Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư & phát triển Việt Nam đến 2015

nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trƣờng nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con ngƣời – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lƣợng kinh doanh ngân hàng. Làm việc trong một môi trƣờng mà ngƣời lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con ngƣời, thì ngƣời lao động sẽ coi ngân hàng là nhà, và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất. Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tin thần đồng đội, đồng nghiệp mà nhƣ những ngƣời thân trong gia đình, xem BIDV nhƣ là nhà của họ. Các nhà quản trị BIDV cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, mạnh dạn giao việc, cho họ thấy đƣợc tầm quan trọng của họ đối với công việc và ngân hàng. Từ đó, hình thành lòng trung thành, sự tin tƣởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác. Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân hàng cũng nhƣ thỏa mãn đƣợc sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khoá của sự thành công và thăng tiến - 71 - - Đổi mới cơ chế tiền lƣơng Trong cuộc sống ai cũng muốn đƣợc hạnh phúc, có nghĩa là đƣợc thoả mãn những những nhu cầu vật chất và tinh thần. Ngƣời lao động luôn mong muốn có 2 thứ đó là thu nhập cao và cơ hội thăng tiến tốt. Từ kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP lớn (ACB, Techcombank, STB…) và các Ngân hàng quốc danh sau khi cổ phần hoá (VCB, Vietinbank) đã nghiên cứu, BIDV cần xây dựng cơ chế tiền lƣơng phù hợp với xu thế thị trƣờng và đặc điểm kinh doanh của BIDV. Nội dung đổi mới cơ chế tiền lƣơng tập trung vào việc: (1) cơ chế phân phối tiền lƣơng đến ngƣời lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh trên cơ sở hệ thống bảng lƣơng đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp đánh giá giá trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lƣơng nhà nƣớc; (2) đổi mới cơ chế phân phối tiền thƣởng theo kết quả hoàn thành công việc của ngƣời lao động; (3) đổi mới hình thức lƣơng theo các mức lƣơng cụ thể, không theo hệ số; (4) đổi mới phân phối tiền lƣơng theo hƣớng thống nhất, tập trung tại Trụ sở chính.  Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ - Tại hội sở chính: Năng lực quản trị chiến lƣợc của Ban lãnh đạo cũng nhƣ các Ban ngân hàng cũng cần có kế hoạch đánh giá, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và đào tạo hàng năm. - Tại chi nhánh : kết hợp bổ nhiệm từ bên trong với bổ nhiệm từ bên ngoài. Bổ nhiệm từ bên trong trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả phân hạng nhân viên theo các cấp độ hằng năm để lựa chọn đúng ngƣời, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ bên ngoài là thuê quản lý từ thị trƣờng lao động bên ngoài, để đảm bảo tính năng động và giảm sự biến động khi thị trƣờng lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác. Bên cạnh đó, vận dụng học thuyết A. Maslow BIDV nên có chế độ khen thƣởng, động viên kịp thời, hợp lý; quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của ngƣời lao động. BIDV nên xây dựng một quy chế riêng bao quát và thống nhất áp dụng đến từng Phòng ban, chi nhánh. Để phản ánh kết quả và hiệu quả lao động của từng cán bộ theo hƣớng mỗi cán bộ nhân viên là trung tâm lợi nhuận - chi phí, tiến hành từng bƣớc giao khoán doanh - 72 - số, thu nhập hoạt động bán lẻ đối với từng hoạt động nghiệp vụ tới mỗi cán bộ bán lẻ. Đây cũng chính là một trong những căn cứ để chi trả thu nhập đối với ngƣời lao động.  Phân hạng nhân viên Hiện BIDV đã áp dụng tiêu thức để đánh giá và phân hạng nhân viên, kể cả định tính và định lƣợng nhƣ: trình độ chuyên môn (chuyên ngành đại học trên đại học cao đẳng); kinh nghiệm nghề nghiệp (số năm tháng làm công tác theo đúng chuyên môn và ngành nghề); các nghiệp vụ bổ trợ khác (trình độ ngoại ngữ, vi tính..). Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ hàng quý và hằng năm, sẽ là cơ sở để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi 1 cách hợp lý; đồng thời sẽ là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các chức danh quản lý trong tƣơng lai. 3.2.4 Nhóm giải pháp về marketing 3.2.4.1 Giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại Dịch vụ, sản phẩm đƣợc xác định là thế mạnh và mũi nhọn của BIDV để phát triển hoạt động NH hiện đại. Vì vậy, xây dựng một danh mục sản phẩm/dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lƣợng, có hàm lƣợng công nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trƣờng nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh cần ƣu tiên thực hiện ngay và liên tục đƣợc rà soát, chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp với thị trƣờng, khách hàng trong giai đoạn tiếp theo.  Định hƣớng phát triển: Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt đƣợc các nhu cầu của khách hàng. Phát triển đa dạng các sản phẩm nhằm có một danh mục đầy đủ và thu hút rộng rãi khách hàng. Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm chiến lƣợc, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e- banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD. Xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu (sản phẩm chuẩn cho khách hàng phổ thông, sản phẩm thiết kế riêng cho khách hàng cao cấp). + Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm theo hƣớng sản phẩm mới có hàm lƣợng công nghệ cao, chất lƣợng tốt có tính đến xu hƣớng phát triển và mở - 73 - rộng thị trƣờng. Tập trung các sản phẩm mang tính đặc thù của BIDV và nâng cao hiệu quả sản phẩm. + Cải tiến quy trình mua sắm, đầu tƣ phát triển các sản phẩm mới để rút ngắn thời gian đƣa sản phẩm ra thị trƣờng.  Phát triển các sản phẩm/dịch vụ theo nhóm + Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân Mục tiêu là phát triển một danh mục sản phẩm, dịch vụ tiền gửi và đầu tƣ cá nhân đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt, hấp dẫn đối với khách hàng và đƣợc quản lý tự động. BIDV là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực tiền gửi dân cƣ. - Tiếp tục thiết kế và triển khai các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn để cung cấp cho khách hàng theo các chiến dịch huy động vốn, đáp ứng nhu cầu vốn nhanh của Ngân hàng và tạo tính hấp dẫn, thu hút khách hàng. - Thƣờng xuyên rà soát danh mục các sản phẩm tiền gửi hiện tại của Ngân hàng, đánh giá, so sánh sản phẩm của BIDV với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chƣa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng,… - Phân đoạn thị trƣờng cụ thể. Trên cơ sở phân đoạn khách hàng thực hiện thiết kế bộ sản phẩm cho từng nhóm khách hàng. Theo đó, từng nhóm khách hàng sẽ có bộ sản phẩm đầy đủ với các sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn mang tính chất thanh toán, các sản phẩm mang tính tích luỹ và các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn mang tính chất đầu tƣ. + Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ - Mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu (đứng trong top 3) trong lĩnh vực thẻ với các loại hình thẻ đa dạng, tiện ích phong phú và kênh chấp nhận thẻ rộng rãi. Phát triển mạnh thẻ tín dụng trên cơ sở cấp tín dụng tín chấp nhƣng đảm bảo kiểm soát rủi ro và khả năng sinh lời. - Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thƣơng hiệu VISA, MASTER… thông qua các chƣơng trình liên kết với các thƣơng hiệu viễn thông, thể thao, thời trang, ca nhạc… cho các đối tƣợng khách hàng trẻ tuổi, hiện đại liên kết với các thƣơng hiệu mua sắm cho các đối tƣợng khách hàng trẻ tuổi, trung niên và phụ - 74 - nữ… Phát triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty. Triển khai mạnh mẽ các chƣơng trình khách hàng trung thành (loyalty) gắn kết các chủ thẻ với BIDV. - Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là ngƣời có thu nhập từ trung bình khá thƣờng xuyên ổn định, công chức, viên chức trong các doanh nghiệp. + Sản phẩm Tín dụng bán lẻ: Mục tiêu: BIDV trở thành ngân hàng hàng đầu có thế mạnh trong tín dụng bán lẻ với danh mục sản phẩm đầy đủ, hấp dẫn, thủ tục gọn nhẹ đáp ứng linh hoạt các nhu cầu của khách hàng. - Nghiên cứu chuẩn hoá các sản phẩm tín dụng chuẩn và tiếp tục đánh giá, chỉnh sửa bổ sung vào các năm tiếp theo nhằm cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm đầy đủ và thƣờng xuyên đƣợc cập nhật sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị trƣờng (khách hàng, vùng, miền); Xây dựng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu mới của khách hàng và sự phát triển của thị trƣờng từng thời kỳ; - Cải thiện chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ: Xây dựng các quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hƣớng giảm thiểu thủ tục và rút gọn thời gian giao dịch của khách hàng; Nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống IT về quản lý quan hệ khách hàng để phục vụ tốt hơn các nhu cầu hiện có và khai thác phục vụ nhu cầu mới của khách hàng; Tổ chức đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng chất lƣợng, tƣ vấn thoả mãn các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ cho khách hàng và am hiểu các sản phẩm bán lẻ nói chung để tƣ vấn và bán chéo sản phẩm cho khách hàng. + Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử Với mục tiêu BIDV là ngân hàng hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử tiêu chuẩn, chuyên nghiệp, với độ tin cậy cao, khả năng kiểm soát dễ dàng và đƣợc bảo mật cao. Dịch vụ ngân hàng điện tử đứng trong top 2 trên thị trƣờng. - Đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án hiện đại hoá WB. - Tổ chức nghiên cứu xây dựng mô hình tổ chức quản lý hoạt động từ Hội sở chính đến Chi nhánh, xây dựng các quy trình kinh doanh và kiểm soát rủi ro theo khuyến nghị của tƣ vấn đảm bảo ngay sau khi hoàn thành xây dựng hệ thống các sản - 75 - phẩm dịch vụ NHBL chủ chốt (thẻ, tín dụng tiêu dùng, thanh toán…) đƣợc cung cấp cho khách hàng qua kênh này. - Tổ chức các hoạt động Marketing để truyên thông, quảng bá rộng rãi, nhanh chóng dịch vụ ngân hàng điện tử BIDV tới mọi đối tƣợng, trong đó tập trung triển khai các hoạt động marketing sản phẩm đến đối tƣợng khách hàng là giới trẻ, cán bộ, viên chức có trình độ dân trí cao. + Phát triển các dịch vụ phi tín dụng và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm bán chéo (cross sell), bán kèm (upsale) Xây dựng danh mục các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chuẩn cho đối tƣợng khách hàng bán lẻ tƣơng ứng với các phân đoạn khách hàng và mức độ trang bị, triển khai các kênh phân phối hiện đại của Ngân hàng. Các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho khách hàng cá nhân tập trung đáp ứng các nhu cầu giao dịch tài chính (vấn tin, gửi rút tiền,..). Không ngừng nâng cao chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho khách hàng bán lẻ, cung cấp các dịch vụ chuyển tiền, thanh toán hoá đơn chất lƣợng cao và triển khai mạnh trên các kênh phân phối hiện đại của ngân hàng. Mở rộng các đối tác để tăng cƣờng triển khai các sản phẩm bán lẻ có tính liên kết để bán chéo, bán kèm qua hệ thống kênh phân phối của ngân hàng, nhƣ các sản phẩm chuyển tiền, bảo hiểm, các sản phẩm tài chính khác. 3.2.4.2 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc Ngoài trình độ công nghệ và những lợi thế về sản phẩm dịch vụ, mạng lƣới sẵn có của mình, BIDV cần tiếp tục thay đổi cơ cấu hoạt động và thu nhập theo hƣớng giảm dần tỷ trọng thu nhập từ các sản phẩm tín dụng truyền thống, thay vào đó là nâng cao tỷ trọng các khoản thu từ các sản phẩm ngân hàng điện tử hiện đại. Để thực hiện điều này, BIDV cần phải bắt đầu từ việc khai thác trên nền tảng khách hàng. Các giải pháp đề xuất bao gồm: * Xây dựng chính sách tín dụng và chính sách khách hàng của BIDV: Thực sự hƣớng tới khách hàng theo nguyên tắc công khai - công bằng trên cơ sở hài hoà lợi ích và đảm bảo yêu cầu quản lý rủi ro của toàn hệ thống dựa trên định hạng tín dụng nội bộ và xếp loại khách hàng để thực hiện chính sách tín dụng và ứng xử phù hợp.... - 76 - * Phân khúc thị trường : BIDV cần tiếp tục duy trì và củng cố quan hệ với các khách hàng sẵn có. Đồng thời định hƣớng phát triển khách hàng, bằng việc kết hợp nhiều phƣơng pháp phân khúc khách hàng theo vị trí địa lý, theo loại hình và quy mô (đối với doanh nghiệp) và theo các tiêu chí nhân khẩu học nhƣ nghề nghiệp, thu nhập, nhu cầu v.v (đối với khách hàng cá nhân). Phân khúc thị trƣờng sẽ giúp các ngân hàng tập trung đƣợc nguồn lực, tiết kiệm chi phí marketing và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng của mình. Đề xuất giải pháp này bằng phân khúc thị trƣờng theo 5 nhóm sau :  Nhóm 1 : Khách hàng có nhu cầu tín dụng là trụ cột. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có sự gắn bó chặt chẽ với ngân hàng do nhu cầu vốn cao, do vậy số dƣ tiền gửi bình quân không đáng kể; ít chú ý đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng khác. Nhóm khách hàng này đóng góp rất lớn về thu nhập tín dụng của cả NH, tuy nhiên cũng đem lại nhiều rủi ro tín dụng. Định hƣớng chính sách đối với khách hàng nhóm này: định hạng tín dụng chính xác và thƣờng xuyên để làm cơ sở áp dụng chính sách phí và lãi suất; yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ phi tín dụng thông qua các sản phẩm tín dụng nhƣ khách hàng mở thẻ ATM và chi hộ lƣơng cho CBCNV qua tài khoản vay; ƣu tiên giảm lãi – phí.  Nhóm 2 : Khách hàng có kinh doanh xuất nhập khẩu. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là sử dụng đa dạng các dịch vụ của ngân hàng; do mức độ phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng của nhóm khách hàng này là khá thấp nên những doanh nghiệp này luôn có ƣu thế trong việc đàm phán về các chính sách phí, lãi suất, mức ký quỹ. Nhu cầu về dịch vụ tài trợ thƣơng mại của nhóm khách hàng này rất khác nhau tùy thuộc vào từng giai đoạn của quá trình kinh doanh xuất khẩu. Có mong muốn giảm tối thiếu về rủi ro kinh doanh và thanh toán. Định hƣớng là: có chính sách lãi và phí linh hoạt; bố trí bộ phận chuyên nghiệp và hỗ trợ trong việc tƣ vấn 24 7 cho khách hàng, nhất là đối với những sản phẩm dịch vụ mới trong lĩnh vực ngoại.  Nhóm 3 : Khách hàng có doanh số bảo lãnh lớn. Nhóm khách hàng này đa phần là các doanh nghiệp ngành xây lắp với đặc điểm tƣơng tự khách hàng nhóm 1. Tuy nhiên do mức độ rủi ro thấp hơn khách hàng nhóm 1 nên trên cơ sở định hạng tín dụng, có những chính sách phí bảo lãnh thấp và mang tính cạnh tranh với các ngân hàng khác đối với khách hàng đƣợc xếp loại tốt; đồng thời áp dụng mức phí bảo lãnh - 77 - cao hoặc nhiều mức ký quỹ bảo lãnh từ 10% đến 100% đối với khách hàng chƣa đạt đƣợc mức độ tín nhiệm cao.  Nhóm 4 : Khách hàng có số dƣ tiền gửi lớn. Do việc huy động vốn luôn tạo nhiều sức ép với các ngân hàng, điều này tạo ra thế tƣơng quan đàm phán luôn nghiêng về khách hàng có tiền gửi lớn. Số lƣợng khách hàng thuộc nhóm này tuy không lớn nhƣng lại có nhu cầu chăm sóc khách hàng cao. Định hƣớng chính sách đối với khách hàng nhóm này: giới thiệu thƣờng xuyên và cập nhật đối với những chính sách ƣu tiên, (quản lý vốn tự động; và lãi suất ƣu đãi) sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng; chế độ chăm sóc đặc biệt hàng năm nhƣ tặng quà, lịch, sổ tay vào ngày tết; tặng bánh kem, giỏ trái cây, hoa vào ngày sinh nhật, ngày thành lập doanh nghiệp…  Nhóm 5: Đối tƣợng khách hàng bán lẻ của BIDV (cá nhân, hộ gia đình ). Đây vốn là lĩnh vực cần đẩy mạnh của BIDV. Các giải pháp chính đề xuất: - Tiếp tục thực hiện phân khúc thị trƣờng nhằm xác định cơ cấu thị trƣờng, phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá và marketing phù hợp từng đối tƣợng.  Áp dụng mô hình kim tự tháp theo thông lệ quốc tế để thực hiện phân đoạn khách hàng. Mô hình nhƣ sau: Phân đoạn khách hàng Cán bộ ngân hàng Địa điểm giao dịch chủ yếu (kênh phân phối sản phẩm)  Nhóm khách hàng thịnh vƣợng: Là nhóm khách hàng có thu nhập rất cao. Đây là những khách hàng mang lại doanh thu cao nên cũng yêu cầu cao đối với chất lƣợng dịch vụ và chính sách ƣu đãi linh hoạt về phƣơng thức giao dịch, giá... Các giao dịch của khách hàng cần thiết có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng hoặc tại trụ sở chi nhánh. - 78 -  Nhóm khách hàng giàu có: Là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao. Đây là những khách hàng cũng yêu cầu cao đối với chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, tƣ vấn, giao dịch ... Các giao dịch của khách hàng khuyến khích thực hiện tại trụ sở chi nhánh nhƣng cũng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng.  Khách hàng tƣ vấn tài chính (hạng trung): Là nhóm khách hàng có thu nhập khá. Đây là những khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, tƣ vấn và các hình thức khuyến mại hấp dẫn... Các giao dịch của khách hàng thực hiện tại trụ sở chi nhánh.  Khách hàng đại chúng (phổ thông): Là nhóm khách hàng phổ thông, sử dụng các sản phẩm dịch vụ chuẩn, các kênh phân phối điện tử… tại địa điểm giao dịch của ngân hàng. - Phân đoạn khách hàng bán lẻ của BIDV theo 3 nhóm với các tiêu chí:  Phân đoạn 1 (Nhóm khách hàng quan trọng): số dƣ tiền gửi hơn 500 triệu hoặc số dƣ nợ vay hơn 1tỷ VND.  Phân đoạn 2 (Nhóm khách hàng thân thiết): số dƣ tiền gửi từ 100 triệu VND đến 500 triệu VND hoặc có số dƣ nợ vay từ 300 triệu VND đến dƣới 1 tỷ VND.  Phân đoạn 3 (Nhóm khách hàng phổ thông): các khách hàng còn lại.  Đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ hoặc từng sản phẩm, dịch vụ, xây dựng các tiêu chí phù hợp để phân đoạn khách hàng với các tiêu chí phù hợp khác nhƣ vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ, giới tính…  Trên cơ sở xây dựng các phân đoạn thị trƣờng, xác định các nhóm khách hàng mục tiêu để có các chính sách phù hợp (sản phẩm, phân phối, giá, PR…) phù hợp với từng nhóm đối tƣợng khách hàng. - Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phƣơng pháp phân tích khách hàng trên cơ sở có hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ tin để khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm một cách đầy đủ và phù hợp nhất góp phần gia tăng giá trị khách hàng. * Hoạch định quy mô tín dụng - Trên cơ sở thăm dò khảo sát thị trƣờng, chính sách nhà nƣớc, xác định cơ cấu tín dụng phù hợp; kế hoạch thực hiện từng năm đảm bảo kiểm soát và nâng cao chất lƣợng tín dụng , từ đó xác lập quy mô tín dụng từng giai đoạn. (Xem Phụ lục 14) - 79 - - Ƣu tiên đầu tƣ mới những ngành đánh giá là tiềm năng, ổn định, ít rủi ro đồng thời hạn chế và giảm dần tín dụng ở những ngành có tiềm ẩn rủi ro hoặc cơ cấu tín dụng hiện nay đang quá cao. Ngoài ra xác định qui mô cần dựa trên thực trạng hiện tại và thế mạnh, hoạt động truyền thống, đối tƣợng khách hàng, kinh nghiệm tài trợ các ngành kinh tế của BIDV. (Xem Phụ lục 15) 3.2.4.3 Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lƣới và kênh phân phối Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ của BIDV, mạng lƣới phân phối rộng và nhiều hình thức sẽ giúp ngân hàng tranh thủ đƣợc nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ/sản phẩm , gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lƣới kênh phân phối đối với cả mạng lƣới phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và mạng lƣới phân phối điện tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center). + Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh (branch), phòng giao dịch (sales outlest), trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (personnel financial center) trở thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping). Phát triển mạng lƣới cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng. Theo mục tiêu của BIDV: đến 2012: có 125 chi nhánh và 461 PGD, đến 2015: có 135 chi nhánh và 523 PGD. Nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh đơn vị kinh doanh với mục tiêu mỗi cán bộ là một trung tâm lợi nhuận. + Phát triển kênh phân phối điện tử Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking, Contact center. Với mục tiêu phát triển một hệ thống kênh phân phối ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận mọi lúc, mọi nơi, thân thiện và dễ sử nhằm thu hút số lƣợng ngày càng đông các khách hàng có hiểu biết cao và có khả năng tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống. Tiến độ phát triển kênh phân phối điện tử Internet, Mobile banking theo tiến độ đến 2012, hệ thống ATM gồm 2.000 máy và 3.900 POS. - 80 - Giải pháp: - Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. - Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo hƣớng đầu tƣ có trọng điểm và tăng cƣờng tính liên kết của các hệ thống thanh toán thẻ bank net, smart link… - Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố lớn, khu đô thị đông dân cƣ với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền, update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới nhƣ máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)… 3.2.4.4 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing Công tác PR và Marketing là hoạt động quan trọng nhằm thông tin rộng rãi tới khách hàng về BIDV và về dịch vụ sản phẩm của BIDV nhằm tăng lòng tin của khách hàng đối với BIDV và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ sản phẩm của BIDV. Với mục tiêu xây dựng đƣợc thƣơng hiệu NH BIDV hiện đại rộng rãi trong lòng công chúng và thông tin đầy đủ, thƣờng xuyên tới khách hàng về các dịch vụ/ sản phẩm mới của BIDV, về lợi ích khi sử dụng dịch vụ/sản phẩm của BIDV, địa điểm và phƣơng thức giao dịch cũng nhƣ các chƣơng trình khuyến mại của BIDV… Một số giải pháp về PR và Marketing nhƣ sau - Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính tới Chi nhánh. Theo đó tổ chức bộ phận marketing tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, các hoạt động về xúc tiến thƣơng mại (nhƣ các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự thƣởng, tổ chức các chƣơng trình cảm ơn khách hàng…v.v.), các hoạt động quảng bá và PR (bao gồm các hoạt động PR nội bộ BIDV để tăng sức mạnh quảng bá). Chi nhánh có Phòng đầu mối hoạt động Marketing để thực hiện. - Xây dựng một chƣơng trình PR đồng bộ, có tổ chức để đẩy mạnh thƣơng hiệu sản phẩm BIDV trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ƣu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thƣơng hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh trƣớc những khó khăn do khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này thực - 81 - sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tƣợng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chƣơng trình PR và Marketing. 3.2.4.5 Xây dựng và phát triển văn hoá BIDV Doanh nghiệp xây dựng đƣợc bản sắc riêng, định vị đƣợc thƣơng hiệu sẽ là lợi thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng. BIDV là một NHTM đã có thƣơng hiệu, truyền thống từ lâu, nhƣng về văn hoá doanh nghiệp lại cần học hỏi ở một số NHTMCP và NHTM nƣớc ngoài mới thành lập. Điển hình nhƣ Ngân hàng Đông Á, HSBC là những doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng có. Xây dựng văn hóa kinh doanh đặc trƣng của BIDV, trong đó bƣớc đầu chú trọng hoàn thiện kỹ năng giao tiếp, cung cách làm việc chuyên nghiệp. Phải quán triệt quan điểm “ khách hàng là người trả lương, tiền công hàng ngày cho mình” đến từng cán bộ để có ứng xử tôn trọng khách hàng, vì khách hàng. Hoàn thiện từng cá nhân trong công ty, đặc biệt với cán bộ mới về phong cách giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp, biến mỗi cá nhân trở thành một đại diện thƣơng hiệu cho công ty. Thông qua tác phong, cách làm việc và ứng xử một nhân viên, ngƣời ta có thể nhận ra đó là phong cách của công ty nào, dần dần những phong cách đó sẽ trở thành bản sắc riêng của BIDV. Trong hoạt động truyền thông nội bộ, phải chú trọng thƣờng xuyên đổi mới, nâng cao chất lƣợng bản tin nội bộ, phát triển kênh intranet, website nội bộ, phát hành một số ấn phẩm về văn hóa doanh nghiệp của BIDV đa dạng và thiết thực hơn, qua đó truyền tải văn hóa BIDV, làm cho ngƣời lao động thấu hiểu những giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của BIDV, nâng cao nhận thức, hiểu biết về văn hóa BIDV, kích thích lòng trung thành, yêu nghề, làm việc và cống hiến vì mục đích chung của BIDV, trong đó có mục đích riêng của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp luyện tập kỹ năng mềm: kỹ năng ứng xử, kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp… Mỗi nhân viên có một nền tảng vững chắc về kiến thức nền mang đến sự tự tin trong công việc và giao tiếp, không chỉ quan tâm đến kiến thức chuyên môn mà cần chú trọng đến những kỹ năng cần thiết khác nhƣ học Anh ngữ bằng các lớp học có tổ chức bài bản tại công ty, tạo điều kiện cho nhân viên học MBA… - 82 - 3.2.5 Đẩy mạnh đầu tƣ, ứng dụng công nghệ Công nghệ đƣợc xác định là yếu tố nền, yếu tố cơ bản của hoạt động NH hiện đại, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hƣớng chung của thị trƣờng, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành. Vì vậy, trong giai đoạn tới, BIDV tiếp tục đầu tƣ công nghệ theo hƣớng: - Đầu tƣ có trọng tâm vào công nghệ mới hiện để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, IB MB) trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hƣớng chuẩn hoá sản phẩm dịch vụ theo thông lệ quốc tế, tự động hoá các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. - Đầu tƣ phát triển các chƣơng trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ bán lẻ: ví điện tử sử dụng công nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ OTP áp dụng các sản phẩm Internetbanking, các dịch vụ mới về thẻ… - Phát triển công nghệ thông tin an toàn, bảo mật đảm bảo kinh doanh liên tục, ổn định, đáp ứng và hỗ trợ yêu cầu tăng trƣởng khách hàng, phát triển dịch vụ - Trang bị hệ thống công nghệ phục vụ quản lý, điều hành, hệ thống thông tin nội bộ, hệ thống chấm điểm, dự báo rủi ro. Một số dự án đầu tƣ công nghệ BIDV đang thực hiện: (xem phu lục 13) BIDV cần thiết phải đầu tƣ dự án trang bị thẻ chip để có thể nâng cao tính năng bảo mật, đáp ứng các yêu cầu phát triển mạnh mẽ các sản phẩm thẻ của BIDV. 3.3 KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VÀ CHÍNH PHỦ: Việt Nam đang dần dỡ bỏ tất cả các rào cản theo cam kết khi thực hiện gia nhập WTO, lúc đó khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh với các ngân hàng thƣơng mại cũng tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Vai trò của NHNN và Chính phủ sẽ giữ vai trò rất quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hòa giữa CSTT và CSTC của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho các định hƣớng, chiến lƣợc và dự báo của ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng đƣợc công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của NHĐT&PT Việt Nam NHNN và Chính phủ cần phải: - 83 - Vững mạnh hơn thông qua việc củng cố, bổ sung, sữa chữa Luật liên quan hoạt động kinh doanh tiền tệ, Luật các Tổ chức Tín dụng, Luật Ngân hàng ngày càng hƣớng theo tiêu chuẩn quốc tế, từ đó có sự điều chỉnh , hƣớng dẫn các TCTD có thể cạnh tranh công bằng trong một sân chơi chung. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành chính sách tiền tệ CSTT gián tiếp (nghiệp vụ thị trƣờng mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn..), đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nƣớc và các định chế tài chính phi ngân hàng. Chính phủ cần xem xét lại cơ chế chính sách và tình hình xử lý nợ đọng chuyển sang cho Ngân hàng đƣợc CPH kế thừa. Hiện nay, những con nợ lớn nhất của NHTM NN nói chung và của BIDV nói riêng chính là khu vực Doanh nghiệp Nhà nƣớc, các dự án đầu tƣ phát triển, các dự án cho vay theo chỉ định của Chính phủ mà khả năng thu hồi rất khó khăn do có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, tình hình tài chính thiếu lành mạnh nhƣng khoản vay lại chƣa đến hạn trả, hoặc thuộc diện giải thể, phá sản nhƣng không thể giải thể phá sản. Tăng cƣờng vai trò của thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hƣớng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tƣơng đối của NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò và quyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trƣờng tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. Ngoài NHTM ra, NHNN cần phải nắm rõ Luật thƣơng mại của các nƣớc, từ đó có thể kịp thời hƣớng dẫn các NHTM khi tham gia vào các giao dịch quốc tế. - 84 - Dự báo chính xác tình hình kinh tế trong nƣớc cũng nhƣ kinh tế thế giới để can thiệp kịp thời vào thị trƣờng, hạn chế tối thiểu mức độ thiệt hại trƣớc những biến động lớn, khủng hoảng tài chính thế giới… TÓM TẮT CHƢƠNG 3 Trên cơ sở quan điểm, định hƣớng Ngân hàng Đầu Tƣ & Phát Triển Việt Nam đến năm 2015, đề tài đã đề xuất 5 nhóm giải pháp với mƣời một giải pháp và các kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng BIDV Việt Nam. Các giải pháp kiến nghị đều xuất phát từ thực tiễn trong hoạt động ngân hàng ở Việt Nam. - 85 - KẾT LUẬN Đứng trƣớc tình hình cạnh tranh quyết liệt trong quá trình hội nhập, việc làm sao để nâng cao năng lực cạnh tranh mang tính thực tiễn và cấp bách đối với BIDV, một trong hai NHTM lớn nhất hệ thống, và là NHTMQD sẽ tiến hành CPH năm 2011với một mô hình mới. Để giải quyết vấn đề này, từ những lý luận về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đƣợc đề cập ở chƣơng 1, chƣơng 2 của đề tài đã phân tích từ thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, tập trung phân tích những điểm yếu, những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, nêu lên những vấn đề còn tồn tại và xác định nguyên nhân chủ quan cũng nhƣ khách quan của những tồn tại đó. Nguyên nhân của những tồn tại trƣớc tiên xuất phát từ bản thân BIDV chƣa thật sự chú trọng đến vấn đề phải học hỏi từ chính những đối thủ. Chƣa có những chính sách, chiến lƣợc phát triển thực sự cụ thể về khách hàng, tín dụng, marketing, ứng dụng công nghệ…Còn rất hạn chế về năng lực tài chính và chất lƣợng nguồn nhân lực. Và hơn nữa, chƣa thực sự có sự chuẩn bị một tinh thần cạnh tranh trƣớc tình hình hội nhập. Kết hợp giữa cơ sở lý luận và thực tiễn, ngƣời viết đề xuất một số giải pháp với mong muốn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thực hiện thành công mục tiêu đề ra của BIDV trong thời gian tới cũng nhƣ cho sự phát triển bền vững của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam trƣớc thềm hội nhập. Trong xu thế hội nhập và phát triển, với tiềm lực và thành quả tích luỹ từ 53 năm hoạt động, cùng với những giải pháp đúng đắn và nỗ lực của BIDV, tác giả tin rằng trong tƣơng lai BIDV hoàn toàn có thể trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu của Việt Nam cung cấp những dịch vụ hiện đại ngang tầm với các ngân hàng phát triển trong khu vực và trên thế giới. Do thời gian nghiên cứu ngắn và khả năng hạn hẹp của ngƣời viết nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của Quý Thầy Cô và bạn đọc để luận văn hoàn thiện hơn. *********** TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nƣớc ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 2. ThS. TRỊNH VIỆT DŨNG, Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam (2009) 3. Bạch Thụ Cƣờng (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, NXB Thông tấn, Hà Nội. 4. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2003), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê. 5. Đại học kinh tế quốc dân (2000), Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp công nghiệp trong điều kiện hội nhập, Đề tài khoa học cấp Bộ. 6. BIDV (2009), “Hội nghị triển khai ngân hàng bán lẻ ” tập I- II, Hà Nội. 7. BIDV (2004-2009), “Báo cáo thƣờng niên”, Hà Nội. 8. Philip Kotler, Quản Trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê, năm 2003. 9. Fredr. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lƣợc, NXB Thống Kê. 10. Hồ Đức Hùng (1998), Marketing căn bản, NXB Thống kê. 11. TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thƣơng mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội. 12. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu : cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB TP.HCM. 13. Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học (2001), NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội. 14. Michael E.Porter (1998), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press. 15. Tạp chí Ngân hàng các số năm 2008,2009,2010 16. Công nghệ Ngân hàng các số năm 2008, 2009 17. Hiệp định thƣơng mại Việt Nam _ Hoa kỳ 18. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam , Đề án phát triển ngành ngân hàng đến 2010 và định hƣớng đến 2020, và các bài báo có liên quan tại 19. Lê Thị Vân Anh (2007)“Chiến lƣợc năng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng Thƣơng mại Việt Nam góp phần phát triển kinh tế trong thời kỳ hội nhập” . 20. Tổng cục thống kê (2008), Niên giám thống kê 2009, 21. Nguyễn Thị Thanh Huyền (2006), “Khu vực ngân hàng sau khi gia nhập WTO:Kinh nghiệm Trung Quốc và thực tiễn Việt Nam”. 22. Báo cáo thƣờng niên các năm 2006, 2007,2008,2009 của các NHTM 23. Báo cáo kết quả họat động kinh doanh của BIDV năm 2008, 2009 Một số trang web : www.bidv.com.vn www.mof.gov.vn www.incombank.com.vn www.mpi.gov.vn www.vietcombank.com.vn www.vnexpress.net www.vbard.com.vn www.vneconomy.com.vn www.hsbc.com www.vietnamnet.vn/kinhte www.agribank.com.vn www.acb.com.vn www.sacombank.com.vn ♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣♣ PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi và báo cáo kết quả khảo sát ý kiến khách hàng PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN Kính thƣa Quý Anh (Chị) Chúng tôi đang thực hiện một đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thƣơng mại. Rất mong quý Anh (Chị) dành chút thời gian trả lời bảng câu hỏi dƣới đây để giúp chúng tôi hoàn thiện đề tài này. Câu 1: Theo Anh (Chị), các yếu tố sau đây có mức độ ảnh hƣởng thế nào đến năng lực cạnh tranh một Ngân hàng (đánh dấu chéo vào ô chọn). (Mức độ ảnh hƣởng tăng dần từ 1 đến 5) Các yếu tố Mức độ ảnh hƣởng 1. Thƣơng hiệu 1 2 3 4 5 2. Đội ngũ nhân viên 1 2 3 4 5 3. Thị phần 1 2 3 4 5 4. Vốn 1 2 3 4 5 5. Chiến lƣợc giá cả 1 2 3 4 5 6. Mạng lƣới chi nhánh 1 2 3 4 5 7. Marketing 1 2 3 4 5 8. Sản phẩm đa dạng 1 2 3 4 5 9. Công nghệ thông tin 1 2 3 4 5 10. Nợ xấu 1 2 3 4 5 Câu 2: Anh (Chị) vui lòng đánh giá các yếu tố dƣới đây của 5 Ngân hàng thƣơng mại : BIDV, Incom bank, VCB, Ngân hàng nông nghiệp và Ngân hàng ACB theo thang đo từ 1 đến 4. (1: Yếu; 2: Trung bình, 3: Khá, 4 Tốt) Chân thành cảm ơn sử hỗ trợ của Quý Anh (Chị) ………………………@................................... Các yếu tố BIDV NH Công thương VCB Agribank ACB 1. Thƣơng hiệu 2. Đội ngũ nhân viên 3. Thị phần 4. Vốn 5. Chiến lƣợc giá cả 6. Mạng lƣới chi nhánh 7. Marketing 8. Sản phẩm đa dạng 9. Công nghệ thông tin 10. Nợ xấu PHỤ LỤC 2 : DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ NHẬN PHIẾU KHẢO SÁT NHNNc Tỉnh Lâm Đồng BIDV Lâm đồng BIDV Chi nhánh Bảo lộc STB Tỉnh Lâm Đồng NH Công thƣơng Lâm Đồng NH VCB Chi nhánh Dalat Trung tâm giao dịch chứng khoán NH Đông Á Techcombank TP Dalat PHỤ LỤC 3 : BÁO CÁO KẾT QUẢ THAM KHẢO Ý KIẾN CỦA CÁC CHUYÊN GIA VỀ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 1. MỤC ĐÍCH VÀ PHƢƠNG PHÁP KHẢO SÁT  Mục đích khảo sát: Xác định mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố trong ma trận hình ảnh cạnh tranh đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tham khảo ý kiến đánh giá các yếu tố trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của các ngân hàng thƣơng mại: BIDV, CTG (NHTMCP Công thƣơng), VCB, ARG và SCB (Sacombank)  Phƣơng pháp tiến hành lấy ý kiến đánh giá: Gửi trực tiếp, Fax và E mail  Đối tƣợng lấy ý kiến đánh giá: Giám đốc, Phó giám đốc các chi nhánh NHTM, Trƣởng, phó phòng chức năng các chi nhánh NHTM. 2. KẾT QUẢ KHẢO SÁT 40 bảng câu hỏi đƣợc gửi đến đối tƣợng nghiên cứu ở một số ngân hàng ở địa bàn TP Hồ Chí Minh và địa bàn Tỉnh Lâm Đồng. Kết quả nhận đƣợc 40 bảng trả lời, tỷ lệ 100%. Kết quả thống kê nhƣ sau: Câu 1: Câu 2: Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ đáp ứng của các Ngân hàng nhƣ sau: Các yếu tố BIDV NH Công thương VCB Agribank ACB 1. Thƣơng hiệu 3 3 3 3 3 2. Đội ngũ nhân viên 3 2 3 2 4 3. Thị phần 4 2 3 4 3 4. Vốn 3 3 3 3 3 5. Chiến lƣợc giá cả 2 2 2 2 3 6. Mạng lƣới chi nhánh 4 3 3 4 3 7. Marketing 2 2 3 2 3 8. Sản phẩm đa dạng 2 2 3 2 3 9. Công nghệ thông tin 2 3 3 2 3 10. Nợ xấu 2 2 3 2 3 Các yếu tố Giá trị trung bình 1. Thƣơng hiệu 3.5 2. Đội ngũ nhân viên 4.2 3. Thị phần 2.8 4. Vốn 3.15 5. Chiến lƣợc giá cả 4.2 6. Mạng lƣới chi nhánh 2.8 7. Marketing 3.85 8. Sản phẩm đa dạng 4.2 9. Công nghệ thông tin 3.5 10. Nợ xấu 2.8 PHỤ LỤC 4: TIỀM LỰC VỐN MỘT SỐ NGÂN HÀNG LỚN TRÊN THẾ GIỚI PHỤ LỤC 5: MỘT SỐ KẾT QUẢ THỂ HIỆN HÌNH ẢNH VÀ UY TÍN BIDV TRONG 10 NĂM QUA  Là doanh nghiệp Việt nam đầu tiên đề nghị MOODY’S đánh giá độ tín nhiệm nhằm minh bạch và nâng cao năng lực tài chính. Tổ chức Định hạng tín nhiệm toàn cầu Moody’s Investors Service (Moody’s) đã thực hiện việc rà soát và công bố xếp hạng định kỳ năm 2010 cho BIDV. Theo đó, kết quả xếp hạng tín nhiệm của BIDV năm 2010 vẫn đƣợc giữ nguyên nhƣ năm 2009, nhiều kết quả xếp hạng đạt trần xếp hạng quốc gia và triển vọng chung là ổn định. Cụ thể, xếp hạng tiền gửi nội tệ ngoại tệ là Ba2 B1; xếp hạng tài chính độc lập là E+; xếp hạng triển vọng là ổn định.  Các NH lớn trên thế giới nhƣ Citibank, HSBC Holdings, Bank of New York, Amex đã trao tặng Chứng nhận chất lƣợng thanh toán tốt qua SWIFT cho BIDV trong nhiều năm liền từ 2001-2009 (tỷ lệ điện tự động của BIDV đạt trên 90%).  Là sự lựa chọn của các định chế tài chính quốc tế nhƣ Worldbank, ADB trong quản lý, giải ngân các dự án Tài chính nông thôn, các nguồn vốn ODA và trong thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng quốc tế… Thiết lập hoạt động Ngân hàng Liên doanh Việt Nga (VRB) tại Matxcơva, tăng cƣờng hợp tác, mở rộng liên kết liên doanh với các định chế tài chính lớn tại các thị trƣờng khác.  Năm 2008, BIDV đứng vị trí thứ 35 trong Bảng xếp hạng VNR 500 – Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Năm 2009 đã vƣơn lên vị trí thứ 14 và xếp vị trí thứ 02 trong số các ngân hàng lọt vào Bảng xếp hạng.  Giải thƣởng Doanh nghiệp Vì cộng đồng do Bộ Công thƣơng, Hội nhà báo Việt Nam và Cục xúc tiến Thƣơng mại tổ chức, lần đầu tiên đƣợc trao cho 82 doanh nghiệp có những đóng góp lớn với cộng đồng. BIDV là một trong 40 doanh nghiệp đoạt giải thƣởng trong nhóm TOP1 - nhóm các doanh nghiệp có thành tích xuất sắc nhất.  Thông tin BIDV đƣợc đƣa lên Danh bạ các Ngân hàng trên thế giới khẳng định uy tín và vị thế của BIDV trên trƣờng quốc tế; Thƣơng hiệu BIDV đã đƣợc cấp chứng nhận bảo hộ tại Việt nam và thị trƣờng Mỹ…  Hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2000) đã đƣợc Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam triển khai áp dụng và duy trì hiệu quả nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng những yêu cầu của thị trƣờng từ 2000 đến nay, hàng năm đều đƣợc hai tổ chức BVQI và QUACERT đánh giá cấp chứng nhận. PHỤ LỤC 6: TỶ LỆ TIỀN GỬI THEO LOẠI HÌNH TẠI BIDV 2006 – 2009 TỶ LỆ TIỀN GỬI THEO KỲ HẠN TẠI BIDV 2006 – 2009 (Nguồn : Báo cáo tài chính BIDV 2005 đến 2009 PHỤ LỤC 7 : KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI SẢN PHẨM DỊCH VỤ BIDV GIAI ĐOẠN 2010-2012 STT Tên sản phẩm Năm triển khai Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 I SẢN PHẨM ĐẦU TƢ 1 Tiết kiệm trẻ em x x x 2 Tiền gửi thanh toán lãi suất phân tầng theo số dƣ x x x 3 Tiết kiệm ƣu đãi cho khách hàng giàu có x x 4 Tiền gửi cơ cấu x x x 5 Tiết kiệm cho sinh viên x 6 Giao dịch mua bán ngoại tệ giao ngay x x x 7 Giao dịch mua bán ngoại tệ kỳ hạn x x 8 Giao dịch Quyền chọn ngoại tệ với ngoại tệ x x 9 Kinh doanh trên thị trƣờng tƣơng lai x x II. SẢN PHẨM TÍN DỤNG 10 Cho vay mua nhà ở cho ngƣời có thu nhập trung bình x x x 11 Cho vay mua nhà chung cƣ bình dân x x x 12 Cho vay mua nhà đầu tƣ x 13 Cho vay đầu tƣ kinh doanh chứng khoán 14 Cho vay cầm cố chứng khoán chƣa niêm yết x x 15 Cho vay tham gia đấu giá chứng khoán phát hành x x x 16 Cho vay mua ô tô 17 Cho vay mua ô tô cho doanh nhân trẻ thành đạt x x x 18 Cho vay đầu tƣ kinh doanh vàng 19 Cho vay vàng vật chất đảm bảo bằng vàng x x 20 Cho vay đầu tƣ kinh doanh vàng x x x 21 Cho vay ký quỹ đầu tƣ vàng quốc tế x x 22 Cho vay trả góp 23 Cho vay trả góp mua xe máy x x 24 Cho vay bảo đảm bằng bất động sản x x x 25 Cho vay du học trong nƣớc x III. CÁC SẢN PHẨM THANH TOÁN CHUYỂN TIỀN 26 Dịch vụ thanh tóan hóa đơn tiền nƣớc x x x 27 Dịch vụ thanh toán hóa đơn viễn thông (cho tất cả các mạng viễn thông) x x 28 Dịch vụ thanh toán trực tuyến x x x V SẢN PHẨM TƢ VẤN 29 Nghiệp vụ ủy thác quản lí tài sản x x 30 Dịch vụ quản lý danh mục đầu tƣ x x 31 Dịch vụ tƣ vấn tài chính cá nhân x 32 Dịch vụ tƣ vấn chi tiêu x VI DỊCH VỤ NGÂN QUỸ 33 Bảo quản tài sản quý, giấy tờ có giá và cho thuê két sắt x x x VII DANH MỤC SẢN PHẨM E-BANKING 34 Dịch vụ thanh toán, chuyển khoản, thanh tóan thẻ qua Internet x x x 35 Dịch vụ thanh toán hóa đơn qua Internet x x 36 Dịch vụ cho vay qua Internet x x 37 Dịch vụ tiền gửi thông thƣờng, x x x 38 Dịch vụ tiền gửi cơ cấu qua Internet x 39 Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ qua Internet x 40 Dịch vụ thanh toán, chuyển khoản qua ĐTDĐ x x x 41 Dịch vụ thanh toán hóa đơn qua ĐTDĐ x x x VIII DANH MỤC CÁC SẢN PHẨM THẺ 42 Phát hành thẻ ghi nợ VISA Electron x x x 43 Chấp nhận và phát hành thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ MasterCard x x x 44 Phát hành thẻ tín dụng quốc tế công ty x x x 45 Chấp nhận thanh toán thẻ Amex, Dinner Club, JCB x x x 46 Phát hành thẻ VISAWave và MasterCard Paypass x x x 47 Phát hành thẻ trả trƣớc nội địa (thẻ chip tiếp xúc và không tiếp xúc) x x x 48 Thanh toán qua Internet đối với thẻ ghi nợ x x x 49 Thanh toán phí cầu đƣờng x x 50 Mở rộng dịch vụ thanh toán hóa đơn x x x 51 Mở rộng dịch vụ nạp tiền trả trƣớc x x x IX CÁC SẢN PHẨM NGÂN HÀNG BẢO HIỂM PHỤ LỤC 8: CƠ CẤU, TĂNG TRƢỞNG THU DỊCH VỤ BIDV 2009 TT Chỉ tiêu %Tăng trƣởng %Tỷ trọng I Thu hoạt động dịch vụ 32% (/ tổng thu) 100% 1 Hoạt động thanh toán 44% 45% 2 Hoạt động bảo lãnh 20% 39% 3 Hoạt động ngân quỹ 3% 1% 4 Dịch vụ đại lý 17% 1% 5 Dịch vụ khác 39% 14% II Chi hoạt động dịch vụ 11% PHỤ LỤC 9: TỶ TRỌNG DƢ NỢ TÍN DỤNG BÁN LẺ CÁC NGÂN HÀNG Ngân hàng Dƣ nợ tín dụng bán lẻ năm 2008 (Tỷ đồng) Tỷ trọng dƣ nợ TDBL/ Tổng dƣ nợ 2008 VBARD 155.685 52% ACB 18.763 54% Sacombank 16.373 47% BIDV 15.562 11% VCB 10.148 9% Techcombank 7.954 31% Eximbank 7.238 34% (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 , 2009 của NHNN) PHỤ LỤC 10: TỶ TRỌNG HUY ĐỘNG VỐN DÂN CƢ CÁC NHTM Ngân hàng Số dƣ HĐV cá nhân 2008 (Tỷ đồng) Tỷ trọng HĐV cá nhân/Tổng HĐV 2008 Số dƣ HĐV cá nhân 2009 (Tỷ đồng) Tỷ trọng HĐV cá nhân/ Tổng HĐV 2009 VBARD 173.218 46% 204.426 55% VCB 62.476 39% BIDV 58.251 32% 71.650 35% ACB 55.931 87% 110.000 98% Sacombank 37.122 69% Techcombank 29.779 72% 40.000 68% (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 , 2009 của NHNN) PHỤ LỤC 11: So sánh tốc độ tăng trƣởng tài chính và khả năng sinh lợi giữa BIDV và một số Ngân hàng năm 2009  Ngân hàng Tăng trưởng Lợi nhuận Tài sản (%) Vốn (%) ROA (%) ROE (%) ACB 59.42 30.13 25.48 1.67 CTG 25.93 1.91 10.31 0.59 EIB 35.65 3.96 8.42 1.94 PVF 43.33 8.26 7.96 0.92 BIDV 21.00 40.00 21.04 0.94 SHB 91.01 6.63 13.60 1.52 STB 51.99 35.94 18.25 1.94 VCB 15.04 19.82 25.74 1.65 (Nguồn Báo cáo thƣờng niên các NHTM 2009) PHỤ LỤC 12 : SỐ LIỆU THỊ PHẦN CỦA BIDV TỪ 2006 – 2009 Đơn vị: % HUY ĐỘNG VỐN 2006 2007 2008 2009 NHTMNN và NHCSXH 68,89% 58,07% 56,06% 48,67% NHTMCP, phi NH và QTD 23,0% 33,1% 35,9% 40,8% Chi nhánh NHNNg và LD 8,1% 8,8% 8,1% 10,5% Trong đó: BIDV 15,3% 13,0% 13,5% 11,7% TÍN DỤNG 2006 2007 2008 2009 NHTMNN và NHCSXH 66,97% 57,05% 55,66% 56,00% NHTMCP, phi NH và QTD 23,7% 33,9% 33,8% 34,5% Chi nhánh NHNNg và LD 9,3% 9,0% 10,5% 9,5% Trong đó: BIDV 15,3% 13,3% 12,9% 12,2% (Nguồn “Thị phần BIDV 2009” do Ban Kế hoạch phát triển BIDV tổng hợp từ NHNN) PHỤ LỤC 13: MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ NGÂN HÀNG ĐA NĂNG CỦA ĐỨC (Detailed Generic Value Chain of the Banking Industry) (Tài liệu “Strategic Sourcing in Banking, - A Framewor“, Markus Lammers, E - Finance Lab tại trang web PHỤ LỤC 14: Các chỉ tiêu định hƣớng kế hoạch kinh doanh tín dụng giai đoạn 2010 – 2012. Đơn vị: tỷ đồng Số TT Chỉ tiêu KH 2010 KH 2011 KH 2012 Tuyệt đối % TTr Tuyệt đối % TTr Tuyệt đối % TTr 1 Tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng (Ko gồm TTUT, leasing) 233,000 25-27% 291,000 25-27% 367,000 26-28% - Dƣ nợ TD bình quân 213,000 25% 266,000 25% 333,000 25% Trong đó: a Phân theo kỳ hạn - Dƣ nợ trung dài hạn 97,800 28% 125,000 28% 161,000 29% - Dƣ nợ ngắn hạn 135,200 23% 166,000 23% 206,000 24% Tỷ trọng dƣ nợ TDH/TDN 42- 43% 43-44% 44-45% b Phân theo đối tượng - Cho vay doanh nghiệp (Bán buôn) 203,000 23% 251,000 24% 314,000 25% - Cho vay tƣ nhân, hộ gia đình (Bán lẻ) 30,000 39% 40,000 33% 53,000 33% Tỷ trọng cho vay bán lẻ/TDN 13% 14% 15% c Phân theo loại tiền - Cho vay bằng ngoại tệ 41,900 28% 52,400 25% 62,400 19% - Cho vay bằng VND 191,100 24% 238,600 25% 304,600 28% Tỷ trọng cho vay ngoại tệ 18% 18% 17% 2 Cơ cấu tín dụng - Tỷ lệ dƣ nợ/TTS 64% 64% 64% - Tỷ lệ dƣ nợ TSĐB TDN 74% 76% 78% - Tỷ lệ dƣ nợ NQD/TDN 76% 78% 80% 3 Chất lƣợng tín dụng - Tỷ lệ nợ xấu/TổngDN 2.8% 2.6% 2.5% - Tỷ lệ nợ nhóm II/Tổng dƣ nợ 13-14% 12% <12% PHỤ LỤC 15: QUY MÔ TÍN DỤNG NGÀNH, LĨNH VỰC CỦA BIDV NĂM 2010 Một số lĩnh vực BIDV cần ƣu tiên đầu tƣ ở mức độ cao : - Tiêu dùng cá nhân (cho vay mua ô tô, nhà ở, phƣơng tiện sinh hoạt...) : Là khu vực tiềm năng, kéo theo nhiều dịch vụ. Tỷ trọng dƣ nợ cần đạt đến năm 2010 : 20%. - Ngành điện: Đƣợc đánh giá là ngành có nhiều cơ hội, ít bị rủi ro, có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế đất nƣớc. Tỷ trọng dƣ nợ cần đạt đến năm 2010 : 10%. - Xi măng: Ngành xi măng đang đƣợc đánh giá rất cần cho xây dựng cơ sở hạ tầng của đất nƣớc với nhu cầu số lƣợng lớn. Tỷ trọng cần đạt 15% trong 2010 - Ngành Dầu khí: mục tiêu cần đạt : 6% trong 2010 - Xuất khẩu thuỷ hải sản, nông sản : Sản phẩm thuỷ hải sản, nông sản của Việt nam đã từng bƣớc thâm nhập, khẳng định thƣơng hiệu trên thị trƣờng quốc tế, đồng thời kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh đối với một số sản phẩm xuất khẩu chủ đạo là gạo, cao su, caphe, mục tiêu cần đạt : 5% - Than và khoáng sản : Mục tiêu: 10% - Ngành Công nghiệp tàu thuỷ : Mục tiêu tỷ trọng dƣ nợ đến 2010 : 4%. Một số lĩnh vực BIDV cần quan tâm đầu tƣ ở mức độ vừa phải: - Xuất khẩu gỗ : mục tiêu cần đạt : 3% Do đây cũng là lĩnh vực phụ thuộc nhiều vào thị trƣờng thế giới cả đầu vào và đầu ra. - Xuất khẩu may mặc, da giầy : là lĩnh vực chịu cạnh tranh quốc tế mạnh. Tỷ trọng tín dụng năm 2005 : 2%, mục tiêu cần đạt : 3%. - Bƣu chính viễn thông : Mục tiêu dƣ nợ đến năm 2010 là 3% - Dịch vụ du lịch : mục tiêu cần đạt 3% Một số lĩnh vực BIDV cần giữ nguyên hoặc cắt giảm mức đầu tƣ : - Ngành Xây lắp: Đây là lĩnh vực chiếm tỷ trọng dƣ nợ cao, đồng thời cũng chiếm tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu lớn. Do vậy tuy nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp xây lắp vẫn tiếp tục tăng nhƣng cần phải xem xét cân nhắc việc cho vay mới trên nguyên tắc đảm bảo tận thu, nắm rõ nguồn vốn thanh toán, từng bƣớc giảm tỷ trọng cho vay đối với lĩnh vực này, mục tiêu đến 2010 còn khoảng ≤ 11% - Bất động sản: Đây là lĩnh vực tiềm ẩn sự mất ổn định, BIDV cần có biện pháp ứng xử phù hợp, mục tiêu đến năm 2010 ≤ 6,5%. - Ngành Thép: Hoạt động kinh doanh thép của Việt nam đang phụ thuộc quá nhiều vào thị trƣờng thế giới. BIDV cần thận trọng tham gia ngành thép với một tỷ trọng phù hợp. Tỷ trọng tín dụng đối với ngành thép đề xuất giữ nguyên đến 2010 là 3% . PHỤ LỤC 15: MỘT SỐ DỰ ÁN ĐẦU TƢ CÔNG NGHỆ BIDV ĐANG THỰC HIỆN  Dự án Hệ thống quản lý kết nối, phát hành và thanh toán thẻ MasterCard.  Gói thầu Mua sắm hệ thống Internet Banking và Mobile Banking ( WB2)  Dự án trang bị máy dập thẻ công suất lớn  Dự án mở rộng mạng lưới ATM năm 2008- 2009  Dự án Đầu tư 5000 POS không dây để triển khai cho hệ thống taxi của Công ty Mai Linh  Đầu tư xây dựng, triển khai Hệ thống ContactCenter và Quản lý khách hàng (CRM)  Dự án cá thể hóa thẻ chip