Đề tài Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại tập đoàn Wal-Mart

t mà chúng tôi đƣa ra bất cứ khi nào bạn mua một món đồ của chúng tôi. Bạn xứng đáng đƣợc hƣởng chính sách giá rẻ mỗi ngày của chúng tôi. Đó không phải là chính sách giảm giá, đó là mức giá tốt nhất bạn có thể tính toán mỗi ngày để làm cho mỗi $ của bạn có giá trị hơn ở Wal-Mart ”. Chính sách giá rẻ mỗi ngày đã thực sự thu hút khách hàng và đóng góp phần lớn cho sự thành công của Wal-Mart qua các năm. Một vài sáng kiến của công ty cũng dựa trên cách này, chẳng hạn nhƣ Wal-Mart đã đầu tƣ lớn vào công nghệ nhằng cải thiện hiệu quả trong khâu phân phối sản phẩm. Ông Tim Crane, một phụ trách bán hàng của khu vực đã cho biết: “tôi rất tự hào khi nói rằng chính sách giá rẻ mỗi ngày đã trở thành triết lý của Wal-Mart . Hàng ngày chúng tôi đều tạo ra giá trị cho đồng tiền của quý khách. Quý khách hàng không phải chờ đến đợt giảm giá mới có cơ hội mua hàng bởi chúng tôi quay vòng chính sách này 13 lần trong một năm: 2 lần trong kỳ Giáng sinh, một lần mỗi tháng và hiến có ngày nào chúng tôi đƣa lên thông tin giảm giá sản phẩm. Chúng tôi không thích thú với mô hình hợp tác, thay đổi thuật ngữ liên tục, giá cả đảm bảo hay bất cứ hình thức nào mà chúng tôi 60 cảm thấy sẽ khiến cho chi phí hàng hóa tăng lên. Chúng tôi luôn muốn chi phí ròng thấp nhất có thế và gọi đó là việc giảm giá ròng. Để chính sách giá rẻ mỗi ngày có thể thành công, bạn phải loại bỏ mọi chi phí không cần thiết ra khỏi bảng tính”.33 Wal-Mart cũng đã giới thiệu những ý tƣởng nhƣ: “thu nhỏ giá cả” (rollback) và “mua hàng đặc biệt” nhằm có đƣợc sự hài lòng của khách hàng. áp dụng chƣơng trình thu nhỏ giá cả, Wal-Mart đã đƣa ra một lời cam kết với khách hàng của mình là sẽ giảm giá mọi lúc, mọi nơi có thể và giúp khách hàng tiết kiệm đƣợc một khoản lớn nhất. Bất cứ khi nào công ty có thể giảm chi phí trong quá trình sản xuất, công ty sẽ giảm giá sản phầm do đó tăng lợi ích của khách hàng. Khi sản phẩm nào trong gian hàng giảm giá sẽ xuất hiện trên đó một logo màu vàng với mặt cƣời rollback. Trong chƣơng trình giá mua hàng đặc biệt, những sản phẩm có logo “mua hàng đặc biệt” sẽ đƣợc kèm theo thêm một lƣợng sản phẩm cùng loại hoặc một loại mới và chƣơng trình này chỉ đƣợc áp dụng trong một thời gian có hạn. Triết lý của Wal-Mart là: chúng tôi làm đại lý cho chính khách hàng của mình. Đƣa ra giá tốt nhất cho khách hàng là nền tảng trong chính sách bán hàng của Wal-Mart. Sản phẩm bán ra của Wal-Mart lấy trực tiếp từ nơi sản xuất nên với việc bỏ qua khâu trung gian. Tuy nhiên trong một số trƣờng hơp, Wal-Mart cũng cần những ngƣời trung gian phân phối hàng của các nhà sản xuất nhỏ và làm cho quá trình mua hàng hiệu quả hơn. Wal-Mart luôn thƣơng lƣợng rất cứng rắn để có thể mua đƣợc hàng với giá thấp nhất, từ đó hạ giá bán và lần lƣợt thu lợi nhuận từ lƣợng hàng lớn bán ra. Các nhà quản lý luôn nói với các nhân viên phụ trách mua hàng rằng: “Không phải các anh đang thƣơng lƣợng cho Wal-Mart mà đang thƣơng lƣợng cho khách hàng của các anh…Đừng thƣơng hại các nhà cung cấp. Họ biết họ có thể bán với giá nào và chúng ta muốn mức giá thấp nhất của họ.” Khi Wal-Mart nổi lên nhƣ 33 Loretta Roach (8/1993), Bài “Wal-Mart top ten”, tạp chí Discount Mechandiser 61 một công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp bán lẻ thì những nhà sản xuất quả thực đã cạnh tranh với nhau để đƣa ra mức giá tốt nhất cho Wal-Mart. Mối quan hệ của Wal-Mart với các nhà sản xuất sau đó đƣợc phát triển từ các mối quan hệ giao dịch tới mối quan hệ toàn diện với những ngƣời bán lẻ khác. Trong các mối quan hệ này, họ đã liên kết với nhau với định hƣớng đem lại phong cách phục vụ tốt nhất tới khách hàng. 3.2. Đồng phục cho nhân viên Từ ngày 1/1/2007, Wal-Mart đƣa ra quyết định yêu cầu tất cả các nhân viên phải mặc đồng phục khi đi làm. Mẫu đồng phục mới này đƣợc đƣa ra để thử nghiệm xem liệu nó có phù hợp với nhân viên hay không và để xem tác dụng của mẫu đồng phục này có tạo ra một không khí làm việc chuyên nghiệp phù hợp với danh tiếng của Wal-Mart hay không. Mẫu đồng phục mới này bao gồm quần kaki và áo màu xanh nƣớc biển. Wal-Mart cung cấp một vài chiếc áo phông màu xanh nƣớc biển cho nhân viên của mình, nhƣng trên thực tế lại không đủ áo cho tất cả các nhân viên. Vì vậy nhân viên phải tự trang bị cho mình những chiếc áo phông màu xanh nƣớc biển cho đến khi giá cổ phiếu Wal-Mart tăng giá hoặc thị trƣờng chứng khoán tăng giá. Wal-Mart công bố rằng có hơn 20 mẫu quần kaki các loại để trang bị cho nhân viên nhƣng Wal-Mart không thể cung cấp quần đủ cho tất cả nhân viên. Điều tốt hơn mà Wal-Mart nên làm là cấp cho từng nhân viên 15.00$ để họ tự mua quần kaki cho mình. Mục đích của Wal-Mart khi đƣa ra mẫu đồng phục mới này là để xoá đi tai tiếng về đồng phục tạp dề màu xanh trƣớc đây mà thay vào đó là một diện mạo chuyên nghiệp hơn. Các nhân viên lâu năm của Wal-Mart đang cố gắng để hoà hợp đƣợc với bộ đồng phục mới này trong khi đại bộ phận nhân viên của Wal-Mart cho 62 rằng bộ đồng phục mới trông chuyên nghiệp hơn nhƣng tuy nhiên họ không muốn thay đổi. Những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng thì cho rằng bộ đồng phục mới này là một bƣớc tiến mới so với chiếc tạp dề màu xanh đƣợc mặc trƣớc đây. Lời phàn nàn nhiều nhất nhận đƣợc là các nhân viên đơn giản không có đủ tiền để ra ngoài và mua cho mình một chiếc quần kaki và một chiếc áo phông xanh mới. Phản hồi này đã ngay lập tức đƣợc giải quyết bằng cách cho nhân viên mua quần áo ngay tại các cửa hàng Wal-Mart bằng cách chiết khấu. Sau lời phàn nàn trên thì lời phàn nàn thứ 2 lại đến. Đơn giản là nếu không đeo tạp dề thì các nhân viên của Wal-Mart không có túi để đựng các đồ khác của họ. Để khắc phục vấn đề này, Wal-Mart dự định cho nhân viên quyền lựa chọn mặc quần kaki và có kèm theo tạp dề. Điều này giúp các nhân viên sẽ lại có những cái túi nhƣ họ mong đợi mà vẫn xuất hiện với một diện mạo chuyên nghiệp, làm cho cả Wal-Mart và các nhân viên của nó đều thoả mãn. Ngoài ra còn có khá nhiều lời phàn nàn về chiếc áo phông màu xanh nƣớc biển. Có những điều rất đơn giản nhƣng lại có những điều rất vô lý. Các nhân viên luôn luôn phàn nàn mỗi khi có sự thay đổi, kể cả sự thay đổi giúp họ thấy thoải mái hơn nhƣng cứ nói tới thay đổi là họ lại e ngại. Nhƣng dù mọi ngƣời có thích hay không thích mẫu đồng phục mới này thì đây cũng chỉ là giai đoạn thử nghiệm. Nếu không thích hợp thì các nhân viên của Wal-Mart sẽ quay lại với mẫu tạp dề màu xanh. II. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN WALMART 1. Những thành tựu đạt đƣợc Tháng 3/2003, tạp chí Fortune đã xếp Wal-Mart là công ty lớn nhất thế giới đồng thời là công ty đƣợc yêu thích nhất nƣớc Mỹ (phụ lục 2_tr.82). 63 Tổng biên tập của tờ Furtune, Rik Kikland, đã nhận xét “11 năm sau cái chết của Sam Walton, Wal-Mart, công ty do ông thành lập, đã không chỉ lớn mạnh gấp 10 lần để trở thành công ty lớn nhất thế giới mà còn trở thành công ty đƣợc cả thể giới cũng nhƣ cả nƣớc Mỹ yêu thích nhất. Hơn hết, những ngƣời kế nhiệm của Walton đạt đƣợc thành tựu vĩ đại này là nhờ duy trì văn hoá tập trung vào các khách hàng. Tháng 11/2002, Wal-mart đã xếp thứ 1 do khách hàng bình trọn trong một nghiên cứu về sự hài lòng của khách đối với các của hàng do công ty JY Power & Associates tổ chức - một công ty hàng đầu về tƣ vấn (phụ lục 3_tr.83). Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Sam Walton đã tạo dựng nên văn hoá tập trung vào khách hàng (customer-focused culture) trong Wal-Mart. Trong hồi ký của mình “Sam Walton - Sản xuất tại Mỹ: Câu chuyện của tôi”, Walton đã đặt ra 10 quy tắc mà ông luôn luôn tuân thủ trong quá trình quản lý công ty của mình (Xem Mục III ). Một trong số các quy tắc đó nói: “Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng. Nếu bạn làm đƣợc điều đó họ sẽ mãi là khách hàng của bạn. Đem đến cho họ những gì mà họ muốn và thêm một chút nữa. Hãy để họ thấy rằng bạn rất coi trọng khách hàng. Hãy làm tốt để khắc phục những lỗi lầm của mình và đừng bao giờ để phải nói lời xin lỗi. Chịu trách nhiệm với những gì bạn làm. “Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng” sẽ tạo ra mọi sự khác biệt.” Nguyên tắc này đã nói lên cam kết của Walton đối với khách hàng của ông. Ngoài việc trở thành một trong số những yếu tố cốt lõi trong văn hoá của Wal-Mart, việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng ảnh hƣởng tới chính sách giá và chính sách mua bán của công ty này. Về tầm quan trọng của việc cung cấp cho khách hàng các giá trị tƣơng xứng với đồng tiền của họ, Walton đã nói rằng: “Chúng tôi biết rõ giá trị của đồng dollar. Chúng tôi tồn tại để cung cấp giá trị đến cho khách hàng của mình, nghĩa là ngoài chất lƣợng và dịch vụ, chúng tôi phải tiết kiệm tiền cho họ. Mỗi khi Wal-Mart tiêu 64 một đô la một cách không thích đáng, thì đó là một đô la lấy đi từ túi khách hàng. Mỗi lần chúng tôi tiết kiệm cho họ một đô la, thì chúng tôi đã tiến thêm một bƣớc trong cuộc đua cạnh tranh – đó là điều mà chúng tôi luôn luôn đặt kế hoạch để thực hiện. Wal-Mart là một trong số ít các công ty đầu tiên trong lĩnh vực bán lẻ sử dụng công nghệ thông tin để cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng. Bình luận về dự án mạo hiểm vào thƣơng mại điện tử thông qua việc ra mắt website của công ty, ngƣời phát ngôn của Wal-Mart, Melissa Brown, nói “Đó chỉ là một cách để chúng tôi chăm sóc những khách hàng của mình”. 2. Những hạn chế Phân phối toàn cầu nhƣng không am hiểu tính cách tiêu dùng bản địa, đó là hạn chế đầu tiên và lớn nhất, đƣợc ví nhƣ “gót chân Achilles” của Wal- Mart. Trong cuộc viễn chinh địa cầu, tập đoàn này đã lọt thỏm trong nền kinh tế “giăng tơ” của Trung Quốc. Sau gần 10 năm hoạt động tại đây, thị phần của Wal-Mart vẫn chỉ xấp xỉ 3% trong khi dung lƣợng thị trƣờng này có thể đạt 860 tỉ USD vào năm 2009 và tăng trƣởng bán hàng đạt 15%/năm. Khó khăn của Wal-Mart tại Trung Quốc xuất phát từ việc tập đoàn này không nắm bắt đƣợc tính cách tiêu dùng bản địa. Đơn cử nhƣ Wal-Mart từng giới thiệu con cá đông lạnh, gói giấy bóng đến ngƣời tiêu dùng Trung Quốc trong khi từ lâu, ngƣời Trung Quốc vẫn chuộng cá tƣơi. Hay nhƣ Wal-Mart cố gắng chuyên nghiệp hoá các dịch vụ của mình trong khi ngƣời Trung Quốc thích sự đơn giản trong mua sắm. Wal-Mart ở Nhật cũng gặp vấn đề với cá! Wal-Mart mua lại một phần của Seiyu, chuỗi phân phối nổi tiếng của Nhật vào năm 2003 và truyền cho Seiyu bí kíp kinh doanh: mang dến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất ở mức giá thấp nhất. Seiyu học rất nhanh và đã chinh phục hoàn toàn ngƣời tiêu dùng với các loại hàng hoá thông thƣờng. Tuy nhiên, Wal-Mart dù vận công theo kiểu samurai vẫn không bắt những chú cá tƣơi mang về lợi nhuận dồi dào cho mình. Cá tƣơi, món ăn khoái khẩu vốn rất phổ 65 biến của ngƣời dân xứ hoa anh đào đƣợc bán đắt nhƣ tôm tƣơi tại các cửa hàng tại Nhật. Ngƣời Nhật rất tinh tƣờng khi dùng cá tƣơi trong khi Wal-Mart không biết cách kinh doanh loại thực phẩm bản địa độc đáo này. Kết cục không hay cho Wal-Mart là điều tất yếu khi đại gia phân phối của Nhật này không những đủ sức cạnh tranh với họ mà lại còn kinh doanh cá tƣơi hiệu quả. Chƣa hết, giữa năm 2006, Wal-Mart cũng bán hết cơ sở của mình cho Tập đoàn Shinegae (Hàn Quốc) với giá 900 triệu USD và nói lời tạm biệt đất nƣớc này. Phong cách Mỹ mà Wal-Mart mang đến cho cƣ dân xứ nhân sâm xem ra không thích hợp. Cửa hàng Wal-Mart không có nhân viên hƣớng dẫn, không có chuyên gia giải đáp thắc mắc. Điều này trái ngƣợc với phong cách phục vụ xƣa nay thƣờng thấy trong các cửa hàng phân phối ở Hàn Quốc. Và ngƣời tiêu dùng Hàn Quốc đã góp phần rất lớn để đƣa đại gia này ra khỏi đất nƣớc của họ. Không chỉ ở châu Á mà tại các châu lục khác, Wal-Mart không phải bao giờ cũng trăm trận trăm thắng. Wal-Mart từng tự hào vì cách thức phục vụ lịch sự của mình đã làm cho ngƣời Mỹ rất hài lòng, nay lại thất bại trên nƣớc Đức cũng chính bởi điều này. Ngƣời tiêu dùng Đức trở nên đa nghi với thái độ quá ân cần của nhân viên Wal-Mart ở Đức và họ quyết định không mua hàng vì sợ. Wal-Mart cũng từng nổi danh với chiêu giảm giá nhƣng lại khinh suất khi đối đầu với Aldi và Lidl là hai cao thủ giảm giá hàng đầu của Đức. Kết cục rất bi thảm cho Wal-Mart là họ đã phải bán lại 85 cửa hàng tại Đức cho Metro cách đây không lâu. Điểm hạn chế thứ hai của Wal-Mart là đại gia này đã tạo nên sự tranh cãi nhiều nhất thế giới. Thất bại của Wal-Mart tại Hàn Quốc là một đơn cử. Wal-Mart nỗ lực bán hàng giá rẻ nên buộc nhà cung cấp phải giảm giá hàng. Từ đó, để giảm giá hàng, nhà cung cấp phải dùng nhiều hình thức cắt giảm chi phí khác, trong đó có việc giảm lƣơng, cắt thƣởng ngƣời lao động. Điều này không chỉ gây nên làn sóng phẫn nộ của ngƣời lao động mà còn góp phần làm giảm thiện cảm của ngƣời tiêu dùng Hàn Quốc với Wal-Mart. Và kết quả 66 thì đã thấy. Tuy nhiên, Wal-Mart vẫn đƣợc mệnh danh là kẻ sửa sai nhanh và hiệu quả nhất sau mỗi lần vấp ngã. Đó là lí do vì sao quy luật “bán kính 3 km” còn giá trị cho đến nay, nhƣ khẳng định sức mạnh của Wal-Mart. CHƢƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN WALMART CHO CÁC DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC BÁN LẺ CỦA VIỆT NAM I. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM 1. Thực trạng xây dựng văn hoá doanh nghiệp Theo kết quả đánh giá của Hãng tƣ vấn AT Kearney trong năm 2007, Việt Nam là thị trƣờng bán lẻ hấp dẫn thứ 4 thế giới sau Ấn Độ, Nga, và Trung Quốc. Đây là thách thức rất lớn đối với nhiều doanh nghiệp bán lẻ trong nƣớc khi làn sóng các tập đoàn bán lẻ hùng mạnh nƣớc ngoài đổ bộ vào Việt Nam. Những cái thiếu trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp của hệ thống bán lẻ Việt Nam là: tính chuyên nghiệp, tài chính, tính liên kết, chiến lƣợc dài hạn, ngoài ra còn có vấn đề về chất lƣợng hàng hóa không ổn định, vệ sinh an toàn thực phẩm không đảm bảo, chi phí phụ lớn.34 Thứ nhất là các doanh nghiệp bán lẻ chƣa xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo và có tính chuyên nghiệp. Chỉ số cung - cầu nhân lực (số lƣợng việc làm, số lƣợng hồ sơ xin việc) của ngành bán lẻ tuy đạt 34 Theo Reuters, tạp chí The Economic Times 67 mức cao nhƣng so với cùng kỳ năm ngoái đều giảm, điều này cho thấy, bán hàng tuy vẫn là nghề thu hút nhân lực nhƣng đã có sự chuyển hƣớng về nhận thức công việc từ phía doanh nghiệp và ngƣời lao động. Các chuyên gia của Vietnamworks.com lý giải, sự xuống hạng của chỉ số cung - cầu nhân lực cho thấy xu hƣớng nhảy việc trong lĩnh vực bán hàng đã giảm, dù đây vẫn đƣợc xem là ngành có tỷ lệ chuyển đổi công việc cao. Trong tình hình kinh doanh bán lẻ đang diễn ra rất sôi động hiện nay, hệ thống siêu thị Vinatexmart (thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam) đang đi gần đến con số 50 siêu thị. Saigon Co-op dự tính phát triển lên 30 siêu thị trong thời gian tới, công việc bán hàng hiện đại không chỉ đòi hỏi ngƣời nhân viên phải có kiến thức về kinh tế mà còn phải hiểu biết về chuyên ngành để thực hiện tốt các dịch vụ đi kèm nhƣ hậu mãi, chăm sóc khách hàng. Vì thế chức danh “nhân viên bán hàng” đã đƣợc thay bằng “kỹ sƣ bán hàng” khi đăng tuyển dụng ở một số lĩnh vực đặc thù nhƣ kỹ thuật, công nghệ. Nhân lực phục vụ trong thị trƣờng bán lẻ Việt Nam hiện nay, thiếu tính chuyên nghiệp trong thị trƣờng bán lẻ hiện đại, thiếu khả năng sử dụng ngoại ngữ, chậm thay đổi tƣ duy với môi trƣờng mới. Đội ngũ nhân viên có trình độ cao hiện nay mới chỉ có từ 4-5% đƣợc đào tạo bài bản. Ngoài ra, so với các nƣớc trong khu vực nhƣ Singapore, Hong Kong... thì lƣơng nhân viên bán hàng trong nƣớc chỉ bằng 1/10. Điều đó cho thấy, các doanh nghiệp bán lẻ vẫn chƣa có một chính sách nhân sự hoàn hảo để hấp dẫn ngƣời lao động làm việc. Thứ hai là các doanh nghiệp bán lẻ chƣa xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh dài hạn. - Trong chiến lƣợc phân phối, các doanh nghiệp bán lẻ không hề chú trọng đến hiệu quả của kênh phân phối, trong khi đó nhiều doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ dịch vụ lại ôm đồm thêm quá nhiều chức năng sản xuất dẫn đến hiệu quả trong kinh doanh thấp. Điều này lý giải vì sao tập đoàn Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản)… 68 đã nẫng từ tay các doah nghiệp kinh doanh hệ thống siêu thị của Việt Nam gần 60% lƣợng khách hàng. Nguyên nhân ngoài tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm quản lý chính là do các đại gia này đã tập trung vào khâu phân phối và bán hàng theo hƣớng chuyên nghiệp - Giá cả: Giá các mặt hàng đƣợc bán trong các siêu thị của Việt Nam còn rất cao dù đã đƣợc giảm thuế theo lộ trình cam kết của Việt Nam với tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO). Đã có hơn 26 mặt hàng đƣợc cắt giảm thuế nhƣng các mặt hàng đó lại tăng từ 10-20%: Sản phẩm nhựa dùng trong gia đình 20%, giày dép, mũ các loại 20% - Mối quan hệ với nhà cung cấp Mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ là rất quan trọng. Thế nhƣng, dù có nỗ lực tìm đến với nhau, nhƣng mối quan hệ này vẫn còn nhiều bất cập. Hiện vẫn còn tình trạng nhà bán lẻ “chèn ép” nhà sản xuất và ngƣợc lại, nếu có cơ hội nhà sản xuất cũng sẵn sàng phá vỡ cam kết với nhà bán lẻ để vụ lợi trƣớc mắt. - Chính sách khách hàng Kết quả điều tra của hội tiêu chuẩn và bảo vệ ngƣời tiêu dùng Việt Nam (Vinastas) vào tháng 10/2007 cho thấy hơn 70% ngƣời tiêu dùng Việt Nam chƣa hài lòng về dịch vụ hậu mãi. Kết quả điều tra của Vinastas cũng cho biết thêm, hầu hết ngƣời tiêu dùng không hài lòng với thái độ của ngƣời bán hàng. Khi khách hàng khiếu nại với doanh nghiệp về việc mua phải hàng giả thì có 31% không đƣợc giải quyết, 49% đƣợc doanh nghiệp cho đổi lại hàng, 20% không đƣợc giải quyết dứt khoát để dây dƣa kéo dài. Chuyện bảo hành “hành” khách hàng cũng là chuyện “biết rồi khổ lắm nói mãi!”. Cuộc điều tra xã hội của Vinastas vào tháng 8/2007 cho biết, với 94% khách hàng yêu cầu bảo hành, chỉ có 8% doanh nghiệp chu đáo với khách hàng, 36% doanh nghiệp không chịu trách nhiệm bảo hành. Về thái độ giải quyết của nhân viên, chỉ có 24% vui vẻ, 42% khó chịu và 34% không tỏ 69 thái độ. Ngoài ra nhiều nhân viên bán hàng còn tỏ thái độ thách thức, gây ức chế khiến ngƣời tiêu dùng nản lòng và bỏ cuộc không muốn kiện cáo. Nhiều doanh nghiệp còn kinh doanh hàng hóa nhập lậu, hàng hóa không rõ nguồn gốc hoặc không có bộ phận bảo hành nên không thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hành. Một số doanh nghiệp lại thực hiện nghĩa vụ bảo hành không đầy đủ nhƣ: vi phạm thời gian sửa chữa, bắt ngƣời tiêu dùng phải chịu chi phí sửa chữa, vận chuyển… Phần lớn ngƣời tiêu dùng không hài lòng với thái độ của ngƣời bán hàng nhƣng họ không trực tiếp phản ánh. Chỉ đến khi mua phải hàng giả, hàng kém chất lƣợng thì khách hàng mới đƣa đơn khiếu nại (86%). Khiếu nại của ngƣời tiêu dùng thƣờng chỉ rơi vào những hàng hóa có giá trị lớn nhƣ ô tô, xe máy, đồ điện tử, điện lạnh; ít ngƣời khiếu nại các loại hàng hóa giá trị thấp, càng ít hơn số ngƣời khiếu nại về sự không hài lòng đối với doanh nghiệp, trừ trƣờng hợp bị xúc phạm. Trong khi theo tính toán, cứ 20% khách hàng truyền thống thì tạo ra 80% doanh thu bán ra của một doanh nghiệp. Thực tế cho thấy doanh nghiệp Việt Nam đang mất dần khách hàng bởi thái độ phục vụ chƣa chuyên nghiệp, trong khi các tập đoàn bán lẻ nƣớc ngoài lại rất chú trọng vấn đề này. Một thực tế nữa là, có tới 94% ngƣời tiêu dùng quan tâm đến việc bảo hành sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, đặc biệt đối với mặt hàng có giá trị cao, thì các doanh nghiệp của ta lại tỏ ra “hờ hững”. Trong khi đó, ở nhiều nƣớc, quy tắc ứng xử với khách hàng quy định, ngƣời cung ứng phải chịu trách nhiệm về hàng hóa dịch vụ của mình ít nhất là trong thời gian sản phẩm có giá trị sử dụng, và phải nhận sửa chữa, bảo hành dù có phiếu bảo hành hay không. 2. Sự cần thiết phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Thị trƣờng bán lẻ ở Việt Nam đƣợc coi là một trong những thị trƣờng bán lẻ có sức sinh lời hấp dẫn nhất trên thế giới. Kết quả nghiên cứu của tập 70 đoàn tƣ vấn AT Kearney vừa công bố chỉ số phát triển bán lẻ chung năm 2007 (GRDI) đạt 74 điểm, Việt Nam xếp thứ tƣ sau Ấn Độ và Nga, Trung Quốc. Chỉ số phát triển bán lẻ chung của Việt Nam năm 2004 đạt 76 điểm và đứng thứ bảy (lần lƣợt sau Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Slovenia, Croatia và Latvia). Năm 2005 Việt Nam vƣơn lên đạt 79 điểm, nhƣng chỉ đứng thứ tám. Năm 2006, với bƣớc nhảy vọt đạt 84 điểm, Việt Nam đã vƣợt qua năm nƣớc đứng trên liền kề là Ucraina, Trung Quốc, Slovenia, Latvia và Croatia để đại nhảy vọt lên vị trí thứ ba trong bảng xếp hạng. Năm 2007, Việt Nam đứng thứ 4 trên thế giới. Chỉ số phát triển bán lẻ chung do AT Kearney xây dựng dựa theo thang điểm 100. Trong đó, thị trƣờng nào có điểm số càng cao nghĩa là độ hấp dẫn và triển vọng phát triển của thị trƣờng đó càng lớn. Theo phân tích của giới kinh doanh, với một thị trƣờng gần 84 triệu dân, có mức tăng trƣởng GDP hàng năm trên 8% và tổng tiêu dùng lên đến vài chục tỷ USD trong những năm gần đây, Việt Nam đang là điểm đến lý tƣởng của các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Đại diện nhiều tập đoàn tƣ vấn bất động sản quốc tế cho rằng, sức hấp dẫn còn do mức giá cho thuê các trung tâm thƣơng mại tại Việt Nam khá rẻ và linh động. Ngoài ra, Việt Nam còn là cửa ngõ dẫn tới một số thị trƣờng nhƣ ấn Độ, Trung Quốc, Campuchia và Lào. Tốc độ gia tăng trong đầu tƣ của các tập đoàn bán lẻ và kinh doanh siêu thị gần đây cho thấy một tiềm năng rất lớn trong lĩnh vực này tại Việt Nam. Theo Bộ Công Thƣơng, thị trƣờng bán lẻ của Việt Nam mỗi năm đạt doanh thu hơn 30 tỷ USD, có tốc độ tăng trƣởng đến 30%/năm, với gần 85% ngƣời dân thành thị ở khu vực phía Nam thƣờng xuyên mua sắm tại các siêu thị, trung tâm thƣơng mại. Trên thực tế, trƣớc khi Việt Nam là thành viên WTO, nhiều tập đoàn phân phối lớn đã có mặt tại Việt Nam nhƣ Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson thuộc tập đoàn Lion (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Hàn Quốc)... Số liệu từ Bộ Công Thƣơng cho hay, các 71 nhà bán lẻ nƣớc ngoài này hiện đã chiếm khoảng 10% thị phần trong nƣớc. Ngoài ra, theo Bộ kế hoạch và đầu tƣ, hiện đã có thêm nhiều tập đoàn đa quốc gia khác bày tỏ ý định xâm nhập thị trƣờng Việt Nam, nhƣ Wal-Mart (Hoa Kỳ), Carefour (Pháp) và Tesco (Anh), cùng nhiều tập đoàn châu á nhƣ Dairy Farm (Hồng Công) và South Asia Investment (Singapore). Trong số này, Wal-Mart là đối thủ đáng gờm nhất bởi doanh thu hàng năm của tập đoàn này lớn gấp 3 lần GDP của Việt Nam. Ngƣời ta cho rằng khi Wal-Mart đặt địa điểm ở đâu, thì trong vòng bán kính 3 km sẽ không còn một cửa hiệu bán lẻ nào trụ lại nổi. Trong khi đó, doanh thu bán lẻ từ hệ thống phân phối hiện tại của Việt Nam chiếm chƣa tới 10% thị trƣờng bán lẻ trong nƣớc vì phần lớn hệ thống phân phối còn rất non trẻ. Chính vì thế, làm sao để kênh phân phối trong nƣớc không bị các “đại gia” bán lẻ nƣớc ngoài thôn tính là vấn đề đang đƣợc quan tâm. Theo cam kết WTO, hiện nay Việt Nam đang cho phép liên doanh với số vốn nƣớc ngoài không hạn chế và từ 1/1/2009 thì sẽ cho phép thành lập doanh nghiệp bán lẻ 100% vốn nƣớc ngoài tại Việt Nam. Nghĩa là, chỉ trong 1 năm tới, nếu các doanh nghiệp trong nƣớc không nhanh chóng tự đổi mới chính mình, xây dựng cho chính doanh nghiệp mình một nền văn hoá mạnh, vƣợt qua thách thức để nâng cao sức cạnh tranh thì việc thua ngay trên “sân nhà” là điều khó tránh khỏi. II. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ WAL-MART 1. Xây dựng triết lý kinh doanh phù hợp 1.1. Xây dựng chính sách khách hàng thân thiện và hiệu quả Những câu chào mời và đón mừng tại Wal-Mart là một cách thức cơ bản đƣợc ngƣời khổng lồ trong ngành bán lẻ sử dụng triệt để nhằm thể hiện sự quan tâm của họ với các khách hàng. Những nhân viên Wal-Mart tại cửa ra vào luôn nói lời cảm ơn các khách hàng đã ghé thăm, giúp đỡ họ lấy giỏ hàng và cuối cùng là câu nói “tạm biệt, xin cảm ơn quý khách” khi mọi ngƣời rời 72 cửa hàng. Thậm chí, một vài ngƣời cao tuổi ở địa phƣơng với sự thân thiện tuyệt vời trong bộ trang phục vest màu xanh đã truyền tải thành công tình cảm nồng ấm tới mọi ngƣời khách đến hay rời cửa hàng Wal-Mart. Bốn yếu tố cấu thành then chốt của chính sách khách hàng của Wal- Mart là: - Cá nhân hoá: Việc cá nhân hoá có thể đạt đƣợc bằng những hành động kiểu nhƣ direct mail, gọi điện thoại hay gửi email cá nhân. Hiển nhiên, những cái bắt tay và nụ cƣời thân thiện trên khuôn mặt các nhân viên Wal- Mart cũng góp phần cá nhân hoá quan hệ. - Trọng điểm: Wal-Mart đầu tƣ tiền bạc vào việc duy trì các mối quan hệ với những khách hàng hiện tại. Bằng việc hƣớng tới nhóm khách hàng này, Wal-Mart xây dựng đƣợc các mối quan hệ lâu dài với những ngƣời mua sắm trung thành nhất của mình. Việc đặt trọng tâm vào những khách hàng hiện tại thông qua các chƣơng trình phần thƣởng khách hàng trung thành có thể đem lại những kết quả kinh doanh tuyệt vời. - Thực sự ý nghĩa: Thông điệp tiếp thị của công ty phải có tình cảm. Nếu các nhân viên chào hỏi của Wal-Mart không nhìn thẳng vào mắt khách hàng khi nói lời “xin chào”, việc chào hỏi này chắc chắn sẽ không tạo ra đƣợc những tác động tích cực nào cả. - Yếu tố tƣơng tác: Rất nhiều nhân viên chào hỏi tại Wal-Mart nhớ rõ tên những khách hàng thƣờng xuyên. Wal-Mart.com, một công ty con của Wal-Mart Stores Inc., đã tạo dựng đƣợc các mối quan hệ trực tuyến bằng việc khuyến khích mọi ngƣời cung cấp cho công ty các địa chỉ email. Việc xây dựng những mối quan hệ giao tiếp qua lại trong tiếp thị quan hệ là rất quan trọng nếu công ty muốn nhận đƣợc những phản hồi từ phía khách hàng, xác định xem những gì hiệu quả và những gì cần phải thay đổi. Những yếu tố cấu thành trên rất cần thiết trong các chƣơng trình tiếp thị quan hệ, thậm chí cả khi các khách hàng mục tiêu của Wal-Mart không phải là 73 những ngƣời mua sắm hàng hoá bán lẻ mà Wal-Mart muốn thu hút. Bốn chiến thuật xây dựng tiếp thị quan hệ mà các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể học tập đƣợc từ Wal-Mart gồm: - Phát triển quan hệ bằng việc phối kết hợp kiến thức với sự vui vẻ: Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần lên kế hoạch tổ chức các sự kiện cho khách hàng hiện tại và tiềm năng vừa góp phần củng cố lòng trung thành của khách hàng vừa đƣa ra đƣợc những giây phút giải trí và giao tiếp xã hội thoải mái nhất. - Gửi đi các eNewsletter hay eZine (tạp chí điện tử sản phẩm) định kỳ hàng tháng với những nội dung bổ ích nhằm liên kết chặt chẽ với các khách hàng của doanh nghiệp: Chiến thuật này sẽ cho các khách hàng thấy công ty quan tâm tới họ và coi trọng thời gian của họ khi cung cấp cho họ những thông tin bổ ích nhất. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần tránh xa những lời chào hàng sáo rỗng hay những thông tin quá thiên về việc đề nghị mua hàng. Thay vào đó, doanh nghiệp hãy đƣa ra những thông tin sản phẩm, thông tin ngành kèm theo một vài yếu tố giải trí nào đấy. - Khởi xƣớng chƣơng trình cảm ơn khách hàng: Doanh nghiệp hãy gửi tới các khách hàng các tấm thiệp cảm ơn hay món quà nhỏ sau khi họ mua hàng, cũng có thể gửi món quà cảm ơn để thể hiện sự cảm kích của công ty vào một ngày kỷ niệm đặc biệt nào đó. - Tìm kiếm những phƣơng thức giúp đỡ các khách hàng ngoài phạm vi công việc của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể giới thiệu cho khách hàng của mình tới những nhà cung cấp có chất lƣợng, chia sẻ các bài báo có liên quan tới khách hàng, hay giới thiệu cho khách hàng một ai đó có thể giúp đỡ họ khắc phục các khó khăn. Hành động này sẽ giúp doanh nghiệp tiến một bƣớc rất dài trong việc xây dựng những mối quan hệ khách hàng thân thiện. 74 - Gọi điện thoại: email là rất dễ dàng nhƣng việc nhấc điện thoại lên và trực tiếp nói lời cảm ơn tới một ai đó đã sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả lớn hơn rất nhiều. Rõ ràng, việc Wal-Mart tuyển dụng tới hơn 164.000 nhân viên có độ tuổi từ 55 trở lên để chào mừng các khách hàng ngay tại cửa là rất dễ hiểu. 1.2. Phương thức kinh doanh Có một xu hƣớng cạnh tranh mới đang hình thành trên thị trƣờng bán lẻ Việt Nam đó là cạnh tranh về dịch vụ. Đã qua rồi thời “ăn no mặc ấm”, ngƣời dân mua hàng chỉ quan tâm đến giá cả, bây giờ là thời “ăn ngon mặc đẹp” và ngƣời tiêu dùng đã bắt đầu quan tâm đến chất lƣợng và hậu mãi. Do đó, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam không nên chỉ tập trung vào giá rẻ mà còn là các sản phẩm của những hãng có uy tín, vì vậy việc trƣng bày các sản phẩm có thƣơng hiệu trong những gian hàng là rất cần thiết. Các chiêu thức khuyến mãi, giảm giá ồ ạt với các mặt hàng kém chất lƣợng đã không còn là phƣơng thức cạnh tranh hiệu quả trong thời toàn cầu hóa, nhất là khi đời sống ngƣời dân ngày càng đƣợc cải thiện. 1.3. Thoả mãn trên cả sự mong đợi nhu cầu của khách hàng Điều dễ dàng có thể nhận thấy ở Wal-Mart là luôn tạo cho khách hàng sự hài lòng mỗi khi mua bất cứ sản phẩm nào tại cửa hàng. Sự hài lòng thể hiện ở giá rẻ, chất lƣợng dịch vụ đảm bảo, luôn luôn thực hiện tốt chính sách bảo hành, thông tin đầy đủ cho khách hàng về sản phẩm. Do đó các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần nghiên cứu thị hiếu của ngƣời tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Ngƣời tiêu dùng Việt Nam đang mong đợi ở các doanh nghiệp sẽ cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lƣợng tốt. Hàng hoá do doanh nghiệp cung ứng phải có giá trị sử dụng nhất định, và doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về hàng hoá mà mình cung ứng. Phục vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng chu đáo là một phần của chất lƣợng sản phẩm. 75 Thông tin trung thực, đầy đủ cho ngƣời tiêu dùng, hƣớng dẫn chu đáo cho ngƣời tiêu dùng sử dụng tốt nhất sản phẩm của doanh nghiệp là một cách ứng xử văn minh, phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp. Hƣớng dẫn sử dụng đầy đủ, rõ ràng, dễ hiểu cho ngƣời tiêu dùng không những thể hiện mối quan tâm của doanh nghiệp tới ngƣời tiêu dùng mà còn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, làm tăng giá trị hàng hoá của doanh nghiệp, làm tăng tín nhiệm của ngƣời tiêu dùng đối với doanh nghiệp. Thái độ thật thà tiếp thu những ý kiến của ngƣời tiêu dùng là một thái độ cần thiết trong văn hoá của doanh nghiệp. Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp chỉ đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận khi đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời tiêu dùng. Muốn biết ngƣời tiêu dùng muốn gì, cần lắng nghe ý kiến của họ. Lắng nghe ý kiến của ngƣời tiêu dùng là bảo vệ quyền đƣợc lắng nghe của họ, làm cho họ có cảm tình với doanh nghiệp. Điều này chỉ có lợi cho doanh nghiệp vì họ có thể bán đƣợc nhiều hàng hoá dịch vụ cho ngƣời tiêu dùng. 2. Hoàn thiện môi trƣờng làm việc 2.1. Tạo bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty Wal-Mart luôn cố gắng tạo một bầu không khí làm việc thân thiện và cởi mở giữa tất cả mọi ngƣời trong công ty nhờ đó mà nâng cao đƣợc hiệu quả công việc. Những ngƣời lãnh đạo trong công ty gọi những nhân viên của mình là ngƣời cộng tác, chứ không đơn thuần coi họ là ngƣời làm thuê. Các nhân viên làm việc tại Wal-Mart luôn ở trong một trạng thái thoải mái nên đó cũng là điều mà họ mang lại cho khách hàng của mình. Đây là tiền đề cho sự thành công của Wal-Mart. Do đó, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần phải quan tâm hơn nữa đến việc tạo lập một môi trƣờng làm việc cởi mở, tin tƣởng lẫn nhau, không có sự tranh giành quyền lực, ở đó mỗi thành viên đều cảm thấy doanh nghiệp nhƣ một cộng đồng sinh sống. Để làm đƣợc điều này, công ty có thể sử dụng nhiều cách khác nhau nhƣ: 76 - Loại bỏ các vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty vì điều này sẽ cản trở sự phát triển các mối quan hệ tin tƣởng lẫn nhau giữa mọi ngƣời trong công ty. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần xử lý nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi ngƣời không tin tƣởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi ngƣời. Những lời phê bình mang tính xây dựng nên đƣợc sử dụng nhƣ một phƣơng tiện để cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải nhƣ một vũ khí dùng để trả thù. Vấn đề này phải đƣợc đứng hàng đầu vì nó giúp xoá bỏ tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc - Nên tạo ra những giây phút nghỉ ngơi thoải mái giúp cho nhân viên thoát khỏi những áp lực công việc. Điều này có thể đƣợc thực hiện một cách đơn giản chỉ bằng một bản nhạc hay một điệu khiêu vũ. - Nhà lãnh đạo nên biến văn phòng làm việc thành một nơi phát huy đƣợc tính lạc quan của các thành viên bằng việc thƣờng xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí hay những buổi liên hoan. - Nhà lãnh đạo nên là ngƣời đầu tiên khơi mào những tiếng cƣời, xoa dịu bầu không khí trong những tình huống căng thẳng, từ đó giúp mọi ngƣời có thể đƣa ra đƣợc những giải pháp tối ƣu nhất. - Cán bộ lãnh đạo công ty nên quan tâm đến đời sống của các nhân viên cũng nhƣ hoàn cảnh của từng ngƣời, làm tăng thêm sự đồng cảm và đoàn kết giữa những nhà lãnh đạo và nhân viên. 2.2. Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp Wal-Mart luôn tự hào vì có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, luôn đƣa đến cho khách hàng sự thoải mái và thuận tiện tốt nhất. Để có thể cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng hiện nay, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp nhƣ vậy. Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng nhƣ đàm phán, thƣơng lƣợng, xử lý phản ứng của khách hàng. Các doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản 77 phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trƣờng” hiệu quả. Số lƣợng nhân viên tại một điểm bán hàng đƣợc thiết lập dựa trên đối tƣợng khách hàng, thời điểm phục vụ. Quy trình hoàn thiện đội ngũ bán hàng khép kín, gồm bốn nguyên tắc chính: xác định vai trò nhân viên bán hàng; mục tiêu hợp lý; huấn luyện; theo dõi đánh giá. Một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần có sự xác định rạch ròi vai trò, trách nhiệm của từng nhân viên; phải có cách đo lƣờng kết quả làm việc theo thành tích kinh doanh, số cơ hội tạo ra, số lần thất bại…Muốn vậy, ngƣời quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, ngƣời quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể; đƣa ra định hƣớng cho công việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ số đo lƣờng kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công; giá trị bình quân một đơn hàng/khách hàng… Bên cạnh đó, cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng; có cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thƣờng xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt đƣợc; kịp thời có hành động cụ thể khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện. Quy trình chuẩn hóa đội ngũ bán hàng vừa nêu trên chỉ thực hiện đƣợc nếu đội ngũ bán hàng có những phẩm chất và kỹ năng cần thiết. Phẩm chất một nhân viên bán hàng cần có bao gồm khả năng tập trung, khả năng giao tiếp, tính kiên trì (nhƣng không đeo bám khách hàng quá đáng), linh động, độc lập (nhƣng có tinh thần đồng đội cao), thích tìm kiếm cơ hội. Và việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định, 78 kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, chào hàng, phán đoán. Xây dựng đƣợc một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp đã khó và để duy trì đƣợc đội ngũ bán hàng đó làm việc lâu dài cho công ty lại là một điều khó hơn. Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống nhƣ huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trƣởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu hồng. Ngƣợc lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bị bao trùm một màu xám xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu và tạo cho họ niềm vui khi làm việc tại công ty. Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chƣơng trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chƣơng trình khuyến khích không đơn giản nhƣ việc xác định các chỉ tiêu. Thông thƣờng, khi các nhân viên bán hàng đạt đƣợc các chỉ tiêu, họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng bằng tiền, nhƣng tiền lại chƣa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt đƣợc điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành ngƣời bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chƣơng trình khuyến khích phù hợp. Một chƣơng trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu đƣợc, đánh giá đƣợc và thực hiện đƣợc. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chƣơng trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là ngƣời có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chƣơng trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chƣơng trình khuyến khích. Tiếp theo, chỉ nên thƣởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá đƣợc. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng. Việc xác định hình thức khen thƣởng nên gắn liền với 79 các chỉ tiêu kinh doanh. Các nhân viên bán hàng hoàn thành các chỉ tiêu cao hơn sẽ nhận đƣợc phần thƣởng nhiều hơn, chẳng hạn một chuyến du lịch bảy ngày dành cho cả gia đình gồm bốn thành viên. Những phần thƣởng nhỏ hơn có thể là vé xem phim hay xem các trận thi đấu thể thao, tăng số ngày nghỉ phép, phiếu dùng bữa miễn phí ở một nhà hàng sang trọng. Tốt nhất là nên tìm hiểu các mối quan tâm, sở thích cá nhân của các nhân viên bán hàng để thiết kế những phần thƣởng có tính sáng tạo và đáp ứng đƣợc nguyện vọng của họ. Ngoài việc xây dựng một chƣơng trình khuyến khích, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số cách sau đây để động viên đội ngũ bán hàng. - Trả lƣơng cơ bản ngoài tiền hoa hồng. Nếu chỉ áp dụng hình thức trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra mà không có một mức lƣơng cơ bản tối thiểu, doanh nghiệp sẽ làm cho các nhân viên bán hàng bị căng thẳng và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có thể sẽ tăng cao. Khi trả cho các nhân viên bán hàng một mức lƣơng cơ bản ngoài tiền hoa hồng, doanh nghiệp sẽ có thể giữ đƣợc những nhân viên bán hàng giỏi nhất. - Cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Hãy làm cho các nhân viên bán hàng cảm thấy rằng doanh nghiệp luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Có thể làm điều này bằng cách tạo ra cho họ một gói phúc lợi cạnh tranh, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ hƣu, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thƣờng. - Cung cấp những chƣơng trình đào tạo thích hợp. Đầu tƣ cho sự phát triển nghề nghiệp chuyên môn của các nhân viên bán hàng cũng chính là đầu tƣ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nên cung cấp cho các nhân viên bán hàng các chƣơng trình đào tạo thích hợp và khuyến khích họ tham gia các cuộc triển lãm, các hội thảo. - Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện đƣợc. Những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện đƣợc cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đƣa họ đến thành công. 80 - Duy trì một chính sách mở cửa. Nếu các nhân viên bán hàng không dễ dàng trình bày những khó khăn của mình cho cấp trên, thì những khó khăn đó sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và sẽ làm suy giảm tinh thần làm việc của nhóm hay toàn tổ chức. Vì vậy, các giám đốc bán hàng cần phải luôn luôn lắng nghe, chia sẻ với các nhân viên bán hàng những mối quan tâm, bức xúc của họ và đƣa ra những phản hồi có tính xây dựng. 3. Hoàn thiện cơ sở hạ tầng 3.1. Thiết kế khẩu hiệu thương mại (slogan) Slogan - khẩu hiệu thƣơng mại, nguyên nghĩa cổ là tiếng hô trƣớc khi xung trận của những chiến binh Scotland. Ngày nay trong thƣơng mại, slogan đƣợc hiểu nhƣ là khẩu hiệu thƣơng mại của một công ty. Slogan thƣờng đƣợc coi là một phần tài sản vô hình của công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói. Để có đƣợc một slogan hay, ngoài việc đầu tƣ về chất xám còn phải có sự đầu tƣ về quảng cáo liên tục với những chiến lƣợc dài hạn. Chính vì vậy, khi có đƣợc một slogan đứng đƣợc trong tâm trí khách hàng, slogan đó đã trở thành một tài sản vô giá đƣợc vun đắp bằng thời gian, tiền bạc và uy tín của doanh nghiệp. Có lẽ chẳng cần phải điều tra hoặc thống kê cũng thấy đƣợc trong hàng ngàn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ một số ít có slogan đƣợc đông đảo ngƣời tiêu dùng nhớ đến. Còn đại đa số đã bị chìm ngập, rơi rụng trong cả rừng khẩu hiệu quảng cáo. Một slogan hay phải hội tụ đƣợc một số yếu tố sau: - Thứ nhất là mục tiêu: Một slogan khi đƣợc tung ra phải mang một mục tiêu nhất định và hƣớng đến mục tiêu đó. - Thứ hai là ngắn gọn: Một slogan hay luôn phải là một slogan ngắn gọn, dễ hiểu, dễ đọc. Với nhiệm vụ phải đi vào tiềm thức của khách hàng, không ai đi xây dựng một slogan dài dằng dặc đầy đủ toàn bộ về tính năng, tác dụng, tính ƣu việt của sản phẩm cả, bởi khách hàng sẽ chẳng ai bỏ công đi nhớ một slogan dài lõng thõng nhƣ vậy. 81 - Thứ ba là không phản cảm: Slogan phải tuyệt đối tránh những từ ngữ có thể gây phản cảm hoặc xúc phạm đến ngƣời khác cho dù đó chị là một bộ phận khách hàng rất nhỏ. Slogan mà Wal-Mart vẫn sử dụng xuyên suôt quá trình hoạt động của công ty là “giá luôn rẻ” đáp ứng đƣợc đủ cả ba tiêu chí nêu trên. Để có thể xây dựng đƣợc một khẩu hiệu thƣơng mại mang ý nghĩa, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần có ngân sách dành riêng cho hoạt động nghiên cứu và xây dựng slogan. Doanh nghiệp cần cử ra một bộ phận chuyên trách quản lý và thiết kế khẩu hiệu. Bộ phận này phải có kiến thức chuyên môn cao, có óc sáng tạo và khả năng nhạy bén nắm bắt đƣợc nhu cầu và tâm lý khách hàng. Ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể tiếp thu ý kiến đóng góp của toàn thể nhân viên trong công ty cũng nhƣ dƣ luận xã hội. Qua đó, thiết kế đƣợc một khẩu hiệu đặc sắc, gây ấn tƣợng đối với khách hàng. 3.2. Thiết kế đồng phục riêng cho nhân viên trong công ty Đồng phục chính là một yếu tố không thể thiếu trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp do vậy các doanh nghiệp cần có một đội chuyên trách đảm nhiệm việc thiết kế sao cho vừa tạo ra một bộ đồng phục mang dấu ấn riêng, phân biệt doanh nghiệp với các công ty khác lại vừa khơi dậy đƣợc trong nhân viên lòng tự hào khi khoác lên ngƣời bộ đồng phục của doanh nghiệp. Đồng phục của doanh nghiệp đƣợc thiết kế phải tạo sự tiện lợi cho ngƣời sử dụng, mang những mầu sắc chủ đạo và có thể in lên đó logo của doanh nghiệp. Khi đã thiết kế đƣợc đồng phục rồi, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có những quy định về việc thực hiện nhƣ thời gian mặc, cách ăn mặc,…và xử lý nghiêm khắc những trƣờng hợp không mặc đồng phục. KẾT LUẬN Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tƣởng kinh doanh, phƣơng thức quản lý và quy tắc chế độ đƣợc toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con 82 ngƣời làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cƣờng nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tƣ tƣởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lƣợc phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lƣợng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đƣơng đại. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh, Tập đoàn Wal-Mart đã và đang xây dựng đƣợc cho mình một bản sắc văn hoá doanh nghiệp riêng. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn tồn tại nhiều hạn chế nhƣng Wal-Mart là một mô hình xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp mang đậm phong cách của công ty và đó là bài học kinh nghiệm đắt giá cho tất cả các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhƣ hiện nay. Do đề tài còn mới lạ, hơn nữa lại có nhiều cách tiếp cận khác nhau,bản thân còn thiều nhiều kiến thức thực tế về các hoạt động sản xuất kinh doanh nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết và thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp từ phía thầy cô, các bạn và những ai quan tâm tới vấn đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp PHỤ LỤC Phụ lục 1: Danh sách các cửa hàng của Wal-Mart tại các nƣớc Argentina(12) Wal-Mart Supercenter (12) Brazil (293) Wal-Mart Supercenter (23) 83 Sam’s Club (15) Todo Dia (2) Bompreoo Hypermart (29) Bompreoo Supermartket (68) Bompreoo Mini-Martket (8) Balaio (Bompreoo) (7) Magazine (Bompreoo) (3) Wal-Mart Supermercados do Brasil Big Hypermarkets (36) Nacional Supermarkets (68) Mercadorama Supermarkets (24) Maxxi Atacado Wholesale Clubs (10) Canada (278) Wal-Mart Stores (272) Sam’s Club (6) Trung Quốc (60) Wal-Mart Supercenter (55) Sam’s Club (3) Wal-Mart Neighborhood Market (2) Costa Rica (130) Pali (97) Max X Menos (23) Maxi Bodegas (6) Hiper Más (4) El Salvador (59) Dispensa Familiar (26) Despensa de Don Juan (31) Hiper Paiz (2) Đức Wal-Mart Supercenter (85); disposal announced July 2006 Guatemala (119) Dispensa Familiar (78) 84 Supertiendas Paiz (28) Hiper Paiz (6) Maxi Bodegas (6) Club Co. (1) Honduras (37) Dispensa Familiar (28) Supertiendas Paiz (6) Maxi Bodegas (3) Nhật Bản Seiyu Supermarkets (296) LIVIN Department Stores (12) Seiyu Supercenters (2) Seiyu GMS (food & apparel) (81) Seiyu GM (general merchandise) (2) Hàn Quốc (16) Wal-Mart Supercenter (16) - sold May 2006 Mexico (807) Wal-Mart Supercenter (107) Sam’s Club (71) Bodega (204) Mi Bodega (21) Superama (55) Suburbia (56) VIPS Restaurants (291) Mercamas (1) Mi Bodega Express (2) Nicaragua (35) Pali (30) La Unión (5) Puerto Rico (54) Wal-Mart Stores (9) Wal-Mart Supercenters (5) Sam’s Club (9) 85 Supermercados Amigo (31) Vƣơng Quốc Anh (322) ASDA/Wal-Mart Supercenters (21) ASDA Supercenters (239) George (10) ASDA Living (6) ASDA Small Town (44) ASDA Essentials (2) Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo hàng năm qua các năm của tập đoàn Wal-Mart, Phụ lục 2: Bảng xếp hạng Wal-mart của Fortune 500 và Fortune Global 500 Năm Xếp hạng Doanh thu Lợi nhuận Fortune 500 Fortune Global 500 2002 1 1 219,812.0 6,671.0 2003 1 1 246,525.0 8,039.0 2004 1 1 258,681.0 9,054.0 2005 1 1 288,189.0 10,267.0 2006 2 2 315,654.0 11,231.0 2007 1 1 351,139.0 11,284.0 Nguồn: Tổng hợp từ CNN Money qua các năm, Bảng 3: Vị trí của Wal-Mart trên thế giới 86 Nguồn: Tổng hợp từ CNN Money qua các năm, TÀI LIỆU THAM KHẢO RANK COMPANY COUNT RY INDUST RY SALES ($B IL) PROFIT S ($BIL) ASSE T S ($BIL) MARKE T VAUE ($BIL) 17 Wal-Mart Stores United States Retailing 348.65 11.29 151.19 201.36 7 ExxonMobil United States Oil & Gas Operations 335.09 39.50 223.95 410.65 8 Royal Dutch Shell Netherlands Oil & Gas Operations 318.85 25.44 232.31 208.25 11 BP United Kingdom Oil & Gas Operations 265.91 22.29 217.60 198.14 513 General Motors United States Consumer Durables 207.35 -1.98 153.23 18.04 49 DaimlerChrysler Germany Consumer Durables 199.99 4.26 235.11 68.78 19 Chevron United States Oil & Gas Operations 195.34 17.14 132.63 149.37 12 Toyota Motor Japan Consumer Durables 179.02 11.68 243.60 217.69 19 Total France Oil & Gas Operations 175.05 15.53 138.82 152.62 22 ConocoPhillips United States Oil & Gas Operations 167.58 15.55 164.78 107.39 87 1. PGS.TS. Dƣơng Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hoá kinh doanh, Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 2. Nguyễn Mạnh Quân (2004), Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. 3. Ngô Đình Giao – Nguyễn Đình Phan (1991), Môi trƣờng kinh doanh và đạo đức kinh doanh, Nhà xuất bản giáo dục, Hà Nội. 4. David H. Maister (2003), Bản sắc văn hoá doanh nghiệp, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. 5. Trần Ngọc Thêm (1999), Cơ sở văn hoá Việt Nam, Nxb Giáo Dục, Hà Nội. 6. Hồ Chí Minh tuyển tập – tập 3 (1995), Nxb Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội. 7. Schein, F. (2004), Corporate Culture and Leadership, Jossey Bass Publisher. 8. PGS.TS. Nguyễn Thu Linh, Th.S Hà Hoa Lý (2005), Văn hoá tổ chức – Lý thuyết, thực trạng và giải pháp phát triển văn hoá tổ chức ở Việt Nam, Nxb Văn hoá - Thông tin, Hà Nội. 9. Th.S Ngô Quý Nhâm (1/2004), Định hƣớng phát triển văn hoá doanh nghiệp trong thế kỉ 21, Tạp chí Kinh tế và phát triển, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân. 10. Loretta Roach (8/1993), Bài “Wal-Mart top ten”, tạp chí Discount Mechandiser 11. Charles Fishman (2007), Hiệu ứng Wal-Mart, Nhà xuất bản văn hoá thông tin, Hà Nội. 12. Sam Walton – John Huey (2006), Sam Walton & Wal-Mart cuộc đời kinh doanh tại Mỹ, Nhà xuất bản trí thức, Hà Nội. 13. 14. 15. 06/1551.html 88 16. 17. 18. l 19. 20. 21. 22. 23. l