Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8

thì sức lao động, sức lao động được biểu hiện ở hình thức tiền lương. Bởi vậy mà Tổng công ty đã có mục tiêu đãi ngộ cán bộ nhân viên của mình như sau: - Trả công xứng đáng cho đóng góp cống hiến của cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. - Đảm bảo tài sản sức lao động là nâng cao đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. - Động viên, khuyến khích thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của từng công nhân viên để tạo ra nhiều thuận lợi, thành công của Tổng công ty. - Khuyến khích lòng nhiệt tình, hăng say, tinh thần sáng tạo không ngừng, để thu hút lao động giỏi, có trình độ, có sức khỏe. - Tất cả các mục tiêu trên và chế độ thù lao tại công ty đều hướng tới mục đích là sự phát triển không ngừng của công ty, cải thiện đời sống của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. 2.3.2.6.2. Chế độ tiền lương và thưởng.  Chế độ lương, phụ cấp, thưởng của thành viên chuyên trách và thành viên không chuyên trách của Hội đồng quản trị (1). Các thành viên chuyên trách của Hội đồng quản trị hưởng lương theo năm và tiền thưởng tương ứng với kết quả và hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty. a) Tiền lương được tạm ứng hàng tháng, quyết toán hàng năm; b) Tiền thưởng hàng năm được tính dựa vào kết quả kinh doanh năm của Tổng công ty, được chi trả một phần vào cuối năm, phần còn lại được chi trả sau khi kết thúc nhiệm kỳ; riêng tiền thưởng năm cuối nhiệm kỳ được tính dựa trên kết quả năm đó và kết quả tăng trưởng của cả nhiệm kỳ. (2). Các thành viên không chuyên trách của Hội đồng quản trị hưởng phụ cấp trách nhiệm và chế độ tiền thưởng theo cơ chế như đối với các thành viên chuyên trách. 52 (3). Chế độ lương, thưởng, phụ cấp trách nhiệm của các thành viên Hội đồng quản trị được thực hiện theo quy định của Chính phủ và Bộ Giao thông vận tải.  .Chế độ lương, thưởng của nhân viên. Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 thực hiện việc trả lương theo quy chế khoán nội bộ, khoán đến từng người lao động. Tuỳ vào quy mô của công trình, công ty đều có mức khoán nhất định khoán theo qui chế khoán nội bộ sau đó giao cho đơn vị thực hiện. Với khối lượng công việc đã được xác định , nếu ta làm tốt nhanh kịp tiến độ công trình sẽ thu được lợi nhuận cao và ngược lại. Như vậy với hình thức khoán nội bộ Tổng cụng ty đã khai triệt để khả năng của người lao động kích thích tính tự giác sáng tạo, đưa Tổng công ty lên một tầm cao mới. Ngoài tiền lương, khi làm việc tại Cienco 8, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: Phụ cấp độc hại... và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp Cienco 8 áp dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên đối với Tổng công ty. Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, Cienco 8 còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng Cienco8 ngày càng phát triển và lớn mạnh. Hàng năm tuỳ vào kết quả hoạt động sản xuất công ty luôn trích tiền lập quỹ khen thưởng dùng để phân phối cho nhân viên. Quỹ này được công ty sử dụng phân phát cho những đơn vị hay cá nhân đã có thành tích trong quá trình quản lý sản xuất hay các ngày lễ tết. Số tiền này cũng có thể được trích ra tặng cho những đơn vị cá nhân đạt những bằng khen. Cụ thể, Tổng công ty quy định về phụ cấp và khen thưởng như sau: Điều 1. Tổng công ty quy định mức phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ phụ trách công tác an toàn lao động của Ban điều hành dự án Tổng công ty (nếu hoạt động kiêm nhiệm) là 500.000 đ/người/tháng. 53 Điều 2. Định kỳ 6 tháng, Tổng công ty sẽ đánh giá việc thực hiện công tác bảo hộ lao động trên các dự án của Tổng công ty. Dự án được đánh giá thực hiện tốt nhất công tác bảo hộ lao động, Tổng công ty sẽ khen thưởng Giám đốc Ban điều hành dự án Tổng công ty 3.000.000 đồng; Cán bộ phụ trách công tác an toàn lao động Ban điều hành dự án 1.000.000 đồng. Điều 3. Đối với các công ty thành viên thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, an toàn lao động Tổng công ty sẽ khen thưởng và đề nghị Bộ GTVT, các cấp cao hơn xét khen thưởng.  Đánh giá: Bảng 2.18: Chế độ tiền lương tại Tổng công ty. Yếu tố liên quan đến tiền lương Số người trả lời Điểm trung bình Trả lương theo năng lưc 85 4.26 Lương bổng hàng năm cao 85 4.06 Sống đủ dựa vào thu nhập tại Tổng công ty 85 4.21 Tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện 85 4.31 Nguồn: số liệu điều tra Đánh giá về chế độ tiền lương được thể hiện qua thang điểm từ 1 – 6 .Tiêu chuẩn đánh giá là điểm trung bình, tính chung cho tất cả các mẫu trả lời.Với kết quả trên cho thấy, chế độ tiền lương đã được Tổng công ty quan tâm, song vẫn còn hạn chế. Trả lương theo năng lực và tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện, được Tổng công ty chú ý hơn. Điều này phù hợp với tâm lý của con người,khi nhân viên thực hiện công việc khó khăn, phức tạp hay nhân viên có năng lực làm việc tốt thì lương phải cao và xứng đáng với công việc đó.Như vậy, Tổng công ty đã phần nào tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình. 2.3.2.6.3 Chế độ phúc lợi.  An toàn sức khỏe và vệ sinh môi trường Triết lý kinh doanh của Cienco 8 là các nhân viên phải được đào tạo đầy đủ. Nhằm đảm bảo sự an toàn lao động mọi nơi mọi lúc, Tổng công ty có đội ngũ cán 54 bộ giám sát luôn đảm bảo các quy định về an toàn; tất cả các nhân viên đều phải sử dụng các phương thức và trang thiết bị phù hợp để triển khai công việc một cách an toàn nhất. Tổng công ty đưa ra các quy định, các chính sách chỉ dẫn về an toàn sức khỏe và vệ sinh môi trường, đặc biêt liên quan đến quy trình sản xuất. Tiến hành mọi biện pháp an ninh và an toàn hợp lý, đồng thời trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động thích hợp như mũ, giầy, kính bảo hộ, găng tay, nút bịt lỗ tai cho công nhân làm việc tại các công trường xây dựng. Tổng công ty bảo đảm rằng các quy trình làm việc không bị gián đoạn và luôn khuyến khích mọi người luôn phải chú ý đến sức khoẻ và an toàn lao động trong công việc hàng ngày của mình. Sơ đồ 2.3: Quy trình kiểm soát an toàn lao động tại Tổng công ty.  Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Cienco 8 đưa ra những yêu cầu bắt buộc đối với việc mua bảo hiểm y tế và hưởng quyền lợi do bị tai nạn lao động, thông qua chương trình bảo hiểm xã hội và bồi thường người lao động. Bên cạnh đó, công ty cũng mua bảo hiểm y tế bổ sung 55 cho các nhân viên và gia đình nhân viên, nhằm tạo điều kiện nhân viên được hưởng các dịch vụ y tế có chất lượng tại nhiều thành phố khác nhau.  Chăm sóc sức khoẻ Sức khoẻ của nhân viên cũng như gia đình nhân viên luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của Cienco 8. Hàng năm, Tổng công ty tổ chức khám sức khỏe cho CBCNV. Công ty có đề ra một quĩ trợ cấp cho CBCNV khi ốm, đau...Những ngày nghỉ ốm, nhân viên được bảo hiểm xã hội trả lương theo quy định của chế độ bảo hiểm. Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát tại các điểm nghỉ mát, du lịch trong nước.Hơn hết Tổng công ty luôn quan tâm chăm lo đến đời sống của nhân viên trong toàn công ty.  Nghỉ phép Tổng công ty cho phép nhân viên được nghỉ làm mà vẫn hưởng lương để chữa bệnh, giải quyết các công việc gia đình hay cá nhân. Đồng thời, Tổng công ty còn tổ chức những ngày nghỉ chính thức theo quy định của chính phủ hoặc theo tập quán sinh hoạt tại nơi mà công ty có văn phòng giao dịch. Chế độ nghỉ phép: Công ty áp dụng các chế độ nghỉ phép hàng năm khác nhau tuỳ theo vị trị, cấp bậc công việc, tuỳ thuộc vào loại hình và thời hạn hợp đồng lao động ký kết với công ty theo đúng quy định của Luật lao động. Nhân viên của Cienco 8 được hưởng tối thiểu 12 ngày nghỉ phép theo đúng quy định của Luật lao động. 2.3.2.6.4. Chính sách tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến. Phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên:  Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.  Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. 56  Khai thác và giúp đỡ nhân viên phát triển kỹ năng tiềm tàng của họ, cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Hiện này, các nhân viên lựa chọn nơi làm việc không chỉ quan tâm nhiều đến môi trường làm việc như văn hóa DN, cách quản lý, điều kiện làm việc mà còn quan tâm đến môi trường để học hỏi và thấy rõ lộ trình thăng tiến. Ta xem kết quả điều tra mức độ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và thăng tiến của Tổng công ty như sau: Bảng 2.19: Mức độ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. Số người trả lời Điểm trung bình Cơ hội nâng cao nghề nghiệp 85 4.11 Người thực hiện tốt công việc sẽ được khen thưởng, thăng tiến. 85 4.01 Đào tạo ngắn hạn về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. 85 3.65 Phản hồi thường xuyên, và được tư vấn hữu ích 85 3.69 Cam kết lâu dài dành cho nhân viên 85 4.07 Nguồn:số liệu điều tra Đánh giá mức độ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp của nhân viên ở Tổng công ty được thể hiện qua thang điểm từ 1 – 6 .Tiêu chuẩn đánh giá là điểm trung bình của tất cả các mẫu trả lời.Với kết quả trên, tính theo điểm trung bình cho tất cả các mẫu trả lời thì Tổng công ty đã tạo điều kiện tương đối tốt cho nhân viên phát triển sự nghiệp và có cơ hội thăng tiến trong tương lại nhưng vẫn chưa thực hiện một cách tốt nhất. Cam kết lâu dài dành cho nhân viên tương đối tốt 4.07%, người giỏi có cơ hội nâng cao nghề nghiệp và thăng tiến tương đối cao( 4.11 – 4.01%).Tuy nhiên, Tổng công ty cần phải có biện pháp khắc phục, có như thế, Tổng công ty mới có thể giữ chân nhân viên giỏi, nhằm nâng cao chất lương nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 57 2.3.2.7. Kỷ luật lao động. Ngoài công tác khen thưởng ,Tổng công ty cũng chú trọng đến công tác phạt, kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân vi phạm hợp đồng lao động, vi phạm quy chế của Tổng công ty đề ra. Những cá nhân không có tinh thần trách nhiệm, vì lợi ích cá nhân phải có hình thức kỷ luật. Nội quy Tổng công ty đề ra:  Đối với người lao động vi phạm kỷ luật lao động nhưng chưa đến mức gây hậu quả nghiêm trọng như : vi phạm thời gian lao động, kỷ luật nếp sống văn minh, cần nhắc nhở người lao động nghiêm chỉnh thực hiên theo đúng quy định.  Nếu người lao động gây ra hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng đến tài sản cơ sở vật chất trong Tổng công ty thì người lao động phải có trách nhiệm bồi thường; mức bồi thường phụ thuộc vào mức độ gây thiệt hại.  Với những người lao động có hành vi trộm cắp tài sản, tham nhũng hoặc có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng đến tài sản và lợi ích của Tổng công ty thì buộc thôi việc.  Trên các dự án của Tổng công ty hoặc dự án do công ty thành viên tự thực hiện, nếu các công ty để xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng dẫn đến chết người, dù nguyên nhân tai nạn là do người lao động hay do người sử dụng lao động, kể cả người bị tai nạn là lao động hợp đồng ngoài (trừ các trường hợp chết do tai nạn giao thông ngoài khu vực công trường thi công và được xem là tai nạn lao động; tai nạn do rủi ro khách quan không thể chế ngự được…) thì xử phạt theo quy định trong quy chế phạt của Tổng công ty. 2.4. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty XDCTGT 8. 2.4.1. Những kết quả đạt được. Tổng công ty XDCT giao thông 8 có một cơ chế hoạt động và phối hợp chặt chẽ, theo mô hình tổ chức trức tuyến chức năng, đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo.Mối quan hệ luôn đoàn kết, gắn bó cùng chung một chí hướng xây dựng Tổng công ty ngày càng phát triển về mọi mặt.Tổng công ty đã có nhiều công trình đạt 58 chất lượng cao.Danh sách các công trình mà Tổng công ty đã xây dựng trong 15 năm qua.Xem phụ lục. Với các công trình đạt chất lượng kể trên cho thấy quy mô nguồn nhân lực của Tổng công ty khá lớn, đồng thời chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty phải ở một trình độ khá cao.Có thể đánh giá cụ thể như sau:  Cienco 8 có đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật giỏi, với lực lượng công nhân kỹ thuật lành nghề; có kinh nghiệm lâu năm, có tiềm lực tài chính, có công nghệ thi công tiên tiến với giàn thiết bị hiện đại để cùng các doanh nghiệp khác góp vào xây dựng đất nước trong giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.  Bộ máy quản lý lãnh đạo Tổng công ty đang từng bước được chấn chỉnh tinh giảm hợp lý, tăng cường cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đạt hiệu quả công tác cao hơn.  Tổng Giám đốc công ty luôn quan tâm lo lắng đến việc nâng cao trình độ của CBCNV, nhất là giai đoạn hiện nay. Ban Giám đốc luôn tạo điều kiện tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ quản lý bằng các hình thức học tập ngắn hạn để đạt tiêu chuẩn quy định của Nhà nước.  Công ty đã hội tụ được nhiều đảng viên, CBCNV có tâm huyết vượt qua khó khăn vất vả, vững chắc chèo lái đưa công ty tiếp tục hoàn thành các mục tiêu đề ra trong thời gian tới.  Tổng công ty luôn tìm hướng đi đúng đắn và áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, góp phần nâng cao công tác quản lý chất lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.  Với đội ngũ cán bộ nhiều năm lăn lội trên công trường đã thu được nhiều kinh nghiệm quý báu.Đây là lợi thế vì với đội ngũ cán bộ này sẽ là kho kiến thức để truyền đạt lại cho thế hệ sau.Bên cạnh đó đội ngũ lao động Tổng công ty đang được trẻ hóa, họ có sức khỏe, ham học hỏi nghiên cứu và dễ tiếp thu những KHKT và CN phát triển như hiện nay. 59  Người lao động có sự hiểu biết rõ hơn về hệ thống quản lý chất lượng, nhận thức cao hơn về chất lượng và quản lý chất lượng; thấy rõ về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng tay nghề của người lao động để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao.  Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực nên hàng năm Tổng công ty đã đầu tư nguồn kinh phí khá lớn cho các khóa đào tạo để nâng cao trình độ, cũng như tay nghề của người lao động.  Tổng công ty luôn cập nhật phương pháp quản lý phù hợp. Đồng thời áp dụng những công nghệ tiên tiến trong công tác quản lý DN và thi công công trình.  Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực đang dần được nâng cao, cơ cấu nguồn nhân lực đươc cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển của Tổng công ty. Đây là dấu hiệu tốt về chất lượng nguồn nhân lực cho những năm tiếp theo của Tổng công ty XDCTGT 8. Trải qua hơn 45 năm xây dựng và phát triển, với sự năng động sáng tạo của HĐTV và Ban Tổng Giám đốc đã tập hợp được sức mạnh tổng hợp của tập thể CBCNV – LĐ trong đơn vị, luôn đoàn kết đổi mới, phát huy dân chủ đã đưa Tổng công ty phát triển một cách toàn diện và trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu của ngành Giao thông vận tải và là một đơn vị duy nhất của ngành Giao thông vận tải làm nghĩa vụ quốc tế giúp bạn Lào và xây dựng giao thông trên đất nước Bạn từ năm 1965 đến nay. Thương hiệu, uy tín của Tổng công ty đã vươn xa cả trong và ngoài nước. 2.4.2.Tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thành tựu mà Tổng công ty XDCTGT 8 đạt được, vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:  Qua việc đánh giá trình độ bậc thợ kĩ thuật của Tổng công ty ta thấy chất lượng CNKT cao của Tổng công ty còn thiếu và chưa cao.  Về cơ cấu lao động theo trình độ thì số lượng cán bộ quản lý hơi nhiều hơn so với CNKT. Do vậy vẫn còn tình trạng thừa thầy thiếu thợ. 60  Tổng công ty vẫn còn tồn tại tình trạng thừa những người không làm được việc, thiếu những người làm được việc.  Mặt khác, những cán bộ lãnh đạo, quản lý lớn tuổi có bề dày kinh nghiệm , nhiệt tình trong công tác song lại hạn chế về trình độ ngoại ngữ và tin học, gây khó khăn cho việc tiếp cận những thông tin hay tài liệu bằng tiếng anh, các vấn đề tin học ứng dụng nghiệp vụ.Đây là tình trạng tồn tại ở hầu hết ở công ty nhà nước.  Một số nơi làm việc chưa được tổ chức đúng theo yêu cầu, tiêu chuẩn của Tổng công ty nên làm giảm năng suất lao động.Việc quản lý còn lỏng lẻo.Do vậy , nhiều khi người lao động vẫn chưa có ý thức nghiêm túc trong khi làm việc.  Việc phối hợp, quản lý giữa cán bộ quản lý và công nhân chưa chặt chẽ , nhịp nhàng nên nhiều lúc làm người CN sao nhẵng công việc.  Việc đào tạo tay nghề và nâng cao ý thức trong công nhân chưa được làm thường xuyên, hiệu quả còn chưa cao.  Người lao động trẻ mới vào Tổng công ty làm việc chưa có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn chưa cao. Trong khi đó số lao động có nhiều kinh nghiệm vì nhiều lý do phải nghỉ việc thì chưa được bổ sung.  Do thói quen làm việc của CN đã được định hình từ trước nên việc thay đổi đòi hỏi tuân thủ theo yêu cầu của hệ thống mới đòi hỏi phải có thời gian định hình, cần phải giải thích và tìm cách lôi cuốn được họ thấy rằng việc áp dụng hệ thống mới là cần thiết.  Do đặc điểm của ngành xây dựng luôn có sự thay đổi mới nâng cao các thiết kế.Vì vậy đòi hỏi nguồn nhân lực phải luôn trau dồi kiến thức để đáp ứng những đòi hỏi cao của thị trường, tiến kịp những công nghệ mới.  Hoạt động thi công có nhiều người tiến hành, nhiều hoạt động nghề nghiệp khác nhau, đồng thời cùng trên một mặt phẳng và không gian khá rộng.Do vậy khó kiểm soát, khó đáp ứng các yêu cầu chung về việc phân công lao động.Địa điểm thi công không ổn định, ảnh hưởng tới chuyên môn hóa cũng như năng suất lao động, gây khó khăn không ít về điều kiện ăn ở, đi lại, quản lý, bố trí sử dụng lao động. 61 Qua việc phân tích những kết quả đạt được và những mặt còn hạn chế của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Tổng công ty XDCTGT 8 cần phải đưa ra các giải pháp nhằm phát huy những điểm đạt được và hạn chế tối đa những mặt tồn tại.Dưới đây là một số những giải pháp nhằm khắc phục và đẩy mạnh hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty. 62 CHƯƠNG III.GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XDCTGT 8. 3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty trong những năm tới. Bước sang thiên niên kỷ mới, Đảng bộ Tổng công ty nêu rõ quyết tâm thực hiện, công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nâng cao hiệu quả hoạt động để “Kinh tế Nhà nước phải đóng vai trò chủ đạo”, thực hiện mục tiêu xây dựng Tổng công ty thành một đơn vị kinh tế mạnh trong ngành GTVT Định hướng phát triển kinh tế của Tổng Công ty trong thời kì mới được xác định là: Tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững. Nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh, đa dạng hóa trong sản xuất kinh doanh theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; tiếp tục phát triển ngành nghề chủ lực về xây dựng các công trình giao thông, ưu tiên đầu tư vào lĩnh vực cầu và các sản phẩm sử dụng công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến, có hàm lượng chất xám cao, phù hợp với tiềm năng, lợi thế của Tổng Công ty. Tạo việc làm, cải thiện đời sống của người lao động, nâng cao tích tụ tài chính trong sản xuất gắn liền với dân chủ và công bằng xã hội trong lực lượng công nhân viên doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân kỹ thuật nghiệp vụ có năng lực công tác cao, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm; nhanh chóng tiếp cận và làm chủ khoa học công nghệ mới của thế giới; có lập trường chính trị vững vàng, trung thành với sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, có chế độ tuyển chọn và thu hút hiền tài, chuẩn bị tốt đội ngũ kế cận cho tương lai. 3.2.Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty. 3.2.1.Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Tổng công ty. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực một cách hệ thống , khoa học và chính xác là một giải pháp tiên quyết để thực hiện các giải pháp khác cho việc bảo đảm nguồn nhân lực của doanh nghiệp đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu. 63 Việc xây dựng kế hoạch nhân lực phải thu thập thông tin từ cả 3 phía: Tổng công ty, người lao động và từ môi trường bên ngoài.  Thông tin từ phía Tổng công ty.  Đó là các thông tin về thi công và hoàn thiện các công trình của Tổng công ty trong những năm tới như thế nào.Mục tiêu hoàn thành các kế hoạch đó của Tổng công ty? Số lao động hiện có của Tổng công ty có đáp ứng được các mục tiêu đó hay không? Năng suất của người lao động và xu hướng tăng năng suất lao động trong những năm gần đây. Ngoài ra cán bộ lập kế hoạch cũng cần phải quan tâm đến các thông tin về tình trạng máy móc hiện có của Tổng công ty.Dự kiến những sự cố bất thường có thể xảy ra ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình hoàn thành công trình của Tổng công ty.  Thông tin về tình hình đầu tư tài sản cố định trong Tổng công ty cũng cần phải thu thập, đó là các thông tin về: - Chủng loại máy móc dự định đầu tư trong thời gian tới. - Trình độ cần phải có để có thể vận hành được những máy móc đó - Trình độ của CNKT trong Tổng công ty hiện tại có đáp ứng được không?  Thông tin về công tác đấu thầu của Tổng công ty trong thời gian sắp tới.Tổng công ty có trúng thầu nhiều công trình hay không? Biện pháp giải quyết của Tổng công ty là tuyển thêm hay đào tạo lại CN trong doanh nghiệp. Tập hợp các thông tin trên, cán bộ lập kế hoạch phải đưa ra được nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó của Tổng công ty trong khoảng thời gian cần lập kế hoạch nhân lực.  Thông tin từ phía người lao động.  Đó là các thông tin về số lao động nghỉ hưu, ra khỏi doanh nghiệp.Số lao động được đề bạt, thuyên chuyển vị trí công tác trong thời gian sắp tới.  Số lao động vắng mặt ở doanh nghiệp và thời gian vắng mặt là bao lâu( phụ nữ trong thời kỳ thai sản, số lao động được cử đi học ở các lớp tập trung dài hạn, cán bộ được cử đi công tác trong thời gian dài...)  Thông tin thuộc về môi trường bên ngoài Tổng công ty. 64 Đó là các thông tin về sự thay đổi cơ chế chính sách, pháp luật có liên quan đến công tác quản lý và sử dụng lao động, đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp.các cán bộ quản lý phải nắm bắt nhanh chóng các thông tin này để chủ động điều chỉnh các vấn đề liên quan đến người lao động. 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc. Để đổi mới cơ cấu và tạo cơ sở cho việc tổ chức, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả nhất, Tổng công ty cần phải phân tích công việc để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu chuẩn chức danh. Đây được coi là giải pháp mang tính nên tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có hiệu quả nhất. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng , nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn chức danh là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh.Bảng tiêu chuẩn chức danh giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc phải căn cứ vào sự phân tích, đánh giá sâu sắc các yêu cầu và nội dung công việc từng bộ phận phòng ban của Tổng công ty trên cơ sở quy mô, cơ cấu tổ chức đã được thiết lập, để định biên lao động một cách khoa học và riêng biệt: - Xác định từng bộ phận cần chức danh gì? - Công việc cụ thể của từng chức danh đó ra sao? - Yêu cầu về mức độ hiểu biết trên các lĩnh vực như thế nào? - Mô tả cụ thể các công việc phải làm và mức độ hoàn thành. 65 Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao (Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc) đến các cán bộ quản trị cấp trung – điều hành nghiệp vụ chuyên môn và đến từng cán bộ, nhân viên phải rõ ràng , cụ thể và chính xác.Nên tránh tình trạnh các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các phẩm chất cá nhân của các chức danh được thể hiện một cách chung chung như nhau hoặc có xây dựng cụ thể nhưng không áp dụng một cách nghiêm túc, triệt để. Cần phải gắn việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc với phương pháp và tư tưởng của Bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000, liệt kê những gì sẽ làm; làm đúng những gì đã viết, đã cam kết, kiểm tra, kiểm soát thực hiện; các hoạt động phòng ngừa và cải tiến,...để làm sao phát huy được năng lực, khả năng, lòng nhiệt tình với trách nghiệm cao nhất của mỗi người.Tiêu chuẩn chức danh công việc phải chuẩn xác, cụ thể để mỗi CBNV đảm nhiệm chức danh đó phải hiểu được : chức trách, danh phận và vai trò của mình là gì? Làm được, làm tốt các công việc gì? Tiến hành công việc như thế nào, phối hợp tổ chức quan hệ công tác với ai ra sao? Trên cơ sở những tiêu chuẩn đề ra cho từng công việc, nhà phân tích sẽ xác định những yêu cầu mà cá nhân lao động phải đáp ứng được khi đảm nhận công việc. Đó là các yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm, đặc trưng về tinh thần thể lực...của người lao động.Việc xác định các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cũng phải căn cứ vào trình độ chung của người lao động trong công ty, tránh việc đưa ra các yêu cầu quá cao hoặc quá thấp, gây ra tâm lý căng thẳng cho người lao động.Nếu yêu cầu quá cao người lao động sẽ tự ti không dám nhận công việc còn nếu yêu cầu quá thấp sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc cũng như của Tổng công ty. Sau khi thực hiện phân tích xong phải tổ chức lấy ý kiến đóng góp của những công nhân trực tiếp thi công và các chuyên gia làm việc trong các lĩnh vực liên quan đến công việc, tiếp tục sửa đổi bổ sung và hoàn thiện. Nếu sau quá trình này thấy thích hợp mới nên áp dụng rộng rãi. 66 Công việc này đem lại hiệu quả cao đòi hỏi Tổng công ty phải chọn được cán bộ phân tích có khả năng tổng hợp thông tin và xử lý thông tin một cách chính xác và khoa học. 3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng có thể xem là một trong những giải pháp trọng yếu nhằm đảm bảo cho Tổng công ty có được một nguồn nhân lực đủ về số lượng, phù hợp về mặt cơ cấu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc về trình độ, kinh nghiệm và các tố chất cần thiết để thực thi các mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty.Để đạt được hiệu quả cao hơn, Tổng công ty cần nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng theo nội dung sau đây: Một là, tổ chức tuyển dụng cần được thực hiên qua hội đồng tuyển dụng của công ty và tuân thủ đầy đủ các bước: 1) Chính thức quyết định tuyển người. 2) Quảng cáo tuyển dụng; 3) Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ; 4) Nhân xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua phỏng vấn trực tiếp; 5) Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được; 6) Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; 7) Khám sức khỏe và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; 8) Thông báo kết quả tuyển Lưu ý: khi phỏng vấn trực tiếp các ứng viên,tùy vào đặc điểm công việc của vị trí cần tuyển mà cán bộ phỏng vấn sẽ đưa ra các câu hỏi sao cho thu thập được nhiều nhất thông tin có liên qua đến khả năng, năng lực của người lao động nhưng không gây tâm lý căng thẳng cho ứng cử viên, đồng thời có thể dự đoán được động cơ thúc đẩy ứng cử viên. Hình thức tuyển dụng này đang được khá nhiều doanh nghiệp ở nước ta áp dụng và mang lại hiệu quả khá tốt. Để thực hiện được đòi hỏi Tổng công ty phải có một kế hoạch nhân lực chi tiết, chính xác được xây dựng trên những nguồn thông tin đầy đủ về tình hình thực tế của nguồn nhân lực hiện tại của Tổng công ty. 67 Hai là, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Tổng công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới.Tổng công ty nên thiết lập qua trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch. Ba là, khi hoạch định và thực thi chính sách tuyển dụng cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây: 1) Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo. Ưu tiên đối với những ứng viên tốt nghiệp các trường có nhiều uy tín như Đại học Bách Khoa hà nội, Đại học Giao Thông Vận Tải, Đại học Kinh tế quốc dân.... 2) Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ theo thông báo tuyển dụng; 3) Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; 4) Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doang nghiệp và số người được doanh nghiệp cử đi đào tạo ở các trường quay về; 5) Những người được CBNV của Tổng công ty giới thiệu; 6) Người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với Tổng công ty. Bốn là, chính sách tuyển dụng phải đảm bảo thu hút người tài cho doanh nghiệp, không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiên mà còn xét đến các yêu cầu của bản thân người lao động như là: Yêu cầu về trình độ cần có; giới tính; tình trạng sức khỏe; thu nhập hấp dẫn; đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc; đảm bảo cơ hội; triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp; các chế độ đãi ngộ được hưởng cũng như trách nhiệm phải thực hiện; thuận lợi cho đi lại và về thời gian; môi trường lao động, vệ sinh, an toàn. Tổng công ty có thể tuyển đặc cách những người tốt nghiệp đại học đúng ngành nghề mà công ty đang cần loại giỏi; loại xuất sắc hoặc thạc sỹ, tiến sỹ và hỗ 68 trợ tiền từ 100 đến 150 triệu để họ tự lo chỗ ở.Và như vậy,Tổng công ty cần trích 3% quỹ lương để lập quỹ thu hút lao động có trình độ cao. 3.2.4. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.Do đó trong các tổ chức, công tác này cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Sơ đồ 3.4:Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo, phát triển. Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự toán chi phí đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Sử dụng lao động sau đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết 69 1) Mục tiêu đào tạo, trước hết phải đạt được yêu cầu đào tạo song hành và đón đầu, phù hợp với xu thế hội nhân kinh tế khu vực và quốc tế. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra được một đội ngũ CBNV có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của Tổng công ty trong từng giai đoạn phát triển. 2) Chọn lọc đối tượng đào tạo trên cơ sở bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBNV và phải đảm bảo chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu cả cao và kịp thời. Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu... đều được vào kế hoạch đào tạo. 3) Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn đáp ứng được một số nội dung cơ bản sau đây: Một là, kế hoạch đào tạo khu triển khai thực hiện phải đạt được các yêu cầu sau: - Đào tạo đúng người, đúng việc; - Mọi CBNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó; - Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; - Sau đó khóa bồi bưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua ứng dụng kiến thwucs đã học vào thực tế công việc tại cơ sở. Hai là, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo; bao gồm: - Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý; - Nhóm chuyên môn nghiệp vụ; - Nhóm kỹ thuật; - Nhóm kinh doanh và dịch vụ; - Nhóm hành chính. 70 Ba là, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo nêu trên: - Đào tạo tập trung; - Đào tạo theo địa chỉ sử dụng; - Đào tạo tại chức; - Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn; - Đào tạo thông qua Hội nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát... 4) Phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào tạo, chương trình đào tạo sao cho phù hợp và xác thực với công việc công ty với các nội dung chủ yếu: Một là, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn để xác định yêu cầu cần đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ, nhân viên. Hai là, trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBNV, xây dựng và cải tiến chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn, áp dụng các công nghệ đào tạo tiên tiến theo xu hướng nâng cao trình độ thực hành; các chương trình ngắn hạn gắn với mục tiêu chuẩn chức danh từ cơ sở đến các trình độ cơ bản, nâng cao và chuyên sâu trong từng lĩnh vực. Ba là, xây dựng các chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa cán bộ có tính bắt buộc đối với các chức danh , sát với yêu cầu công việc của mỗi CBNV cũng như của toàn Tổng công ty trong hiện tại cũng như tương lại. 5) Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. 6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài ( giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo...).Đề có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm tại doanh 71 nghiệp.Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp.Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. 7) Đánh giá kết quả đào tạo. Trong quá trình thực hiện đánh giá, các vấn đề sau đây cần được Tổng công ty quan tâm và triển khai thực hiện: Một là, đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo , tổ chức các chương trình thi, kiểm tra một số vị trí chức danh theo định kỳ... và được thực hiện thông qua hội đồng đánh giá bao gồm chuyên gia kiểm soát chất lượng , các nhà tư vấn và các nhà quản lý.Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng của toàn công ty nhằm cải tiến, điều chỉnh chương trình để không ngừng nâng cao. Hai là, xây dựng và phát huy tối đa hệ thống kiếm tra theo dõi, giám sát đánh giá chất lượng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí. Ba là, xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả của người lao động sau khi được đào tạo theo các tiêu chí đánh giá phải là những dữ kiện có định lượng và dựa trên các ích lợi thực tiễn thu nhập được từ khóa học của các cá nhân và đơn vị trong công ty.Việc đánh giá sau đào tạo ít nhất cũng phải dựa trên các tiêu chí sau: - Những thay đổi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc sau khi đào tạo; - Phản hồi từ các đơn vị đào tạo về học viên sau khi kết thúc đào tạo; - Các bằng chứng cho thấy mực độ tiếp nhận và thu thập được của học viên bao gồm việc gia tăng sự hiểu biết về kiến thức , thái độ làm việc được cải thiện và kết quả làm việc được nâng cao; - Các tiêu chí khác như mức độ chuyên nghiệp của giảng viên trong các bài huấn luyện, chi phí tổ chức chương trình đào tạo; - Phương pháp sử dụng để đánh giá như phỏng vấn, bảng kiểm tra, câu hỏi thăm dò và các kết quả khảo sát, phòng vấn đồng nghiệp và các nhà quản lý trước và sau khi đào tạo để ghi nhân sự tiến bộ của nhân viên tham dự... 72 - Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo cho Ban Tổng giám đốc ghi nhân hiệu quả của chương trình đào tạo nhân viên phù hợp hay không phù hợp theo yêu cầu của Tổng công ty; bao gồm các số liệu:  Số lượng nhân viên tham gia chương trình;  Số lượng nhân viên quan tâm đến chương trình;  Số lượng thành viên phản hồi về việc thỏa mãn với chương trình đào tạo;  Sự thể hiện hành vi thay đổi hoặc thành tích thay đổi đói với khóa đào tạo về kỹ năng hoặc kiến thức chuyên môn;  Tăng khả năng giải quyết vấn đề liên quan đến nội dung về vấn đề vào cuối chương trình đào tạo;  Thể hiện hành vi và thái độ tích cực trong việc áp dụng kỹ năng đào tạo sau khi kết thúc chương trình đào tạo. 8) Sử dụng lao động sau đào tạo. Sau khi đào tạo người lao động, Tổng công ty nên tiến hành phân công họ đảm nhận các công việc có liên quan đến những kiến thức họ vừa được học, tạo điều kiện cho người lao động áp dụng lý thuyết vào thực tiễn công việc.Điều này vừa có tác dụng khuyến khích người lao động, tạo động lực làm việc cho họ, tránh được sự nhàm chán do tính chất lặp đi, lặp lại của công việc.Tổng công ty sẽ khai thác tối đa trí lực của người lao động, nâng cao được ý thức, thái độ của người lao động, giảm sự giám sát của cán bộ quản lý. Nhìn chung để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty đạt được kết quả cao, Tổng công ty phải đáp ứng được mối liên hệ sau: Nhu cầu – Đào tạo – Sử dụng. 3.2.5. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên. 3.2.5.1. Đổi mới chính cách tiền lương. Để pháp huy hiệu quả các nguồn nhân lực, Tổng công ty cần đổi mới chính cách tiền lương với các nội dung sau đây:  Một là, phải đảm bảo hài hòa lợi ích của Tổng công ty và người lao động; giữ vững mối quan hệ tối ưu giữa phần tích lũy với phần chia cho người lao 73 động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp; công bằng và minh bạch; Đồng thời, sử dụng các hình thức trả lương phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn của từng loại lao động.  Hai là, thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương theo từng nhóm chức danh công việc cụ thể trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ thuật xử lý, độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của người thực hiện theo từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo tương quan hợp lý giữa cáo chức danh cũng như giữa các hệ số của cùng một chức danh cụ thể.Trên cơ sở tham khảo giá cả sức lao động trên thị trường sức lao động hiện nay.  Ba là, phân phối tiền lương phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ tham gia đóng góp của từng đơn vị, từng người thực sự tham gia đóng góp vào việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng vào thành quả lao động chung.Tỷ lệ tham gia đóng góp của từng cá nhân, từng đơn vị được xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau đây: - Tham gia đóng góp về mặt số lượng; - Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ các quy định về chất lượng; - Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ tiến độ; - Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo; - Tham niên công tác và công việc. Căn cứ vào số liệu thực tế tối đã, tối thiểu ở từng mặt của doanh nghiệp, chia khoảng, cho điểm từng khoảng có quan tâm trọng số; sau đó đo lường, đánh giá cụ thể cho từng người, cho từng đơn vị.  Bốn là, nghiên cứu các hình thức tổ chức tra lương cho người lao động theo hướng đa dạng hóa, nhằm khai thác nổ lực tối đa của người lao động cho việc thực hiện mục tiêu của Tổng công ty. 3.2.5.2. Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng  Một là, mức thưởng phải tương xứng với công sức lao động bỏ ra để hoàn thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp. 74  Hai là, Tổng công ty cần xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính xác và kịp thời nhằm phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của CBCNV, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp.Cụ thể là: - Hàng năm, xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động. - Chú trọng hơn nữa trong việc xét thưởng cho những người có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả. 3.2.5.3. Chuẩn xác công tác đánh giá nhân viên. Để cho công tác đánh giá nhân viên trở thành một yếu tố thực sự, Tổng công ty cần thực hiện chuẩn xác công tác này theo hướng sau đây:  Một là, căn cứ vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh, xây dựng và áp dụng bảng chấm điểm cụ thể cho nhân viên để thực hiên việc đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp.Bảng chấm điểm nhân viên phải đảm bảo được các nội dung đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ, tác phong làm việc, mức độ chuyên cần và mức độ tin cậy, trung thành của nhân viên.  Hai là, bảng chấm điểm được thực hiện bỡi các lãnh đạo trực tiếp của nhân viên, cụ thể là tổ trưởng, phó phòng và trưởng phòng.  Ba là, kết quả đánh giá của mỗi nhân viên phải được thông báo công khai, minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ các nhân phục vụ cho mục đích khen thưởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nhân viên chính xác và kịp thời. 3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước.  Nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp về thông tin lao động, vốn, đặc biệt là hỗ trợ trong việc đào tạo nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp tiếp cận với cách quản lý hiện đại.  Cần đa dạng hóa các ngành đào tạo để đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp. 75  Mở rộng và nâng cao chất lượng các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp để cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân sự đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng.  Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo về nguồn nhân sự để giúp các doanh nghiệp nắm bắt những thông tin kịp thời, từ đó DN có những giải pháp và suy trì nhân viên một cách hiệu quả. 76 KẾT LUẬN Chất lượng nhân lực trong một doanh nghiệp được thể hiện ở kết quả làm việc của họ cống hiến cho doanh nghiệp, ở sự vững mạnh của doanh nghiệp trên thương trường và nó được quyết định bởi thái độ, ý thức tinh thần làm việc của chính đội ngũ lao động đó. Như vậy, để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trước hết Tổng công ty XDCTGT8 cần phải quan tâm và hoàn thiện một số công tác quản lý bằng cách thực hiện phối hợp nhịp nhàng đồng thời các giải pháp trên. Ban lãnh đạo Tổng công ty cần phải có sự tiếp cận các phương pháp quản lý hiện đại, nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm đối với công việc của CBCNV trong toàn công ty.Ban lãnh đạo cũng cần tạo cho các lao động trẻ trong Tổng công ty cơ hội thách thức nhất định để họ phát huy hết những ưu thế và thể lực và trí lực của tuổi trẻ. Cần phài xác định đầu tư cho nhân lực là một dạng đầu tư mang lại hiệu quả to lớn nhất.Nguồn lực con người là nguồn lực có lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay.Bởi vậy, phải có các biện pháp sử dụng lao động sao cho có lợi nhất cho Tổng công ty. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY......................................................... 3 1.1. Thông tin chung: ......................................................................................... 3 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. ....................................... 4 1.2.1. Giúp nước bạn Lào xây dựng và đảm bảo giao thông trong thời kỳ chiến tranh giải phóng dân tộc (1964 – 1975). ................................................................. 5 1.2.2. Giúp Cộng hoà DCND Lào xây dựng hạ tầng giao thông và khôi phục đất nước sau chiến tranh (1975 – 1990). ...................................................................... 5 1.2.3. Chuyển quân về Việt Nam, một số đơn vị tiếp tục ở lại Lào xây dựng công trình (1990 đến nay.) ............................................................................................... 6 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ............................................................ 6 1.4. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Tổng công ty. ........................................... 10 1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm. ................................................................................ 10 1.4.2. Đặc điểm về khách hàng. ............................................................................ 11 77 1.4.3.Đặc điểm về thị trường. ................................................................................ 12 1.4.4.Đặc điểm về công nghệ và trang thiết bị. ..................................................... 12 1.5.Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua. ............................ 15 1.5.1.Tình hình sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ. .................................. 15 1.5.2. Tình hình tài chính của Tổng công ty. ....................................................... 17 1.5.3.Tình hình liên danh, liên kết và đầu tư trong và ngoài nước. .................... 19 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XDCTGT 8. .......................................................................... 20 2.1.Tình hình chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty XDCTGT 8. ...... 20 2.1.1. Thống kê lao động của Tổng công ty năm 2010. ....................................... 20 2.1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên công tác. ................................ 20 2.1.3.Cơ cấu lao động theo giới tính. .................................................................... 22 2.1.4.Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. ............................................... 23 2.1.5.Thống kê lao động theo phòng ban chức năng tại VP Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8.( năm 2010) ........................................................... 24 2.2.Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8. .......................................................................... 26 2.2.1.Các chỉ tiêu về thể lực của lao động. ........................................................... 26 2.2.2.Các chỉ tiêu đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động. ... 29 2.2.3.Các chỉ tiêu đánh giá trình độ lành nghề. ................................................... 30 2.2.4. Tiêu chí đánh giá tính chuyên nghiệp ........................................................ 31 2.2.5. Tiêu chí đạo đức của người lao động. ........................................................ 32 2.3.Các nhân tố ảnh hướng tới chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty XDCTGT 8. ...................................................................................................... 32 2.3.1.Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. ................................................................... 32 2.3.1.1.Môi trường vĩ mô. ........................................................................... 32 2.3.1.2.Môi trường ngành. .......................................................................... 35 2.3.1.3.Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội. .............................................. 36 2.3.1.4.Thị trường lao động. ....................................................................... 38 78 2.3.2.Yếu tố bên trong doanh nghiệp. .................................................................. 41 2.3.2.1.Hoạch định nguồn nhân lực của Tổng công ty. ............................. 41 2.3.2.2.Công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty. ............................. 42 2.3.2.3.Bố trí, sử dụng lao động. ................................................................. 44 2.3.2.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực. ................................................. 45 2.3.2.5. Môi trường và văn hóa Tổng công ty. ............................................ 48 2.3.2.6.Chính sách tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty. ..... 50 2.3.2.7. Kỷ luật lao động. ............................................................................ 57 2.4. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty XDCTGT 8. ...... 57 2.4.1. Những kết quả đạt được. ............................................................................. 57 2.4.2.Tồn tại và nguyên nhân. ............................................................................... 59 CHƯƠNG III.GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XDCTGT 8. ................................................................... 62 3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty trong những năm tới. ............................................................................................................. 62 3.2.Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty. .... 62 3.2.1.Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Tổng công ty. ...... 62 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc. ................................. 64 3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. ................................................ 66 3.2.4. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .................... 68 3.2.5. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên. ................. 72 3.2.5.1. Đổi mới chính cách tiền lương. .................................................... 72 3.2.5.3. Chuẩn xác công tác đánh giá nhân viên. ....................................... 72 3.2.5.2. Đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng .......................................... 73 3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước. .......................................................... 74 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 76