Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt -Hàn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐOÀN NGỌC VIÊN GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT VIỆT - HÀN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2013 Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Võ Xuân Tiến Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: TS. Phùng Tấn Viết Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 09 tháng 3 năm 2013 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt của công tác quản lý doanh nghiệp, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong những năm qua, nhờ có sự quan tâm của lãnh đạo trong việc thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động, Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn đã phát huy và khai thác tốt nhất những nguồn lực hiện có, từng bước khắc phục được những khó khăn, thách thức trước mắt cũng như về lâu dài. Tuy nhiên, hiện nay công tác này vẫn còn một số những tồn tại, hạn chế nhất định, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua tìm hiểu, nghiên cứu tình hình, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. - Phân tích thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn trong thời gian qua. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt- Hàn thời gian đến. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Bao gồm những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. 2 b. Phạm vi nghiên cứu + Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. + Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn. + Về thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong 5 năm đến. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp nghiên cứu tài liệu; - Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc; - Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia; - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp; - Các phương pháp khác… 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố trí gồm 3 chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Chương 2. Thực trạng việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn. Chương 3. Một số giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn thời gian đến. 6. Tổng quan tài liệu 3 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1.1. Một số khái niệm a/ Nhu cầu của người lao động Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý của con người nhằm đạt được cái gì đó. Phân loại nhu cầu - Nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội. - Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. - Nhu cầu bậc thấp nhất; Nhu cầu thứ hai là nhu cầu vận động; Nhu cầu bậc cao nhất. b/ Động cơ thúc đẩy người lao động Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Phân loại động cơ Tùy thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có 02 dạng, đó là: động cơ cảm tính và động cơ lý tính. c/ Động lực Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến. Động lực thúc đẩy được hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi 4 tiếp đó là hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong muốn lúc đầu. Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động a/ Tạo nên sự phát triển lâu dài và bền vững của doanh nghiệp. b/ Tạo sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp, giúp ổn định nguồn nhân lực lâu dài và phát triển. c/ Đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động. 1.1.3. Các học thuyết liên quan + Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow + Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg + Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom + Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Công tác tiền lương - Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của chi phí nhân công mà đơn vị trả cho người lao động theo thời gian, khối lượng, chất lượng và hiệu quả công việc mà họ đã cống hiến, chịu sự tác động của quy luật cung cầu trên thị trường lao động, là thu nhập chủ yếu của người lao động. - Trong các doanh nghiệp, tiền lương có ý nghĩa rất quan trọng. - Công tác tiền lương để trở thành yếu tố tạo động lực phải chú ý đến: 5 + Có chính sách tiền lương đúng đắn Chính sách tiền lương phải góp phần thu hút lao động có trình độ, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên để nâng cao năng suất lao động. + Căn cứ để trả lương hợp lý Việc trả lương hợp lý sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích thích người lao động tự giác làm việc, không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, thực hành tiết kiệm triệt để. + Cơ cấu các yếu tố cấu thành tiền lương hợp lý + Hình thức trả lương phù hợp 1.2.2. Công tác thi đua Công tác thi đua ngày càng trở thành một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực trong công tác quản lý. Làm tốt công tác thi đua không những góp phần tạo ra động lực trong phong trào của người lao động mà qua đó sẽ tác động rất lớn đến việc động viên tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt tình, sự say mê sáng tạo của họ, giúp cho việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt chất lượng, hiệu quả cao, góp phần gia tăng của cải vật chất cho xã hội. Một doanh nghiệp nếu biết quan tâm, chú trọng đến công tác thi đua một cách đúng mức sẽ có rất nhiều lợi thế trong việc thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp. 1.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc Cải thiện điều kiện làm việc tức là cần cải thiện các điều kiện làm việc để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động. 6 Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị. Tạo thoải mái khi làm việc, tránh bệnh nghề nghiệp. 1.2.4. Sự thăng tiến hợp lý Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là việc dùng sự thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý được các nhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và phấn đấu. 1.2.5. Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Khi thực hiện công tác đánh giá thành tích, doanh nghiệp có nhiều mục đích khác nhau như: để nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, xác định mức lương, khen thưởng, kỷ luật…. Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp thích hợp như: phương pháp thang đo, phương pháp viết bản nhận xét, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp so sánh, phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO (Management By Objects)… 1.2.6. Công tác đào tạo Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Công tác đào tạo để trở thành động lực: - Doanh nghiệp luôn chú ý, coi trọng việc đào tạo. 7 - Đào tạo phải gắn liền giữa việc xác định nhu cầu đào tạo và chú ý đến yêu cầu của người được đào tạo. - Doanh nghiệp cần có chính sách hợp lý trong đào tạo về mặt thời gian cũng như kinh phí. - Có chính sách hợp lý trong việc sử dụng lao động sau đào tạo. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Các nhân tố môi trường - Nhu cầu người lao động; sự phát triển nhanh chóng, tiến bộ về khoa học công nghệ. - Xu thế hội nhập, toàn cầu hóa giữa các quốc gia; sự đa dạng về ngành nghề, thu nhập. - Các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật Nhà nước. 1.3.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp - Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Quy mô, uy tín của doanh nghiệp. - Đặc điểm về quy trình công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp. 1.3.3. Những nhân tố thuộc về bản thân người lao động - Sự đa dạng về ngành nghề, thu nhập, cơ hội phát triển. - Trình độ, năng lực, mức độ hoàn thành công việc. - Nhận thức của người lao động. 1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VIỆC TẠO VÀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG - Kinh nghiệm từ các công ty ở các nước Mỹ, Nhật. - Kinh nghiệm của Công ty Microsoft, Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Thượng Đình (CADI - SUN Group). 8 Chương 2 THỰC TRẠNG VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT VIỆT - HÀN 2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức a. Quá trình thành lập Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn được thành lập vào tháng 07 năm 2003, được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần, tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành. b. Chức năng, nhiệm vụ của công ty - Hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm 02 lĩnh vực chính: + Đầu tư: khai thác, chế biến quặng đồng, khoáng sản; hạ tầng công nghiệp, đô thị, bất động sản; trồng và chế biến cây cao su. + Sản xuất: cáp viễn thông, dây cáp điện, các sản phẩm nhựa công nghiệp và dân dụng, vật liệu xây dựng… c. Bộ máy quản lý của công ty Bộ máy của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến - chức năng với sự phân cấp quản lý rõ ràng. 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực a. Nguồn nhân lực Tính đến cuối năm 2011, tổng số lao động của Công ty là 725 người, trong đó khối lao động gián tiếp gồm 140 người (chiếm 19,31%), còn lại là lao động trực tiếp (chiếm 80,69%). b. Nguồn lực tài chính 9 Vốn điều lệ của Công ty luôn duy trì ở mức 250 tỷ đồng. Tính đến cuối năm 2011, nguồn vốn chủ sở hữu ở mức 395 tỷ đồng. Công ty khá mạnh về khả năng tài chính, vốn điều lệ luôn được duy trì một cách ổn định ở mức cao, điều này khẳng định rằng việc đầu tư phát triển, mở rộng về quy mô, cơ sở vật chất cũng như mục tiêu phát triển về nguồn nhân lực của Công ty chắc chắn sẽ được thuận lợi. c. Nguồn lực cơ sở vật chất Công ty có cơ sở vật chất khá tốt, đảm bảo hệ thống nhà xưởng, được trang bị máy móc thiết bị đầy đủ, công nghệ sản xuất hiện đại, các trang thiết bị văn phòng cũng được đổi mới và trang bị đầy đủ. Hệ thống máy tính, máy in, máy fax, điện thoại…được trang bị đầy đủ. 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Tình hình kinh doanh của Công ty có nhiều biến động, doanh thu thiếu tính ổn định và tăng trưởng; lợi nhuận đem lại cũng không được ổn định qua các năm. Tuy có đà tăng trưởng nhưng những năm gần đây do quá tập trung cho việc đầu tư vào các dự án nên đã có không ít khó khăn, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA Để có cơ sở nhận xét, đánh giá đầy đủ, chính xác về thực trạng tình hình công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động của Công ty thời gian qua, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi, với số người được phỏng vấn là 120 người (số phiếu phát ra). Tình hình khảo sát như sau: - Số phiếu thu về: 120 phiếu; số phiếu hợp lệ: 120 phiếu. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, đối chiếu để tổng hợp ý kiến với 05 mức độ Rất yếu, Yếu, Trung bình, Tốt, Rất tốt. Bảng 2.1. Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động 10 tại Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn Nội dung khảo sát Rất yếu Yếu Trung bình Tốt Rất tốt 73 35 12 0 0 Tiền lương 61.0 29.0 10 0 0 21 86 10 2 1 Công tác đào tạo, bồi dưỡng 17.0 72.0 8.5 1.5 1.0 17 89 14 0 0 Điều kiện làm việc 14.0 74.0 12.0 0 0 11 93 16 0 0 Công tác thi đua 9.5 78.0 12.5 0 0 0 41 73 6 0 Cơ hội thăng tiến 0 34.5 60.5 5.0 0 0 21 93 6 0 Đánh giá thành tích 0 17.5 77.5 5.0 0 (Nguồn: Thống kê, tổng hợp từ kết quả phiếu khảo sát) Kết quả trên cho thấy, mỗi người có một cách nhìn nhận khác nhau về mỗi nhân tố. Qua tổng hợp thứ tự quan trọng từng yếu tố từ cao xuống thấp thì tiền lương, công tác đào tạo, bồi dưỡng và điều kiện làm việc, công tác thi đua được quan tâm đánh giá nhiều nhất. Những yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực đối với người lao động. 2.2.1. Công tác tiền lương tại công ty thời gian qua a/ Về chính sách trả lương Công ty xây dựng chính sách trả lương cho người lao động dựa trên nguyên tắc phân phối theo từng lao động, mức độ hao phí sức lao động của từng người. Việc trả lương của công ty được thực hiện theo 02 nhóm đối 11 tượng gồm: lao động gián tiếp và lao động trực tiếp sản xuất. Đa số người lao động cho rằng chính sách tiền lương của công ty chưa được thỏa đáng, chưa theo kịp các công ty hoạt động trên cùng địa bàn. b/ Xác định căn cứ trả lương Việc xác định căn cứ trả lương tại Công ty chưa thật sự hiệu quả, việc trả lương chưa căn cứ vào trình độ chuyên môn và thâm niên công tác của người lao động, điều này sẽ không thuận lợi cho Công ty trong việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. c/ Cơ cấu tiền lương Cơ cấu tiền lương của Công ty bao gồm: lương cơ bản, các khoản phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Bảng 2.2. Cơ cấu tiền lương tại Công ty Việt - Hàn Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Chỉ tiêu Số tiền (tr.đồng) TT (%) Số tiền (tr.đồng) TT (%) Số tiền (tr.đồng) TT (%) Quỹ tiền công CB 3.730 88,85 4.891,52 89,98 6.725 89,42 Quỹ phụ cấp 279 6,65 365,71 6,73 482 6,41 Quỹ khen thưởng 49 1,17 66,49 1,22 115 1,53 Quỹ phúc lợi 139 3,32 112,50 2,07 199 2,64 Tổng quỹ lương 4.197,94 100,00 5.436,22 100,00 7.521 100,00 Qua bảng trên cho thấy, tiền lương cơ bản là nguồn thu nhập chính của người lao động, chiếm tỷ trọng lớn (gần 90%) tổng quỹ tiền lương của người lao động. Việc xác định cơ cấu lương cơ bản chiếm tỷ trọng lớn trong tổng quỹ tiền lương của người lao động tại công ty là không hợp lý, vì điều này sẽ không tạo động lực thi đua làm việc của họ. Tuy nhiên, việc chi tiền thưởng và phúc lợi với tỷ lệ quá thấp trong 12 cơ cấu tiền lương cũng không hợp lý, vì nó sẽ không kích thích người lao động làm việc để tăng năng suất. d/ Các hình thức trả lương Thời gian qua, Công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo công việc kết hợp với thời gian và trả lương theo cách khoán công nhật. Thực tế cho thấy, 02 hình thức trả lương này là đúng đắn, phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty. Bảng 2.3. Đánh giá của người lao động về công tác tiền lương Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu Chính sách tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc 2 18 57 37 6 Hệ thống lương được quy định rõ ràng, minh bạch 15 55 35 15 0 Tiền thưởng tương xứng với thành tích 0 8 74 26 12 Phụ cấp lương hợp lý 0 12 43 59 6 Chính sách phúc lợi hợp lý 0 10 32 68 10 Duy trì mức lương hiện tại 0 15 33 45 27 (Nguồn: Thống kê, tổng hợp từ kết quả phiếu khảo sát) Tuy nhiên hình thức trả lương chưa kích thích được hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tiền lương trả cho khối lao động tại văn phòng vẫn còn mang tính bình quân, chưa tính đến hiệu quả công việc của mỗi người. 2.2.2. Thực trạng về công tác thi đua Công ty đã chú trọng việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác thi đua, cả trong lao động sản xuất và trong các hoạt động phong trào. 13 Bảng 2.4. Đánh giá của người lao động về công tác thi đua Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu Chính sách thi đua, khen thưởng công bằng, rõ ràng, minh bạch 44 56 20 0 0 Tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ 40 65 15 0 0 Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến của nhân viên 0 18 45 53 4 Công tác thi đua đảm bảo công khai, dân chủ 35 47 33 5 0 Thi đua đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ 0 17 65 35 0 Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động 5 17 51 47 0 (Nguồn: Thống kê, tổng hợp từ kết quả khảo sát) Bên cạnh những mặt ưu điểm đạt được, công tác thi đua vẫn còn tồn tại những hạn chế, bất cập như: phong trào thi đua tuy được phát động sâu rộng nhưng thực tế chưa được thống nhất và đồng bộ giữa các nhà máy, phân xưởng; công tác thi đua có lúc còn thiếu kịp thời; mức khen thưởng chưa tương xứng với thành tích đạt được,… 2.2.3. Điều kiện làm việc của Công ty - Về thời gian làm việc, công ty đã xây dựng và bố trí, sắp xếp thời gian lao động đảm bảo tính hợp lý, công bằng, linh hoạt. - Về môi trường làm việc, công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường làm việc bằng cách làm cho cảnh quan môi trường sạch, bố trí các công đoạn sản xuất hợp lý, đảm bảo vệ sinh công nghiệp, đẩy mạnh công tác an toàn vệ sinh lao động. 14 - Về công tác bảo hộ lao động, thường xuyên đẩy mạnh công tác an toàn vệ sinh lao động, tiến hành kiểm tra việc thực hiện các quy định, nguyên tắc về công tác bảo hộ lao động. Bảng 2.5. Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu Thời gian làm việc phù hợp 43 54 19 4 0 Môi trường làm việc 27 42 47 4 0 Trang thiết bị đầy đủ 25 47 39 9 0 Công tác bảo hộ lao động 32 36 44 8 0 Thực hành tiết kiệm 0 18 51 46 5 Về ăn uống, nghỉ ngơi, sinh hoạt 14 25 55 26 0 Nhân viên được đối xử công bằng 59 42 19 0 0 (Nguồn: Thống kê, tổng hợp từ kết quả khảo sát) 2.2.4. Sự thăng tiến tại Công ty Những năm qua, lãnh đạo công ty đã có sự quan tâm thực hiện khá tốt công tác đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, nhân viên, chính điều này là nguồn động viên chính đối với bản thân người lao động phấn đấu làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và cũng để cho những người còn lại noi theo, để họ nhận thấy rằng công ty sẵn sàng thăng tiến cho những ai làm việc tốt, giúp họ biết và nỗ lực, phấn đấu để có thể có được vị trí cao hơn trong công việc. 2.2.5. Công tác đánh giá thành tích tại công ty a/ Về mục tiêu đánh giá thành tích của công ty: - Đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương nhân viên; - Đánh giá thành tích để ra các quyết định khen thưởng; 15 b/ Về đối tượng đánh giá: Hiện tại, chưa phân chia đối tượng đánh giá theo các chức danh công việc trên cơ sở công việc và vị trí công tác đảm nhận. c/ Về phương pháp đánh giá thành tích: Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích khá rõ ràng, minh bạch, có tác dụng khuyến khích, động viên người lao động phấn đấu làm việc, công ty luôn đề cao các ý tưởng, sáng kiến, tôn trọng ý kiến của người lao động. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những hạn chế, khuyết điểm nhất định, chưa thật sự phát huy tác dụng trong việc tạo động lực đối với người lao động. Ngoài ra, đa số ý kiến được hỏi cho rằng nên thay đổi phương pháp đánh giá. Bảng 2.6. Đánh giá của người lao động về đánh giá thành tích Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu Công tác đánh giá thành tích được thực hiện rõ ràng, minh bạch 5 45 48 22 0 Nhận thức của người lao động trong công ty về công tác đánh giá thành tích 6 9 77 25 3 Thống nhất với mục tiêu đánh giá 6 25 45 37 7 Phương pháp đánh giá là phù hợp 2 7 48 53 10 2.2.6. Thực trạng công tác đào tạo Nhận thức được ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, trong những năm qua, Công ty Việt - Hàn luôn quan tâm, tạo điều kiện để cán bộ, công nhân viên được tham gia học tập, rèn luyện. Công ty thực hiện việc đào tạo theo các hình thức sau: + Đối với cấp lãnh đạo công ty, nhà máy, phòng, ban thì cho đi 16 học các lớp đại học, sau đại học, hoặc các lớp tập huấn. + Đối với cấp quản lý từ tổ trưởng trở lên, công ty bố trí cho họ tham gia vào các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn. + Đối với các nhân viên thuộc khối văn phòng, công ty cũng đã thường xuyên quan tâm, động viên, khuyến khích họ tham gia các khóa học để nâng cao hơn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng. Bảng 2.7. Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo Rất tốt Tốt Trung bình Yếu Rất yếu Công tác đào tạo của công ty là tốt 10 23 65 22 0 Chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 15 25 68 12 0 Người lao động được đào tạo những kỹ năng cần thiết 5 14 76 18 7 Sử dụng tốt nguồn lao động sau khi đào tạo 10 29 67 8 6 Công tác đào tạo đem lại hiệu quả 7 32 69 12 0 Chính sách đào tạo của công ty hợp lý 8 48 59 5 0 (Nguồn: Thống kê, tổng hợp kết quả phiếu khảo sát) 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT VIỆT - HÀN THỜI GIAN QUA 2.3.1. Thành công và hạn chế a. Thành công - Trong công tác trả lương cho người lao động, nhìn chung, công ty có chính sách trả lương khá rõ ràng, minh bạch; cơ cấu tiền lương do công ty thực hiện đảm bảo hội đủ các yếu tố cấu thành; mức lương trả cho người lao động cơ bản đảm bảo ổn định cho đời sống, tạo được sự 17 yên tâm làm việc của người lao động; hình thức trả lương phù hợp, kỳ hạn trả lương đảm bảo đều đặn. - Có chính sách thi đua - khen thưởng rõ ràng, tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ và thực hiện một cách công khai dân chủ. - Công tác đào tạo cũng được công ty quan tâm thực hiện, đã tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, công nhân viên tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ, kiến thức. b. Hạn chế - Trong công tác tiền lương, mức tiền lương trả cho người lao động còn thấp hơn so với các doanh nghiệp trên cùng địa bàn. - Công tác thi đua có lúc chưa được thống nhất và đồng bộ giữa các nhà máy, phân xưởng. - Trong công tác đào tạo, chưa có kế hoạch rõ ràng, việc đào tạo chưa chú trọng đến công tác đào tạo kỹ năng nghiệp vụ mới. 2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế - Vai trò trách nhiệm của từng cá nhân lãnh đạo, quản lý ở từng cấp, từng bộ phận chưa được phát huy đúng mức, chưa đáp ứng tốt yêu cầu đặt ra, từ đó làm cho công tác tạo động lực gặp không ít khó khăn, bất cập, hiệu quả đem lại chưa cao. Bên cạnh đó, do tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây luôn có những biến động nhất định, doanh thu và lợi nhuận tạo ra thường ít ổn định, sản phẩm làm ra tiêu thụ chậm, sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đòi hỏi công ty đã phải liên tục nỗ lực nhiều trong việc thay đổi dây chuyền máy móc, công nghệ cho phù hợp. Mặt khác, do quá tập trung cho các hoạt động đầu tư dài hạn nên đã làm ảnh hưởng đến nguồn vốn hoạt động. 18 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT VIỆT - HÀN THỜI GIAN ĐẾN 3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Những biến đổi của môi trường kinh doanh Những thay đổi, biến động của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có ảnh hưởng rất lớn đến mỗi doanh nghiệp. Sự phát triển không ngừng về công nghệ. Trình độ, kiến thức của người lao động ngày được nâng lên. Những thay đổi, cải cách về đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh. 3.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty thời gian đến - Đảm bảo tính cạnh tranh cả về chất lượng, mẫu mã cũng như giá cả của từng loại sản phẩm; thực hành tiết kiệm trong sản xuất. - Sản xuất, kinh doanh đảm bảo tính ổn định và có chiều sâu. - Mở rộng, phát triển thị trường, đẩy mạnh công tác marketing, đồng thời phải giữ vững được mạng lưới khách hàng truyền thống; - Phát triển với tiêu chí bền vững, khẳng định thương hiệu trên thị trường, luôn đột phá, tiên phong, không ngừng cải tiến. 3.1.3. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống Yêu cầu về chất lượng cuộc sống của con người ngày càng không ngừng được nâng cao. Bên cạnh việc động viên bằng nguồn thu nhập, người lao động còn cần sự động viên bởi yếu tố nhiều yếu tố khác về mặt tinh thần, điều kiện làm việc, được học tập, bồi dưỡng, sự thăng tiến, quan hệ trong công việc, văn hóa công ty. 19 3.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp + Các giải pháp phải đảm bảo cho chiến lược phát triển công ty. + Các giải pháp đề ra phải đảm bảo tính khoa học, xuất phát từ những cơ sở lý luận khoa học; cần có sự sáng tạo, không trùng lắp. + Giải pháp phải phù hợp với những điều kiện tình hình thực tế của công ty và phải đem lại lợi ích thiết thực. + Giải pháp phải có phạm vi không gian, thời gian rõ ràng, đảm bảo hiện thực hóa việc áp dụng trong toàn công ty. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ 3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương a/ Có chính sách trả lương hợp lý - Đối với môi trường bên trong, tùy theo từng trường hợp cụ thể, công ty có những chính sách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với điều kiện thực tế. - Đối với môi trường bên ngoài, có 03 sự lựa chọn gồm: Trả lương tương đương, trả lương cao hơn, trả lương thấp hơn mức tiền lương trên thị trường. b/ Xác định căn cứ trả lương hợp lý + Định giá công việc - Xác định cấu trúc (các bộ phận) công việc của cơ quan. - Tạo bình đẳng và trật tự trong mối tương quan với công việc. - Triển khai một thứ bậc giá trị trong công việc được sử dụng để thiết kế ra cơ cấu tiền lương. - Đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên liên quan đến công việc. + Xác định đơn giá tiền lương c/ Xây dựng cơ cấu tiền lương hợp lý 20 Ngoài yếu tố lương cơ bản đã được ấn định, căn cứ vào các quy định về hệ số tiền lương, thời gian đến, Công ty cần xác định các khoản phụ cấp, thưởng và phúc lợi như sau: + Phụ cấp trách nhiệm Bảng 3.2. Hệ số phụ cấp trách nhiệm đối với lãnh đạo Công ty TT Chỉ tiêu ĐVT Số lượng Hệ số phụ cấp Tổng hệ số phụ cấp 1 Tổng giám đốc Người 1 0,8 0,8 2 Phó Tổng giám đốc Người 1 0,6 0,6 3 Trưởng phòng, ban Người 7 0,4 2,8 4 Phó trưởng phòng, ban Người 6 0,2 1,2 Tổng cộng 15 5,4 Bảng 3.3. Hệ số phụ cấp trách nhiệm đối với lãnh đạo nhà máy, dự án TT Chỉ tiêu ĐVT Số lượng Hệ số phụ cấp Tổng hệ số phụ cấp 1 Giám đốc Người 8 0,8 6,4 2 Trưởng phòng Người 15 0,6 9,0 3 Tổ trưởng phân xưởng Người 5 0,4 2,0 Tổng cộng 28 17,4 - Phụ cấp làm việc ngoài giờ Việc này nhằm đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm. Mức phụ cấp được tính thêm 30% tiền lương trong giờ hành chính. + Tiền thưởng Có thể áp dụng một số hình thức thưởng như: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm trong sản xuất, thưởng khi đạt chất lượng cao, thưởng cho người có thành tích trong thi đua. + Các khoản phúc lợi 21 d/ Hình thức trả lương Hai hình thức trả lương mà công ty áp dụng trong thời gian qua đã phản ánh được đầy đủ tính chất của những yếu tố tạo nên giá trị của công việc, đảm bảo công bằng cho người lao động, do đó thời gian đến công ty vẫn tiếp tục sử dụng các hình thức trả lương này. 3.2.2. Hoàn thiện công tác thi đua - Thực hiện công tác thi đua một cách thống nhất và đồng bộ; - Chính sách thi đua - khen thưởng phải rõ ràng; - Công khai các giá trị đạt được do thành tích thi đua đem lại; - Công tác tuyên dương, khen thưởng cần kịp thời, khoa học hơn và cần xem xét nâng mức thưởng về vật chất sao cho phù hợp. 3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động + Tạo bầu không khí làm việc tập thể trong Công ty - Xây dựng mối quan hệ giữa tập thể người lao động với lãnh đạo vững mạnh. - Duy trì và thực hiện tốt các hoạt động phong trào văn thể mỹ, tham quan du lịch. + Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động - Phổ biến rộng rãi nội quy, quy định về an toàn lao động. - Thực hiện nghiêm túc kỷ luật lao động, an toàn lao động. - Thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện các nội quy. + Đảm bảo phục vụ tốt về điều kiện nơi làm việc - Nơi làm việc phải phù hợp với yêu cầu của quá trình sản xuất. - Nơi làm việc phải thường xuyên được xem xét, hoàn thiện. + Tăng cường mối quan hệ phối hợp giữa các phòng, ban 3.2.4. Nâng cao động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến hợp lý Thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi hiệu quả làm việc của các vị trí quản lý để có hướng thay đổi, bố trí phù hợp hơn. 22 Quan tâm, xem xét đề bạt, thăng tiến đối với những cá nhân đảm bảo về trình độ, vững về chuyên môn, phẩm chất đạo đức tốt. Việc thăng tiến cần phải quan tâm đến yếu tố dài hạn, công ty cần phải có biện pháp thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo những người trẻ, có năng lực. 3.2.5. Công tác đánh giá thành tích + Nâng cao nhận thức của người lao động về công tác đánh giá thành tích: Để phát huy được tác dụng của công tác đánh giá thành tích, công ty không chỉ dừng ở việc xác định mục tiêu đánh giá để khen thưởng, trả lương mà cần mở rộng thêm một số mục tiêu khác như vấn đề đào tạo, thăng tiến, thi đua,… + Về xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích: - Về tính chuyên cần. - Về chấp hành đúng các nội quy của công ty. - Về chấp hành giờ giấc lao động. - Về thời gian thực hiện công việc. - Về kết quả hoàn thành nhiệm vụ. + Về xác định đối tượng đánh giá thành tích: Tác giả đề xuất chọn mô hình đánh giá 3600 để thực hiện việc đánh giá trong thời gian đến. + Về sử dụng các phương pháp đánh giá thành tích: - Phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu định lượng. - Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). 3.2.6. Làm tốt công tác đào tạo đối với người lao động + Cần có chính sách đào tạo và tái đào tạo một cách hiệu quả. + Phải dự báo nhu cầu và có chiến lược, kế hoạch đào tạo. + Hỗ trợ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đào tạo. 23 + Cần tổ chức kiểm tra, đánh giá nghiêm túc hiệu quả đào tạo. + Cần phân loại đối tượng tham gia đào tạo. Đối với bộ phận lao động trực tiếp + Đào tạo điều khiển, sử dụng máy móc thiết bị; + Nâng cao trình độ tay nghề, công nghệ mới; + Bồi dưỡng các kỹ năng, kiến thức thực hiện quy trình sản xuất. + Đào tạo vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị. + Đối với các nội dung liên quan trực tiếp đến thực hiện công việc chủ yếu được đào tạo tại công ty. + Đối với các nội dung mang tính phòng ngừa thì sử dụng hình thức thuê chuyên gia và hướng dẫn (tập huấn) cho nhân viên. Đối với bộ phận lao động gián tiếp + Đối với nhân viên kinh doanh: Đào tạo các kiến thức kỹ năng thương thảo, lập hợp đồng kinh tế và các kiến thức về công nghệ. + Đối với nhân viên kỹ thuật: Cần đào tạo các kỹ năng thiết kế mẫu mã, nắm bắt quy trình vận hành, tiếp cận công nghệ sản xuất. + Đối với nhân viên tổ chức lao động: Cập nhật, bổ sung các kiến thức về pháp luật lao động, đánh giá đào tạo, phân tích công việc, các chính sách về tiền lương, thưởng. + Đối với nhân viên kế toán: Đào tạo tin học, các phần mềm về kế toán, xử lý số liệu, các chính sách về thuế ... Đối với cán bộ quản lý, cần đào tạo, bồi dưỡng về: + Nghệ thuật lãnh đạo. + Các kỹ năng quản trị. + Kỹ năng ra quyết định. + Cách thức giải quyết các vấn đề. + Xây dựng nhóm, đội ... + Kỹ năng tin học, ngoại ngữ. 24 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Sự thành công hay thất bại của công ty là ở chỗ công ty có sử dụng tốt các công cụ kích thích lao động để phát huy hết khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không. Chính vì vậy, việc nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt - Hàn trong thời gian tới là vấn đề cấp thiết đối với nhà quản trị, là một nhiệm vụ quan trọng vì sự phát triển lâu dài và bền vững của Công ty. Cơ sở của luận văn là dựa vào các lý thuyết của những nhà khoa học có uy tín trong nước và trên thế giới, các lý thuyết được vận dụng trong luận văn hiện đang được giảng dạy tại các trường đại học. Bên cạnh đó, các giải pháp nêu ra trong luận văn còn dựa trên kết quả điều tra, khảo sát, phân tích thực trạng tình hình công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động của Công ty cho đến thời điểm hiện nay, kế thừa những giải pháp đang được áp dụng, đồng thời vận dụng cơ sở lý thuyết, phân tích so sánh với thực trạng, tranh thủ các nhân tố, điều kiện thuận lợi khách quan và chủ quan để đề ra các giải pháp thật sự khả thi để có thể áp dụng được trong thực tiễn. Để thực hiện các giải pháp nêu ra trong luận văn, nhất thiết cần phải có sự ủng hộ và hỗ trợ từ phía Ban Giám đốc, các phòng, ban, bộ phận chức năng, các đơn vị trực thuộc và toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Tùy thuộc vào tình hình thực tế mà Công ty có sự xem xét, lựa chọn và áp dụng các giải pháp sao cho phù hợp.