Đồ án Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty trách nhiệm hữu hạn Bia Huế tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

ệu quả hoạt động. Nhưng có những đại lý có sự tăng lên rồi giảm xuống rõ rệt. Doanh thu từ năm 2010 đến 2011 có sự tăng mạnh, đến năm 2012 có dấu hiệu giảm xuống. Điều này không phải do hoạt động của đại lý kém hiệu quả mà do sự tác động khách quan của thị trường nhiều biến động. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 76 2.2.7.3Thị phần của Công ty Bia Huế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường TT Huế: Qua biểu đồ ta thấy tại thị trường TT Huế, các sản phẩm của Công ty Bia Huế được tiêu dùng rộng rãi, chiếm 95% thị phần, 5% còn lại là sản phẩm của các đối thủ như Sabeco, VBL. Nhu cầu tiêu thụ bia ngày càng tăng cao, bên cạnh đó là độ bao phủ thị trường gần như là tuyệt đối và khả năng bán hàng của các thành viên đã góp phần vào việc mở rộng thị phần của Công ty Bia Huế, đảm bảo các sản phẩm của công ty luôn có đầy đủ và sẵn sàng để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Và để cho các thành viên trung thành với Công ty, luôn sẵn sàng giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách hàng thì hoạt động quản lý kênh tác động đến thành viên là rất cần thiết. Các thành viên kênh càng trung thành với công ty, hoạt động ngày càng hiệu quả chứng tỏ Công ty đã có những quan tâm và tác động thiết thực đến họ. Hình 2.8: Thị phần của Công ty Bia Huế tại thị trường TT Huế Tóm lại, một kênh phân phối hoạt động càng hiệu quả, chứng tỏ khả năng quản lý kênh cũng đạt hiệu quả tương ứng. Bởi để một guồng máy hoạt động trơn tru thì vai trò của người điều khiển là rất quan trọng, để một kênh phân phối hoạt động đảm bảo được hiệu quả thì tác động của người quản lý kênh là rất cần thiết. 2.3 Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế: Từ những phân tích trên có thể rút ra những nhận xét chung về công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế tại thị trường TT Huế như sau: - Công ty đã xây dựng một hệ thống kênh phân phối rộng khắp, độ bao phủ thị trường của các trung gian gần như là tuyệt đối. Điều này tạo ra lợi thế cho Công ty Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 77 trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại và giới thiệu sản phẩm mới một cách nhanh chóng đến người tiêu dùng. Bên cạnh đó còn gia tăng sức ép đối với sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. - Công ty đã xây dựng một quy trình chuẩn tắc để quản lý các đại lý. Các nội dung của quy trình được quy định rất chặt chẽ, liên quan đến các vấn đề: các điều khoản ràng buộc với đại lý; chính sách áp dụng riêng trên từng thị trường; các chế tài xử phạt đối với các vi phạm hợp đồng của đại lý - Mối quan hệ với các đại lý cấp 1 được hình thành trên hợp đồng pháp lý là căn cứ rất quan trọng để Công ty có thể quản lý chặt chẽ các đại lý. Các điều khoản ràng buộc trong hợp đồng là kim chỉ nam để Công ty nắm bắt được tình hình hoạt động kinh doanh của các đại lý nhằm có những tác động kịp thời khi xảy ra biến động. - Công ty đã nhận định được rằng một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Chính vì thế công tác quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối được Công ty quan tâm đúng mức và thực hiện rất nghiêm túc. - Các chính sách khuyến khích thành viên được Công ty áp dụng đồng nhất giữa các đại lý, đưa ra trên cơ sở xem xét những khó khăn mà các đại lý gặp phải khi tham gia vào kênh. Việc áp dụng thống nhất các chính sách về giá như giá bán sản phẩm, chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, hỗ trợ cước phí vận chuyểnthống nhất giữa các đại lý có ý nghĩa rất quan trọng, đảm bảo tính công bằng cho các đại lý và giúp hạn chế những tranh chấp, mâu thuẫn không đáng có giữa các đại lý với Công ty. - Công ty đã có chế tài rõ ràng trong việc giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình hoạt động của đại lý. Hiệp hội đại lý bia Huế được thành lập với chức năng kiểm soát về giá bán, mối hàng của các đại lý và giải quyết những xung đột phát sinh liên quan đến nó. Về phía đội ngũ quản lý bán hàng của Công ty sẽ xử lý những mâu thuẫn giữa các đại lý và Công ty về chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ Việc phân chia rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ như vậy nhằm tránh sự trùng lặp trong hoạt động của các bên cũng như đảm bảo được tính minh bạch trong các quyết định. Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 78 - Các biến số của Marketing- mix là sản phẩm, giá cả, xúc tiến được vận dụng hợp lý và hiệu quả trong quản lý kênh. Các sản phẩm của Công ty với chất lượng đảm bảo tạo điều kiện tốt cho hoạt động của đại lý. Bên cạnh đó, sản phẩm mới ( Festival lon- ra đời năm 2012) cũng được các thành viên kênh chấp nhận phân phối và ngày càng khẳng định được thương hiệu. Việc đưa ra bảng giá quy định giúp Công ty có thể kiểm soát được phần nào giá bán trên thị trường, hạn chế tình trạng bán phá giá làm ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của Công ty. Các chương trình xúc tiến đẩy của Công ty đa dạng, linh hoạt. Thành viên kênh nhận được các hỗ trợ đó cũng phải thực hiện những yêu cầu mà Công ty đặt ra nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp cả hai bên cùng có lợi. - Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý bán hàng giỏi, có năng lực bên cạnh đó là lực lượng nhân viên thị trường đông đảo, nhiệt tình trong công việc. Các nhân viên thị trường có nhiệm vụ giám sát hoạt động của các đại lý, triển khai các chương trình xúc tiến đến đại lý, giải quyết tranh chấp và thực hiện “đánh chặn” đối với sự xâm nhập của đối thủ. Các thông tin thu được sẽ được báo cáo lên cho các quản lý bán hàng để từ đó đưa ra những biện pháp kịp thời trong từng hoàn cảnh cụ thể. - Công ty đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý, tạo cơ sở để đề ra các chính sách khen thưởng hợp lý. Các hoạt động khen thưởng sẽ góp phần giúp cho Công ty động viên, khuyến khích các đại lý phấn đấu để nâng cao hoạt động kinh doanh của mình và tạo được mối quan hệ bền vững thân thiết với các thành viên kênh. Tuy nhiên công tác quản trị kênh của Công ty bên cạnh đạt được những mặt tích cực thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế như sau: - Công ty tổ chức kênh phân phối theo kênh truyền thống, chưa xây dựng được một kênh liên kết dọc thực sự từ khâu sản xuất đến những người tiêu dùng. Công ty chỉ quản lý được các đại lý cấp 1, còn các khách hàng cấp dưới thì không thể kiểm soát được. Mức độ liên kết giữa các thành viên kênh tuyến dưới rất phân tán. Do đó Công ty hoàn toàn phụ thuộc vào các đại lý cấp 1 trong việc đưa sản phẩm đến tay Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 79 người tiêu dùng. Điều này có thể dẫn đến sự gia tăng áp lực của các đại lý cấp 1 lên Công ty. - Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của Công ty đã ra đời từ rất lâu nên giờ không còn phù hợp, thiếu các chỉ tiêu quan trọng cần thiết để có thể đánh giá được năng lực của đại lý dẫn đến tình trạng hiện nay một số đại lý không đáp ứng được về khả năng phân phối, hiệu quả mang lại không cao. - Trong quản lý các dòng chảy, Công ty vẫn chưa khai thác triệt để lợi ích của công nghệ thông tin trong dòng thông tin, dòng đặt hàng Hoạt động quản lý dòng chỉ dừng ngang các đại lý cấp 1, Công ty không thể quản lý sát sao dòng chảy từ đại lý cấp 1 đến các đối tượng trung gian khác. - Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động các đại lý của Công ty còn hạn chế, chỉ sử dụng chỉ tiêu doanh số bán (sản lượng tiêu thụ). Việc đánh giá chỉ dùng để phục vụ cho khen thưởng, chưa quan tâm đến mục đích nâng cao năng lực của đại lý trong quá trình tiêu thụ. Các quyết định điều chỉnh biến thể kênh chưa được Công ty mạnh dạn thực hiện. Tóm lại, chương 2 khóa luận đã đi sâu nghiên cứu, phân tích một cách khách quan thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế trong những năm gần đây, chỉ ra được những ưu điểm như đã xây dựng được một kênh phân phối rộng khắp, đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác quản lý kênh và thực hiện chúng một cách rất nghiêm túc, chủ động xây dựng một quy trình quản lý các đại lý chặt chẽ, hợp lý Bên cạnh đó, tác giả cũng đã chỉ ra những hạn chế còn tồn tại trong quá trình quản trị kênh phân phối của Công ty như: công ty chưa xây dựng được một kênh phân phối liên kết dọc thực sự từ sản xuất đến người tiêu dùng, các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh không còn phù hợp với tình hình thị trường hiện tại, công tác quản lý các dòng chảy vẫn chưa khai thác được lợi ích của công nghệ thông tin Đây là những nội dung quan trọng để từ đó tác giả đề xuất được những giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế tại thị trường Thừa Thiên Huế. Trư ờng Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 80 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 3.1Định hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty TNHH Bia Huế: Định hướng trong ngắn hạn - Phát triển Huda thành thương hiệu lớn của quốc gia. - Tăng cường công tác Sales & Marketing nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quảng bá hình ảnh của Công ty TNHH Bia Huế. - Bổ sung vào cơ cấu sản phẩm của công ty thêm nhiều sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Định hướng trong dài hạn - Phát triển Công ty TNHH Bia Huế thành một trong những công ty có năng lực sản xuất từ 300- 400 triệu lít/năm và là một trong 2 công ty bia có năng lực sản xuất hàng đầu Việt Nam. Theo kế hoạch đã được xây dựng, từ năm 2013 Bia Huế sẽ đầu tư nâng công suất Nhà máy Bia Phú Bài để năm 2014 đưa vào hoạt động với công suất 350 triệu lít/năm. - Phấn đấu năm 2015 chiếm 15% thị phần bia cả nước. - Phát triển thương hiệu Huda thành một thương hiệu được kính trọng và thu hút nhất trong lĩnh vự kinh doanh rượu, bia, nước giải khát tại Việt Nam và trên thế giới. - Xây dựng nhãn hiệu bia Huda trở thành thương hiệu bia của quốc gia. - Tiến hành xây dựng một cơ cấu sản phẩm hoàn chỉnh. - Mở rộng thị trường ra các tỉnh, thành phía Bắc và phía Nam. Trong đó đặc biệt chú trọng các tỉnh, thành phía Nam. 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế: 3.2.1 Cấu trúc kênh và lựa chọn hình thức liên kết trong kênh: - Để có thể kiểm soát được chất lượng, giá cả và phù hợp với thị trường bia- rượu- nước giải khát, Công ty nên xây dựng hệ thống kênh phân phối theo hình thức liên kết dọc hợp đồng. Nghĩa là những hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi sẽ được ký kết giữa các thành viên kênh và Công ty, làm cơ sở để điều hành Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 81 quản lý kênh. Việc ký kết hợp đồng với các trung gian không nên dừng ngang đại lý cấp 1 mà cần mở rộng đến các cấp dưới khác. Công ty nên đẩy mạnh ký kết hợp đồng với các đại lý cấp 2 lớn trên thị trường, các điểm bán, nhà hàng chủ lực dưới hình thức tổ chức hợp tác bán lẻ do các đại lý cấp 1 đảm bảo (Công ty gián tiếp là bên thứ ba trong hợp đồng). - Công ty cần điều chỉnh lại khu vực bán hàng của các đại lý nhằm tránh tình trạng hoạt động lấn tuyến, chồng chéo thị trường. Hoạt động này cần phải mạnh dạn thực hiện và phải thực hiện triệt để. Hiện tại thì các đại lý cấp 1 bán hàng rải rác khắp tỉnh, xây dựng mối hàng trải từ thành phố đến vùng huyện. Điều này dẫn đến sự gia tăng chi phí vận chuyển. Để bù đắp được khoản chi phí này, ngoài cước phí hỗ trợ từ Công ty, một số đại lý đã dùng hình thức đẩy giá bán cho các khách hàng lên. Từ đó dẫn đến sự nhiễu loạn thị trường, khiến một số khách hàng ở xa mất đi quyền lợi và có thể làm xấu đi hình ảnh của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh có thể nắm bắt điểm yếu này để xâm nhập vào chính các trung gian kênh của Công ty. Công ty nên tiến hành phân vùng lại thị trường TT Huế, xác định từng tuyến bán hàng nhất định rồi phân chia cho các đại lý căn cứ trên vị trí địa lý và số lượng khách hàng. Các đại lý chỉ được bán hàng cho các đối tượng khách hàng ở trong khu vực đó. Mọi hoạt động lấn tuyến đều có chế tài xử phạt tuỳ theo từng trường hợp. Phân tuyến bán hàng cũng hạn chế được xung đột phát sinh liên quan đến giành giật khách hàng. - Việc phân tuyến bán hàng cần phải liên kết chặt chẽ với chủ trương sàng lọc lại số lượng các đại lý cấp 1, mạnh dạn loại bỏ các cấp 1 không đủ tiêu chuẩn. Các đại lý tập trung ở trong thành phố quá đông, trong khi ở các vùng huyện thì chỉ có 1 đến 2 đại lý. Bên cạnh đó là sự tồn tại của một số đại lý hoạt động không hiệu quả, không đúng với tiêu chuẩn của một đại lý cấp 1. Vì vậy để thực hiện được điều chỉnh này, Công ty cần có sự đầu tư mạnh và vững chắc để đạt được thoả thuận với các đại lý cấp 1 và mạnh dạn loại bỏ những đại lý hoạt động không tốt. - Bên cạnh việc phân chia các tuyến bán hàng, Công ty cần tổ chức lại hoạt động của nhân viên thị trường, phân công cho nhân viên quản lý một vài tuyến nhất Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 82 định. Vị trí hoạt động cuả các nhân viên thị trường nên thường xuyên thay đổi qua lại để tránh cho họ bị sức ỳ trong công việc do hoạt động lâu dài trong cùng một điều kiện hoàn cảnh. 3.2.2 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh: Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của Công ty đã ra đời từ rất lâu và chỉ phù hợp trong tình hình thị trường lúc đó. Càng ngày môi trường kinh doanh càng thay đổi, thị trường luôn có nhiều biến động đòi hỏi các tiêu chuẩn này cũng phải thay đổi để thích ứng. Công ty cần làm mới lại chính sách tuyển chọn đại lý cấp 1 của mình để phù hợp với hoàn cảnh. Tại thị trường TT Huế, những tiêu chí mới hình thành sẽ là căn cứ giúp Công ty có thể rà soát, kiểm tra lại năng lực của các đại lý để từ đó có điều chỉnh thích hợp- loại bỏ khỏi kênh hay tiếp tục hợp tác. Còn đối với các thị trường mới, các tiêu chuẩn này nên được áp dụng trong công tác tuyển chọn đại lý của Công ty. Trong quá khứ, các tiêu chuẩn của Công ty đưa ra còn hạn chế do tình hình thị trường lúc bấy giờ nên khó đánh giá được sức mạnh của đại lý. Vì vậy để phù hợp hơn với thị trường hiện nay, Công ty cần đưa ra các tiêu chuẩn mới để khắc phục nhược điểm như sau: - Đăng ký kinh doanh: đây là tiêu chí đầu tiên cần được quan tâm để tránh xảy ra những bất cập trong quá trình kinh doanh của đại lý. Các đại lý phải hoạt động trong khuôn khổ của pháp luật Việt Nam và chịu sự giám sát của luật pháp. - Điều kiện tài chính tín dụng của đại lý: đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an toàn. Công ty cần dựa trên tình hình nhu cầu và biến động giá trên thị trường để đưa ra mức nguồn vốn kinh doanh tối thiểu phải có đối với các đại lý. Từ đó kiểm tra các chứng từ chứng minh năng lực tài chính của đại lý để đảm bảo không có hiện tượng khai khống. - Điều kiện kho chứa hàng: tiêu chuẩn này cũng rất quan trọng để chứng minh năng lực của đại lý. Các đại lý phải có kho để dự trữ, bảo đảm không để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Kho chứa hàng phải được xây dựng kiên cố, diện tích kho phải từ 100 m2 trở lên. Để nắm chắc về tình hình kho bãi, Công ty nên cử nhân viên thị trường đến để khảo sát, kiểm tra. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 83 - Quy định về mức sản lượng tiêu thụ tối thiểu và mức tồn kho tối thiểu: Công ty nên đưa ra mức sản lượng tiêu thụ tối thiểu để đảm bảo được hiệu quả hoạt động của toàn kênh. Quy định về tồn kho giúp cho đại lý có được nguồn hàng dự trữ để chủ động trong việc đáp ứng khách hàng khi có bất ổn xảy ra. Các đại lý cấp 1 được chọn vào kênh phân phối cần có doanh số bán bình quân theo tháng từ 2 tỷ đồng trở lên. - Hệ thống khách hàng rộng: mặc dù định lượng tiêu chuẩn này vẫn mang tính chủ quan nhưng Công ty khi hợp tác với các đại lý nên đưa ra con số ước lượng về các đối tượng trung gian cấp dưới đại lý cần phải có. Vì bia là mặt hàng tiêu dùng phổ biến nên cần một kênh phân phối rộng khắp nên hệ thống khách hàng của đại lý cần phải có hơn 100 khách hàng lớn nhỏ để đảm bảo độ bao phủ thị trường. Điều này giúp cho đại lý chủ động tìm kiếm khách hàng trước khi tham gia vào kênh phân phối thay vì làm cấp 1 rồi mới lo đi tìm khách. Bên cạnh đó Công ty cũng cần quan tâm đến khu vực bán hàng của đại lý để tránh dẫn đến tình trạng chọn nhiều đại lý tập trung vào một chỗ. - Khả năng quản lý bán hàng tốt: các đại lý phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như kế toán, hậu cần một cách đồng bộ. Ngoài ra cần có hệ thống thông tin và quản lý mạnh và hiện đại để đáp ứng được yêu cầu của Công ty khi Công ty cần các số liệu để giám sát hoạt động kinh doanh của đại lý. - Có kinh nghiệm phân phối: các đại lý được chọn tốt nhất là các đại lý đã có kinh nghiệm trong việc phân phối sản phẩm cùng lĩnh vực ngành hàng. Có kiến thức về phân phối và có mối quan hệ với hệ thống quản lý địa phương là những điểm mạnh mà Công ty cần phải dựa vào. - Không mâu thuẫn về quyền lợi: các đại lý cấp 1 phải là trung gian phân phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh các sản phẩm của Công ty, không được bán hoặc nhận trưng bày sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tại thị trường TT Huế, Công ty nên giảm số lượng các đại lý cấp 1 xuống bằng cách kết hợp các tiêu chuẩn trên, đại lý nào không đáp ứng được thì tiến hành loại bỏ, cho xuống làm đại lý cấp 2. Số lượng các đại lý cấp 1 có quy mô lớn chỉ nên khoảng chừng 30 đại lý. Như vậy thì hoạt động sẽ tránh bị lấn tuyến hơn. Trư ờng Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 84 3.2.3 Hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty: - Công ty nên khuyến khích các thành viên kênh bằng cách lập chương trình phân phối. Đây là phương thức toàn diện nhất để thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh nhằm có được đội ngũ thành viên có tính năng động. Chương trình này sẽ mang lại lợi thế của một kênh liên kết dọc cho tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời nó cũng cho phép từng thành viên trong kênh hoạt động một cách độc lập. Để phát triển một chương trình phân phối, Công ty cần chú ý đến các mục tiêu Marketing, đến các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có để đạt được mục tiêu. Quản lý bán hàng cần phải nắm bắt những yêu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh. Nội dung mà người quản lý kênh cần phân tích là khả năng hợp tác, hoàn cảnh thị trường của các đại lý. Sau khi đã hoàn thành những phân tích, cần tiến hành xây dựng chính sách cụ thể theo nhóm sau: + Các đề nghị về giá cho các đại lý cấp 1 (liên quan đến giá bán, chiết khấu, hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển). + Các đề nghị hỗ trợ xúc tiến. + Các đề nghị về hình thức đảm bảo cho các đại lý trong kênh. Từ đó Công ty và các đại lý cấp 1 tiến tới phát triển thoả thuận kinh doanh theo chương trình phân phối đã lập sẵn. Bên cạnh những khuyến khích được lựa chọn đưa vào chương trình, Công ty nên thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo, tập huấn nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý. Đây là sự đầu tư dài hạn nhằm đảm bảo cho sự phát triển ổn định, vững chắc của hệ thống kênh phân phối. - Cùng với việc thông báo về các chính sách dịch vụ, các dự định đẩy mạnh kênh phân phối, Công ty cũng nên chia sẻ thông tin, những dự báo thị trường từ báo cáo của Hiệp hội Bia- Rượu- Nước giải khát và của Công ty để cho các đại lý định hướng kinh doanh, hợp tác lâu dài hơn với Công ty.Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 85 - Tích cực thúc đẩy, khuyến khích các trung gian tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng chính sách phân phối của Công ty, cùng chia sẻ lợi ích để họ có trách nhiệm hơn và đóng góp nhiều hơn vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 3.2.4 Hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh: - Hoàn thiện hệ thống thông tin: xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh ứng dụng các tiện ích của công nghệ thông tin, Internet đảm bảo cho thông tin thông suốt từ Công ty đến người tiêu dùng. Công ty cần phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên kênh để sử dụng những phương tiện hỗ trợ hiện đại thích hợp. Những thông tin này không chỉ là những vấn đề về hoạt động phân phối hằng ngày mà quan trọng hơn là phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường, về các đối thủ cạnh tranh. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp hoạt động và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác. - Đổi mới dòng đặt hàng: Công ty cần nhanh chóng vận dụng công nghệ hiện đại để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý đơn hàng. Sử dụng các phương thức đặt hàng qua mail/ điện thoại nhằm hạn chế các công việc giấy tờ. Đồng thời nên xây dựng quy trình xử lý đơn hàng một cách tối ưu vì đó là cơ sở để quản lý hoạt động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh được thông suốt. - Hoàn thiện dòng chuyển quyền sở hữu: Để tránh tình trạng mua bán danh nghĩa trên thị trường và tăng chi phí lưu thông không cần thiết, Công ty cần dựa trên cơ sở đánh giá các thành viên kênh hiện tại, nhất thiết loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu sản phẩm trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết. 3.2.5 Hoàn thiện sử dụng các biến số marketing- mix trong quản lý kênh phân phối: - Phối hợp các quyết định sản phẩm với quyết định phân phối: Vấn đề về sản phẩm cần lưu ý liên quan đến phân phối chính là chiến lược phát triển nhãn hiệu, chiến lược chủng loại trong kênh. Hầu hết các đại lý đều phân phối các sản phẩm của Công ty sản xuất như bia Huda, bia Festival. Hue beer mới được nội địa hoá gần đây cũng đang dần được các trung gian chấp nhận. Quy trình kiểm soát chất lượng cần Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 86 phải được tiến hành chặt chẽ đảm bảo các sản phẩm sau khi xuất xưởng đều đáp ứng được tiêu chuẩn an toàn, tránh tình trạng sản phẩm bị lỗi kỹ thuật lưu hành trên thị trường gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh, uy tín của Công ty cũng như các trung gian phân phối. - Hoàn thiện chính sách giá qua kênh phân phối: + Xây dựng chiến lược giá cần căn cứ vào những yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty, áp dụng một mức giá thống nhất cho các đại lý cấp 1. Bên cạnh đó thực hiện kiểm soát giá bán trong các cấp trung gian để phối hợp toàn diện với các biến số khác trong quá trình đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. + Khi thay đổi giá trên thị trường, nhất là lúc giá giảm xuống, Công ty cần phải kiểm kê hàng tồn kho ở các đại lý cấp 1 và yêu cầu các đại lý kiểm tra hàng tồn của các khách hàng của mình để có những biện pháp hỗ trợ nhằm hạn chế tổn thất cho đại lý, tạo sự yên tâm cho đại lý mạnh dạn hơn khi đầu tư nguồn lực vào dự trữ hàng hoá. + Vận dụng những quy trình sản xuất hiện đại, sử dụng hợp lý các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất để tối thiểu hoá chi phí nhằm có được giá thành tối ưu tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. - Sử dụng các chương trình xúc tiến hỗ hợp linh hoạt cho các thành viên kênh: + Tổ chức tốt các chương trình khuyến mại cho trung gian và khuyến mãi cho người tiêu dùng (có kiểm tra đầy đủ về lượng bán cũng như tồn kho của đại lý). Trước khi thực hiện, cần có những điều tra đầy đủ về khả năng tài chính, lượng hàng tồn, tránh tình trạng tổ chức khuyến mại/ khuyến mãi liên tiếp không áp dụng đối với lượng hàng tồn trên thị trường, gây khó khăn đối với hoạt động kinh doanh của đại lý cấp 1 và các cấp khác. + Hoạt động cung cấp bảng hiệu, hộp đèn cho các trung gian cần được thực hiện nhanh chóng và kịp thời. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các công ty sản xuất bia luôn cố gắng “giành giật” nhau từng điểm nhỏ để quảng cáo hình ảnh. Các trung gian cấp dưới trong kênh lại là trung gian hoạt động tự do bán tất cả các loại bia mà họ cho là đem lại lợi nhuận, ngoại trừ đại lý cấp 1 là phân phối độc quyền Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 87 nên các bảng hiệu được cung cấp kịp thời sẽ chiếm được vị trí thuận lợi, tạo lợi thế trong cạnh tranh về quảng cáo hình ảnh. + Hiện nay, trên thị trường TT Huế, Công ty Cổ phần bia rượu Sài Gòn Sabeco đang đầu tư tài chính mạnh để tăng thị phần bia Sài Gòn bằng các hoạt động như bán giá thấp (sẵn sàng chấp nhận lỗ), hỗ trợ các điểm bán bằng tiền mặt nếu đạt sản lượng (làm thẻ ngân hàng, nếu điểm bán bán được số lượng bia nhu yêu cầu, ngoài tiền thưởng còn được tặng thêm 1 két bia là 15.000 đồng cộng dồn vào tài khoản) nên Công ty Bia Huế cần đầu tư nhiều hơn vào khâu xúc tiến các khách hàng tuyến dưới dùng biện pháp “đánh chặn” để ngăn không cho các bia đối thủ mở rộng thị trường. 3.2.6 Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty: 3.2.6.1Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh: - Thường xuyên tổ chức các cuộc họp để nắm bắt được tình hình hoạt động của các nhân viên thị trường, phân chia hoạt động rõ ràng cho từng vị trí công việc. Nên xây dựng chi tiết bản mô tả công việc cho từng đội ngũ quản lý và thị trường. - Lực lượng nhân viên thị trường là người theo dõi, làm việc trực tiếp với các trung gian kênh. Điều kiện làm việc của họ có nhiều khó khăn do di chuyển nhiều đến các khu vực bán hàng của trung gian nên Công ty cần có chính sách quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của các nhân viên này nhằm xây dựng được một đội ngũ trung thành, nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ. - Hoàn thiện chế độ khen thưởng bằng cả vật chất và tinh thần cho các cán bộ quản lý và các nhân viên thị trường nhằm tạo động lực sáng tạo trong quản lý và triển khai công việc một cách hiệu quả với năng suất cao. Chỉ cần một lời khen, hỏi thăm của ban lãnh đạo cũng góp phần làm cho nhân viên thị trường biết rằng Công ty ghi nhận những thành quả mà họ đạt được. Điều này tạo cho nhân viên một sự tin tưởng và trung thành với Công ty. 3.2.6.2 Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh: Nhìn chung công tác đánh giá của Công ty vẫn còn hạn chế chỉ đánh giá dựa trên sản lượng tiêu thụ nên khó có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh hợp lý. Vì thế Công ty cần kết hợp nhiều tiêu chuẩn để có cái nhìn khách quan hơn về hoạt động Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 88 của các đại lý, đại lý nào hoạt động đạt hiệu quả, đại lý nào chưa. Công ty nên xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý như sau: Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá  Năng lực tổ chức quản lý bán hàng - Có mô hình tổ chức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân) - Có đầy đủ nhân viên bán hàng có chuyên môn - Có các bộ phận hỗ trợ (kế toán, kho) - Có định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của công ty - Thái độ hợp tác của đại lý trong các chương trình  Khả năng tài chính - Vốn điều lệ tối thiểu - Có uy tín tốt về tài chính - Khả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ sự kiện  Sức mạnh thị trường - Có kinh nghiệm phân phối trong ngành bia - Sản lượng tiêu thụ trong tháng/ quý/ năm so với kế hoạch - Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng) - Tỷ lệ xảy ra tranh chấp, xung đột với các đại lý khác - Độ bao phủ thị trường - Khả năng quảng bá nhãn hiệu  Cơ sở vật chất, hậu cần - Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải - Khả năng vận chuyển - Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ) - Vị trí kho hàng (thuận tiện giao thông, bốc xếp hàng hoá) - Hàng tồn kho tối thiểu (%/ SL bán hàng BQ hàng ngày) Các tiêu chuẩn được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 10. Tùy theo mức độ đáp ứng của đại lý để cho điểm phù hợp tương ứng. Bước 2: Lập bảng đánh giá các đại lý (bảng 3.1) Trư ờn Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 89 Bước 3: Đánh giá các đại lý bằng cách so sánh tổng điểm giữa các đại lý với nhau. Nếu đại lý nào bị đánh giá thấp nhiều lần Công ty nên tiến hành cắt bỏ hợp đồng cấp 1. Dựa trên kết quả đánh giá, nhà quản lý sẽ tiến hành điều chỉnh chiến lược và chính sách phân phối. Các hoạt động điều chỉnh có thể là tổ chức lại kênh phân phối hoặc thay đổi bổ sung thêm cơ chế vào chính sách quản lý. Bảng 3.1: Bảng đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý TIÊU CHÍ Đại lý 1 Đại lý 2 . 1. Năng lực tổ chức quản lý bán hàng Có mô hình tổ chức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân) Có đầy đủ nhân viên bán hàng có chuyên môn Có các bộ phận hỗ trợ (kế toán, kho) Có định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của công ty Thái độ hợp tác 2. Khả năng tài chính Vốn điều lệ tối thiểu Khả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ sự kiện Có uy tín tốt về tài chính 3. Sức mạnh thị trường Có kinh nghiệm phân phối trong ngành bia Sản lượng tiêu thụ (HL) Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng) Tỷ lệ xảy ra xung đột Khả năng quảng bá nhãn hiệu Độ bao phủ thị trường 4. Cơ sở vật chất, hậu cần Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải Khả năng vận chuyển Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ) Vị trí kho hàng (thuận tiện giao thông, bốc xếp hàng hoá) Hàng tồn kho tối thiểu (%/ SL bán hàng BQ hàng ngày) TổngTrư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 90 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận: Quản trị kênh phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đây là công việc hết sức khó khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng những lý luận khoa học về quản lý vào những điều kiện thực tế cụ thể. Chính vì thế các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh, chủ động xây dựng chiến lược phân phối, biện pháp tổ chức và quản trị hoạt động phân phối nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao trong dài hạn. Qua quá trình tìm hiểu thực tế, kết quả cho thấy công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế trên địa bàn tỉnh TT Huế được Công ty quan tâm đúng mức và thực hiện một cách nghiêm túc. Bởi Công ty nhận thức được rằng các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo mang lại lợi thế trong ngắn hạn, chỉ có tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối mới đem lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho doanh nghiệp. Và để có thể phát triển được mạng lưới phân phối thì công tác quản trị kênh được đưa lên hàng đầu. Tuy nhiên trong hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty vẫn còn tồn tại hạn chế. Do vậy việc tìm ra nguyên nhân và các giải pháp khắc phục nhược điểm là rất cần thiết để nâng cao được hiệu quả hoạt động kênh trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi như hiện nay. Luận văn với bố cục 3 chương đã giải quyết được những vấn đề sau đây của đề tài: Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất. Thứ hai, phân tích thực trạng về tình hình sử dụng lao động, tình hình tài sản, nguồn vốn và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bia Huế trong 3 năm trở lại đây (2010-2012). Thứ ba, luận văn đã đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty tại thị trường TT Huế liên quan đến các vấn đề như cấu trúc kênh phân phối bia của Công ty; chính sách tuyển chọn đại lý cấp 1; các chính sách áp dụng để khuyến khích các thành viên; quản lý các dòng chảy trong kênh; đánh giá hoạt động Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 91 của các đại lý., chỉ ra những mặt tích cực và hạn chế trong quá trình hoạt động. Đồng thời luận văn cũng đã có được cái nhìn khách quan hơn khi chỉ ra được thực trạng công tác quản trị kênh thông qua đánh giá của các đại lý cấp 1 (khách hàng trực tiếp của Công ty- đối tượng chịu sự quản lý) từ cuộc điều tra phỏng vấn của tác giả. Thứ tư, hình thành hệ thống quan điểm và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty. Các giải pháp được đưa ra theo nhìn nhận chủ quan của tác giả, có thể áp dụng trong một phạm vi nào đó để Công ty chủ động hơn trong hoạt động quản trị kênh phân phối của mình. Ngoài ra luận văn còn đưa ra một số kiến nghị cần thiết ở tầm vi mô và vĩ mô nhằm hoàn thiện hơn quản trị kênh phân phối của Công ty trong thời gian tới. Với kết quả đã đạt được, luận văn mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào quá trình quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế trên phương diện lý thuyết và thực tiễn. 2. Hạn chế của đề tài: Quản trị kênh phân phối là công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Do những sự thiếu hụt về nguồn lực cũng như kinh nghiệm, khả năng nghiên cứu của bản thân tác giả và sự hạn chế trong việc cung cấp các số liệu, thông tin bí mật của Công ty, đề tài còn gặp phải một số hạn chế sau: - Trong quá trình điều tra, nghiên cứu hoạt động của đại lý, thông tin thu thập được chỉ là con số ước tính của đại lý, không có số liệu kế toán cụ thể và giấy tờ xác minh nên những nhận xét về quy mô, năng lực của đại lý chưa đạt được độ chính xác cao. - Chưa tiếp cận được các chỉ tiêu phản ánh công tác quản lý kênh phân phối như chi phí lưu thông, chi phí bán hàng, chi phí dành cho các chương trình xúc tiến đẩy của Công ty, doanh số bán của toàn bộ kênh, chi phí dành cho các chính sách chiết khấu, thưởng vượt doanh số, tiền hoa hồng và hỗ trợ cước phí vận chuyển cho toàn bộ các đại lý qua các năm tại thị trường Thừa Thiên Huế. - Thị trường hoạt động của Công ty Bia Huế không chỉ gói gọn trong địa bàn tỉnh TT Huế mà kết quả nghiên cứu chỉ dừng lại ở thị trường truyền thống này, không thể đánh giá được hoạt động quản trị kênh ở các thị trường khác để từ đó có cái nhìn Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 92 tổng thể hơn trong mối tương quan so sánh giữa các thị trường về hoạt động quản trị kênh của Công ty. - Các giải pháp đề xuất vẫn mang tính chủ quan theo cách nhìn nhận của tác giả, chỉ có ý nghĩa áp dụng trong một phạm vi nhất định của hoạt động kinh doanh của Công ty. 3. Kiến nghị: 3.1 Đối với Công ty TNHH Bia Huế: - Tăng cường quan hệ hợp tác với các cơ quan chức năng ở tỉnh Thừa Thiên Huế để tranh thủ sự đàu tư và trao đổi, phối hợp trong việc thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng. - Áp dụng các giải pháp cần thiết và phù hợp với điều kiện Công ty nhằm nâng cao công tác quản lý kênh phân phối, làm cơ sở để tăng cường sự hợp tác giữa Công ty và thành viên kênh, xây dựng một kênh phân phối mạnh và vững chắc. - Nắm bắt chính sách của các cơ quan Nhà nước, các chuyển biến của thị trường để có thể có những điều chỉnh phù hợp, đặc biệt là các quy định về giá cả thị trường, các chương trình bình ổn giá của Nhà nước. - Tiến hành lại đề tài nghiên cứu này theo hướng mở rộng phạm vi không gian, bao gồm các thị trường mà Công ty đang tiến hành hoạt động kinh doanh để có được kết luận tổng quát và có cơ sở xây dựng các chiến lược, giải pháp phù hợp có thể ứng dụng trên toàn thị trường. 3.2 Đối với Hiệp hội Bia- Rượu- Nước giả khát Việt Nam: - Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, tọa đàm với những nội dung thiết thực vì sự phát triển của hiệp hội và thúc đẩy năng lực sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất bia trên cả nước, ngăn chặn các hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh. - Cần thông tin đầy đủ kịp thời về tình hình biến động của thị trường trong nước và thế giới, các chính sách của Nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành bia rượu. - Tác động với chính quyền địa phương, cơ quan Nhà nước để tạo điều kiện cho sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh cho thành viên của Hiệp hội. Trư ờn Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 93 - Cần tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty bia rượu, nước ngọt trên các thị trường khác nhau. 3.3 Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế và Nhà nước: - Tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, cạnh tranh công bằng cho các thành phần kinh tế bằng việc hoàn thiện hệ thống pháp luật đặc biệt là Luật thương mại, Luật cạnh tranh. - Công ty TNHH Bia Huế là một trong những đơn vị đóng góp ngân sách cao nhất của tỉnh, do vậy trong thời gian tới tỉnh TT Huế nên có những chủ trương phù hợp để hỗ trợ đơn vị trong công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua truyền hình, đài phát thanh, qua báo chítrên khu vực tỉnh. - Nâng cấp xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng ở thành phố Huế cũng như ở huyện lân cận, nhằm rút ngắn khoảng cách giữa nông thôn và thành thị, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bao trùm thị trường và giao nhận hàng của các trung gian kênh, đồng thời cũng là tạo cơ hội phát triển kinh tế cho các địa phương xa trung tâm. - Tổ chức các hội chợ, triễn lãm, các kỳ lễ hội với quy mô rộng để quảng bá hình ảnh của các doanh nghiệp nói chung và Công ty Bia Huế nói riêng. - Nhà nước cần hoàn thiện và ban hành thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia để các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sớm có định hướng trong các hoạt động. - Do hoạt động của ngành phụ thuộc chủ yếu vào nguyên liệu nhập khẩu nên khi có biến động về tỷ giá, hoặc khi giá cả trên thị trường nguyên vật liệu sản xuất bia trên thế giới tăng lên sẽ làm tăng đáng kể chi phí giá vốn của doanh nghiệp. Vì vậy, Nhà Nước cần sớm quy hoạch vùng nguyên liệu cho sản xuất bia đặc biệt là Malt, nguyên liệu chính để sản xuất bia. - Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật về thương hiệu, có biện pháp ngăn ngừa sự cạnh tranh không lành mạnh, các hiện tượng sản xuất hàng giả, hàng nhái.Trư ờ Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. [2] Phillip Kotler (2007), Kotler bàn về tiếp thị, Nhà xuất bản Trẻ Tp Hồ Chí Minh. [3] Hoàng Thị Diệu Thúy, bài giảng Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế. [4] Trần Minh Đạo (2007), Marketing căn bản, Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Thống kê. [5] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1, Trường Đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản Hồng Đức. [6] Mark Saunders- Philip Lewis- Adrian Thornhill (2010), Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, NXB Tài chính. [7] Nguyễn Hoài Nam, Luận án Tiến sỹ Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam. [8] Niên giám thống kê năm 2011 tỉnh Thừa Thiên Huế. [9] www.lantabrand.com, Kênh phân phối, những bài học quý ở Việt Nam. [10] www.huda.com.vn Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 95 PHỤ LỤC 1. Độ tin cậy thang đo “Chương trình giá” Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .650 .681 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted muc gia nhap san pham dam bao loi nhuan cao cho dai ly 14.8333 1.459 .413 .340 .595 gia tri chiet khau cho dai ly hop ly 14.6429 1.699 .392 .469 .614 ty le hoa hong duoc huong theo doanh so ban cao 14.6429 1.699 .392 .469 .614 khuyen mai bang hang hoa co gia tri hap dan 15.1190 1.278 .448 .344 .584 ap dung muc % hao hut vo ket hop ly 14.7381 1.613 .392 .193 .607 chinh sach tro gia van chuyen hop ly 14.1190 1.376 .349 .288 .631 2. Độ tin cậy thang đo “Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán” Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .719 .716 5Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 96 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted cong ty cung cap day du vat dung ban hang 14.4762 1.621 .381 .157 .708 nhan vien thi truong tich cuc tu van ban hang cho dai ly 14.6429 1.162 .665 .535 .586 nhan vien thi truong thuong xuyen ho tro dai ly dieu tra thi truong 14.8571 1.052 .665 .471 .581 nhan vien thi truong cung cap day du thong tin khuyen mai cho dai ly 14.4762 1.621 .381 .312 .708 chuong trinh khuyen mai tao dieu kien tot cho hoat dong cua dai ly 15.0714 1.385 .358 .209 .727 3. Độ tin cậy thang đo “Hỗ trợ tài chính” Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .612 .616 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted hinh thuc thanh toan linh hoat 5.5714 .544 .323 .133 .658 thoi gian thanh toan phu hop 6.2143 .416 .555 .335 .290 thoi gian thanh toan co the duoc xem xet de gia han 5.9762 .609 .414 .256 .534 4. Độ tin cậy thang đo “Các điều khoản đảm bảo” Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .815 .817 5Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 97 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted dai ly duoc thong bao ro rang gia ban cho khach hang 12.2619 3.174 .663 .738 .765 thay doi gia duoc thong bao kip thoi 12.3571 3.455 .500 .696 .807 hang hoa duoc van chuyen dung theo don hang 13.2143 2.660 .758 .758 .727 van chuyen hang nhanh chong 13.1190 2.693 .640 .735 .773 cong ty cho no muon trong ngan han vo ket vao các dip le tet 12.0952 3.503 .501 .269 .807 5. Trung bình thang đo đánh giá mức hài lòng: Statistics dai ly danh gia ve chuong trinh gia cua cong ty dai ly danh gia ve hoat dong xuc tien va quan ly ban cua cong ty dai ly danh gia ve cac ho tro tai chinh cua cong ty dai ly danh gia ve cac dieu khoan dam bao cua cong ty N Valid 42 42 42 42 Missing 0 0 0 0 Mean 2.9286 3.5000 2.8571 3.0714 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 98 PHIẾU ĐIỀU TRA Số phiếu:. Xin chào Quý đại lý! Chúng tôi là nhóm sinh viên trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Hiện nay chúng tôi đang thực hiện đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế”. Xin Quý đại lý vui lòng dành ít thời gian trả lời giúp chúng tôi một số câu hỏi. Những thông tin quý báu được cung cấp là những đóng góp quan trọng của Quý đại lý góp phần cùng nhóm nghiên cứu hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế. (Những thông tin Quý đại lý cung cấp được nghiên cứu sinh giữ bảo mật, chỉ phục vụ làm Luận văn tốt nghiệp của mình). PHẦN I- THÔNG TIN CHUNG 1. Đại lý của quý vị hiện đang kinh doanh các mặt hàng nào của Công ty TNHH Bia Huế?  Bia Huda chai 450ml  Bia Festival lon 330ml  Bia Festival chai  Bia Carlsberg  Bia Huda lon 330ml  Khác:. 2. Số năm làm đại lý cấp 1 cho công ty:  Dưới 5 năm  Từ 5- <10 năm  Từ 10- 15 năm  Trên 15 năm 3. Số lượng nhân viên của đại lý:  Dưới 5 người  Từ 5 - 10 người  Trên 10 người 4. Sản lượng bình quân mỗi lần đặt hàng (theo ngày): 5. Mức tồn kho bình quân: Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 99 PHẦN II- CÂU HỎI KHẢO SÁT 1. Khách hàng của đại lý bao gồm những đối tượng nào?  Đại lý cấp 2  Người tiêu dùng  Điểm bán lẻ  Nhà hàng, quán nhậu  Khác:.. 2. Đại lý thiết lập mối quan hệ với Công ty thông qua:  Quen biết  Hợp đồng theo từng lô hàng  Hợp đồng đại lý hằng năm  Hình thức khác:.. 3. Hình thức mua hàng chủ yếu: Mua đứt bán đoạn Mua theo hợp đồng phân phối  Khác: 4. Phương thức đặt hàng của đại lý?  Điện thoại /Fax  Thông qua nhân viên thị trường của Công ty  Internet/Mail  Tiếp xúc trực tiếp  Khác: 5. Hình thức thanh toán chủ yếu:  Chuyển khoản qua ngân hàng  Tiền mặt 6. Chương trình khuyến mại của Công ty thường áp dụng vào thời gian:  Tiêu thụ tốt  Tiêu thụ chậm  Dịp lễ hội, Tết  Thường xuyên trong năm 7. Sản phẩm được vận chuyển từ Công ty đến kho đại lý thông qua:  Phương tiện vận tải của Công ty  Thuê công ty vận tải (đại lý chịu)  Phương tiện của Đại lý  Khác:.. 8. Sản phẩm được vận chuyển chủ yếu theo cách:  Từ kho của Công ty  kho của Đại lý  kho của khách hàng cấp dưới  người tiêu dùng  Từ kho của Công ty kho của khách hàng cấp dưới người tiêu dùng  Từ kho của Công ty người tiêu dùng Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 100 9. Nhận xét của đại lý về các chính sách khuyến khích của công ty: Đánh giá về chương trình giá Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý Mức giá nhập các sản phẩm đảm bảo lợi nhuận cao cho đại lý      Giá trị chiết khấu cho các đại lý hợp lý      Tỷ lệ hoa hồng được hưởng theo doanh số bán cao      Khuyến mại bằng hàng hóa dành cho đại lý có giá trị hấp dẫn      Công ty áp dụng mức % hao hụt vỏ két cho đại lý hợp lý      Chính sách trợ giá vận chuyển hợp lý      Đánh giá về hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý Công ty cung ứng đầy đủ các vật dụng phục vụ hoạt động bán hàng (bảng hiệu, dù, phích đá)      Nhân viên thị trường tích cực tư vấn về hoạt động bán hàng cho đại lý      Nhân viên thị trường thường xuyên hỗ trợ đại lý điều tra thị trường      Nhân viên thị trường của Công ty cung cấp đầy đủ thông tin khuyến mãi cho đại lý      Các chương trình khuyến mãi tạo điều kiện tốt cho hoạt động kinh doanh của đại lý      Đánh giá về hỗ trợ tài chính Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý Trư ờng Đại ọc Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 101 Hình thức thanh toán linh hoạt      Thời gian thanh toán tiền hàng phù hợp      Thời gian thanh toán có thể được xem xét để gia hạn*      Đánh giá về các điều khoản đảm bảo Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý Đại lý được thông báo rõ ràng về giá bán cho người tiêu dùng      Các thay đổi giá được thông báo kịp thời      Hàng hóa được vận chuyển đúng theo đơn hàng đặt trước      Vận chuyển hàng hóa nhanh đảm bảo cho kinh doanh      Vào dịp lễ tết, công ty thường cho đại lý nợ mượn vỏ két trong ngắn hạn để tăng dự trữ hàng hoá      (*: mua hàng vào ngày thứ 7, được cho nợ tiền hàng, sang thứ 2 tuần sau thanh toán) 10. Đánh giá của đại lý về các chính sách khuyến khích của Công ty Rất không hài lòng Không hài lòng Trung lập Hài lòng Rất hài lòng Chương trình giá      Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán      Hỗ trợ tài chính      Các điều khoản đảm bảo     Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Phương Thanh SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 102 11. Lý do chưa hài lòng về các chính sách khuyến khích của công ty của đại lý? .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. 12. Những ý kiến đề xuất của đại lý để Công ty có thể đáp ứng tốt hơn nhằm hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối? ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. III. THÔNG TIN CÁ NHÂN Họ và tên chủ đại lý:......................................................................... Tên đại lý:............................................. Số điện thoại:..................... Địa chỉ: ............................................................................................. Xin chân thành cảm ơn những đóng góp quý báu của Quý đại lý! Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế