực cũng như tiêu cực mà đa văn hóa đem lại và có những biên pháp thích ứng kịp thời. Đa văn hóa không chỉ thể hiện trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực mà còn trong cả chiến lược tiếp thị sản phẩm và hợp tác kinh doanh với các nhà cung cấp, nhà phân phối và cộng đồng địa phương. Những nhà quản lý thành công phải biết thích nghi với mọi nền văn hóa, vượt ra khỏi vòng quản lý của riêng mình, cùng nhau tạo thành một hệ thống vận hành chức năng hoàn hảo và xây dựng những chiến lược hay các mô hình quản trị đa văn hóa thành công. Các doanh nhân Việt Nam trong thời kì hội nhập cũng không phải là một ngoại lệ. Họ cần phải trang bị cho mình những kiến thức sâu rộng về các nền văn hóa. Từ đó nhìn nhận được sự khác biệt giữa chúng và trở thành + 100 những công dân, những nhà lãnh đạo toàn cầu, chinh phục được “những làn sóng văn hóa”, phát huy sức mạnh nội lực cũng như tranh thủ được lợi thế bên ngoài. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài còn nhiều hạn chế, tác giả kính mong nhận được sự đóng góp quý báu của người đọc để đề tài ngày càng hoàn thiện hơn, mang lại sự đóng góp thiết thực vào sự phát triển chung của các doanh nghiệp Việt Nam trên lĩnh vực quản trị đa văn hóa khi hội nhập kinh tế toàn cầu. 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A - Tiếng Viêt 1. Fons Trampenaars – Charles Hampden-Turner, Chinh phục các đợt sóng văn hóa, Nhà xuất bản trị thức 2. PGS.TS Dương Thị Liễu, Bài giảng văn hóa kinh doanh, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân 3. Đào Hồng Nhung, Luận văn tốt nghiệp: “Quản trị đa văn hóa tại các tập đoàn đa quốc gia và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì toàn cầu hóa”, trường Đại học Ngoại Thương 4. TS. Trần Thị Vân Hoa, Văn hóa doanh nghiệp, Nhà xuất bản kinh tế quốc dân B – Tiếng Anh 1. Fons Trompenaars – Charles Hampden-Turner (1998), Riding the waves of culture 2. John D. Daniels, Lee H. Radebaugh, Daniel P.Sullivan (2007) International Business, Pearson Prentice Hall 3. Jeanne Brett, Kristin Behfar, Mary C.Kern (2006), Managing multicultural teams, Harvard Business Review 4. Chang-Hoan Cho, Ph. D. , John Holcombe , Daniel Murphy (2004), Multicultural Marketing in Contemporary U.S.Markets 5. The United Nations Alliance of Civilizations and The United Nations Global Compact Offce, Doing Business in a Multicultural World: Challenges and Opportunities, UN Alliance of Civilizations Secretariat C - Các trang web: 1. 2. 3. 4.