Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế Việt Nam

àng. - Việc phát triển khách hàng mới và đẩy mạnh khách hàng cũ với tốc độ chậm cũng phụ thuộc nhiều vào chính sách khách hàng chưa thực sự mang lại hiệu quả thiết thực để khách hàng thấy sự cạnh tranh vượt trội so với các ngân hàng khác. Công tác điều hành và phối hợp giữa Hội sở chính và chi nhánh chưa đáp ứng yêu cầu và kịp thời, chưa hỗ trợ được chi nhánh hiệu quả thích ứng với sự biến động liên tục của thị trường. Hiện tại VIB đang điều hành theo mô hình 2 khối khách hàng: khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ khách hàng cá nhân một cách độc lập ở cùng một địa điểm kinh doanh dẫn đến nhiều khó khăn trong việc phát triển khách hàng tại một đơn vị kinh doanh, hỗ trợ bán chéo sản phẩm tại VIB. Ngoài ra với mô hình mới xây dựng dẫn đến các khối mới hình thành trong hệ thống VIB với chức năng, nhiệm vụ còn chồng chéo, chưa hoàn thiện dẫn đến việc hỗ trợ lẫn nhau còn gặp nhiều khó khăn. Công tác xây dựng cơ bản: nhiều công trình còn chậm tiến độ, công tác mở rộng đơn vị kinh doanh còn chậm làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. 2.5.8/ Thƣơng hiệu VIB chƣa thực sự mạnh; công tác quảng bá, tiếp thị hình ảnh VIB chƣa hiệu quả: Các hoạt động quảng bá thương hiệu của VIB thật sự chưa đạt hiệu quả cao nguyên nhân một phần cũng vì VIB chưa thực sự là một thương hiệu mạnh và uy tín 67 trên thị trường. Đây là một hạn rất lớn nếu VIB muốn mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh của mình trong thời gian tới. Những hạn chế trong các hoạt động tín dụng, huy động vốn cũng như cung cấp dịch vụ tại VIB nguyên nhân chính một phần cũng do công tác quảng bá, tiếp thị hình ảnh của VIB chưa thực sự trở thành một chiến dịch lớn như các ngân hàng khác. Mặc dù trong thời gian qua chiến lược xây dựng và định vị thương hiệu của VIB đã bước đầu thành công khi tạo dựng hình ảnh của VIB, nhưng sau giai đoạn trên thì các hoạt động marketing của VIB cho các sự kiện lớn chưa thực sự nổi bật trong khi các NHTM CP khác liên tục tung ra các chiến dịch quảng cáo trên các đài truyền hình, phương tiện truyền thông, tài trợ cho các giải bóng đá, các sự kiện văn hóa, thể thao được chú ý để quảng bá thương hiệu. 2.5.9/ Hạn chế về Đội ngũ cán bộ, nhân viên: Do tác động của quá trình cạnh tranh, rất nhiều cán bộ giỏi của VIB đã được các ngân hàng cổ phần, ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài chiêu mộ, đặc biệt ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM. Một số cán bộ giỏi tại VIB có đủ khả năng và trình độ chuyên môn để đóng góp hơn nữa cho sự phát triển của VIB nhưng trong họ thiếu đi sự nhiệt huyết và quan tâm đến Ngân hàng do chính sách lương, thưởng, phúc lợi của VIB chưa thực sự không khiến họ phát huy hết khả năng của mình. Một số cán bộ nắm giữ vị trí quản lý cấp cao như một số giám đốc chi nhánh của VIB chưa thực sự có đủ năng lực quản lý, điều hành tốt. Chính vì vậy tình hình hoạt động kinh doanh tại một số chi nhánh của VIB thật sự còn rất yếu kém, có chi nhánh hoạt động lỗ nhiều năm liên tiếp, gây ảnh hưởng cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống. Từ năm 2009 đến nay, VIB đã liên tục tung ra nhiều chiến dịch tuyển dụng mới nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ trong và ngoài nước và đã gặt hái nhiều thành công. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực mới này phát huy hết tài năng, kinh nghiệm đã có của họ thì phải mất ít nhất 1 năm để họ nắm bắt hệ thống, quy trình vì hiện tại hệ thống, quy trình của VIB vẫn chưa rõ ràng và cụ thể. 68 KẾT LUẬN CHƢƠNG II Trong quá trình phát triển của mình, VIB đã đạt được những thành tựu nhất định, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng cao và bền vững của tổng tài sản, vốn tự có, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để phấn đấu mục tiêu trở trành 1 trong 3 ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh mà Hội đồng quản trị đã đề ra thì với hoạt động kinh doanh của VIB vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Đây là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, sẽ được đề cập trong Chƣơng III. 69 3.1/ Định hƣớng phát triển Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam: Với nhiều NHTM, năm 2010 đã đi qua để khép lại kế hoạch 5 năm 2006 – 2010, năm 2011 có tính chất bản lề cho chiến lược phát triển 5 năm tới. Phía sau ảnh hưởng của khủng hoảng, những biến động khó lường trên thị trường tài chính những năm gần đây là sự thận trọng, nhưng đã có nhiều chuyển biến về chất hứa hẹn một áp lực cạnh tranh ngày một lớn, nếu không nói là khốc liệt trong ngành ngân hàng mà VIB là một thành viên. Chiến lược kinh doanh của VIB trong giai đoạn 2009 – 2013 được xây dựng dưới sự tư vấn của Tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới Boston Consulting Group. Trong 5 năm này, VIB đặc biệt chú trọng công tác tái cấu trúc bộ máy theo hướng trở thành một ngân hàng hiện đại, năng động và thân thiện, lấy khách hàng làm trọng tâm, tập trung phát triển về công nghệ, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối và năng lực nhân viên. Tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh 2009 – 2013, trong giai đoạn 2011 – 2013 VIB tập trung 7 định hướng kinh doanh chính như sau: 3.1.1/ Tăng trƣởng số lƣợng khách hàng mục tiêu mới Cơ sở khách hàng mạnh là nền tảng của kinh doanh bền vững, do vậy “Tăng trưởng khách hàng mục tiêu” được xác định là một định hướng hoạt động then chốt để phát triển kinh doanh của VIB. Các chiến lược kinh doanh mới của VIB đều tập trung vào việc phát triển khách hàng mới, đặc biệt VIB đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu phát triển và đánh giá khách hàng mục tiêu – là các khách hàng mới có hoạt động giao dịch thường xuyên mới được tính là một khách hàng mục tiêu nhằm tránh tiêu chí phát triển khách hàng mới nhưng họ chỉ mở tài khoản mà không thực hiện giao dịch ngân hàng qua tài khoản tại VIB. 3.1.2/ Tăng lợi nhuận trên một khách hàng Tăng trưởng lợi nhuận là một trong những mục tiêu kinh doanh chính yếu của VIB và khả năng “Tăng lợi nhuận trên một khách hàng” sẽ đảm bảo thực hiện được mục tiêu này một cách ổn định và chắn chắn. 70 VIB phải xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên việc tính toán số lượng sản phẩm trên khách hàng. Để tăng trưởng lợi nhuận trên khách hàng thì đều trước tiên là phải tăng cường số lượng sản phẩm trên khách hàng từ đó mới có thể tối đa hóa tất cả các dịch vụ tại ngân hàng của mỗi khách hàng chỉ tại VIB. Đây là một định hướng quan trọng góp phần làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng kết quả hoạt động kinh doanh của VIB. 3.1.3/ Chú trọng nâng cao chất lƣợng Dịch vụ Khách hàng Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng và giúp VIB nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của VIB phát triển mạnh mẽ và bền vững. Đây là định hướng chiến lược nền tảng của VIB trong năm 2011 và những năm tiếp theo. Để đạt được điều này, tác giả đề xuất việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp sau: (1) Xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng trong tất cả các định hướng, chiến lược kinh doanh, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị cũng như từng cán bộ công nhân viên làm việc tại VIB. (2) Tập trung các nỗ lực của từng đơn vị kinh doanh và từng cá nhân CBNV vào việc phục vụ tốt khách hàng và làm cho khách hàng hài lòng trong suốt quá trình giao dịch với VIB. (3) Xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, VIB sẽ khẩn trương xây dựng cơ chế dịch vụ nội bộ giữa bộ phận trực tiếp làm việc với khách hàng và các bộ phận hỗ trợ để tạo được hiệu quả hợp tác cao và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ trong việc phục vụ khách hàng. 3.1.4/ Nâng cao tính an toàn trong hoạt động của Ngân hàng Trong quá trình hoạt động, VIB luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng. Theo đó, năm 2011 là năm VIB bắt tay vào xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hướng theo chuẩn mực quốc tế để đảm bảo cho VIB có một hệ thống đồng bộ bao gồm cả quản trị rủi ro hoạt động, quản trị rủi ro thị trường và quản trị rủi ro tín dụng. Trong đó, quản trị rủi ro tín 71 dụng được ban lãnh đạo xác định là lĩnh vực cần chú trọng đối với VIB trong năm 2011. VIB đã và đang tiến hành công tác cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ. Bên cạnh đó, cần đặt ra yêu cầu đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng CBNV liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản bảo đảm; Là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, theo địa bàn kinh doanh,... và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền; sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị quản lý kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm. 3.1.5/ Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Trong chiến lược kinh doanh từ năm 2011 – 2013, VIB chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, bao gồm cả hiệu quả phục vụ khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Với quy mô vốn Chủ sở hữu trên 7000 tỷ và kế hoạch vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên 11.000 tỷ trong năm 2011 và tăng trung bình 50% cho các năm tiếp theo, VIB sẽ tăng năng lực phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, với sự đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, cải tiến sản phẩm, VIB sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngay từ đầu năm 2011, VIB tập trung thực hiện định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng các giải pháp: - Tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu từ các cổ đông, đối tác chiến lược. Đặc biệt, nhanh chóng trình Ngân hàng Nhà nước cho phép tăng tỷ lệ nắm giữ vốn của CBA từ 15% lên 20% trong năm 2011. - Tăng quy mô kinh doanh và doanh thu từ các khối kinh doanh như khối nguồn vốn, khối kinh doanh ngoại hối, từ công ty trực thuộc. 72 - Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư; - Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi CBNV…. - Bên cạnh đó, VIB cũng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, kênh phân phối phi vật lý nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ đến gần hơn với đông đảo khách hàng mục tiêu. 3.1.6/ Đƣa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng đƣợc lựa chọn” Bằng cách xác định nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng là yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng, từ năm 2011 VIB sẽ triển khai chương trình hành động với mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường. Với chiến lược phát triển công tác quản trị nhân sự đã được Ban lãnh đạo lựa chọn từ sự tư vấn của tập đoàn HayGroup, VIB đã và đang triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở các cấp nói chung. VIB chú trọng xây dựng môi trường làm việc hiện đại, cởi mở, minh bạch và có tính hợp tác cao. Đồng thời xây dựng văn hóa hướng theo hiệu quả làm việc nhằm tôn vinh và đãi ngộ xứng đáng đối với cá nhân làm việc tốt. 3.1.7/ Hội nhập và chuyển giao năng lực giữa VIB và CBA Từ năm 2011 sẽ thực sự là năm của sự hội nhập và hợp tác giữa VIB và CBA, tạo nên sức mạnh tổng hợp cho VIB với chất lượng dịch vụ Khách hàng vượt trội và hoạt động hướng theo chuẩn mực quốc tế. Ngay sau khi trở thành cổ đông chiến lược của VIB, CBA đã cử nhân sự tham gia vào HĐQT và Ban Kiểm soát của VIB. Từ tháng 1-2011, VIB đã bắt đầu bổ nhiệm các chuyên gia đến từ CBA vào một số vị trí quản lý của các khối kinh doanh và các ban hỗ trợ. Chương trình chuyển giao năng lực bắt đầu triển khai từ tháng 1/2011 và kéo dài trong vòng 5 năm là một phần quan trọng trong chương trình hợp tác dài hạn của VIB và CBA. Vì vậy, VIB cần tích cực hợp tác với CBA thông qua các kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia đến từ CBA bằng cách đưa các chuyên gia 73 này ngồi trực tiếp tại các phòng ban của VIB để tư vấn và hỗ trợ về công tác quản trị, công tác phát triển sản phẩm, chiến lược kinh doanh ngay lập tức cho VIB. 3.2/ Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam: 3.2.1/ Giải pháp về chiến lược kinh doanh : Hiện nay, ngành ngân hàng Việt Nam đang có sự cạnh tranh rất khốc liệt giữa các ngân hàng với nhau trong việc thu hút khách hàng trong khi các sản phẩm ngân hàng hiện nay không có sự khác biệt đáng kể, số lượng ngân hàng ngày càng tăng. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB, chiến lược kinh doanh của VIB phải tạo ra được sự khác biệt vượt trội với các biện pháp như sau: 3.2.1.1 / Biện pháp nhằm tăng trƣởng số lƣợng khách hàng: - Nhóm biện pháp về các chiến dịch tiếp thị khách hàng mục tiêu mới: các chiến dịch tiếp thị của khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ được triển khai liên tục trong năm như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho khách hàng mở mới tài khoản thông qua việc đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo, tiếp thị rộng khắp và liên tục trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt đối với một số nhóm khách hàng mà VIB muốn tăng trưởng như nhóm khách hàng xuất khẩu, khách hàng SME, khách hàng chi lương qua tài khoản… - Nhóm biện pháp về sản phẩm và giá: Hiện nay ngành ngân hàng đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ khi các ngân hàng đều đồng loạt phát triển mạng lưới chi nhánh tăng cường phát triển khách hàng mới. Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các ngân hàng khác với mức giá cạnh tranh là một trong những giải pháp quan trọng để tăng cường phát triển nhóm khách hàng mục tiêu. - Nhóm biện pháp về tăng cƣờng đội ngũ bán hàng: VIB cần chú trọng tăng cường đội ngũ bán hàng cho cả 3 khối kinh doanh gồm: + Khối khách hàng doanh nghiệp với 3 lực lượng: nhóm khách hàng vừa và nhỏ, nhóm khách hàng lớn và nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài 74 + Khối khách hàng bán lẻ với lực lượng bán hàng tại chi nhánh và lực lượng bán hàng trực tiến theo các kênh đối tác; kênh phi vật lý + Khối nguồn vốn với lực lượng kinh doanh tại Hội sở và mạng lưới kinh doanh tại Chi nhánh. Để tăng cường đội ngũ bán hàng, VIB phải triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ thỏa đáng nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở các cấp. Điều này thể hiện quyết tâm xây dựng văn hóa hiệu quả làm việc mà ban lãnh đạo VIB đã đề ra nhằm mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường - Nhóm biện pháp về Phát triển mạng lƣới, kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ của VIB đến gần hơn với đông đảo khách hàng đặc biệt là Khách hàng mục tiêu của VIB bằng cách mở rộng số đơn vị kinh doanh tại các quận, huyện, tỉnh, thành trong cả nước đặc biệt gần địa bàn các khách hàng mục tiêu của VIB đang cư ngụ. - Nhóm biện pháp về phát triển thƣơng hiệu nhằm xây dựng VIB trở thành ngân hàng được Khách hàng tin cậy, yêu mến, lựa chọn và gắn bó lâu dài bằng cách thông qua các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá hình ảnh, thương hiệu của VIB, bằng các chương trình tôn vinh khách hàng tiêu biểu, các chương trình đóng góp vì cộng đồng … 3.2.1.2/ Biện pháp tăng cƣờng doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng: Để nâng cao lợi nhuận chung của VIB, ngoài việc tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng cao công tác quản lý thì giải pháp quan trọng nhất để tối đa hóa lợi nhuận chính là tăng lợi nhuận trên một khách hàng với những giải pháp tác giả đề xuất như sau: - Phân khúc khách hàng và quản lý danh mục khách hàng: Hiện nay danh mục khách hàng mà VIB đang quản lý tương đối lớn với nhiều nhóm khách hàng khác nhau như nhóm khách hàng bán lẻ, nhóm khách hàng bán buôn trong đó lại chia thành nhiều nhóm khách hàng vừa và nhỏ, nhóm khách 75 hàng lớn, nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân…Vì vậy, trong thời gian tới VIB cần phân khúc khách hàng để từ đó có những chiến lược, định hướng, chính sách về tín dụng, chính sách huy động, chính sách giá phù hợp nhằm thu hút và tăng trưởng doanh thu của từng danh mục khách hàng chứ không đồng nhất các nhóm khách hàng bằng một chính sách chung như hiện nay. - Phát triển sản phẩm mới: Việc phát triển sản phẩm mới không chỉ giúp VIB nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường mà chính việc phát triển ra những sản phẩm mới sẽ giúp VIB tăng được doanh thu, lợi nhuận từ khách hàng đặc biệt nếu sản phẩm mới càng độc đáo, mới lạ, có sự khác biệt cao so với các ngân hàng khác thì tỷ suất lợi nhuận VIB thu được sẽ rất cao. - Quản lý biên độ sinh lời: Hiện nay tại VIB đối với các khách hàng tín dụng, VIB luôn đặt chỉ tiêu quản lý khách hàng dựa trên biên độ sinh lời đối với các khoản vay với chính sách nhất quán là không độc canh trên tín dụng mà phải đảm bảo dòng tiền, các dịch vụ ngân hàng phải được thực hiện tại VIB. Vì vậy tác giả đề xuất trong thời gian tới để tăng lợi nhuận trên khách hàng thì việc quản lý biên độ sinh lời phải được áp dụng trên tất cả các khách hàng không chỉ riêng đối với tín dụng để đảm bảo các đơn vị kinh doanh luôn hướng tới khách hàng, chăm sóc khách hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng, khai thác triệt để nhu cầu của khách hàng với mục đích VIB luôn tận dụng được nguồn khách hàng hiện có để có thể bán được tất cả các sản phẩm. - Tăng cƣờng bán chéo và bán thêm: với quy mô hoạt động bao gồm nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều khối kinh doanh thì giải pháp tăng cường bán chéo và bán thêm theo tác giả là rất quan trọng để mỗi cán bộ nhân viên, mỗi đơn vị kinh doanh của VIB luôn hướng tới khách hàng không những cho mỗi đơn vị của mình mà còn vì mục tiêu phát triển kinh doanh cho toàn hệ thống VIB. Bên cạnh việc bán chéo sản phẩm thì việc thường xuyên nắm bắt nhu cầu khách hàng, khai thác những nhu cầu mới của khách hàng để sáng tạo ra những sản phẩm dựa trên nền tảng là chính nhu cầu khách hàng là rất quan 76 trọng. Sau khi phân khúc khách hàng thì VIB sẽ tiến hành ước tính nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ngân hàng của khách hàng để từ đó có thể bán thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ của VIB. - Áp dụng hiệu quả các công cụ bán hàng: Với nhiều chương trình đào tạo và hợp tác với các tổ chức tư vấn về chiến lược hoạt động, VIB cũng như các cán bộ công nhân viên đã được trang bị nhiều công cụ bán hàng. Tuy nhiên, việc áp dụng các công cụ, mô hình bán hàng như công cụ lập kế hoạch, công cụ tính toán chi tiêu sản phẩm ngân hàng của khách hàng, sổ tay khách hàng … vào thực tế chưa được thực hiện một cách thường xuyên. Vì vậy, việc kiểm soát công tác áp dụng hiệu quả các công cụ bán hàng nêu trên càng được đẩy mạnh để mỗi nhân viên kinh doanh luôn cố gắng để đạt được chỉ tiêu kinh doanh đề ra. - Quản lý nợ quá hạn hiệu quả (đây là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với VIB đặc biệt trong năm 2011). Việc giữ được chất lượng tín dụng tốt và kiểm soát được nợ xấu, VIB từ năm 2011 sẽ trở nên an toàn hơn để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và mạnh mẽ trong những năm tiếp theo. Ngoài ra việc quản lý nợ quá hạn hiệu quả sẽ giúp VIB giảm thiểu chi phí dự phòng nợ quá hạn, thất thoát lãi dự thu. Những giải pháp tác giả đề xuất như sau: + Cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ. + Đòi hỏi sự đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng cán bộ nhân viên liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản đảm bảo, là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, … và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền, sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm. 77 3.2.1.3/ Giảm tỷ lệ chi phí/doanh thu: Bên cạnh việc tăng lợi nhuận trên một khách hàng thì giải pháp giảm chi phí/doanh thu sẽ được thực hiện thông qua 3 nhóm biện pháp: - Tăng doanh thu bằng cách đa dạng hóa nguồn thu: Ngoài biện pháp đẩy mạnh nguồn thu từ tín dụng nguồn thu lớn trong sự thận trọng trong việc lựa chọn khách hàng vì đây có thể khiến lợi nhuận từ hoạt động tín dụng giảm mạnh nếu khách hàng nợ xấu có thể khiến chi phí dự phòng tín dụng gia tăng. Bên cạnh đó tăng cường nguồn thu từ hoạt động dịch vụ, nguồn thu từ kinh doanh ngoại hối. - Tăng doanh thu từ các khối kinh doanh, từ cty trực thuộc và từ vốn chủ sở hữu - Giảm chi phí từ lãi bằng cách huy động các nguồn huy động giá vốn thấp như tiền gửi không kỳ hạn từ các tổ chức kinh tế, dân cư giảm bớt các nguồn vốn huy động cao trên thị trường liên ngân hàng. - Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư. - Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác nghiệp nhằm hướng tới việc tăng cao năng suất lao động của mỗi cán bộ công nhân viên. 3.2.1.4/ Dịch vụ khách hàng vƣợt trội: Là một ngành dịch vụ cao cấp, ngân hàng phải đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng đặc biệt trong bối cảnh có sự cạnh tranh mạnh giữa các nhóm ngân hàng trong nước và sự có mặt của nhóm ngân hàng nước ngoài. Để đảm bảo khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ tại VIB, tác giả đề xuất VIB cần có những giải pháp tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng với các giải pháp sau: - Xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng. Theo đó, tất cả các cấp độ cán bộ công nhân viên của VIB phải thực sự hướng đến khách hàng, thường xuyên có tương tác với khách hàng và cam kết cao về nâng cao chất lượng dịch vụ 78 khách hàng của VIB, đảm bảo mỗi khách hàng đến với VIB đều đạt được sự hài lòng tốt nhất. - Tập trung các nỗ lực của từng đơn vị kinh doanh, từng khối kinh doanh và từng cá nhân cán bộ nhân viên vào việc phục vụ tốt khách hàng và làm cho khách hàng hài lòng trong suốt hành trình họ giao dịch với VIB. - Xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát chất lượng dịch vụ bằng cách phỏng vấn trực tiếp khách hàng, phiếu khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên thông qua các bộ phận khảo sát độc lập đảm bảo tính khách quan. Việc xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng khách hàng góp phần sẽ giúp VIB cải thiện quy trình, chất lượng phục vụ khách hàng. - Khắc phục và tiến tới loại bỏ các giao dịch với khách hàng – từ lỗi về hành vi ứng xử, lỗi tác nghiệp, lỗi sản phẩm, đến lỗi hệ thống đảm bảo chất lượng dịch vụ của VIB. - Xây dựng cơ chế dịch vụ khách hàng nội bộ để tạo được hiệu quả hợp tác cao và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ của VIB phục vụ khách hàng của VIB thông qua việc giới thiệu khách hàng là gia đình, bạn bè, đối tác từ chính các cán bộ công nhân viên làm việc tại VIB. 3.2.2/ Giải pháp về hoạt động huy động vốn: Hoạt động huy động vốn luôn đóng vai trò quan trọng đảm bảo tính thanh khoản và lợi nhuận cho ngân hàng. Song song với chiến lược kinh doanh mà tác giả đề xuất trên thì riêng với hoạt động huy động VIB cần tập trung vào tất cả các sản phẩm tiền gửi như tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi bằng Việt Nam đồng, tiền gửi ngoại tệ, tiền gửi của khách hàng cá nhân, tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp. - Đối với nhóm tiền gửi không kỳ hạn thì tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: + Tăng trưởng khách hàng mở tài khoản mới đặc biệt là nhóm khách hàng doanh nghiệp do đây là nhóm khách hàng có lượng tiền gửi không kỳ hạn rất nhiều. 79 + Phát triển số lượng giao dịch của khách hàng doanh nghiệp đã mở tài khoản bằng các dịch vụ nhanh chóng thuận tiện, giảm thiểu thời gian thủ tục giao dịch rườm rà, đảm bảo chất lượng thanh toán báo có nhanh, chuyển tiền trong và ngoài nước tức thời, nhân viên phục vụ chu đáo để doanh nghiệp cảm thấy thuận tiện. Từ đó, họ sẽ tiến tới để tài khoản của họ tại VIB là tài khoản chính của dòng tiền doanh nghiệp. + Xây dựng gói sản phẩm theo đặc thù kinh doanh của khách hàng; + Tích cực bán chéo các sản phẩm trả lương qua tài khoản đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp vì đây là sản phẩm giúp làm dòng tiền của doanh nghiệp chuyển qua tài khoản của các cá nhân cũng mở tại VIB, ít làm hao hụt dòng tiền ra khỏi VIB. + Phát huy mối quan hệ tốt đẹp đã hiện có của VIB với các tổng công ty lớn như Tổng công ty rượu bia nước giải khát Sài Gòn, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam, nhóm khách hàng Parkson, các công ty, tập đoàn có mạng lưới chi nhánh rộng lớn … từ đó tăng cường thu hút dòng tiền của các công ty con, công ty trực thuộc, các khách hàng của nhóm khách hàng này. + Hiện tại thì tại VIB mỗi khách hàng đều được phân công cán bộ quản lý khách hàng làm đầu mối phụ trách và chịu trách nhiệm. Vì vậy, công tác tuyển chọn, đào tạo cán bộ quản lý khách hàng để việc họ đại diện cho hình ảnh của VIB phải luôn được chú trọng nhằm đẩy mạnh công tác chăm sóc Khách hàng. - Đối với nhóm tiền gửi có kỳ hạn đây thƣờng là thị phần huy động từ của nhóm khách hàng cá nhân, thì tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: + Phát triển nhiều sản phẩm tiền gửi tiết kiệm linh hoạt cho nhóm khách hàng cá nhân + Lãi suất cạnh tranh, nhiều khuyến mại cho khách hàng. + Đơn giản các thủ tục, phục vụ nhanh chóng, thuận tiện. Cải tiến qui trình làm việc đơn giản, nhanh gọn nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi đến giao dịch tại VIB. Hiện nay, mặc dù đã chuyển đổi mô hình hoạt động kinh 80 doanh mới nhưng VIB vẫn còn bị than phiền về thời gian gửi tiết kiệm vẫn còn lâu hơn so với ACB, Sacombank. + Phát triển nhiều sản phẩm với công nghệ hiện đại như chuyển tiền, gửi tiền trực tuyến cho các đối tượng là các nhân viên văn phòng. + Tăng cường các địa điểm giao dịch tại các siêu thị, khu mua sắm, khu dân cư đông đúc. Đặc biệt có thể tăng cường 1 vài điểm giao dịch vào ngày thứ 7 và chủ nhật, giao dịch ngoài giờ để phục vụ nhóm khách hàng không có thời gian giao dịch vào các giờ hành chính. - Đối với nhóm tiền gửi bằng ngoại tệ thì tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: + Tăng cường thu hút tiền gửi từ khách hàng cá nhân bằng cách mở rộng hoạt động kiều hối thông qua các kênh Western Union, chính sách lãi suất ngọai tệ cạnh tranh, và chính sách mua bán ngoại tệ với mức giá tốt cho khách hàng có tiền gửi ngoại tệ tại VIB. + Đẩy mạnh phát triển nhóm khách hàng xuất khẩu bằng cơ chế mua ngoại tệ với mức giá tốt nhất đồng thời khi họ có nhu cầu mua ngoại tệ thì VIB phải ưu tiên bán ngoại tệ cho họ với mức giá ưu đãi. Ngoài ra VIB phải hỗ trợ họ trong việc các chính sách tín dụng ưu đãi như lãi suất tốt tỷ lệ chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu cao… + Phát triển nhóm khách hàng doanh nghiệp FDI. Hiện nay tại VIB đã thành lập phòng khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với nguồn nhân lực lãnh đạo, cán bộ quản lý khách hàng chính là người bản xứ để chính họ có thể tiếp thị chính các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đó. Đây chính là nguồn khách hàng có nguồn tiền ngoại tệ ổn định nhưng khi qua đầu tư tại Việt Nam thì họ thường chọn các ngân hàng quốc doanh nổi tiếng hoặc ngân hàng 100% vốn nước ngoài để mở tài khoản vốn. Vì vậy, việc đẩy mạnh phát triển nhóm khách hàng này đặc biệt quan trọng trong việc thu hút tiền gửi ngoại tệ. 81 3.2.3/ Giải pháp về hoạt động cấp tín dụng: Hoạt động tín dụng là hoạt động chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất tại VIB. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB, nhóm giải pháp tăng dư nợ tín dụng, được tác giả đề xuất như sau: 3.2.3.1/ Về chính sách tín dụng: * Đối với nhóm khách hàng tín dụng hiện tại có tình hình tài chính và lịch sử tín dụng tốt, tác giả đề xuất nhóm các biện pháp sau: - Tăng cường các chính sách ưu đãi về lãi suất cho vay, lãi suất tiền gửi, ưu tiên phục vụ các dịch vụ… cho các khách hàng có quan hệ nhiều năm liền để tiếp tục tài trợ cho các dự án mới của khách hàng nhằm giữ vững dư nợ của các khách hàng hiện hữu. - Tăng tỷ lệ cho vay trên tài sản đảm bảo, tăng tỷ lệ tài trợ cho các dự án vay vốn. - Thường xuyên theo dõi tình hình trả lãi, nợ gốc và tái tục kịp thời các hợp đồng hạn mức gần đến hạn để phục vụ kịp thời cho hoạt động kinh doanh của khách hàng. - Giới thiệu các dịch vụ mới, tư vấn các biện pháp hạn chế rủi ro về lãi suất, tỷ giá hối đoái để các doanh nghiệp kinh doanh và sử dụng vốn vay hiệu quả hơn. - Mở rộng việc tài trợ thương mại cho khách hàng có L/C xuất khẩu không đủ tài sản đảm bảo hoặc phát hành L/C có mức ký quỹ phù hợp với từng đối tượng khách hàng, dựa trên một cơ chế kiểm soát rủi ro cụ thể. * Đối với nhóm khách hàng mới, tác giả đề xuất nhóm các biện pháp sau: - Tăng cường mở rộng nhóm khách hàng mới là các nhà cung cấp, bên mua hàng của các khách hàng của VIB giới thiệu. - Tăng cường hình thức cho vay đồng tài trợ với các ngân hàng bạn đối với các dự án lớn, đặc biệt là các dự án xuất nhập khẩu do trong việc tiếp cận cho vay các dự án lớn mà nguồn vốn VIB chưa đủ đáp ứng hết nhu cầu vay của khách hàng - Phát triển phân khúc nhóm khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp tư nhân và khách hàng cá nhân là khách hàng mục tiêu cần phát triển để mở rộng thị phần. 82 - Quan tâm theo dõi tình hình nợ có vấn đề trên toàn hệ thống, từ đó có biện pháp thích ứng với từng đối tượng khách hàng nhằm bảo đảm tỷ lệ nợ có vấn đề dưới mức cho phép. - Chỉnh sửa sản phẩm và phát triển mạnh sản phẩm cho vay thấu chi là hình thức cho vay rất phổ biến. Đối với các khách hàng có dòng tiền chuyển toàn bộ về VIB và là khách hàng có lịch sử tín dụng tốt, VIB có thể cho vay thấu chi không cần tài sản đảm bảo. Đây cũng là một dịch vụ tiện ích cung cấp thêm cho khách hàng tiền gửi có nhu cầu cần vốn thanh toán tạm thời, tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của khách hàng được thông suốt. * Chính sách tín dụng chung: - Thường xuyên điều chỉnh cơ cấu danh mục đầu tư – căn cứ phân tích xếp hạng tín nhiệm và dự báo, phân tích ngành theo các biến động của nền kinh tế vĩ mô - Giảm tỷ trọng dư nợ của các ngành rủi ro lớn như vận tải đường biển, sắt thép; - Tăng dư nợ ở đối tượng khách hàng xếp loại từ A trở lên do rủi do tín dụng thấp và giảm dư nợ ở đối tượng khách hàng từ BB trở lên; - Giảm thiểu tiến tới có kế hoạch loại bỏ các khách hàng có xếp hạng tín dụng BBB trở xuống; đặc biệt có kế hoạch xử lý đối với khách hàng hạng D. - Giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2% - Giao kế hoạch tín dụng cho từng đơn vị kinh doanh trên cơ sở phân tích chất lượng Khách hàng theo kết quả xếp hạng tín dụng và các yếu tố khác như môi trường đầu tư, triển vọng ngành… - Tăng cường công tác cảnh báo rủi ro tín dụng và có chính sách tín dụng phù hợp với năng lực của từng đơn vị kinh doanh. 3.2.3.2/ Đối với quy trình phê duyệt tín dụng, giám sát tín dụng: Hiện tại, quy trình phê duyệt tín dụng tại VIB rất chặt chẽ thông qua quy định thẩm quyền phê duyệt tín dụng rõ ràng ở các cấp bậc. Tuy nhiên với quy trình phê duyệt hiện tại thì vấn đề nợ xấu vẫn là một điều tồn tại. Vì vậy, nhằm góp phần hạn chế rủi ro tín dụng tuy nhiên để tăng trưởng thị phần tín dụng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tín dụng, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: 83 - Đẩy nhanh tốc độ phê duyệt tín dụng đối với những khoản vay nhỏ bằng cách đưa ra thời gian phê duyệt và giám sát thời gian phê duyệt cụ thể cho cấp phê duyệt. - Tăng cường số ngày phê duyệt tín dụng trong tuần theo thứ tự ưu tiên của các khoản vay chứ không giới hạn như hiện nay (thứ 3, thứ 5 ngày trình hội đồng tín dụng; thứ 4, thứ 6 ngày trình ủy ban tín dụng) - VIB cần tăng cường số thành viên của hội đồng tín dụng, ủy ban tín dụng theo phân quyền phê duyệt, theo ngành hàng chứ không như hiện nay chỉ tập trung vào một số lãnh đạo cao cấp dẫn đến việc khi các lãnh đạo cao cấp bận công tác thì công tác phê duyệt bị chậm trễ ảnh hưởng đến khách hàng. - Cần đưa thêm vào ủy ban tín dụng, hội đồng tín dụng, thành phần phê duyệt những cán bộ làm công tác kinh doanh trực tiếp chứ không phải đơn thuần là các cán bộ làm công tác thẩm định để có những cái nhìn thực tế hơn khi phê duyệt rủi ro cho VIB. - Nâng cấp hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo từng nhóm khách hàng, xây dựng nhiều bộ chỉ tiêu xếp hạng để hoàn thiện hệ thống hiện tại. - Xây dựng các chương trình cảnh báo rủi ro tín dụng - Đối với các khoản vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân, VIB cần xây dựng quy trình phê duyệt, phần mềm phê duyệt đơn giản theo một số tiêu chí tín dụng được lựa chọn, nếu khách hàng đáp ứng các tiêu chí đó thì khoản vay được duyệt. Có như thế thời gian phê duyệt nhanh, đáp ứng được nhu cầu vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân. 3.2.3.3/ Đối với quy trình giao dịch tín dụng, giám sát tín dụng, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: - Đẩy nhanh tốc độ xử lý các giao dịch tín dụng từ các đơn vị kinh doanh chuyển cho phòng giao dịch tín dụng tập trung - Xây dựng ban pháp chế chứng từ dành riêng cho việc tư vấn, kiểm soát lập hợp đồng tín dụng, hợp đồng thế chấp, hợp đồng cầm cố và các chứng từ pháp lý trong hoạt động tín dụng. 84 - Chuẩn hóa công tác giám sát tín dụng nội bộ với quy trình, quy chế cụ thể - Tăng cường nhân sự cho bộ phận giám sát tín dụng đảm bảo tất cả các hồ sơ tín dụng đều được giám sát đầy đủ thay vì chỉ chọn mẫu một số hồ sơ tín dụng, hoặc chỉ đến hạn tái cấp hạn mức tín dụng mới giám sát như hiện nay. 3.2.4/ Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, các kênh dịch vụ tài chính: Để cụ thể hóa các giải pháp nhằm thực hiện việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ của VIB, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: - Xây dựng và định hướng các sản phẩm chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng, tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác với các ưu đãi về phí hoặc thời gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn. - Thường xuyên nâng cấp các sản phẩm hiện cung cấp, học hỏi các sản phẩm mới từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh. - Thông qua đối tác chiến lược là Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia để học hỏi các sản phẩm mới, tiên tiến hiện đại mà ngân hàng này đang cung cấp. - Ban hành quy trình sản phẩm, cẩm nang sản phẩm cho toàn hệ thống - Hoàn thiện bộ sản phẩm giới thiệu tới khách hàng - Chuẩn hoá các mẫu biểu, hợp đồng, văn bản giao dịch - Đẩy mạnh việc bán chéo sản phẩm giữa các khối với nhau - Đặc biệt quan tâm đến nhu cầu liên kết đầu tư, liên kết phát triển các sản phẩm từ chính nhu cầu thực tế của khách hàng như dịch vụ chi trả cổ tức cho khách hàng, thu hộ chi hộ, thẻ quà tặng… - Thành lập bộ phận nghiên cứu nhu cầu khách hàng, tiềm năng thị trường, các ngân hàng cạnh tranh, công nghệ áp dụng, để xây dựng các sản phẩm tiên tiến, đáp ứng được các nhu cầu phức tạp của khách hàng với lộ trình phát triển sản phẩm đến năm 2013. - Phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo từng bộ phận tách biệt để tập trung phát triển cho từng loại sản phẩm như bộ phận phát triển sản phẩm tiền gửi, tiền vay, tài trợ thương mại, ngân hàng trực tuyến, ngoại hối …. 85 Ngoài ra, đẩy mạnh việc đóng góp ý kiến phát triển sản phẩm, sản phẩm từ chính các cán bộ trực tiếp bán sản phẩm tại chính đơn vị kinh doanh để hoàn thiện và phát triển sản phẩm một cách tốt hơn. 3.2.5/ Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Với nguồn nhân lực hiện có cộng với nguồn nhân lực được hỗ trợ từ CBA, nguồn nhân lực tại VIB vẫn cần chú ý phát triển nguồn nhân lực nhằm có thể níu giữ những cán bộ có năng lực giỏi, kinh nghiệm, có tâm huyết, tận tâm với VIB, đào thải các cán bộ năng lực kém, đồng thời thu hút các nguồn nhân lực tài giỏi đề thay thế. * Về công tác tuyển dụng: - Đẩy mạnh công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao tập trung với đối tượng là các cán bộ ngân hàng có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng từ các ngân hàng khác thông qua các công ty tuyển dụng có uy tín và chính từ việc giới thiệu của các cán bộ nhân viên của VIB. - Tích cực hợp tác, liên kết với các trường đại học để đón đầu các sinh viên giỏi làm việc tại VIB. - Hoàn thành Bộ tài liệu hướng dẫn triển khai bản mô tả công việc của tất cả các vị trí tại VIB. * Về công tác đào tạo: - Tăng cường công tác đào tạo việc xây dựng các chương trình đào tạo, lộ trình nghề nghiệp và các bộ kỹ năng làm việc cho cán bộ nhân viên các cấp từ các cán bộ mới đến các lãnh đạo cấp cao. - Xây dựng và thuê tư vấn xây dựng nội dung cần đào tạo cho cán bộ bán hàng đặc biệt tập trung vào các mảng kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, chính sách marketing tổng thể… - Tăng cường Hội thảo chuyên đề trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ… đặc biệt chú trọng tổ chức tại các Chi nhánh nhỏ, trình độ còn hạn chế. - Các chương trình đạo tạo phải liên tục được cải tiến, cập nhật để phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế. Ngoài ra phối hợp các chuyên gia đến từ Úc của 86 CBA với các giảng viên nội bộ của VIB để cùng nhau xây dựng, thống nhất và triển khai các chương trình đào tạo từ cơ bản đến nâng cao. - Việc đào tạo cơ bản phải đi kèm theo sát hạch định kỳ để duy trì và tăng cường chất lượng cán bộ công nhân viên. * Về công tác khen thƣởng: - Triển khai và xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo từng chỉ tiêu - Xây dựng cơ chế thưởng, phạt hàng năm, định kỳ - Nghiên cứu xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động 3.2.6/ Giải pháp về tăng cƣờng mạng lƣới hoạt động: Với số lượng đơn vị kinh doanh còn ít so với các ngân hàng khác thì để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì VIB tăng cường mạng lưới hoạt động với các biện pháp được đề xuất sau: - Tăng vốn điều lệ hiện có để đáp ứng các điều kiên được phép mở rộng đơn vị kinh doanh hiện nay của NHNN tương ứng với số vốn điều lệ hiện có. - Đẩy mạnh việc tìm kiếm, mở rộng các đơn vị kinh doanh đặc biệt lựa chọn các địa điểm có nhiều khách hàng của VIB, các địa điểm có vị trí chiến lược trong việc thu hút khách hàng đến giao dịch như gần chợ, siêu thị, trung tâm mua sắm, khu vực đông dân cư. - Tăng cường số lượng máy ATM, máy POS của VIB để tăng cường thu hút việc phát hành thẻ ATM, trả lương qua tài khoản. 3.2.7/ Giải pháp xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu, hoạt động tiếp thị: Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: - Tiếp tục triển khai nhiều chiến dịch truyền thông và xây dựng thương hiệu nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh của ngân hàng đến với đông đảo công chúng.thông qua nhiều kênh truyền thông khác nhau từ truyền hình (VTV1, VTV3, HTV7, HTV9 …), báo giấy, báo mạng đến truyền thông nội bộ với bản tin nội bộ, email nội bộ, và các hoạt động tập thể. - Đẩy mạnh các chương trình quảng cáo hình ảnh ngân hàng VIB trên truyền hình và báo chí bằng các quảng cáo chuyên nghiệp, thời lượng phát sóng dàì hơn. 87 Việc truyền thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cùng sự ghi nhận của các cơ quan báo chí làm cho hình ảnh, thương hiệu của VIB ngày càng trở nên quen thuộc với khách hàng, các cơ quan quản lý và đông đảo công chúng. 3.2.8/ Giải pháp đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng Hiện nay dịch vụ ngân hàng điện tử (bao gồm internet banking, SMS banking, phone-banking) ngày càng phát triển và trở thành một công cụ đắc lực cho các ngân hàng mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ. VIB hiện nay đã triển khai đầy đủ các sản phẩm Internet banking, SMS banking, mobile banking nhưng số lượng khách hàng sử dụng còn hạn chế, để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử này tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: - Tăng cường đầu tư hệ thống core banking để có thể cung cấp thêm nhiều sản phẩm - Tăng cường tính bảo mật, phù hợp với các thiết bị hiện đại mới của khách hàng như có thể thanh toán ngân hàng điện tử qua Ipad. - Thực hiện rộng rãi hình thức ngân hàng tại nhà thông qua Internet để phát đi các lệnh giao dịch, đưa chữ ký điện tử, dấu vân tay vào sử dụng. - Cải tiến, nâng cấp, - Đầu tư và lắp đặt thiết bị với các doanh nghiệp lớn để tiến hành giao dịch trực tuyến với ngân hàng cũng như sẵn sàng đến tận nhà, cơ quan của khách hàng để cung cấp dịch vụ theo yêu cầu. - Tăng cường nhân lực cho bộ phận quản lý máy ATM để rút ngắn thời gian khắc phục sự cố và giảm tối đa phản ánh tiêu cực từ phía khách hàng. Cải tiến thẻ ATM đáp ứng việc thanh toán trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu như: nộp tiền mặt tại máy, thanh toán mua vé máy bay hay các dịch vụ mua sắm qua mạng, card điện thoại, card internet . .. 3.2.9/ Giải pháp xây dựng môi trƣờng giao dịch chuyên nghiệp, thân thiện Nhằm cụ thể hóa giải pháp dịch vụ khách hàng vượt trội, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: 88 - Tối ưu hóa quy trình, thủ tục nhằm mang lại sự đơn giản - nhanh gọn cho khách hàng khi mở tài khoản, gửi tiết kiệm, vay cá nhân. - Chuyên biệt hóa hệ thống kênh phân phối qua các kênh: kênh bán hàng trực tiếp, kênh bán hàng gián tiếp - Tổ chức các buổi trao đổi, hướng dẫn miễn phí cho khách hàng về các sản phẩm của ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm đòi hỏi nhiều sự hợp tác của khách hàng như cách làm bộ chứng từ chiết khấu, hướng dẫn khách hàng cách xử lý các lỗi thường gặp,…. để tạo mối quan hệ với khách hàng, cho khách hàng thấy được ngân hàng thực sự quan tâm đến lợi ích của khách hàng vừa giảm thiểu thời gian và các rủi ro tiềm ẩn trong giao dịch do sự thiếu hiểu biết về nghiệp vụ của khách hàng. - Tổ chức các bộ phận tư vấn cho khách hàng trong những trường hợp cần thiết, đặc biệt là tư vấn về luật có liên quan đến hoạt động của ngân hàng và giao dịch ngân hàng. Hiện nay hầu hết các NHTMCP đều đã thiết lập bộ phận pháp chế nhưng hoạt động của bộ phận này còn giới hạn ở việc xử lý các vấn đề phát sinh trong nội bộ ngân hàng. Trong tương lai, bộ phận này cần dành một số thời gian hoặc thành viên chuyên trách việc tư vấn pháp lý cho khách hàng của ngân hàng về những vấn đề có liên quan đến ngân hàng. - Thành lập một bộ phận riêng dành phục vụ cho các khách hàng VIP nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất dành cho nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho VIB. - Chú trọng đầu tư trung tâm Call center 24/7 phục vụ tận tình những khó khăn, vướng mắc của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VIB. 3.2.10/ Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ Trong bối cảnh thị trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, hoạt động tín dụng dễ phát sinh nợ xấu, công tác quản trị rủi ro cần tiếp tục được chú trọng hoàn thiện theo hướng hiện đại hóa theo hướng chuyên sâu và thích ứng với tình hình mới. Do vậy công tác quản trị rủi ro ngày càng phải đóng vai trò quan trọng trong 89 việc đảm bảo hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả. Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau: - Các công tác trọng tâm của quản trị rủi ro là tiếp tục hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro cho từng khối khách hàng, từng khối ngành; mô hình hóa và áp dụng công nghệ, thông tin trong quản lý rủi ro; xây dựng và cập nhật liên tục các báo cáo đánh giá rủi ro; theo dõi và giám sát hàng ngày, đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các tỷ lệ an toàn bắt buộc… - Hoàn thiện chính sách, quy trình và công cụ quản lý rủi ro hoạt động nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn hàng; lên kế hoạch và thực hiện truyền thông toàn hàng về rủi ro hoạt động. - Việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro được thực hiện tại các đơn vị trọng yếu bao gồm công nghệ thông tin, trung tâm xử lý giao dịch, khối kinh doanh tiền tệ. - Phối hợp với khối, ban ngành trong toàn hệ thống VIB như: kiểm toán nội bộ, khối quản lý tín dụng, khối nghiệp vụ tổng hợp, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân hàng bán lẻ, trung tâm công nghệ trong quá trình rà soát thực tế hoạt động và quy trình/ quy định liên quan nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro cũng như các vi phạm trong hoạt động toàn ngân hàng... - Chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình điều tra ngân hàng đại lý, tra soát và những quy trình khác của ban AML - Kiếm soát, tổng hợp và theo dõi rủi ro định kỳ, báo cáo Ban lãnh đạo và các đơn vị liên quan nhằm nâng cao nhận thức về rủi ro hoạt động. - Ngoài ra, hiện nay các chính sách quản lý của NHNN đối với hệ thống NHTM Việt Nam đang trong giai đoạn hoàn thiện, và liên tục có nhiều chỉnh sửa. Số lượng các văn bản quy định các chỉ số, điều kiện trong tất cả các hoạt động liên quan đến NHTM thay đổi hàng quý thậm chí hàng tháng. Vì vậy, công tác quản lý rủi ro chính sách cũng cần đặt vai trò ưu tiên để đáp ứng hoạt động kinh doanh đúng pháp luật. Do đó, tác giả đề xuất VIB cần thành lập thêm bộ phận quản lý rủi ro chính sách để có thể ban hành các chính sách nội bộ, các văn bản 90 hướng dẫn các đơn vị kinh doanh ứng phó kịp thời các quy định thay đổi từ phía NHNN. Kết luận chƣơng III Cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại NHTM CP Quốc Tế Việt Nam là các hạn chế trong hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển của trong giai đoạn sắp tới. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay, với các giải pháp tác giả đề xuất tại chương 3 sẽ có tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM Việt Nam trong thời gian tới. KẾT LUẬN Hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng được thể hiện qua một số chỉ tiêu như tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trưởng tín dụng, hiệu suất sử dụng vốn, vòng quay vốn tín dụng, tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng, tỷ lệ thu nhập lãi cận biên, tỷ trọng lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ, tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân, tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân… Qua phân tích số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của NHTM CP Quốc Tế Việt Nam giai đoạn năm 2006 -2010, đề tài rút ra được một số nhận xét sau: Các mặt đạt được: Về mặt huy động vốn, nguồn vốn huy động đạt được tốc độ tăng trưởng vượt bậc với mức tăng bình quân là 58,45% đặc biệt trong giai đoạn từ 2009 – 2010, việc tăng trưởng vốn huy động được tăng đều qua tất cả các kênh huy động. Cùng với sự tăng trưởng của nguồn vốn huy động thì tốc độ tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn từ 2006 – 2010 đạt bình quân 38,45% với chất lượng nợ vay ở mức rất tốt với tỷ lệ nợ xấu là 1,28%. Về cung cấp dịch vụ tài chính, VIB đang từng bước đa dạng hóa, hiện đại hóa các sản phẩm ngân hàng mới bên cạnh nâng cao chất lượng dịch vụ của các sản phẩm ngân hàng truyền thống. Hoạt động kinh doanh thẻ, hoạt động tài trợ thương mại, quản lý dòng tiền đã đạt được một số thành quả nhất định. Bên cạnh đó, mạng lưới hoạt động của VIB không ngừng mở rộng cùng với việc tăng cường nguồn nhân lực chất lượng cao trong và ngoài nước song song với việc chuyển đổi mô hình tổ chức mới chú trọng đến chất lượng dịch vụ tốt theo hướng chuẩn mực quốc tế và đặt khách hàng vào vị trí trung tâm. Cũng trong giai đoạn này, VIB đã xây dựng thành công hệ thống nhận diện thương hiệu mới cùng với diện mạo công sở mới tạo cho khách hàng không gian giao dịch hiện đại và chuyên nghiệp. Đến thời điểm hiện, VIB đã là một trong 12 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Bên cạnh các kết quả đạt được, hoạt động kinh doanh của VIB cũng tồn tại một số hạn chế như tổng tài sản, thị phần huy động vốn, thị phần tín dụng, vị trí thương hiệu vẫn còn thấp hơn so với một số ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam hiện nay. Từ những nhận xét trên, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM CP Quốc Tế Việt Nam. Đó là các nhóm giải pháp về chiến lược kinh doanh, về huy động vốn, về cấp tín dụng, đa dạng hóa sản phẩm, phát triển nguồn nhân lược, về tăng cường mạng lưới hoạt động, hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ… Thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam đang ngày càng phát triển và cạnh tranh giữa các ngân hàng trong việc thu hút và giữ khách hàng đang bước vào một giai đoạn khốc liệt. Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam sẽ ngày càng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và để phấn đấu trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Vì vậy để có thể đứng vững trước môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt đó, đòi hỏi NHTM CP Quốc Tế Việt Nam phải có định hướng phát triển đúng đắn, những giải pháp phát triển thích hợp và vận dụng các giải pháp một cách linh hoạt, khoa học và đồng bộ. TÀI LIỆU THAM KHẢO  1. PGS.TS. Nguyễn Đăng Dờn (2008), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản thống kê TPHCM. 2. PGS.TS. Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng, Nhà xuất bản lao động xã hội. 3. Báo cáo thường niên Ngân hàng Nhà nước Việt Nam các năm 2004-2008. 4. Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam từ các năm 2003 - 2010. 5. Báo cáo kiểm toán độc lập của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam các năm 2003 - 2010. 6. Báo cáo thường niên và báo cáo kiểm toán độc lập của Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, Ngân hàng TMCP Quân Đội, Ngân hàng TMCP Hàng Hải, Ngân hàng TMCP Đông Á từ năm 2006 - 2010 7. Bản tin nội bộ số 18 tháng 1-2/2011 của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam các năm 2003 - 2010. 8. “Một số vấn đề kinh tế, tiền tệ- ngân hàng năm 2009-2010”, Tạp chí Ngân hàng (số 2+3/2010). 9. Văn bản quy định hiện hành của Chính phủ và của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.