Đề tài Xây dựng một bản kế hoạch marketing cho công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

.400.000, 136 III/ Nộp ngân sách Tỷ 46, 43, 107, IV/ Sản lượng tiêu thụ 1 Lốp ô tô, máy kéo chiếc 628.000, 500.000, 127, 2 Săm ô tô // 450.000, 313.000, 144, 3 Yếm ô tô // 445.000, 320.000, 140, 4 Lốp xe máy // 745.000, 550.000, 135, 5 Săm xe máy // 830.000, 580.000, 143, 6 Lốp xe đạp // 4.500.000, 4.500.000, 100, 7 Săm xe đạp // 3.000.000, 3.100.000, 97, 8 Lốp ô tô đắp // 52.500, 51.000, 103, 9 Sản phẩm CSKT tỷ 3,0 2,0 150, Như vậy, sau hai năm đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, so với năm 2008, Giá trị sản xuất công nghiệp của Công ty đã tăng trên 24% ( tương đương 140,tỷ đồng ) ; Doanh thu tiêu thụ tăng trên 60% ( tương đương 440,tỷ đồng ). Đặc biệt năm 2010, Công ty đã được Tổng công ty hoá chất Việt nam xếp vào top năm Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng và Doanh thu cao nhất của ngành Hoá chất Việt Nam. Năm 2010, cũng là năm đầu tiên sau 32 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng đã chính thức được gia nhập vào Câu lạc bộ doanh thu trên 1000,tỷ đồng của Ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm cao su Việt nam, tạo đà để Công ty tiếp tục phát triển một cách bền vững trong những năm tới, sẵn sàng tự tin tham gia vào sân chơi chung của nền kinh tế trong xu thế toàn cầu hoá và Hội nhập kinh tế quốc tế. Có được những thành quả rất đáng trân trọng này, ngoài sự hổ trợ, hợp tác hiệu quả của các Đối tác, Bạn hàng, Khách hàng đã dànhh cho DRC, trong năm qua tập thể CBCNV Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng bằng nội lực của mình đã triển khai thực hiện được nhiều giải pháp lớn. 4.2 Phân tích những vấn đề chiến lược Các biện pháp đã thực hiện: a. Công tác đầu tư, điều hành sản xuất, áp dụng tiến bộ KHKT nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm: 1. Về công tác đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất: -Trong năm, Công ty đã triển khai thực hiện dự án di dời và mở rộng quy mô sản xuất của Xí nghiệp Luyện, Xí nghiệp đắp lốp vào Khu công nghiệp Liên Chiểu với tổng mức đầu tư trên 34,tỷ đồng. Dự kiến sẽ hoàn thành cuối Quý II/2008. -Đầu tư thêm Hệ thống máy luyện kín đồng bộ 270lít của Italia với tổng mức đầu tư trên 18,tỷ đồng. Dự kiến trong tháng 01/2008 sẽ đưa vào hoạt động. -Thực hiện dự án đầu tư nâng công suất lốp ô tô đặc chủng quy cách 24.00-35 lên 2.500,bộ/năm với tổng mức đầu tư trên 29,tỷ đồng. Dự án đã hoàn thành và đưa vào khai thác từ tháng 10/2007. -Triển khai Dự án đầu tư sản xuất hai quy cách lốp đặc chủng mới 27.00-49 và 33.00-51 công suất 800,bộ/năm với tổng chi phí đầu tư trên 40,tỷ đồng. Dự án đã đi vào sản xuất từ tháng 9/2007. -Đầu tư thêm 01 máy thành hình lốp ô tô tải nhẹ cở vành 15” – 16” loại 02 vòng tanh với tổng mức đầu tư trên 2,0tỷ đồng. Hoàn thành vào tháng 9/2007. 2/ Về công tác áp dụng tiến bộ KHKT nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm: Trong năm qua, Công ty đã nghiên cứu và đưa vào áp dụng thành công nhiều đề tài KHKT nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm, cụ thể là: -Toàn bộ BTP phục vụ sản xuất săm lốp xe máy và ô tô đã được Công ty chuyển từ máy luyện kín 100,lít sang gia công tại các máy luyện kín 270,lít của Italia, làm sản phẩm sản xuất ra có chất lượng ổn định hơn rất nhiều. -Công ty đã chuyển đổi công nghệ sản xuất xe lốp đạp từ tanh 01 sợi Æ1,83 sang tanh hai sợi Æ0,95, từ đó khắc phục hoàn toàn hiện tượng bị gãy tanh đối với lốp xe đạp. -Nghiên cứu thành công việc sản xuất săm xe đạp đúc, nhằm đa dạng sản phẩm và đáp ứng kịp thời thị hiếu của người tiêu dùng. -Hợp tác cùng chuyên gia nước ngoài sản xuất thành công lốp ô tô siêu tải nặng các quy cách 29.5-25; 18.00-33; 24.00-35; 27.00-49 và 33.00-51 phục vụ cho Tập đoàn Than và xuất khẩu. -Hiệu chỉnh thiết kế, công nghệ sản xuất, đơn pha chế từ đó đã hạn chế đến mức thấp hiện tượng lốp ô tô bị nứt , nổ tanh, được Thị trường đánh giá cao. 3/ Về công tác điều hành sản xuất: Trong điều kiện vừa sản xuất, vừa tiếp tục đầu tư và triển khai thực hiện việc di dời Nhà xưởng, Kho, Bãi để giao mặt bằng cho Thành phố, mặt khác trong năm qua Miền Trung liên tục bị ảnh hưởng của Bão, lụt, do đó để đảm bảo kế hoạch sản lượng đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng cao của Thị trường, Công ty luôn cố gắng sắp xếp bố trí kế hoạch sản xuất một cách hợp lý, khai thác hiệu quả công suất máy móc thiết bị, phương châm của Công ty là : “máy móc thiết bị, nhà xưởng đầu tư, lắp đặt đến đâu phải đưa vào hoạt động ngay đến đó nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn ổn định trước khi đưa ra Thị trường”. Thực tế cho thấy Dự án đầu tư nâng công suất lốp tô lên 500.000,bộ/năm Công ty chính thức hoàn thành vào cuối năm 2006 nhưng trong năm 2007 Công ty đã khai thác sản xuất và đưa ra Thị trường trên 630.000,bộ. Dây chuyền sản xuất săm lốp xe đạp công suất 4.000.000,bộ/năm cũng đã được Công ty khai thác đạt trên 4.500.000,bộ trong năm 2007. B/Công tác tiêu thụ : 1/ Về công tác Thị trường: -Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng luôn đề cao và coi trọng công tác thị trường, coi trọng chữ tín với Khách hàng. Đối với DRC, thị trường là thước đo giá trị của sản phẩm, làm thoả mãn nhu cầu của Khánh hàng và ngày càng hoàn thiện là Mục tiêu hàng đầu mà CBCNV của Công ty luôn ra sức phấn đấu. Chính vì vậy mà hầu hết các sản phẩm do Công ty sản xuất đưa ra Thị trường đều được Người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao. Tính đến nay sản phẩm săm lốp nhãn hiệu DRC đã được phân phối rộng rãi trên 64 Tỉnh thành trong cả nước, có mặt ở tất cả các nước trong Khu vực Đông nam Á và từng bước thâm nhập Thị trường các Châu lục khác. Tính đến tháng 6/2007 , DRC là thương hiệu có thị phần săm lốp ô tô tải và lốp xe đạp lớn nhất Việt Nam . -Hầu hết các công trình trọng điểm của Quốc gia đều đưa vào sử dụng sản phẩm săm lốp ô tô của DRC như: công trình Thuỷ điện Sơn La, Thuỷ điện Bản Vẽ - Nghệ An, Sông Ba Hạ - Phú Yên, Bun cốp - Đắc Lắc, Blây Krông – Kontum, Kanak – Gia lai, Sê ca Máng 3 – Lào…., công trình khai thác quặng bô xít ở Đắc nông và Lâm đồng. -Đa số các Tập đoàn, Doanh nghiệp lớn trong nước đều tin dùng sản phẩm của DRC như : Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam; Cục quản lý xe máy - Bộ quốc phòng, các Công ty Xi Măng Bỉm Sơn, Hà Tiên, Hoàng mai, các Công ty xếp dỡ Cảng Hải phòng, Cảng Đà Nẵng, Cảng Sài Gòn, các Công ty vận tải xăng dầu, các Công ty thi công cơ giới, các Công ty xe khách Bắc Nam … -Đặc biệt cùng với sự phát triển của Ngành công nghiệp lắp ráp ô tô Việt Nam, trong những năm qua sản phẩm săm lốp ô tô nhãn hiệu DRC tự hào là sự lựa chọn tin cậy của các Doanh nghiệp lắp ráp lớn như : ô tô Trường Hải, Vinaxuki, Hyundai Vinamotor, TMT, Hoa Mai, Chiến Thắng…Ngoài ra, lốp ô tô quy cách 12.00-24 của DRC tính đến thời điểm hiện nay là sản phẩm duy nhất tại Việt Nam được Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ thuộc Tập đoàn Công ty nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam chọn để lắp ráp vào dòng xe ben chất lượng cao của Thụy Điển. -Trong năm qua Công ty cũng đã xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm săm lốp ô tô sang tất cả các nước trong Khu vực, đặc biệt tại các thị trường Lào, Campuchia và Singapore đã có Nhà phân phối chính thức sản phẩm của DRC. -Sản phẩm lốp ô tô đặc chủng của Công ty ngoài việc được dùng thay thế hàng nhập khẩu tại các Đơn vị Khai thác Than, quặng và Cảng biển Việt nam, trong năm qua đã được xuất sang các nước Malaixia, Indonêxia, Myanma, Ấn độ, Pakistan, Nepal, Ai cập, Các tiểu vương quốc A rập, Thổ nhi Kỳ…và đã được Thị trường chấp nhận. Công suất thiết kế của dây chuyền lốp ô tô đặc chủng là 10.000,bộ/ năm mới đưa vào hoạt động từ giữa năm 2006 thì trong năm 2007 Công ty đã sản xuất và tiêu thụ trên 13.000,bộ . Có thể nói rằng sản phẩm lốp ô tô đặc chủng đang tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng trong thời kỳ Hội nhập. -Sản phẩm săm lốp xe đạp leo núi nhãn hiệu DRC đến nay đã có chỗ đứng ổn định tại Thị trường các nước như : Italia; Braxin; Áchentina, Uragua và Chi Lê với sản lượng xuất khẩu đạt trên 1,0triệu bộ/năm . -Trong năm qua, ngoài việc duy trì, ổn định kênh phân phối đã có, Công ty đã chọn thêm được một số Nhà phân phối mới rất có tiềm năng, tạo nên Hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm DRC vững mạnh với hơn 75 Đại lý được phân bố hợp lý và đều khắp trên 64 Tỉnh thành trong cả nước. Đây được xem như là một lợi thế riêng có của DRC so với những đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý DRC trong nhiều năm qua luôn thuỷ chung , gắn bó, hết mình với Công ty, có những thời điểm do biến động khách quan của Thị trường như : giá NVL tăng cao, làm cho giá bán tăng nhiều lần. Miền Trung liên tục bị bão lụt làm cho Công ty nhiều tháng liền không cung cấp đủ hàng cho Thị trường… các Đại lý gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh, nhưng Đại lý vẫn cảm thông, chia sẻ và chủ động đề xuất cùng Công ty tìm mọi biện pháp tháo gỡ. Đại lý luôn xác định mình là thành viên của Đại gia đình DRC, cùng buồn, vui, cùng đồng hành theo từng bước trưởng thành của Công ty. Trong kết quả hơn 1.180,tỷ doanh thu đạt được của năm 2007, phần đóng góp của Hệ thống những Nhà phấn phối đã chiếm trên 75% ( tương đương trên 900,tỷ đồng ), qua đó chứng minh sự đóng góp vô cùng to lớn, đồng thời tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng và quyết định của Hệ thống Đại lý đối với công tác bán hàng và sự nghiệp phát triển của DRC. Nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm theo hướng phù hợp với thị hiếu và điều kiện sử dụng của từng đối tượng khách hàng, từng vùng thị trường với giá cạnh tranh mẫu mã đẹp nhằm nân cao khả năng cạnh tranh sản phẩm DRC. -Cải tạo và nhập mới toàn bộ khuôn mẫu nhằm tăng vẻ đẹp ngoại quan của sản phẩm. -Tiếp tục hợp tác với các Chuyên gia nước ngoài nghiên cứu sản xuất các quy cách lốp đặc chủng mới như : 14.00-24 , 21.00-35 và 24.00-49. -Phấn đấu đưa ra thị trường các sản phẩm lốp xe nâng 5.00-8; 650-10 và 8.25-15, lốp tải nhẹ 6.00-15 và 7.50-15, lốp nông nghiệp 11.00-24 ; 12.4 -24 và 18.4 -30. 3/ Công tác tiêu thụ : Mục tiêu của công tác tiêu thụ năm 2008 là: -Tiếp tục giữ vững hệ thống phân phối hiện có tại các Thị trường đạt mức tăng trưởng cao và ổn định, đồng thời rà soát và xem xét lại việc bổ sung thêm các Nhà phân phối mới tại các Thị trường mà Công ty chưa có Đại lý hoặc Đại lý hiện có không đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của Thị trường thuộc phạm vị mình quản lý. -Các chế độ bán hàng trong năm 2008 sẽ được Công ty cố gắng xem xét áp dụng tốt hơn năm 2007, nhưng được vận dụng đa dạng và linh hoạt theo hướng quan tâm nhiều hơn cho những Đại lý, Khách hàng đã có nhiều nổ lực trong việc đầu tư tiêu thụ sản phẩm của DRC. -Tăng cường tiếp thị và đẩy mạnh công tác tiêu thụ các sản phẩm lốp ô tô đặc chủng đến tất cả các đối tượng có nhu cầu sử dụng trên cả nước. -Xây dựng chiến lược đẩy mạnh công tác xuất khẩu, phấn đấu kim ngạch xuất khẩu trong năm 2008 đạt trên 10,triệu USD, nâng tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu chiếm trong tổng Doanh thu tiêu thụ từ 8% của 2007 lên 15% trong năm 2008. -Tiếp tục là khách hàng tin cậy của các Đơn vị sản xuất và lắp ráp ô tô trong cả nước. -Bên cạnh việc cố gắng đáp ứng kịp thời đầy đủ nhu cầu mua hàng, tiếp tục ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, trong năm 2008 công tác dịch vụ sau bán hàng cũng sẽ được Công ty chú trọng đầu tư theo hướng chuyên nghiệp và hoàn hảo hơn, Công ty xác định đây sẽ nhân tố quyết định sự thành công của công tác bán hàng trong xu thế Hội nhập. 3/ Về công tác cải tiến mẫu mã, bao bì, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới: Tiếp thu ý kiến đóng góp của Khách hàng, trong năm qua Công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã, bao bì , nghiên cứu sản xuất và đưa ra Thị trường nhiều quy cách sản phẩm mới, được Đại lý hoan nghênh và thị trường chấp nhận, cụ thể là: -Bao bì sản phẩm ngày càng bền, đẹp, tạo được dấu ấn và sắc thái riêng của DRC, vừa hấp dẫn người mua vừa không bị lẫn lộn với các sản phẩm cùng loại khác. Mẫu mã bao bì sản phẩm luôn được đa dạng theo hướng: hợp thị hiếu từng vùng, từng đối tượng mua hàng và tăng tính quảng cáo cho Thương hiệu . -Trên cở sở nghiên cứu, khảo sát thị trường, trong năm qua nhiều loại sản phẩm mới với chính sách giá cạnh tranh, chất lượng và kiểu hoa phù hợp điều kiện sử dụng theo yêu cụ thể của từng Khách hàng, từng Khu vực đã được Công ty sản xuất và đưa ra Thị trường, qua đó vừa làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, đồng thời giúp cho Người tiêu dùng có nhiều điều kiện để chọn lựa nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng khi dùng sản phẩm của DRC, có thể nêu một số sản phẩm điển hình như sau : Săm lốp xe máy, lốp xe đạp 660 nhãn hiệu mới Winner phục vụ khách hàng lắp ráp và xuất khẩu sang Campuchia. Lốp xe ga quy cách 90/100 -10. Săm xe đạp đúc quy cách 600 thay thế dần cho săm xe đạp nối. Nhiều quy cách lốp ô tô tải mới như : Lốp tải nhẹ 5.00-12/ nhãn hiệu con voi theo đơn đặt hàng của Thị trường Lào ; Lốp 600 -15/ 53D,54B; 7.50-18/53D; 7.50-20/54B; 750-16/*** ; 8.25-16/*** ; Lốp tải nặng 11.00-20/***; 12.00-20/***; 12.00-24/20,24pr . Nhiều quy cách mới của dòng lốp nông nghiệp cở lớn cũng được Công ty nghiên cứu sản xuất như : 8.3 -24 ; 9.4-24, với hình thức và chất lượng vượt trội so với các sản phẩm cùng loại khác. Trong năm 2007, Công ty tiếp tục hợp tác với các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất lốp ô tô của Ấn độ, Nga…nhằm không ngừng cải thiện và nâng cao chất lượng sử dụng của các sản phẩm lốp ô tô đặc chủng hiện có, đồng thời sản xuất thành công và đưa ra Thị trường các quy cách mới như: 16.00-25 ; 20.5 -25 ; 23.5 -25; 29.5-25; 18.00-33; 27.00-49 và 33.00-51. Đặc biệt, sau khi khảo sát dây chuyền sản xuất lốp ô tô đặc chủng của Công ty, Hãng CEAT - Ấn độ đã tín nhiệm đặt hàng gia công theo thương hiệu của CEAT với sản lượng trên 2000chiếc/tháng. 4/ Công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại và hổ trợ khách hàng: Công ty luôn coi trọng và xác định nhu cầu này là rất cần thiết, nhưng trên một Thị trường rộng lớn với nhiều loại sản phẩm và nhiều đối tượng sử dụng, việc đáp ứng đầy đủ tất cả các nhu cầu của Khách hàng là một điều hết sức khó khăn. Tuy nhiên, trong hai năm 2006 và 2007, chi phí quảng cáo, hổ trợ bán hàng cũng đã được Công ty quan tâm đầu tư cao hơn và đa dạng hơn những năm trước, cụ thể: Cung cấp đầy đủ bảng hiệu cho các Đại lý và hệ thống phân phối lại của Đại lý trên toàn quốc. Duy trì các bảng quảng cáo lớn trên trục đường Quốc lộ IA từ Thanh hoá đến Tiền Giang. Tiếp tục trang bị bạt quảng cáo cho các Đoàn xe vận chuyển sản phẩm của Công ty và của các Nhà phân phối với trên 120xe. Tham gia các Hội chợ lớn trong và ngoài nước, như : Hội chợ hàng Việt nam chất lượng cao,Triển lãm quốc tế hành lang kinh tế Đông Tây, Triển lãm quốc tế chuyên ngành ô tô, Hội chợ Typexpo Châu á 2007 tại Singapore. Tổ chức nhiều đoàn công tác khảo sát thị trường tại các nước: Malaixia, Indonêxia, Myanma, Singapore, Campuchia, Ấn độ… nhằm đẩy mạnh công tác xuất khẩu. Tham gia quảng cáo trên các đài truyền hình Trung ương và Địa phương nhân các sự kiện lớn. Thực hiện hơn 100 lần phát thanh trên Đài tiếng nói Việt Nam trong chương trình tường thuật trực tiếp giải bóng đá chuyên nghiệp và Seagame 23. Sản phẩm của Công ty đã được UBND Thành phố Đà Nẵng chọn là một trong năm sản phẩm chủ lực của Thành phố trong thời kỳ Hội nhập. Được Người tiêu dùng bình chọn 10 năm liền là “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” và Báo Đại đoàn kết trao huy hiệu 10 năm “ Hàng Việt Nam được ưa thích nhất”. Sản phẩm DRC đã được Trung ương Đoàn Thanh niên, UB Quốc gia về Hợp tác kinh tế Quốc tế Và Trung ương Hội các Nhà DN trẻ Việt nam trao giải thưởng “ Sao Vàng Đất Việt năm 2006 và 2007”. Đặc biệt lốp ô tô đặc chủng quy cách 33.00-51 của Công ty đã được Guiness Việt Nam công nhận là “Chiếc lốp ô tô lớn nhất Việt Nam”. Thương hiệu DRC đã được Hiệp hội chống hàng giả và bảo vệ thương hiệu Việt Nam trao “Cúp vàng thương hiệu Việt”, đã được Liên hiệp các Hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam trao giải thưởng “Thương hiệu Việt nam hội nhập WTO”. Công ty đã tổ chức cho hơn 30 NPP tham quan kết hợp với khảo sát Thị trường tại Bắc Kinh - Thượng Hải; hơn 40 NPP tham quan Thị trường Malaixia – Singapore. Nét mới của công tác hổ trợ khách hàng trong năm 2007 là Công ty đã thành lập Phòng Dịch vụ sau bán hàng nhằm tăng cường hơn nữa sự quan tâm, phục vụ khách hàng. Tuy mới được thành lập nhưng trong năm qua, Phòng DVSBH đã giải quyết được nhiều nhu cầu của thị trường như: Tổ chức tập huấn công tác bảo hành và hướng dẫn sử dụng sản phẩm cho các NPP, tổ chức nhiều đợt khảo sát và trực tiếp giải quyết ngay các vấn đề bảo hành sản phẩm tại hiện trường, thu thập trên 300 ý kiến đóng góp, khiếu nại của Khách hàng và hầu hết đều đã được giải quyết và phúc đáp một cách chu đáo, đề xuất Công ty nhiều giải pháp nhằm cải tiến chất lượng, mẫu mã và phát triển sản phẩm mới. Bên cạnh những thành quả đã đạt được, trong năm qua Công ty cũng nhận thấy còn nhiều vấn đề chưa đáp ứng được yêu cầu của Thị trường , đó là: -Chất lượng sản phẩm tuy đã được nâng cao đáng kể nhưng cần tiếp tục cải tiến đa dạng để phù hợp với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. -Nguồn cung đối với lốp ô tô, đặc biệt cho các quy cách lốp tải nhẹ và lốp tải nặng 12.00-20/24pr ; 12.00-24/20,24pr không ổn định, tình trạng thiếu hàng xảy ra thường xuyên kể từ Quý III/2007, đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các NPP, các Đơn vị lắp ráp. -Hình thức khuyến mãi bằng hiện vật mang nội dung quảng cáo (áo, mủ, …) còn hạn chế. Chi phí đầu tư quảng bá thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng còn ít -Sản phẩm săm - lốp xe máy chưa đa dạng về mẫu mã, quy cách, đặc biệt đối với lốp dùng cho các loại xe máy đời mới cở vành 15, 16 và lốp dùng cho xe ga, điều này ảnh hưởng đến các Nhà phân phối chỉ tiêu thụ duy nhất sản phẩm của DRC. 5. PHÂN TÍCH SWOT Điểm mạnh _ Thị phần lốp ôtô cao nhất cả nước và có uy tín trong nhiều năm. _ Là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam và Đông Nam Á sản xuất thành công lốp ôtô đặc chủng siêu tải nặng công nghệ cao. _ Cung cấp sản phẩm cho các doanh nghiệp lắp ráp ôtô lớn như TMT, Trường Hải (KIA), Huyndai – Vinamotor… _ Xây dựng được hệ thống các nhà phân phối mạnh và rộng khắp cả nước. Bước đầu chọn được một số nhà phân phối tốt tại Malaysia, Lào, Singapore, Pakistan,… _ Sử dụng nhiều thiết bị bảo vệ môi trường và vệ sinh công nghiệp một cách chuyên nghiệp, phần lớn phế liệu, phế thải được đưa vào tái sản xuất, lượng rác thải không thể tận thu còn lại rất ít. _ Nằm trên địa bàn có nền công nghiệp và dịch vụ phát triển mạnh, Thành phố Đà Nẵng là thị trường tiêu thụ lớn của Công ty. _ Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và phương thức quản lý năng động, đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo cơ bản có chuyên môn tốt có khả năng đáp ứng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. _ Nguồn nhân lực dồi dào và giá nhân công rẻ. Đây là một lợi thế đáng kể của Việt Nam khi ngành khai thác và sơ chế mủ cao su là ngành cần rất nhiều lao động và chi phí lao động chiếm tỷ trọng lớn nhất (70%) trong chi phí giá thành sản xuất. _ Hiện tại chỉ có 63% diện tích cao su của Việt Nam được đưa vào khai thác. Ngoài ra, các doanh nghiệp cao su của Việt Nam còn đầu tư trồng mới các đồn điền cao su lớn ở Lào và Campuchia. Như vậy, tiềm năng mở rộng diện tích trồng cây, tăng sản lượng cao su là rất lớn. Dự kiến diện tích đất trồng tăng từ 500.000 ha năm 2007 lên 1 triệu ha vào năm 2015. _ Việt Nam đã tham gia Consortium Cao su Quốc tế ( IRCO), một tổ chức do 3 nước sản xuất cao su hàng đầu thế giới gồm Thái Lan, Indonesia và Malaysia sáng lập để cùng hợp tác giữ bình ổn giá cao su trên thị trường thế giới. Điều này sẽ làm các doanh nghiệp cao su Việt Nam tăng tính chủ động về giá bán. _ Cao su của Việt Nam xuất khẩu sang Trung Quốc – thị trường nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam được hưởng mức thuế ưu đãi từ 40% giảm xuống còn 25%. Điểm yếu _ Khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm lốp ôtô DRC đối với thị trường xuất khẩu còn rất hạn chế, hiệu quả kinh doanh xuất khẩu còn thấp. _ Lực lượng cán bộ có năng lực còn thiếu. _ Trình độ tay nghề của công nhân chưa cao nên năng suất khai thác cao su thấp hơn so với các nước trong khu vực. _ Cơ cấu sản phẩm chưa phù hợp với nhu cầu của thị trường. Cao su xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là sản phẩm cao su tự nhiên chưa được xử lý và ở dạng nguyên thủy như SVR 3L. Nhu cầu loại cao su này của thế giới rất thấp, trừ Trung Quốc. _ Tỷ lệ xuất khẩu sản phẩm thô còn rất lớn chiếm hơn 80% sản lượng cao su cả nước, dẫn tới làm giảm giá trị xuất khẩu. _ Thiếu tiêu chuẩn chất lượng và chứng nhận sản phẩm đạt tiêu chuẩn đối với cao su trước khi xuất hàng để đảm bảo uy tín cho Việt Nam _ Cao su Việt Nam hầu như không có thương hiệu trên thị trường thế giới nên luôn phải bán qua trung gian với giá thấp hơn so với các nước khác. Ngoài ra, tình trạng tranh mua tranh bán của các doanh nghiệp cao su Việt Nam với nhau cũng gây bất lợi cho thị trường. _ Công nghệ phục vụ khai thác, chế biến sản phẩm chưa được sử dụng nhiều làm giảm giá trị và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cao su Việt Nam khi xuất khẩu. _ Giá dầu thô, nguyên liệu chính để sản xuất cao su tổng hợp, trong vài năm gần đây liên tục có biến động tăng khiến cho các nhà sản xuất đã chuyển sang sử dụng cao su tự nhiên. Xu hướng này làm tăng nhu cầu và giá mủ cao su nguyên liệu trong tương lai. _ Thời tiết trong những năm gần đây có những biến đối khó lường, ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất và diện tích trồng cây cao su của Việt Nam cũng như các quốc gia xuất khẩu cao su lớn khác như Indonesia, Thái Lan… _ Thị trường xuất khẩu cao su của Việt Nam còn thiếu sự đa dạng hóa. Trung Quốc vẫn là thị trường nhập khẩu chính (chiếm 60%) nên rủi ro là rất lớn. Chỉ cần có những thay đổi nhỏ về chính sách đối với ngành cao su cũng như sản xuất lốp xe, ôtô của chính phủ Trung Quốc cũng khiến cho giá cao su của Việt Nam biến động theo. _ Nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn suy thoái nên nhu cầu cao su cũng có thể bị ảnh hưởng giảm ít nhiều. Cơ hội _ Việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) mang lại những ảnh hưởng tích cực và tạo ra điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu các sản phẩm cao su của Việt Nam. Việt Nam sẽ được hưởng ưu đãi về thuế khi xuất khẩu sang nhiều nước và có nhiều cơ hội tốt để thu hút đầu tư, chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển. _ Tăng vốn đầu tư thông qua việc phát hành cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. Thách thức _ Chịu sự ảnh hưởng của sự biến động giá nguyên liệu đầu vào. _ Thực hiện lộ trình hội nhập AFTA, kể từ năm 2006 thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm săm lốp ôtô giữa các nước trong khu vực sẽ được thống nhất. Sự cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước sẽ ngày càng quyết liệt. Trong khi giá thành sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước nói chung còn rất cao. Vì vậy lợi thế cạnh tranh sẽ thấp. _ Ngành công nghiệp ôtô thế giới, đặc biệt là của Trung Quốc và Ấn Độ, đang có tốc độ phát triển rất nhanh nên nhu cầu sử dụng lốp xe là rất lớn, trong khi cao su là nguyên liệu chính để sản xuất lốp xe. Bên cạnh đó, cao su còn được sử dụng để sản xuất nhiều sản phẩm khác phục vụ tiêu dùng, như găng tay, đệm, zoăng v.v. 6. MỤC TIÊU MAKETING Cần phải có mục tiêu rõ ràng Một chiến lược truyền thông rõ ràng để phục vụ cho mục đích của công ty. Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất phương hướng. Hãy để cho chiến lược truyền thông quyết định cho sự thành công thay vì hành động mà không suy nghĩ, phản ứng nhất thời với các sự cố. Không phải đợi đến khi có ai đó tung tin đồn nhảm về doanh nghiệp trên internet thì mới tung ra các bài viết biện minh cho chính mình. Dư luận luôn cần được định hướng từ đầu. Sử dụng chuyên giaNhững suy nghĩ cũng như các chiến lược hay ho của doanh nghiệp sẽ chỉ tuyệt vời trong ý tưởng nếu như nó không được phác thảo một cách cụ thể, rõ ràng bởi một người biết cách diễn đạt bằng ngôn ngữ viết. Khi đó một chuyên gia sẽ giúp doanh nghiệp cụ thể hóa những suy nghĩ và làm nó duy chuyển từ trong đầu ra trang giấy để người khác có thể đọc, hiểu, cảm nhận và thực thi nó. Nói hay chưa hẳn đã viết tốt, vì vậy, một doanh nghiệp cần tìm một người thích hợp để đảm đương vai trò này.Không phải đợi đến khi có ai đó tung tin đồn nhảm về doanh nghiệp trên internet thì doanh nghiệp mới tung ra các bài viết biện minh cho chính mình. Dư luận luôn cần được định hướng tiếp thị ngay từ đầu. Lên lịch trình cho mọi thứCần phải lên lịch các công việc và thực hiện đúng theo qui trình đó. Nên thận trọng trong từng bước đi, trong cả việc chọn thứ tự thực hiện. các kênh mạng xã hội, Website, Video, hay hình ảnh... đều phải được tuân thủ nghiêm ngặt. Ngoài ra, cũng nên chia sẻ lịch trình này với các đồng nghiệp, với những người trong công ty, chi nhánh của mình để nhận được những góp ý cũng như chia sẻ để chiến dịch được phát triển tốt hơn.Chọn đúng kênh truyền thôngTiếp thị bằng nội dung là hình thức sử dụng những thông tin thích hợp và có giá trị nhằm thu hút khách hàng tiềm năng đến với công ty của mình. Vì vậy việc chọn đúng kênh truyền thông được coi như là con át chủ bài của chiến dịch. Nếu không chọn đúng kênh truyền thông phù hợp với đối tượng khách hàng thì chiến dịch coi như vô nghĩa. Khi đó công ty cần chọn lựa các hình thức truyền thông phù hợp có liên quan đến nội dung trong chiến dịch.Tự mình thử nghiệmNếu ta chỉ thụ động trông chờ khách hàng sử dụng từ khóa trên các máy tìm kiếm để tiếp cận được nội dung thông tin của công ty thì không ổn chút nào. Cách tốt nhất là ta phải tự mình tìm các từ khóa ở các trang tìm kiếm kỹ thuật cao ( high SERP), từ đó tạo ra cho mình một nội dung chứa đựng nhiều từ khóa mà khách hàng hay sử dụng nhất.Đa dạng hóa các kênh thông tinTiếp thị bằng nội dung tạo cho doanh nghiệp cơ hội xuất hiện thông qua nhiều hình thức và kênh thông tin khác nhau. Nếu như ta sử dụng công cụ truyền tải thông tin chính là các trang mạng xã hội, thì ta cũng còn cần thêm các hình thức như: các bài viết trên nhật ký online cá nhân,FAQ , video, hình ảnh…Hãy để mọi người nhớ tới doanh nghiệp của mìnhHãy để những gì tốt đẹp được ghi nhớ lâu dài…Những nội dung được ghi nhớ qua thời gian sẽ giúp tăng cơ hội thành công cho công việc kinh doanh của của doanh nghiệp. Tạo ra nội dung tạm thờiTrước khi thực hiện quảng bá cụ thể trên các kênh thông tin thì ta nên phổ biến thông tin đó ở chính trang web của chính công ty. Đó có thể là toàn bộ thông tin mà ta muốn khách hàng chú ý đến hoặc chỉ là một panel quảng cáo.Thiết kế đóng vai trò quan trọng Doanh nghiệp nên quan tâm đến việc thiết kế các trang web, blog, FAQ… vì việc này đóng vai trò rất quan trọng trong việc làm khách hàng chú ý. Dù mục tiêu là tiếp thị nội dung nhưng hình thức trình bày đẹp mắt sẽ giúp bạn “ghi thêm điểm”.Phân tích hoạt động của người lan truyền thông tinViệc phân tích, đánh giá hoạt động của những người lan truyền thông tin trên các kênh phân phối như Facebook, Twitter, website… bao gồm quan điểm, đánh giá, sự tham gia vào các bài viết, chia sẻ hình ảnh, video… Điều này góp một phần trong sự thành công của việc tiếp thị bằng nội dung. 7. CHIẾN LƯỢC MAKETING 7.1 Chiến lược cạnh tranh † Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại. v Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người. † Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng: + Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng. + Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. + Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro. v Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập: + Ưu điểm: - Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau. - Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng. - Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình. - Kiểm soát chất lượng tốt hơn. + Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn. † Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh. + Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả. + Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa. 7.2 Định vị Khách hàng mục tiêu: DRC đã thiết lập hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp Việt Nam. Các nhà phân phối DRC có nhiều kinh nghiệm, có sự gắn kết, hợp tác vì sự phát triển chung và lâu dài. Nhiều khách hàng lớn tin dùng sản phẩm DRC như : Công ty Ôtô Trường Hải, Công ty ô tô Huyndai, Cty TMT, Công ty ô tô Xuân Kiên,Tập đoàn than khoáng sản VN, nhiều Cty vận tải , xe khách cả nướcDRC cũng có nhiều khách hàng nước ngoài tin cậy tại hơn 25 quốc gia thuộc Châu Á , Nam Mỹ, Châu Âu ... Lợi ích cốt lõi của sản phẩm: Có thể nói, lốp xe là một trong những phần quan trọng nhất để đảm bảo độ an toàn của xe khi vận hành trên đường, nhất là trên đường cao tốc. Khoảng 50% lốp xe ôtô trên thế giới được làm từ cao su thiên nhiên và một con số ấn tượng nếu biết rằng hiện tại, mỗi năm có 16,5 triệu chiếc lốp ở Mỹ cần phải thay mới. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 giúp cho sản phẩm DRC có độ tin cậy cao. Săm lốp ô tô - xe máy DRC đạt tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản JIS . Lốp ô tô DRC đạt tiêu chuẩn an toàn DOT 119 của Mỹ. Lợi thế cạnh tranh: DRC đẫn đầu trong thị trường lốp ô tô tải và máy kéo tại Việt Nam với 35% thị phần, là doanh nghiệp đầu tiên tại Đông Nam Á và duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công lốp xe siêu tải 2,3 tấn. Thị trường săm lốp Việt Nam có tính cạnh tranh cao do các chính sách mở cửa của chính phủ, 60% sản phẩm săm lốp xe tải hiện nay có nguồn gốc nhập khẩu, trong đó đa phần là các sản phầm có chất lượng và giá cả trung bình từ Trung Quốc, Thái Lan… Đây là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DRC. Xét về công nghệ và chất lượng, sản phẩm của DRC không thua kém so với các đối thủ khác. Thêm vào đó, DRC còn có lợi thế gần nguồn nguyên liệu và gần thị trường tiêu thụ nên khả năng cạnh tranh khá tốt so với các sản phẩm nhập khẩu. Bằng sự linh hoạt và sáng tạo DRC đã tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường .Tốc độ tăng trưởng cao và liên tục trong nhiều năm và ngày nay DRC chiếm thị phần lốp ô tô tải hàng đầu Việt Nam.Thương hiệu DRC được các tổ chức trong nước và quốc tế bình chọn, trao tặng nhiều danh hiệu như: Sao Vàng Đất Việt, Hàng VN chất lượng cao, Thương hiệu mạnh Việt Nam...và được Nhà nước khen thưởng nhiều huân chương lao động , huân chương độc lập ... Tháng 12/2006, DRC chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán với mã chứng khoán DRC . Điều này thể hiện sự tự tin ,tính minh bạch trong hoạt động kinh doanh của Công ty 7.3 Chiến lược maketing hỗn hợp Sản phẩm _ Đầu tư, phát triển dây truyền công nghệ _ Nghiên cứu ra những sản phẩm lốp mới nhiều tính năng hơn, tuổi thọ sp lâu hơn _ Tăng cường quảng bá nhãn hiệu, sản phẩm Giá: Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán, v.v. Trong các thị trường tự do và cạnh tranh, việc định giá là trọng tâm của hầu hết mọi giao dịch. Khi khách hàng thấy rằng giá trị của một sản phẩm tương xứng với giá đã định, khách hàng sẽ thực hiện ngay giao dịch mua bán mà bỏ qua các lựa chọn khác. Như vậy, việc tăng hay hạ giá sẽ điều chỉnh số lượng đơn vị sản phẩm cần bán. Điều này ảnh hưởng đến vòng đời sản phẩm. Nhà cung cấp có thể định giá cao hơn khi sản phẩm được nhìn nhận là mới lạ, độc đáo và không có sản phẩm thay thế nào hữu hiệu bằng. Nhưng ở giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm, nhà cung cấp thường giảm giá thành vì các sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều. Nhìn chung, nhà cung cấp sẽ linh hoạt hơn trong việc định giá khi sản phẩm hay dịch vụ của họ có tính độc đáo. Đối với những sản phẩm thông dụng hay phổ biến, sự linh hoạt sẽ kém hơn vì khách hàng đã có nhiều sự chọn lựa và so sánh. Nếu nhà cung cấp định giá cao hơn thị trường chung, việc bán hàng sẽ trở nên khó khăn, còn nếu họ hạ giá quá thấp thì số lượng hàng bán tạm thời tăng lên, nhưng sẽ chững lại khi các đối thủ cạnh tranh cũng hạ giá. Một số nhà cung cấp đã thành công trong việc duy trì giá thành cao bằng cách bổ sung cho các sản phẩm rất bình thường của họ những ưu điểm về sự độc đáo, chất lượng hay sự mới lạ. Dù doanh nghiệp định giá sản phẩm hay dịch vụ ở mức độ nào, thì giá đó cũng là một yếu tố quan trọng trong marketing hỗn hợp và sẽ có tác động đến kết quả kinh doanh. Ta có thể đặt giá cho bất kỳ mục tiêu nào sau đây: tăng số hàng bán theo đơn vị sản phẩm, tăng lợi nhuận, hay tăng thị phần; đánh bại đối thủ cạnh tranh; hoặc ngăn không cho đối thủ cạnh tranh xâm phạm lãnh địa của doanh nghiệp mình. Những sản phẩm mới luôn được thiết kế theo các mục tiêu về giá cụ thể như thế này. Phân phối: Việc phân phối đề cập đến địa điểm bán hàng và đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với khách hàng. Địa điểm phân phối có thể là một cửa hàng bán lẻ, một mạng lưới phân phối toàn quốc, một website thương mại điện tử, hay một catalog gửi trực tiếp đến khách hàng. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào. Trong khi các công ty cạnh tranh vẫn làm theo phương pháp truyền thống là phân phối thông qua các cửa hàng bán lẻ và các đại lý, thì ta nên bỏ qua khâu trung gian mà quyết định bán trực tiếp cho khách hàng. Chiến lược này sẽ đem lại cho công ty thế thượng phong so với các đối thủ cạnh tranh trong cuộc chiến kinh doanh lốp xe cao su. Hơn nữa, điều này còn cho phép doanh nghiệp cao su: + Nắm bắt thông tin khách hàng. Những thông tin này có thể bị bỏ qua nếu áp dụng các hình thức phân phối khác. + Thực hiện cơ chế sản xuất theo đơn đặt hàng. Đây là một yếu tố tạo sự khác biệt trong một lĩnh vực mà các sản phẩm cạnh tranh đều tương tự như nhau. + Bảo đảm sản phẩm luôn có sẵn. Truyền thông: Là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng v.v. 8. TỔ CHỨC VÀ THỰC HIỆN 8.1 Kế hoạch hoạt động _ Kế hoạch tiếp thị Kế hoạch tiếp thị cần xác định: Sản phẩm/dịch vụ chào bán: Bạn chào bán gì cho khách hàng của mình? Vòng đời của nó như thế nào? Trên thị trường có hàng thay thế không? Nó có đáp ứng nhu cầu của khách hàng không? Thị trường: Quy mô, vị trí địa lý, nhân khẩu học và xu hướng? Khách hàng: Họ là ai? Cái gì, tại sao, ở đâu và bao lâu họ (sẽ) mua? Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ cạnh tranh về giá cả, dịch vụ, chất lượng như thế nào? Kế hoạch tiếp thị của doanh nghiệp cần vạch ra những chiến lược sẽ sử dụng để thu hút và giữ khách hàng. Kế hoạch này bao gồm cách thức sẽ đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường; ta sẽ quảng bá và xây dựng hình ảnh kinh doanh của mình như thế nào (kể cả hệ thống), và các chính sách giá của doanh nghiệp. _ Kế hoạch hoạt động Doanh nghiệp cần quyết định một loạt vấn đề hoạt động, bao gồm: Con người: Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng hay sử dụng nhân viên theo hợp đồng? Nếu vậy, ta sẽ quản lý họ như thế nào? Ta sẽ cần những chuyên môn gì khác ? Các quy trình: Những thủ tục và hệ thống nào doanh nghiệp nên sử dụng? Sản lượng và quy trình sản xuất nào sẽ sử dụng? Các sáng kiến Nghiên cứu & Triển khai? Các nhà cung cấp: Ai sẽ là nhà cung cấp? Giá cả và số lượng hàng hoá? Thiết bị/công nghệ: Doanh nghiệp có yêu cầu nào về thiết bị và công nghệ thông tin? Ta sẽ cần những kỹ năng nào để duy trì hay nâng cấp chúng? Trụ sở: Doanh nghiệp sẽ mua hay thuê trụ sở ? Báo cáo: Hệ thống báo cáo nào thích hợp nhất nên sử dụng để cho phép doanh nghiệp giám sát hoạt động của mình? 8.2 Ngân sách Kế hoạch tài chính cần đề cập: ‰ Các phân tích tài chính - dự báo lãi, lỗ trong một, hai năm tới. ‰ Phân tích dòng tiền mặt - dự báo dòng tiền vào, ra hàng tháng, từ đó doanh nghiệp có thể kiểm tra liệu có thể thanh toán hết các hoá đơn của mình không. ‰ Bảng quyết toán. ‰ Nguồn tài chính – được doanh nghiệp lấy vốn ở đâu, đầu tư như thế nào cho hiệu quả. Bảng thống kê tài chính 9. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KẾ HOẠCH MARKETING Năm 2010 là một năm khó khăn cho ngành săm lốp khi có nhiều yếu tố vĩ mô không thuận lợi và áp lưc tăng giá cao su nguyên liệu ngày càng đè năng vào 2 quý cuối năm. Tuy vậy, 9T đầu năm DRC vẵn đạt được kết quả khá tốt: hoàn thành 100% kế hoạch lợi nhuận. Ước tính LNST cả năm Công ty đạt 172 tỷ, hoàn thành 127% kế hoạch. Bên cạnh đó, bức tranh tài chính của DRC cho thấy những chuyển biến tích cực so với quá khứ và tốt hơn so với các công ty cùng ngành. Năm 2011, trong bối cảnh nền kinh tế phục hồi chậm và giá cao su tăng nhẹ, doanh thu Ngành săm lốp sẽ tăng trưởng khá tuy biên lợi nhuận chưa có nhiều cải thiệu so với năm 2010. Dự báo doanh thu và lợi nhuận của DRC sẽ tăng khoảng 19% so với năm 2010. Tại mức giá 36.700 đ/cp, DRC đang được giao dịch với PE~6,57, PB~1,55 cho triển vọng 2011. Mức định giá này thấp hơn đáng kể so với thị trường chung và trung bình ngành, theo chúng tôi là khá hấp dẫn cho đầu tư trong 12 tháng tới. Rủi ro đáng chú ý: biến động giá cao su và tỷ giá VND so với các ngoại tệ khác có thể ảnh hưởng đáng kể tới kết quả kinh doanh 2011 của DRC. Rủi ro pha loãng cổ phiếu cũng dần hiện hữu trong 2 năm tới. Thị trường mở rộng là nhân tố chính cho sự tăng trưởng của DRC. Thị trường săm lốp xe tải được dẫn dắt bởi ngành công nghiệp, nơi nhu cầu vận tải luôn ở mức cao. Theo số liệu từ tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng công nghiệp tháng 10/2010 đạt 13,5%, trong đó sản lượng xe tải tăng 20% so với cùng kì. Chính vì thế sự mở rộng của thị trường là động lực chính cho sự tăng trưởng của DRC hiện tại và trong thời gian tới. DRC đẫn đầu trong thị trường lốp ô tô tải và máy kéo tại Việt Nam với 35% thị phần, là doanh nghiệp đầu tiên tại Đông Nam Á và duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công lốp xe siêu tải 2,3 tấn. Thị trường săm lốp Việt Nam có tính cạnh tranh cao do các chính sách mở cửa của chính phủ, 60% sản phẩm săm lốp xe tải hiện nay có nguồn gốc nhập khẩu, trong đó đa phần là các sản phầm có chất lượng và giá cả trung bình từ Trung Quốc, Thái Lan… Đây là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DRC. Xét về công nghệ và chất lượng, sản phẩm của DRC không thua kém so với các đối thủ khác. Thêm vào đó, DRC còn có lợi thế gần nguồn nguyên liệu và gần thị trường tiêu thụ nên khả năng cạnh tranh khá tốt so với các sản phẩm nhập khẩu. Hoạt động marketing khá hiệu quả, tuy nhiên trong thời gian tới cần những hình thức sáng tạo hơn. DRC cũng cần quan tâm nhiều hơn tới thị trường xuất khẩu. Hiện tại, DRC tập trung khai thác tốt thị trường trong nước, năm 2009 xuất khẩu chỉ chiếm 10% doanh thu của DRC. Tuy nhiên việc đẩy mạnh thị trường xuất khẩu là một điều tất yếu, đặc biệt là sau khi nhà máy radial di vào hoạt động. Khoảng 90% doanh thu nội địa của DRC đến từ hệ thống đại lý với hơn 100 đơn vị trên cả nước, được quản lý theo vị trí địa lý nhằm tránh cạnh tranh lẫn nhau. Hoạt động quảng bá thương hiệu được thực hiện chủ yếu thông qua các chương trình khuyến mãi và quảng cáo trên radio. Cách làm này đã phát huy hiệu quả trong thời gian qua. Tuy nhiên chúng tôi cũng cho rằng trong thời gian tới DRC cần tìm hiểu thêm những kênh marketing khác như internet, truyền hình, tài trợ sự kiện... DRC đang hoạt động 100% công suất lốp ô tô, khoảng 750 ngàn lốp/năm và khó có thể tăng sản lượng trong ngắn hạn. Tuy đã có kế hoạch nâng công suất lên 1 triệu lốp trong 6 tháng đầu năm 2011 nhưng một số khó khăn trong thương lượng di dời nhà máy với chính quyền địa phương khiến Công ty chưa thể chắc chắn về thời điểm bắt đầu đầu tư. Về dài hạn, sư chậm trể này có thể không ảnh hưởng nhiều tới tiềm năng phát triển của DRC, nhưng có thể ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Công ty trong năm 2011. Dự án Radial: vốn đầu tư khoảng 3.000 tỷ trong đó tỷ lệ vốn tự có/vốn vay là 3/7. Dự án có công suất 600 ngàn lốp xe tải/năm và đầu tư theo 2 giai đoạn. Giai doan 1 sẽ hoàn tất vào cuối năm 2012 với công suất 300 ngàn lốp/năm,vốn đầu tư khoảng 1.700 tỷ. Giai đoạn 2 sẽ hoàn tất vào cuối năm 2013, nâng tổng công suất lên 600 ngàn lốp/năm. Hiện DRC đang chuẩn bị khởi công xây dựng nhà xưởng- dự định sẽ tiến hành vào tháng 3/2011. Theo đó, trong năm 2011, nhu cần vốn cho dự án vào khoảng 400 tỷ trong đó 100 tỷ huy động từ nguồn vốn vay. Với mức độ vay nợ thấp như hiện nay (chỉ số nợ vay/vốn CSH= 4%) DRC hoàn toàn có khả năng đáp ứng cho khoản vay này mà không cần tăng vốn. Bắt đầu từ năm 2012, nhu cầu vốn của Công ty khoảng 1.400 tỷ, khá lớn so với qui mô vốn chủ sở hữu của Công ty lúc đó (khoảng 850 tỷ). Do đó, nhiều khả năng DRC sẽ tăng vốn từ 50-100% trong 2 năm tới. Triển vọng Q4/2010 và 2011 Q4/2010 tiếp tục chứng kiến giá cao su tăng lên mức kỉ lục mới, kèm theo đó là việc thực thi chính sách tiền tệ thắt chặt nhằm kiềm chế lạm phát. Vì thế so với Q3, kết quả kinh doanh Q4 của DRC sẽ không có nhiều cải thiện, ước đạt 570 tỷ doanh thu và 36 tỷ LNST. Tính chung cả năm 2010. DRC đạt 2.083 tỷ DT và 171 tỷ LNST, hoàn thành 100% và 127% kế hoạch. Như đã đề cập ở trên, tiềm năng tăng trưởng của ngành săm lốp trong năm 2011 là khá tốt. Tuy nhiên công suất là câu hỏi lớn đặt ra cho DRC. Trên quan điểm thận trọng, chúng tôi cho rằng sẽ không có sự thay đổi đáng kể trong công suất nhà máy trong năm 2011, do đó sản lượng tiêu thụ sẽ tương đương với năm 2010. Sự tăng trưởng doanh thu chủ yếu đến từ yếu tố tăng giá (tăng khoảng 16% so với 2010) và một phần nhỏ đến từ tăng trưởng các dòng sản phẩm khác của DRC. Giá cao su dự báo sẽ xoay quanh mức 4.000 USD/tấn và không có nhiều biến động (VNDS). Trên cở sở đó, DRC ước đạt 2.470 tỷ DT và 205 tỷ LNST cho năm 2011, tương ứng với mức tăng 19% so với cùng kì. Rủi ro hoạt động: Nếu sau năm 2011 DRC vẫn chưa mở rộng công suất lốp ô tô thì triển vọng đầu tư của Công ty sẽ giảm đáng kể. Tiến độ và kết quả của việc đầu tư dự án nhà máy lốp Radial cũng có thể ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh và giá cổ phiếu. Bên cạnh đó, cũng như các công ty khác trong Ngành, kết quả kinh doanh của DRC phụ thuộc mạnh vào giá cao su tự nhiên và sẽ chịu nhiều bất lợi nếu giá cao su tăng hơn 20% trong năm 2011 10. PHỤ LỤC