Đề tài Xây dựng văn hoá trong doanh nghiệp bảo hiểm - Biểu hiện Văn hóa Doanh nghiệp trong doanh nghiệp Bảo hiểm

Tiểu luận : Đạo đức kinh doanh và Văn hóa Công ty Vài nét về Tập đoàn Bảo Việt Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam. Không chỉ có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc, Bảo Việt còn được biết đến là thương hiệu mạnh, uy tín số 1 trong lĩnh vực bảo hiểm. Với khả năng tài chính mạnh, sự thông hiểu thị trường trong nước, Bảo Việt là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam kinh doanh cả 2 loại hình bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ. Bảo Việt đã được công nhận là một trong số 25 doanh nghiệp lớn nhất của Việt Nam; là doanh nghiệp bảo hiểm lâu đời, được tin cậy đối với đông đảo các tầng lớp dân cư, cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp. Ngày 31/5/2007 đánh dấu một sự kiện, một mốc lịch sử quan trọng của Bảo Việt, đó là việc Bảo Việt bán cổ phần lần đầu ra công chúng chính thức trở thành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Ngày 15/10/2007, Tập đoàn Bảo Việt đã hoàn thành Đăng ký kinh doanh công ty cổ phần có sự tham gia của đối tác chiến lược là các tập đoàn kinh tế hàng đầu trong nước (Vinashin) và nước ngoài (HSBC Insurance (Asia - Pacific) Holdings Limited); hình thành Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, Bảo Việt đã vinh dự được Đảng và Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập Hạng Ba, Chính phủ xếp hạng Doanh nghiệp Nhà nước hạng Đặc biệt và nhiều danh hiệu, giải thưởng do các tổ chức uy tín của trong và ngoài nước trao tặng. Bảo Việt được tổ chức BVQI (Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ tháng 8/2001. Về hoạt động kinh doanh, trong quá trình phát triển, Bảo Việt liên tục đạt được những thành tích vượt trội, doanh thu, lợi nhuận và các khoản đóng góp ngân sách Nhà nước liên tục tăng, doanh thuphí bảo hiểm tăng bình quân trên 20% trong 5 năm qua. Năm 2007, tổng doanh thu kinh doanh của Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt đạt 7.800 tỷ đồng, tăng trưởng 13,5% so với năm 2006. Tổng tài sản đạt 28.581 tỷ đồng (tính đến ngày 15/10/2007). Về nhân sự, Bảo Việt là doanh nghiệp bảo hiểm duy nhất của Việt Nam có quy mô với các chi nhánh rộng khắp trên toàn quốc, thu hút một lực lượng đông đảo cán bộ nhân viên lên tới trên 5.000 người, với khoảng 34.000 đại lý tận tâm với khách hàng, tận tình với công việc trải đều trên khắp các tỉnh thành. Trong số đó, nhiều cán bộ có kinh nghiệm am hiểu thị trường bảo hiểm Việt Nam và nhiều cán bộ trẻ được đào tạo chuyên ngành chính quy có trình độ chuyên môn cao, tạo ra một lực lượng đan xen đồng bộ nhằm mang lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Là một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm kinh doanh đa ngành, với ngành nghề chính là kinh doanh bảo hiểm, Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt có công ty mẹ - “Tập đoàn Bảo Việt” và các công ty con: - Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ; - Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ; - Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt (BVF) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ; - Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt (BVSC) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 60% vốn điều lệ; - Công ty Liên doanh Bảo hiểm Quốc tế Việt Nam (VIA) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 51% vốn điều lệ; - Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt (BAOVIET BANK) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 52% vốn điều lệ; - Công ty Cổ phần Đầu tư Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 55% vốn điều lệ; - Công ty TNHH Bảo Việt - Âu Lạc do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 60% vốn điều lệ; - Trung tâm Đào tạo Bảo Việt - đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập đoàn Bảo Việt; - Các công ty liên kết do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư vốn. Lĩnh vực hoạt động: Với tiềm lực tài chính hùng mạnh (vốn điều lệ hiện lên tới 5.730 tỷ đồng), Tập đoàn Bảo Việt đã, đang và sẽ không ngừng mở rộng các loại hình kinh doanh dịch vụ: - Bảo hiểm nhân thọ (với hơn 40 sản phẩm) - Bảo hiểm phi nhân thọ (với hơn 80 sản phẩm) - Tái bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ - Đầu tư tài chính - Quản lý quỹ đầu tư - Chứng khoán - Ngân hàng - Kinh doanh bất động sản - Các lĩnh vực kinh doanh khác theo quy định của pháp luật Bảo Việt đã thiết lập quan hệ với nhiều công ty tái bảo hiểm và môi giới tái bảo hiểm hàng đầu trên thế giới như Munich Re, Swiss Re, CCR, Hannover RE, AON, Athur Gallagher, Marsh… Mối quan hệ hợp tác quốc tế rộng lớn của Bảo Việt vừa giúp Tập đoàn tăng cường khả năng hợp tác, vừa giúp phân tán rủi ro, tăng khả năng thanh toán. Với hoạt động kinh doanh đa ngành, với mô hình tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh mới, với thế và lực mới, Bảo Việt luôn là sự lựa chọn đúng đắn, là người bạn đồng hành tin cậy của các cá nhân và tổ chức. Xây dựng văn hoá trong doanh nghiệp bảo hiểm - gợi ý từ một điển hình thành công “Văn hoá doanh nghiệp là gì?” và “Tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp?” đã được đề cập trên nhiều diễn đàn, tạp chí, sách báo, hội nghị… Tuy nhiên, làm thế nào để xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp bảo hiểm? là một câu hỏi còn bỏ ngỏ đối với nhiều doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam. Đó cũng là sự trăn trở của không ít lãnh đạo các công ty bảo hiểm Việt Nam hiện nay. Xuất phát từ thực tế đó, trong bài viết này, tác giả xin được chia sẻ và phân tích kinh nghiệm thành công của một công ty bảo hiểm Mỹ và qua đó, gợi mở những đề xuất để triển khai trong thực tiễn kinh doanh của các công ty bảo hiểm Việt Nam. Công ty bảo hiểm UnumProvident Corp (UP) - một doanh nghiệp bảo hiểm có văn hóa đặc thù Vào năm 1999, khi sáp nhập ba công ty chuyên cung cấp sản phẩm bảo hiểm trợ cấp thu nhập và thương tật: Unum Life, Paul Revere và Provident Life, UnumProvident Corp (UP) đã phải tiến hành xây dựng lại văn hoá doanh nghiệp. Trước khi sáp nhập, ba công ty này đã có tiếng là những công ty cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho môi giới và khách hàng tham gia bảo hiểm. Nhưng điểm bất lợi nhất của việc sáp nhập thường là sự giảm sút chất lượng dịch vụ và làm phật lòng khách hàng. Hơn nữa, xây dựng lại văn hoá tổ chức trong tâm trí của khách hàng là một việc làm không hề dễ dàng chút nào, nhất là đối với một tổ chức có tới hơn 3.000 nhân viên như UP. Do vậy, khi bắt tay vào xây dựng một nền văn hoá mới, Lãnh đạo UP đã lường trước một khối lượng công việc khổng lồ và đầy cam go đang chờ đợi mình ở phía trước. Đến hôm nay, sau khi thực hiện văn hoá kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm trong toàn bộ các đơn vị kinh doanh, UP đã xây dựng được chất lượng dịch vụ khách hàng cao hơn hẳn tất cả các công ty trước khi sáp nhập và trở thành một điển hình được nhắc đến trong các tạp chí, diễn đàn chuyên ngành. Vậy UP đã làm gì để đạt những thành công đó? Dưới đây là những phân tích giúp hé lộ lời giải đáp cho câu hỏi đó. Xác định thế mạnh của công ty; định hướng theo nhu cầu và quy mô khách hàng. UP cung cấp dịch vụ theo hai cách: qua 37 phòng đại diện của mình và 3 văn phòng chính. Đó chính là thế mạnh của công ty: một công ty lớn, địa bàn hoạt động rộng, các sản phẩm được bán thông qua hệ thống môi giới. UP chia khách hàng thành một số cấp độ: môi giới cung cấp sản phẩm, các chủ doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng sử dụng sản phẩm. Các văn phòng chính của UP tập trung cung cấp dịch vụ cho những khách hàng vừa và nhỏ cũng như hỗ trợ những khách hàng lớn. Trong khi đó, những phòng đại diện cung cấp những dịch vụ có tính đặc thù cho những khách hàng lớn và những vụ việc phức tạp với nhiều dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu khách hàng, bao gồm việc khai thác mới, hỗ trợ môi giới và bán hàng - bán hàng chéo. Như vậy, có thể thấy môi trường dịch vụ của công ty tương đối phức tạp. Đối với trung tâm giải đáp khách hàng qua điện thoại (call center), UP không đi theo trào lưu thuê ngoài dịch vụ này. Công ty cũng đã liên hệ một số nhà cung cấp dịch vụ này nhưng Lãnh đạo công ty nhận thấy qua sự sáp nhập này là “call center” chính là thế mạnh then chốt của mình và không muốn chuyển cho người khác làm. Đó là quyết định đem lại thành công cho công ty. Nhân viên tại văn phòng chính và phòng đại diện nói chuyện với khách hàng và họ có thể đại diện công ty tốt hơn. Để thực hiện việc này, công ty đã đầu tư mạnh vào công tác đào tạo, cả về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp và xử lý phản ứng của khách hàng; trang bị cho nhân viên những kỹ năng để làm việc với khách hàng. Ngoài việc tổ chức dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng, UP phân loại khách hàng theo quy mô, xoay quanh định hướng: những khách hàng vừa và nhỏ nhận những dịch vụ trực tiếp hơn. Và những khách hàng lớn hơn muốn những dịch vụ tại chính địa bàn của mình nên các phòng đại diện hoạt động theo hướng tiện lợi cho khách hàng. Theo yêu cầu của nhiều khách hàng lớn, công ty dành riêng một số máy điện thoại và có một tổ chuyên trách giải đáp cho đối tượng này. Qua đây, có thể nhận thấy tính đa dạng về dịch vụ trong việc tạo dựng văn hoá dịch vụ của UP. Cam kết dịch vụ khách hàng Do tính chất của sản phẩm bảo hiểm, UP cần văn hoá kinh doanh mạnh mẽ và tập trung vào khách hàng để tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh. UP đứng đầu trong thị trường ngách của mình nhưng cũng sẵn sàng phá bỏ những khuôn mẫu để thành công hơn. Lãnh đạo công ty đã gặp phải thách thức không hề dễ dàng chút nào khi tạo dựng văn hoá kinh doanh cho 3.000 nhân viên ở 37 địa bàn khác nhau. Trước thách thức đó, Ban Lãnh đạo công ty ngồi lại với nhau để tìm xem cách nào là tối ưu nhất, với định hướng xây dựng nền văn hoá trên cơ sở nhu cầu, quy mô của khách hàng và cách khách hàng muốn trò chuyện - qua điện thoại hay qua mạng, fax hay muốn gặp mặt. UP bắt đầu bằng việc xây dựng cam kết dịch vụ để khách hàng trung thành với mình. Công ty truyền đạt thông điệp của mình cho tới 3.000 nhân viên, đó là: Xây dựng sự trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ nhanh chóng cho mọi khách hàng, mọi nơi. Khách hàng không chỉ hài lòng mà còn trung thành với công ty; không chỉ phục vụ từ thứ hai đến thứ sáu và không chỉ phục vụ những khách hàng dễ tính. Phần thứ hai của cam kết là: Sự trung thành đó được thể hiện thông qua sự tận tuỵ với khách hàng, cụ thể hóa bằng hành động của mỗi nhân viên. Đó chính là điểm khởi đầu xây dựng văn hóa dịch vụ của công ty. Lãnh đạo công ty biết rằng trong truyền đạt thông tin, thông điệp gửi đi rất dễ bị hiểu nhầm. Vì vậy, thông điệp cần phải nói rõ ràng, cụ thể để mọi người đều có thể hiểu, hành động theo. Cam kết dịch vụ khách hàng của UP được nêu rõ như sau: Mọi cán bộ, nhân viên công ty phấn đấu để: · Cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao thông qua đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, có kiến thức. (Trong đó, nhấn mạnh đến 2 từ: đào tạo bài bản và có kiến thức vì đó chính là những điều khách hàng cho công ty biết). · Tập trung những yếu tố cơ bản của dịch vụ: sự lịch sự, kiến thức và sự phản hồi nhanh chóng. (Thực tế, nhiều công ty bỏ nhiều thời gian tập trung vào những điều không có ý nghĩa với khách hàng. Thay vào đó, UP tập trung vào những điều quan trọng đối với khách hàng. Và chính khách hàng cho UP biết những yếu tố cơ bản của dịch vụ). · Lắng nghe khách hàng và phản hồi nhanh chóng. (Đây là lịch trình của khách hàng đặt ra chứ không phải công ty đặt ra và đó chính là điều quan trọng nhất). · Cung cấp giải pháp sáng tạo cho khách hàng. (Công ty nêu rõ: Nếu không thay đổi, không thể tiến lên được, và tại UP, tất cả mọi người không thể đứng im. Công ty cần phải luôn bắt được mạch của thị trường, hiểu khách hàng muốn gì để đưa ra giải pháp kịp thời. Khách hàng trông đợi công ty cung cấp những thông tin cần thiết. Liệu khách hàng có bị thúc ép về thời gian không? Chắc chắn là có rồi. Liệu khách hàng muốn phải thanh toán hoá đơn không? Chắc chắn là không rồi. Cần phải nắm bắt những tâm lý đó của khách hàng để có những ứng xử phù hợp). · Hợp tác để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. (Lãnh đạo công ty đưa ra một dẫn chứng: Hẳn đã có lần bạn đi ăn nhà hàng và yêu cầu nhân viên phục vụ làm một việc gì đó nhưng họ nói rằng họ không phụ trách bàn đó với thái độ: “đó không phải vấn đề và trách nhiệm của tôi”. Đây không phải là kiểu thái độ UP muốn nhân viên của mình làm theo. Thay vào đó, UP muốn có sự hoà nhập xuyên suốt tổ chức. Tại một số công ty, khách hàng thường có những cảm nhận khác nhau khi liên hệ những phòng ban khác nhau, hoặc khi liên hệ với cán bộ công ty cảm thấy khác hẳn với những cuộc tiếp xúc trực tiếp với đại lý. UP muốn mọi khách hàng của mình có cảm nhận như nhau khi tiếp xúc với mọi phòng ban vì điều đó ảnh hưởng đến việc đánh giá của khách hàng về công ty. UP muốn khách hàng có sự cảm nhận đồng nhất về công ty và họ đã làm được điều đó ở toàn bộ 37 địa bàn hoạt động của mình). · Tạo điều kiện cho khách hàng giao dịch. (Công việc kinh doanh bảo hiểm thường gây khó hiểu đối với nhiều khách hàng. UP thấu hiểu sự phức tạp của những hợp đồng bảo hiểm. Do vậy, công ty cần làm mọi thứ đơn giản và dễ dàng cho khách hàng). Lãnh đạo công ty nêu rõ những cam kết này để mọi nhân viên đều cùng hiểu một cách về ý nghĩa của dịch vụ khách hàng; cần phải cụ thể tới từng chi tiết vì ý nghĩ của con người có thể đi “năm phương bốn hướng”. Nhiều nhân viên chỉ nghĩ đơn giản là: “Cam kết dịch vụ có nghĩa là tôi phải mỉm cười khi nói chuyện với khách hàng qua điện thoại”. Đúng là vậy nhưng mọi nhân viên còn cần hiểu sâu hơn thế nữa. Mọi người phản hồi về cam kết dịch vụ khách hàng của UP rất tích cực. Mọi người đã hiểu phải cam kết những gì. Thực tế, những điều cam kết này xuất phát từ chính họ. Trong những cuộc thảo luận, lãnh đạo công ty thường mở đầu bằng câu hỏi: Để tạo dựng văn hoá công ty, chúng ta phải làm gì? Mọi người bắt đầu đưa ra ý kiến của mình và thực sự làm Lãnh đạo công ty trăn trở về những ý kiến đó. Sự sáng tạo những cam kết này không phải từ trên xuống mà là từ dưới lên - bao gồm việc lắng nghe nhân viên và khách hàng của mình để tạo dựng môi trường cho chính họ. Thiết lập những tiêu chuẩn Xây dựng cam kết dịch vụ khách hàng chắc chắn là quan trọng. Nhưng để hiện thực hóa thì cần có những thước đo giúp công ty xác định xem những cam kết đã thực hiện tốt như thế nào. UP lấy ý kiến về thước đo - đánh giá từ nhiều nơi, trong đó những chủ doanh nghịêp và môi giới đã rất nhiệt tình đóng góp ý kiến. UP lắng nghe từng từ và đó là những từ: sự lịch sự, kịp thời và kiến thức. UP cũng hỏi nhân viên dịch vụ khách hàng của mình: Theo các bạn, chúng ta đánh giá trên cơ sở nào? Và bản thân Lãnh đạo công ty cũng tự hỏi: từ góc độ của công ty, chúng ta phải làm gì ngoài kinh nghiệm hiện nay và quyết định xem đánh giá cái gì? Đó có phải tốc độ thực hiện công việc này? Tốc độ xử lý công việc kia? Trải nghiệm của khách hàng như thế nào? Đúng vào thời điểm đó, UP nhận ra tầm quan trọng của việc tập trung nguồn lực bên trong cũng như bên ngoài để quyết định tiêu chuẩn dịch vụ. Lúc đầu, khi bàn về tiêu chuẩn, mọi thứ UP có là từ trong nội bộ doanh nghiệp. Ví dụ, thời gian luân chuyển một công việc từ bộ phận A sang bộ phận B mất 12 phút nhưng nói như vậy thì khách hàng có thể thấy khó hiểu. Tất nhiên, phải xây dựng tiêu chuẩn nhưng tiêu chuẩn dịch vụ phải trên cơ sở cảm nhận của khách hàng. Và ví dụ về tiêu chuẩn tiêu biểu nhất công ty đã đặt ra là khả năng trả lời 80% cuộc gọi đến trong 20 giây. Công ty đã bàn lên, bàn xuống và cố gắng xác định thời điểm khách hàng treo máy do phải chờ lâu, bởi vì công ty không muốn hơn 5% khách hàng bỏ công ty do phải chờ lâu. Do vậy, UP xác định chính xác thời điểm ảnh hưởng đến việc khách hàng bỏ cuộc gọi vì lý do này. Trong thực tế nhiều khi chúng ta gọi cho ngân hàng hay tổ chức nào đó, thường được thông báo “xin chờ trong giây lát” và thời gian chờ trung bình từ 3 đến 8 phút. Đối với khách hàng tham gia bảo hiểm, đó là thời gian quá dài vì họ còn nhiều công việc khác quan trọng hơn phải làm và khách hàng muốn có cảm nhận: được phục vụ ngay khi gọi đến. Theo kết quả điều tra của công ty, khách hàng không muốn đợi quá 45 giây. Đó là lý do tại sao công ty phải rất cương quyết với mục tiêu: trả lời 80% cuộc gọi đến trong 20 giây. Sự tập trung nguồn lực bên ngoài này được kết hợp với nguồn lực bên trong để có thể đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trả lời điện thoại. Do hầu hết các cuộc gọi đến tập trung vào sáng thứ hai và chiều thứ sáu nên vào những thời điểm đó, công ty chủ động tăng cường nhân sự. Nếu vào chiều thứ 4, không có nhiều cuộc gọi thì nhân sự có thể được giãn ra để làm việc khác. Và một điều UP đã áp dụng là nhân viên trực điện thoại có thể làm việc tại nhà. Địa điểm làm việc di động đang là một trào lưu; năng suất tăng lên khi mọi người làm việc tại nhà. Do vậy, càng có thêm cơ hội cho khách hàng nói chuyện với nhân viên của công ty. UP cũng đo lường xem phải mất bao thời gian để trả lời những cuộc gọi đó, và phát hiện ra những công cụ cần thiết để quản lý sự tương tác với khách hàng tốt hơn, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu: so sánh chuẩn, thước đo và hành động Một nhân tố quan trọng trong văn hoá lấy khách hàng trung tâm là thực hiện thường xuyên nghiên cứu, bao gồm thu thập phản hồi của khách hàng, thực hiện nghiên cứu so sánh chuẩn để xem khả năng cạnh tranh như thế nào, và nghiên cứu xem khách hành sử dụng những công cụ được trang bị để tương tác với công ty như thế nào. Công ty cần thường xuyên biết phản hồi của khách hàng vì chỉ hỏi một lần thôi thì chưa đủ. Công ty cũng cần biết làm như thế nào để đủ sức cạnh tranh. Ngoài việc nói chuyện với các chủ doanh nghiệp và môi giới để đánh giá mức độ hài lòng, UP cũng tiến hành những nghiên cứu về khách hàng để quản lý thành công và cải thiện những quan hệ đó ngay từ đầu. Đối với những khách hàng mới, ngay khi hợp đồng có hiệu lực, đại diện công ty gặp ngay khách hàng và thăm hỏi: Mọi chuyện như thế nào? Chúng tôi phải làm thế nào để phục vụ tốt hơn? Chúng tôi đã đáp ứng yêu cầu chưa? Việc làm này đã giúp công ty hỗ trợ khách hàng trực tuyến được nhiều hơn và đem lại nhiều lợi ích. Khách hàng không muốn lúc nào cũng phải mất thời gian đi tìm những tài liệu, hồ sơ đã cất trong tủ. Họ muốn những công cụ tương tác trên internet, và công ty phải có trách nhiệm đáp ứng yêu cầu đó. UP cũng tiến hành nghiên cứu kiểm tra sự liên hệ giữa sự hài lòng và trung thành để giúp nhận ra những nhân tố cần thiết của sự trung thành như: nghiên cứu thông qua trung tâm điện thoại để xem sự kỳ vọng của khách hàng có thay đổi không, có cần xiết chặt tiêu chuẩn không, có sự khác biệt nào không. Chừng nào mục tiêu trả lời 80% cuộc điện thoại trong 20 giây không đạt được thì cho dù có siết chặt tiêu chuẩn đến đâu, sự hài lòng sẽ không được cải thiện. Ví dụ, UP phát hiện rằng không đem lại nhiều lợi ích nếu 90% cuộc gọi được trả lời trong 10 giây. Công ty đã kiểm nghiệm, đã nói chuyện với khách hàng và thấy điều đó không tạo nên sự khác biệt. Như vậy, 80/20 là thước đo hiệu quả. Ngoài ra, UP thường xuyên kiểm nghiệm và kiểm nghiệm lại khả năng sử dụng những công cụ trực tuyến bằng cách tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng lớn để thiết kế những công cụ trực tuyến từ góc nhìn của khách hàng. Ví dụ, khách hàng chia sẻ rằng khi kiểm tra trực tuyến chương trình bảo hiểm của mình, khách hàng thường tập trung xem danh mục đầu tư của mình như thế nào, những từ khách hàng dùng khác với những từ trang web sử dụng. Khi đó, công ty cần xem xét ngay việc sử dụng thuật ngữ của mình. UP luôn muốn sử dụng những từ thông dụng với khách hàng. Công ty có thể sử dụng từ: phí bảo hiểm nhưng khách hàng lại dùng từ hoá đơn thu tiền. Cần phải đi sâu và cụ thể như vậy để có thể nói chuyện theo cách khách hàng và công ty dễ hiểu nhau và thắt chặt quan hệ giữa hai bên hơn. Ngay khi những công việc nghiên cứu đã thực hiện đầy đủ ở tất cả các cấp độ, UP đã có những phát hiện quan trọng. Phát hiện đầu tiên là những khách hàng đóng phí qua mạng hài lòng hơn. Họ gắn bó với công ty hơn. Tỷ lệ khách hàng duy trì hợp đồng trực tuyến là trên 90%. Điều đó thúc giục UP phải đẩy mạnh dịch vụ hơn nữa nhất là công tác phục vụ, giới thiệu và marketing sản phẩm. Một khách hàng cho biết: Trước đây, tôi rất ghét thanh toán hoá đơn; nhưng giờ đây, tôi rất vui vẻ khi nhận được hoá đơn. Nếu làm được gì giúp khách hàng hạnh phúc và thoải mái, công ty luôn sẵn lòng làm. UP cũng biết lý do chủ yếu khách hàng liên hệ những người quản trị quyền lợi của mình là để xác nhận việc nhận những thông tin khiếu nại đã gửi - một phát hiện thúc giục công ty chủ động hơn trong giao tiếp khách hàng. Do vậy, giờ đây, UP phản hồi với khách hàng qua nhiều hình thức, có thể qua trả lời điện thoại tự động, email, để cho khách hàng biết là công ty đã nhận những tài liệu và họ có thể nhận được kết quả sau một thời gian. Giờ đây, khi có khiếu nại, UP gửi ngay một phiếu cam kết dịch vụ khách hàng với nội dung: Xin chào, tôi tên là X, hiện công tác ở bộ phận phục vụ khách hàng và tôi xin cam kết thực hiện các điều sau: Tôi sẽ công bằng, vô tư và sẽ hỏi thêm thông tin khi cần. Tôi sẽ phúc đáp theo lịch trình sau. Người quản lý dịch vụ khách hàng sẽ ký và gửi phiếu đi. Như vậy khách hàng không chỉ có tên người phục vụ mà cả tên người quản lý bộ phận đó. Một phát hiện nữa trong các công trình nghiên cứu của UP là sự nhận thức của khách hàng về các dịch vụ gia tăng rất thấp. Ví dụ, UP có dịch vụ chăm sóc những người còn sống, đó là dịch vụ tư vấn người thụ hưởng sau khi nhận được số tiền bảo hiểm tử vong. Do vậy, công ty phải đẩy mạnh tuyên truyền đến khách hàng về những dịch vụ này. Một điều nữa là nhân viên dịch vụ khách hàng tại các phòng khai thác đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty hiểu nhu cầu của khách hàng hơn và trao đổi về những giải pháp đáp ứng những nhu cầu đó. Nghiên cứu này cũng cho biết khách hàng của UP cảm nhận như thế nào về công ty - dù kết quả không gây nên thất vọng nhưng cũng cần được cải thiện. UP đã hỏi khách hàng để xác định xem bao nhiêu phần trăm khách hàng đánh giá dịch vụ của công ty là tuyệt vời, rất tốt và tốt. 87% đánh giá mức tốt trở lên. Hiện giờ, đối với nhiều công ty bắt đầu xây dựng văn hoá dịch vụ thì 87% là con số khả quan. Nhưng trước khi sáp nhập, thực tế đã cao hơn con số đó vì vậy 87% không phải là con số khả quan nên Lãnh đạo UP phải ngồi lại với nhau để bàn về những công việc phải làm. Sau một vài năm, năm 2002, tỷ lệ khách hàng đánh giá UP từ tốt đến tuyệt vời đã lên đến 91%. Đó là một con số ấn tượng và cần tiếp tục những việc đang làm. Và cuối năm 2005, kết quả điều tra là 94% - một con số làm hài lòng tất cả những Lãnh đạo cao nhất của công ty. Để chúc mừng sự kiện này, Lãnh đạo công ty đã cho mọi người nghỉ thêm một nửa ngày làm việc trong năm 2006. Công tác đào tạo trong xây dựng văn hoá dịch vụ Tất nhiên, để xây dựng một nền văn hoá mới lấy khách hàng làm trung tâm thì không thể thiếu công tác đào tạo. Và mặc dù đào tạo tốn kém thời gian và tiền bạc, nhưng Lãnh đạo UP luôn ý thức rằng đó là sự đầu tư cần thiết để đảm bảo sự trường tồn, phát triển bền vững của tổ chức. Tại UP, chương trình đào tạo cho nhân viên được chia thành 10 module, tập trung vào những công cụ nhân viên cần sử dụng và những giá trị họ cần duy trì để họ có thể thực thi những kế hoạch dịch vụ khách hàng thành công. Module đầu tiên là giới thiệu về tổ chức. Đó là module dành cho cả nhân viên mới và cũ, giúp họ hiểu mình nằm ở đâu trong bức tranh tổng thể của tổ chức. Module thứ hai là bộ công cụ của quản lý cam kết khách hàng. Khả năng làm việc của nhân viên phụ thuộc nhiều vào sự tương tác với người quản lý. Bộ công cụ này giúp người quản lý hiểu được họ phải cam kết gì và đóng góp gì cho cam kết đó. Module thứ ba là “Bí quyết của quan hệ khách hàng” do công ty Communico thực hiện để học 33 bước gây ấn tượng mạnh với khách hàng - và làm thế nào để quản lý cuộc gọi. Module thứ tư và thứ năm là “Xử lý những cuộc gọi khó” và “Kỹ năng giao tiếp”. Nhiều nhân viên liên hệ trực tiếp với môi giới hoặc chủ doanh nghiệp nhưng chưa bao giờ được đào tạo những kỹ năng này. Những module này giải quyết các vấn đề: làm thế nào để có thêm hợp đồng mới, làm thế nào vượt những trở ngại trong kinh doanh và làm thế nào xây dựng được sự thân thiện một cách chủ động. Module thứ sáu có tên gọi: “Dịch vụ từ góc độ của khách hàng”, có ý nghĩa đúng như tên gọi của nó. Module này tập trung tìm ra những dịch vụ nào cần thiết và được khách hàng ưa chuộng. Đây là lúc UP cần đến kết quả nghiên cứu. UP muốn biết khách hàng muốn hoặc không muốn gì và UP có thể làm gì để thoả mãn khách hàng. Module thứ bảy: “Làm việc nhóm” để tăng cường giao tiếp nội bộ giữa các phòng ban của công ty. UP muốn xoá bỏ những rào cản vô hình giữa các phòng ban và mọi người hiểu các quy trình “để chủ động công việc”. Module thứ tám là “Quản lý thời gian”. Nhiều người hay lầm tưởng là mình biết quản lý thời gian. Thực tế, nhiều nhân viên không biết cần phải xử lý các cuộc gọi đến như thế nào, sắp xếp ưu tiên thực hiện công việc ra sao và làm cách nào sử dụng hiệu quả “Lịch làm việc Outlook”. Mọi nhân viên cần những công cụ giúp quản lý thời gian hiệu quả hơn. Vì vậy UP cung cấp cho nhân viên những công cụ này. Module thứ chín là “Đồng cảm với khách hàng”. Đôi lúc khách hàng có những thông tin khó chia sẻ. Do vậy, cần nói chuyện như thế nào để khách hàng chia sẻ những thông tin công ty cần. Nhưng đôi lúc khách hàng giãi bày những thông tin riêng tư về gia đình mình nên cần phải cho khách hàng không gian và thời gian để giãi bày. Tất nhiên, nhân viên cũng cần biết khi nào cắt ngang và khi nào để câu chuyện tiếp diễn. Module cuối cùng là: Kỹ năng viết thư tín kinh doanh. Email là một công cụ giao tiếp tuyệt vời, nhưng chỉ đúng đối với những người có tiếng Anh tốt cũng như phải biết khi nào nên và không nên sử dụng email. Ví dụ, mọi người cần biết rằng sau chữ ký của email gắn thêm hình một con mèo là việc không nên làm. Trên đây là toàn bộ những nội dung đào tạo UP thực hiện để giúp xây dựng văn hoá kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm trong nội bộ của mình. Nhân viên có thể lựa chọn thứ tự các module để học theo cách phù hợp nhất với mình. Thưởng trên cơ sở kết quả công việc Vào thời điểm sáp nhập, mỗi công ty thành viên của UP đều có kế hoạch khen thưởng riêng. Nhưng hầu hết các nhân viên đều không biết kết quả làm việc của mình và phòng mình có ảnh hưởng thế nào đến kết quả chung của công ty. Lúc đầu, UP chỉ khen thưởng cho cá nhân, trên cơ sở đánh giá của người quản lý trực tiếp trong khi UP thực sự muốn ghi nhận những nhân viên tạo nên sự khác biệt. Do vậy, năm 2006 là năm đầu tiên UP áp dụng khen thưởng trên cơ sở gắn thành tích cá nhân với kết quả của công ty. Một khi mục tiêu hiệu quả của công ty đạt được, UP sẽ đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. Như vậy, mỗi cá nhân phải hỗ trợ định hướng của công ty nhưng cũng phải hỗ trợ đồng nghiệp của mình và đảm bảo mình đạt mục tiêu cá nhân. Ghi nhận thành tích và ý tưởng của nhân viên Hàng quý, nhân viên có chất lượng dịch vụ tốt được người quản lý đề cử lên. Mỗi quý có 3 phần thưởng: “Tuyệt hảo về dịch vụ”, “Nhà lãnh đạo tài ba” và “Nhóm làm việc ước mơ”. Chủ tịch công ty tham dự các buổi tuyên dương này cùng với Lãnh đạo của công ty. Lễ tuyên dương này không chỉ ghi nhận đóng góp của mọi người mà còn cho nhân viên biết thế nào là dịch vụ tuyệt hảo, lãnh đạo tài ba và nhóm làm việc hiệu quả. Khi lên nhận phần thưởng, Lãnh đạo công ty không nói: “Bạn đã làm việc tuyệt vời, xin chúc mừng và đề nghị mọi người vỗ tay”. Thay vào đó, Lãnh đạo công ty miêu tả chính xác những gì người đó đã làm. Sau đó, Phó Chủ tịch của công ty bắt tay và trao phần thưởng. Những ai chứng kiến sẽ nhận thấy nhân viên thực sự cảm động và tự hào. Đó là một trong những thứ giúp nâng tầm của công ty lên. Ngoài ra, hàng năm nhân viên còn được thưởng một chuyến đi nghỉ tại khu nghỉ Walt Disney World, Orlando. 5% nhân viên của UP được nhận giải thưởng này. Giải thưởng này đã được duy trì 6 năm nay và đó là một cơ hội tuyệt vời để nhân viên tạm gác công việc và vui đùa với chuột Mickey hay vịt Donald. Đó cũng là sự kiện đào tạo và ghi nhận đóng góp của nhân viên. UP kết hợp với Viện Disney trong 6 năm qua để phối hợp đào tạo. Kết hợp đi tham quan với đào tạo và họ có trách nhiệm truyền đạt lại những gì học được cho những người ở nhà, không có cơ hội tham dự khóa học. UP khuếch trương mạnh những lễ trao giải này để mọi người đều háo hức nỗ lực giành được chuyến đi; thay vào việc phải bảo họ làm thế này, thế kia. Gần đây, UP còn phát động lại chương trình ý tưởng lớn, cho nhân viên đưa ra ý kiến, đề xuất để không ngừng cải thiện dịch vụ. Công ty không thể có ý tưởng của nhân viên nếu không xin họ ý kiến. Trong 6 tháng đầu tiên, có 1.100 ý kiến khác nhau. Trong năm đầu tiên, hơn 100 ý kiến đó đã được thực thi. Một số ý kiến đó rất nhỏ nhưng đã đem lại sự khác biệt. Vì vậy UP phải phát huy tất cả những nhân tố này để động viên nhân viên, giúp công ty đạt và vượt mục tiêu. Một vài gợi mở cho các công ty bảo hiểm Việt Nam Kinh nghiệm thành công của UP giúp gợi mở một số điều đáng lưu tâm cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Trước tiên, doanh nghiệp bảo hiểm cần xây dựng văn hoá kinh doanh của mình xoay quanh trung tâm là khách hàng. Để thực hiện việc này, doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình là ai?, tiến hành điều tra, phân tích và nghiên cứu kỹ những đặc điểm, sở thích của khách hàng, những yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của công ty?.... Công tác nghiên cứu - điều tra khách hàng của mỗi công ty cần được đẩy mạnh, tiến hành thường xuyên, kịp thời phản ánh những phản hồi của khách hàng về công ty để giúp đưa ra những chính sách, kế hoạch hành động, quy định, hành xử văn hóa phù hợp đối với mỗi đại lý, cán bộ của công ty. Chỉ khi văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng đó, khách hàng mới hài lòng và trung thành với công ty. Thứ hai, xây dựng văn hoá doanh nghiệp thành công cần sự hỗ trợ, ủng hộ nhiệt thành của lãnh đạo cấp cao. Điều này thể hiện không chỉ bằng việc Lãnh đạo công ty đề ra những chiến lược xây dựng văn hóa phù hợp, cam kết thực hiện chiến lược đó mà còn thể hiện từ những việc làm rất nhỏ và cụ thể như sự hiện diện của Lãnh đạo công ty ở những sự kiện tuyên dương nhân viên, tham dự các buổi trao đổi với nhân viên… mà UP đã làm. Thứ ba, phải coi đào tạo là một bộ phận then chốt, không thể tách rời trong kế hoạch xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Chắc chắn đầu tư vào đào tạo đòi hỏi nhiều thời gian và tiền bạc của doanh nghiệp. UP đã phải dành một khoản ngân sách khá lớn để đưa hàng trăm lượt cán bộ đến Walt Disney hàng năm để kết hợp đào tạo với việc ghi nhận thành tích của nhân viên. Nhưng một khi Lãnh đạo công ty cam kết thực hiện thì đó là một khoản đầu tư rất có hiệu quả vì nó không chỉ nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên mà còn tạo ra một “văn hóa học tập” nuôi dưỡng sự gắn bó giữa doanh nghiệp và nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc và mọi nhân viên luôn làm việc hết mình với công ty vì những nỗ lực được ghi nhận xứng đáng. Đối với công tác đào tạo, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cũng có thể tham khảo để ứng dụng hệ thống chương trình đào tạo của UP gồm 10 module, trong đó đặc biệt tập trung những nội dung: kỹ năng giao tiếp và xử lý phản ứng của khách hàng, những kỹ năng để làm việc với khách hàng. Thứ tư, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không phải là “việc làm một sớm một chiều”. Ngay cả trong trường hợp của UP có đầy đủ các điều kiện quan trọng nhất như: sự ủng hộ của Lãnh đạo công ty, nguồn lực tài chính… thì vẫn cần thời gian để đạt kết quả và ngay cả khi đã đạt kết quả thì vẫn phải làm liên tục... Trong vòng 4 năm từ 2001 đến 2005, UP đã tiến lên từng bước một. Và bản thân Lãnh đạo công ty cũng đã nghiệm ra rằng dịch vụ vừa là sự nuôi dưỡng thái độ và văn hoá, như Lãnh đạo của UP đã chia sẻ: “Chúng tôi vẫn biết là còn nhiều thách thức phía trước chờ đợi và còn nhiều việc phải làm nhưng với những gì đã làm, chúng tôi đã nâng cao được khả năng thành công của mình..” Thứ năm, là phải thực hiện đồng bộ các công việc: xác định và nghiên cứu thấu đáo khách hàng mục tiêu; đào tạo, ghi nhận, đặt mục tiêu, động viên, đánh giá kết quả, công khai những mục tiêu cho nhân viên. Chỉ khi thực hiện đồng bộ những công việc trên mới có thể giúp doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt trong văn hoá của mình. Thứ sáu, khi bắt tay xây dựng văn hoá doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp Việt Nam cần phân tích và chỉ rõ được những thế mạnh của mình để tập trung khai thác. Như UP đã phát hiện ra call center là thế mạnh của mình và không thuê ngoài dịch vụ này. Nói một cách khác, doanh nghiệp cần thực hiện phương châm: Hãy tập trung làm những gì mình có thể làm tốt nhất và thuê ngoài những công việc còn lại. Thứ bảy, văn hóa doanh nghiệp có mức độ “động” nhất định, không phải là bất di bất dịch và cần có sự thay đổi, điều chỉnh theo xu thế của thị trường, khách hàng. Có như vậy doanh nghiệp mới liên tục phát triển và không bị tụt hậu. Cuối cùng, liệu UP có phải là hình mẫu mà những doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam có nhiều điểm tương đồng như: quy mô lớn, mạng lưới chi nhánh - văn phòng đại diện trên khắp cả nước, số nhân viên hàng ngàn người… có thể copy học tập toàn bộ không? Chắc chắn là không, bởi lẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần sự học hỏi, tiếp thu những kinh nghiệm thành công nhưng cũng phải sáng tạo, không được dập khuôn. Bên cạnh những điều cần học hỏi từ kinh nghiệm thành công của UP, chúng ta cũng phải xem xét những khía cạnh có tính chất đặc thù trong môi trường kinh doanh doanh nghiệp đang hoạt động để có sự điều chỉnh phù hợp như: văn hoá Việt Nam, mức độ phát triển của doanh nghiệp Việt Nam so với doanh nghiệp nước ngoài, thực trạng về đội ngũ cán bộ hiện tại, đối tượng khách hàng… “Văn hóa doanh nghiệp” là chủ đề đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam quan tâm và có những kế hoạch xây dựng nhưng đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn, đặc biệt là những Tập đoàn lớn tại Việt Nam thì việc làm này lại càng khó do các công ty con có những vị thế pháp lý độc lập, tự chủ cao. Tuy nhiên, để có một Tập đoàn mạnh phải có văn hóa mạnh và mỗi công ty con trong Tập đoàn cần hành xử để xây dựng một nền văn hóa chung, theo những chuẩn mực của Tập đoàn đó, chứ không phải xây dựng một văn hóa cho riêng mình. Cần quan niệm rằng: “Văn hóa chung của Tập đoàn có mạnh thì Tập đoàn đó mới mạnh và khi đó, mỗi công ty con cũng mạnh hơn”. Chỉ khi làm vậy, sức mạnh tổng hợp của toàn Tập đoàn mới được phát huy tối đa. Với chủ ý đó, tác giả hy vọng rằng bài viết này sẽ phần nào giúp gợi mở một số giải pháp để doanh nghiệp Việt Nam hiện thực hóa “giấc mơ xây dựng văn hóa doanh nghiệp” của mình. Tài liệu tham khảo: - LOMA resource (Creating a Service Culture: How UnumProvident Did it) Bảo Việt kỷ niệm 45 năm thành lập (1965 – 2010) và đón nhận Huân chương Độc lập hạng Nhì Hòa trong không khí cả nước tưng bừng chào mừng các ngày lễ lớn và Đại lễ 1.000 năm Thăng Long – Hà Nội, sáng ngày 15/10/2010, tại Khách sạn Melia – 44B Lý Thường Kiệt, Hà Nội, Tập đoàn Bảo Việt long trọng tổ chức “Lễ kỷ niệm 45 năm thành lập và đón nhận huân chương Độc lập hạng Nhì” nhằm ôn lại truyền thống vẻ vang, khơi dậy niềm tự hào, ý thức trách nhiệm của các thế hệ cán bộ, nhân viên Bảo Việt, tạo không khí phấn khởi, đoàn kết trong toàn hệ thống Bảo Việt để phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch chiến lược phát triển Bảo Việt giai đoạn 2011 – 2015. Đồng chí Nguyễn Sinh Hùng - Ủy viên Bộ Chính trị - Phó Thủ tướng Thường trực Chính phủ; Đồng chí Vũ Văn Ninh - Ủy viên Trung ương Đảng – Bộ Trưởng Bộ Tài chính; Đồng chí Võ Đức Huy - Ủy viên Trung ương Đảng - Bí thư Đảng ủy Khối doanh nghiệp Trung ương đã đến dự. Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng và Phó Chủ tịch Quốc hội Tòng Thị Phóng đã gửi lẵng hoa chúc mừng. Tham dự buổi lễ còn có đại diện các Ban của Đảng; lãnh đạo các cơ quan đoàn thể; đại diện Lãnh đạo các Bộ, ban, ngành Trung ương và địa phương; các đồng chí Lãnh đạo các Tập đoàn, tổng công ty, các đối tác, khách hàng của Bảo Việt; các đồng chí nguyên là Lãnh đạo Bộ Tài chính; các đồng chí nguyên là lãnh đạo Bảo Việt qua các thời kỳ và toàn thể lãnh đạo các đơn vị thành viên thuộc Bảo Việt, các chuyên gia HSBC làm việc tại Bảo Việt. Trong “Diễn văn kỷ niệm 45 năm thành lập Bảo Việt: 1965 - 2010”, Ông Lê Quang Bình – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Bảo Việt đã tổng kết lại chặng đường 45 năm qua, là quá trình không ngừng phấn đấu xây dựng, đổi mới và phát triển của các thế hệ cán bộ, nhân viên Bảo Việt. Bảo Việt luôn tự hào là doanh nghiệp có bề dầy lịch sử lâu đời nhất trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm và cũng là doanh nghiệp tiên phong đi đầu trong việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Đặc biệt trong 5 năm gần đây, Bảo Việt đã từng bước triển khai thành công “Đề án cổ phần hóa Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam và thí điểm thành lập Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt”; Hoạt động kinh doanh hiệu quả. Hàng năm Tập đoàn đã triển khai thực hiện hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh, tổng doanh thu năm 2006 đạt 7.007 tỷ đồng, năm 2009 đạt 10.567 tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt trên 15%. Lợi nhuận sau thuế năm 2006 đạt 490 tỷ đồng, năm 2009 đạt 1.011 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân hàng năm đạt trên 25%. Nộp ngân sách nhà nước năm 2006 đạt 303 tỷ đồng, năm 2009 đạt 559 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân hàng năm đạt trên 28%. Bảo Việt đã đảm bảo công ăn việc làm cho gần 7.000 lao động và 30.000 đại lý trong phạm vi cả nước, góp phần duy trì ổn định xã hội, tham gia tích cực Chương trình an sinh xã hội, giúp đỡ các huyện nghèo trên cả nước theo chủ trương của Chính phủ. Trong suốt chặng đường 45 năm xây dựng, đổi mới và phát triển, Bảo Việt luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo sát sao và sự động viên khích lệ kịp thời của Lãnh đạo Đảng, Nhà nước và đặc biệt là Bộ Tài chính. Tại buổi lễ, Đồng chí Nguyễn Sinh Hùng - Ủy viên Bộ Chính trị - Phó Thủ tướng Thường trực Chính phủ đã trao Huân chương Độc lập hạng Nhì cho Tập đoàn Bảo Việt. Nhiều Huân chương, phần thưởng cao quý của Đảng, Nhà nước cũng được trao tặng cho các tập thể thuộc Tập đoàn Bảo Việt như: công ty Bảo Việt Hải Phòng được trao Huân chương lao động hạng Nhất; Công ty Bảo Việt Hà Nội được  trao Huân chương lao động hạng Nhì. Đây là các phần thưởng xứng đáng, ghi nhận những đóng góp của Bảo Việt với những thành tích xuất sắc, tiêu biểu trong phong trào thi đua yêu nước, góp phần vào sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ tổ quốc. Phát biểu tại buổi lễ, Đồng chí Vũ Văn Ninh - Ủy viên Trung ương Đảng – Bộ Trưởng Bộ Tài chính chỉ rõ: Tập đoàn Bảo Việt tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh truyền thống, tích cực nghiên cứu phát triển, đa dạng các sản phẩm dịch vụ tài chính mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước, đồng thời cần chủ động mở rộng hoạt động thị trường trong và ngoài nước, tăng cường quản trị doanh nghiệp theo chuẩn mực quốc tế nhằm phát triển Bảo Việt thành Tập đoàn Tài chính, bảo hiểm hàng đầu Việt Nam và khu vực. Tiếp thu những ý kiến chỉ đạo của Bộ trưởng, Ông Lê Quang Bình – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Bảo Việt thay mặt Tập đoàn Bảo Việt hứa tiếp tục phát huy truyền thống đoàn kết, quyết tâm phát triển Bảo Việt thành một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm có tiềm lực tài chính vững mạnh trên cơ sở đẩy mạnh công tác đổi mới toàn diện trong các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và ứng dụng công nghệ mới, phát triển - mở mang doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bảo Việt trong quá trình phát triển hội nhập quốc tế, đóng góp vào xây dựng xã hội và phát triển kinh tế - xã hội của đất nước theo đúng định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn đã được Thủ Tướng Chính phủ phê duyệt.  Tập đoàn Bảo Việt đạt danh hiệu Doanh nghiệp tín nhiệm năm 2009 Vừa qua, Ban tổ chức cuộc bình chọn Doanh nghiệp tín nhiệm năm 2009 đã chính thức cấp Chứng thư công nhận danh hiệu Doanh nghiệp uy tín năm 2009 cho Tập đoàn Bảo Việt. Giải thưởng Doanh nghiệp tín nhiệm là giải thưởng do Liên hiệp các hội Khoa học và Kỹ thuật Việt Nam và Trung tâm Khoa học Thẩm định Tín nhiệm doanh nghiệp tổ chức. Với chức năng chuyên ngành được Bộ Khoa học và Công nghệ chứng nhận, hoạt động công nhận danh hiệu Doanh nghiệp tín nhiệm 2009 đã đem lại hiệu quả thiết thực cho các doanh nghiệp, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, mang tính chất khách quan, chuyên ngành vì vậy đã thu hút sự quan tâm của các doanh nghiệp nói riêng và xã hội nói chung. Để được lựa chọn xét thưởng, doanh nghiệp phải đạt một số tiêu chí: Là doanh nghiệp xứng đáng tiêu biểu cho đất nước, có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường trong và ngoài nước, có uy tín trong xã hội, góp phần thúc đẩy nền kinh tế quốc dân phát triển. Đồng thời, doanh nghiệp đó phải đảm bảo 13 tiêu chí của các lĩnh vực trong hoạt động kinh doanh do Ban tổ chức yêu cầu như: Tài chính và các vấn đề liên quan, quản trị rủi ro trong kinh doanh, năng lực lãnh đạo và quản lý, lao động và chế độ đãi ngộ đối với người lao động… Các doanh nghiệp được chứng nhận đạt giải thưởng được tôn vinh, nâng cao uy tín, tạo lập thương hiệu trên thương trường và là cơ sở để các đối tác trong và ngoài nước có thêm thông tin chính xác, khách quan độc lập về doanh nghiệp. Tập đoàn Bảo Việt chung tay khắc phục hậu quả lũ lụt tại miền Trung Ngay sau khi nhận được thông tin từ các phương tiện truyền thông đại chúng về tình hình mưa lũ ở Miền Trung trong những ngày đầu tháng 10 gây ra lũ lớn, ngập nặng, gây nhiều thiệt hại to lớn về người và tài sản cho nhân dân các tỉnh Miền Trung, ngày 08 tháng 10 năm 2010, Tổng Giám đốc Tập doàn Bảo Việt đã có công văn số 1269/2010/TĐBV-VPĐĐ gửi đến các Công ty thành viên toàn hệ thống Bảo Việt phát động ủng hộ đồng bào miền Trung bị ảnh hưởng bởi lũ lụt, mức ủng hộ mỗi người một ngày lương. Ngày 11 tháng 10 năm 2010, Công đoàn và đoàn thanh niên Tập đoàn Bảo Việt đã tổ chức buổi lễ phát động ủng hộ đồng bào lũ lụt, kết quả, riêng các đơn vị trong hệ thống Công đoàn Tập đoàn Bảo Việt tại Hà Nội và các chuyên gia HSBC đang công tác tại Bảo Việt đã quyên góp được 213 triệu đồng. Cán bộ, nhân viên các công ty Bảo Việt và Bảo Việt Nhân thọ địa phương trong toàn hệ thống cũng hưởng ứng nhiệt tình công tác ủng hộ đồng bào, tổng số tiền ủng hộ ước đạt trên 500 triệu đồng. Tập đoàn đã trích bổ sung từ quỹ An sinh xã hội để ủng hộ 05 tỉnh bị thiệt hại gồm: Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế mỗi tỉnh 200 triệu đồng, thông qua việc ủy quyền cho các Công ty thành viên tại các địa phương phối hợp thực hiện trao tiền ủng hộ trực tiếp cho nhân dân vùng lũ hoặc qua Uỷ ban Mặt trận Tổ quốc Việt Nam tỉnh. Trung tuần tháng 10/2010 sau khi được tin đồng bào miền Trung bị ảnh hưởng bởi đợt mưa lũ thứ hai, Tập đoàn Bảo Việt đã quyết định trích tiếp 300 triệu đồng để mua hàng hóa cứu trợ nhân dân vùng lũ tại Nghệ An, Hà Tĩnh và Quảng Bình, hàng cứu trợ đối với mỗi tỉnh trị giá 100 triệu đồng bao gồm 5 tấn gạo, 400 cặp sách và 4.000 quyển vở viết cho học sinh phổ thông. Trong ba ngày 28, 29, 30/10/2010, đoàn công tác của Tập đoàn Bảo Việt do đồng chí Phạm Long - Phó Bí thư Thường trực Đảng ủy, Chủ tịch công đoàn Tập đoàn Bảo Việt làm trưởng đoàn phối hợp với các công ty Bảo Việt địa phương trực tiếp xuống trao quà cứu trợ cho nhân dân tại các địa phương: - Tại Nghệ An, đoàn công tác do ông Hồng Hải Đăng làm trưởng nhóm đã có buổi làm việc với Lãnh đạo Tỉnh ủy và MTTQ VN tỉnh, sau đó đến trao quà hỗ trợ cho nhân dân và các cháu học sinh tại các xã Nam Trung, Nam Phúc huyện Nam Đàn, hàng hóa bao gồm 5 tấn gạo và 4.000 quyển vở. Tại xã Hưng Hòa, thành phố Vinh, đoàn đã trao 400 cặp sách cho các cháu học sinh. - Tại Hà Tĩnh, đoàn do ông Đỗ Lê Nam làm trưởng nhóm đã đến làm việc với Uỷ Ban Mặt trận Tổ quốc Việt nam tỉnh, sau đó tổ chức đi trao quà cho nhân dân và các cháu học sinh tại các xã Cẩm Thành, Cẩm Thạch, Cẩm Vịnh, Cẩm Duệ, Cẩm Mỹ huyện Cẩm Xuyên, hàng hóa bao gồm 5 tấn gạo, 400 cặp sách và 4.000 cuốn vở. Tại đây, đoàn cũng đã đến thắp hương, thăm hỏi, chia buồn đối với gia đình 02 cháu không may bị chết đuối là cháu Điền Văn Bảo ở thôn Yên Khánh, xã Cẩm Vịnh, huyện Cẩm Xuyên và gia đình cháu Tô Thị Ngọc Long học sinh lớp 8, thuộc huyện Can Lộc, Hà Tĩnh. - Tại Quảng Bình, đoàn do ông Phạm Long làm trưởng nhóm, ngày 29/10 sau khi làm việc với Uỷ ban MTTQ Việt nam tỉnh, đoàn đã trực tiếp đến trao tặng 200 cặp và 2.000 cuốn vở ô ly tại trường Tiểu học Duy Ninh huyện Quảng Ninh, cách thành phố Đồng Hới 20km. Sau đó, đoàn quay trở lại đi về hướng bắc 50km đến trao 2,5 tấn gạo cho 250 gia đình tại xã Quảng Thủy huyện Quảng Trạch. Buổi chiều, đoàn tiếp tục di chuyển 20km đến trường THCS Lưu Trọng Lư xã Hạ Trạch, huyện Bố Trạch, tại đây đoàn tiếp tục trao 200 cặp sách và 2.000 cuốn vở kẻ ngang cho học sinh nhà trường, sau đó đoàn đi tiếp 30km đến xã Phú Trạch, huyện Bố Trạch, tại đây đoàn trao tặng 2,5 tấn gạo cho nhân dân trong xã.  Bên cạnh việc tổ chức cứu trợ đồng bào bị ảnh hưởng bởi mưa lũ, hỗ trợ cho gia đình cán bộ, đại lý trong hệ thống bị thiệt hại, Tập đoàn đã chỉ đạo các công ty thành viên tập trung đánh giá thiệt hại, kịp thời giải quyết chế độ bảo hiểm cho người và các công trình, tài sản có tham gia bảo hiểm tại Bảo Việt bị thiệt hại trong cơn lũ. Đặc biệt là tập trung giải quyết chế độ bảo hiểm cho các nạn nhân trên chuyến xe khách mang biển kiểm soát 48K - 5868 bị lũ cuốn trôi tại Hà Tĩnh làm 20 hành khách bị thiệt mạng. Ngay sau khi xác định xe 48K - 5868 đó tham gia bảo hiểm trách nhiệm dân sự, vật chất, lái phụ xe và hành khách ngồi trên xe tại Bảo Việt, Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt đã cử một đoàn công tác gồm cán bộ Trụ sở chính, Công ty Bảo Việt Hà Tĩnh và Công ty Bảo Việt Đắc Lắc - đơn vị cấp đơn bảo hiểm cho xe khách nói trên, tích cực cùng chủ xe tham gia các công việc ban đầu tìm kiếm, cứu trợ, tập hợp đầy đủ thông tin để nhanh chóng bồi thường đầy đủ cho những thiệt hại về người và tài sản tai nạn gây ra. Đồng thời, Bảo Hiểm Bảo Việt đó ứng trước trước cho gia đình cỏc nạn nhân là 25 triệu đồng/người, ước tính chi trả bồi thường cho vụ tai nạn này khoảng gần 2,5 tỷ đồng. Ngoài ra Bảo Việt cũng khẩn trương giám định, đánh giá thiệt hại đối với Công trình Thủy điện Hố Hô sau 02 đợt lũ đầu tháng 10/2010 - dự kiến tổng giá trị thiệt hại liên quan đến Hợp đồng bảo hiểm mọi rủi ro xây dựng do Bảo Việt cấp - là khoảng trên 10 tỷ đồng.  Hiện tại, Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt đang khẩn trương cùng các đơn vị, cơ quan, ban ngành chung tay khắc phục thiệt hại sau lũ tại các tỉnh miền Trung và đồng thời tổng hợp số liệu tổn thất được bảo hiểm với số chi trả bồi thường ước tính gần 100 tỷ đồng cho các tổn thất lớn, nhỏ.