Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn Haprofood của tổng công ty thương mại Hà Nội

ó có mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. 3.2. Quan điểm, định hƣớng, mục tiêu, kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lƣới kinh doanh rau, TPAT HaproFood: 3.2.1. Quan điểm, định hướng: Thứ nhất, Tập trung nguồn lực để phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, theo mô hình chuỗi để tăng hiệu quả dựa trên quy mô, nâng cao năng lực cạnh tranh, trở thành 1 trong những đơn vị hàng đầu kinh doanh rau, TPAT tại Miền Bắc. Thứ hai, Xây dựng và quảng bá thương hiệu, tạo sự thống nhất về nhận diện, phong cách phục vụ, trang trí, tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa, giá cả, phương thức phục vụ, công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống. Thứ ba, Hệ thống HaproFood trở thành đơn vị hoạt động mang tính công chúng và tính cộng đồng cao, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, đáp ứng, thu hút sự quan tâm gắn bó quyền lợi với một số lượng lớn người tiêu dùng Hà Nội và một số tỉnh lân cận, góp phần quan trọng làm cho bộ mặt Thành phố văn minh hiện đại, góp phần bình ổn giá, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, giải quyết một lượng lao động lớn của xã hội. Thứ tư, Nâng cao hiệu quả kinh doanh hệ thống rau, TPAT HaproFood phải dựa trên quan điểm hệ thống và không tách rời hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. 3.2.2. Mục tiêu phát triển tới n m 2015: 3.2.2.1. Mục tiêu chung: - Phát huy có hiệu quả lợi thế và nguồn lực của Tổng công ty để tổ chức hệ thống kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood trên địa bàn TP. Hà Nội theo hướng văn minh, hiện đại, phù hợp với chiến lược phát triển chung của TCT đến năm 2015 và đảm bảo các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm. - Hoàn thành nhiệm vụ chính trị của TCT trong công tác góp phần xây dựng hệ thống thương mại Thành phố theo hướng văn minh, hiện đại, bảo đảm VSATTP; góp phần thực hiện bình ổn giá cả thị trường, giữ vững an ninh chính trị và bảo đảm 73 an sinh xã hội; góp phần thực hiện chủ trương của Chính Phủ, quy hoạch và mục tiêu về RAT của UBND Thành phố Hà Nội đến năm 2015. - Xây dựng và quảng bá thương hiệu, nâng cao tính chuyên nghiệp trong chuẩn hóa và nhận diện thương hiệu bao gồm: trưng bày, cơ cấu hàng hoá, phong cách, phương thức phục vụ, chính sách chất lượng, giá cả, chính sách hậu mãi và công tác ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến trong toàn hệ thống. - Trở thành Hệ thống kinh doanh mang tính cộng đồng cao, kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích cộng đồng nhằm gắn bó và thu hút một số lượng lớn người tiêu dùng trở thành khách hàng thân thiết của hệ thống HaproFood. 3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể * Thị phần Phấn đấu đến năm 2015 hệ thống HaproFood đáp ứng được trên 15% nhu cầu của người dân Hà Nội (đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu của nhân dân nội thành Hà Nội nói riêng). * Mạng lưới và hậu cần Theo Đề án sản xuất và tiêu thụ rau an toàn Thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015, đến năm 2015, Thành phố sẽ quy hoạch mạng lưới tiêu thụ RAT gồm có 600 cửa hàng, quầy hàng, gian hàng RAT tại các khu dân cư, chợ, siêu thị trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Như vậy, tính đến năm 2015, với 320 cửa hàng, gian hàng chuyên doanh Rau, thực phẩm an toàn, TCT sẽ đáp ứng được hơn 53% số lượng cửa hàng, gian hàng, rau an toàn theo chủ trương và quy hoạch phát triển RAT của UBND Thành phố Hà Nội. * Thương hiệu Góp phần xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành thương hiệu nổi tiếng, tin cậy về cung cấp rau, thực phẩm an toàn số 1 tại thị trường miền Bắc và 1 trong những thương hiệu cung cấp thực phẩm an toàn hàng đầu Việt Nam. * Lợi nhuận Hệ thống cửa hàng chuyên doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood đi vào hoạt động ổn định và bắt đầu mang lại lợi nhuận cho TCT từ năm thứ 5, tạo khoảng 2.300 việc làm cho người lao động với thu nhập ổn định, ngoài ra còn tạo ra hàng ngàn việc làm gián tiếp cho xã hội. 74 3.2.3. Kế hoạch phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood (giai đoạn 2011 - 2015) Nguyên tắc chung - Thị trường trọng điểm: Khu vực nội thành Hà Nội là nơi người dân có thu nhập cao, không có điều kiện tự cung tự cấp nguồn rau, thực phẩm an toàn và tập quán tiêu dùng cũng như nhận thức về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng nâng cao. - Nguyên tắc phân bổ: Rộng khắp trên địa bàn Hà Nội, trước hết, tập trung phát triển mạng lưới tại các khu đô thị, khu chung cư, khu công nghiệp, các tuyến phố có mật độ dân cư cao. - Quy hoạch mạng lưới theo nhu cầu nhằm phân bố các cửa hàng, khoảng các giữa các cửa hàng đảm bảo hoạt động kinh doanh không bị ảnh hưởng lẫn nhau. Sau năm 2015 sẽ phát triển mạng lưới ra các vùng ven đô, các huyện ngoại thành Hà Nội. 3.2.3.1 Kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh: Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển mạng lưới HaproFood đến năm 2015 Phƣơng thức phát triển 2010 Đến 2011 Đến 2012 Đến 2013 Đến 2014 Đến 2015 Cửa hàng Rau, thực phẩm an toàn HaproFood (bao gồm gian hàng HaproFood tại Siêu thị, CHTI HaproMart và các cửa hàng chuyên doanh HaproFood) 76 03 54 54 83 723 Cửa hàng Rau, thực phẩm an toàn HaproFood (bao gồm các điểm đi thuê, liên doanh, liên kết, nhượng quyền) 70 53 704 744 773 233 Tổng cộng : 30 70 180 220 270 320 Nguồn: TT Phát triển Thị trường nội địa - Hapro 75 3.2.3.2. Kế hoạch doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015 Biểu đồ 3-1: Kế hoạch Doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015 - 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000 2011 2012 2013 2014 2015 Năm T ri ệu đ ồ n g Tổng doanh thu Doanh thu bán lẻ tại Siêu thị, cửa hàng Doanh thu từ giao hàng tại nhà Doanh thu bán lưu động Doanh thu bán buôn Doanh thu khác Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro 3.2.3.3. Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư từ năm 2011-2015 Bảng 3-2: Dự kiến Nhu cầu vốn đầu tư giai đoạn 2011 - 2015 Đơn vị: triệu đồng TT Hạng mục 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1 Đầu tư cho hệ thống mạng lưới 4.044 18.256 13.538 15.890 19.222 22.936 2 Đầu tư khu XNLH chế biến 6.402 50.600 20.700 - - - 2 Đầu tư cho vùng nguyên liệu - 50.000 25.000 25.000 25.000 25.000 4 Các quầy bán rau lưu động - 300 150 150 150 150 5 Phương tiện vận tải - 1.640 2.450 - 4.200 - 6 Công nghệ thông tin 500 4.500 - - - - 7 Chi phí dự phòng (10%) 1.095 12.530 6.184 4.104 4.857 4.809 Tổng vốn đầu tư từng n m 12.041 137.826 68.022 45.144 53.429 52.895 Tổng vốn đầu tƣ lũy kế 12.041 149.866 217.888 263.032 316.461 369.356 Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Phát triển - Hapro 76 3.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lƣới HaproFood (giai đoạn 2011 - 2015) 3.3.1. Giải pháp về quy hoạch và phát triển mạng lưới kinh doanh Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ thành công đều có quy mô lớn với mạng lưới bán lẻ rộng khắp, bao phủ thị trường. Vì vậy công tác quy hoạch và phát triển mạng lưới bán lẻ hết sức quan trọng, mang tính chiến lược đối với các doanh nghiệp bán lẻ. Việc hình thành mạng lưới bán lẻ có quy mô không chỉ hữu ích trong công tác định vị và quảng bá thương hiệu mà còn giúp ích nâng cao giá trị thương hiệu, làm gia tăng sức mạnh, nâng cao quyền lực trong đàm phán của doanh nghiệp trước các nhà cung cấp , từ đó doanh nghiệp có cơ hội khai thác các nguồn hàng giá rẻ và chủ động trong việc thực hiện chính sách giá hợp lý để nâng cao sức cạnh tranh của mình. Như đã phân tích ở trên, các địa điểm kinh doanh hiện có của chuỗi HaproFood mặc dù có lợi thế nằm tại các địa điểm đắc địa nhưng còn hạn chế về mặt quy mô, phân tán và cơ sở hạ tầng hầu hết mới được cải tạo lại, chưa được xây dựng mới theo hướng văn minh, hiện đại. Một số địa điểm còn kinh doanh chưa hiệu quả, cơ cấu mặt hàng chưa phù hợp với nhu cầu của thị trường. Vì vậy, để tăng cường hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tập trung quy hoạch lại các địa điểm hiện có và phát triển thêm các địa điểm mới là cần thiết, tức là TCT cần tập trung mọi nguồn lực để phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood. Một là quy hoạch lại các địa điểm kinh doanh hiện có cho phù hợp với quy mô và nhu cầu của thị trường và định hướng phát triển ngành thương mại của Thành phố. Dựa trên các tiêu chí về diện tích, môi trường kinh doanh, lợi thế thương mại để đánh giá, rà soát lại hoạt động kinh doanh tại từng địa điểm. Tổ chức nghiên cứu thị trường tại khu vực để nắm bắt nhu cầu và tập quán tiêu dùng của người dân trong khu vực để từ đó quyết định quy mô kinh doanh và xây dựng cơ cấu bộ sản phẩm hợp lý cho địa điểm đó. Hai là phát triển thêm các địa điểm kinh doanh mới để mở rộng về quy mô của hệ thống, dựa trên nguyên tắc và phương thức như sau: * Nguyên tắc về thị trường mục tiêu: Tập trung chủ yếu vào thị trường Hà Nội, đặc biệt là khu vực Hà Nội mở rộng. Công ty sẽ thực hiện phương án phân bổ mạng lưới 77 rộng khắp tại những khu trung tâm kinh doanh thương mại, khu phố cổ, phố cũ có lợi thế thương mại cũng như các khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, các trường học, bệnh viện, khu vực đông dân cư để tạo sự thuận tiện nhất cho người dân. Trước mắt tập trung đầu tư vào các địa bàn có dân số đông, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao, sau đó sẽ phát triển mở rộng mạng lưới phân bổ trên cơ sở quy hoạch phát triển của các địa bàn khác. * Phương thức phát triển mạng lưới: - Quy hoạch lại, lựa chọn đưa các địa điểm trong Tổng công ty vào hệ thống - Đề xuất UBND Thành phố giao địa điểm đưa vào hệ thống. - Thuê địa điểm - Đầu tư xây dựng mới - Liên doanh liên kết - Nhượng quyền thương hiệu - Phát triển hệ thống đại lý tại các địa bàn xa Trung tâm - Đa dạng hoá hình thức bán hàng Ba là, Quy chuẩn các Siêu thị trong hệ thống HaproFood theo đúng tiêu chuẩn quy định tại Quyết định số 1371/2004/QĐ - BTM của Bộ Thương mại về việc "Ban hành quy chế siêu thị, trung tâm thương mại". 3.3.2. Giải pháp về t ng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách hiệu quả Để đạt mục tiêu phát triển và nhu cầu vốn đầu tư và kinh doanh đã đề ra, trong giai đoạn 2011 - 2015, chuỗi kinh doanh HaproFood cần mở rộng thêm nhiều phương thức huy động vốn linh hoạt hơn nữa, cụ thể: - Cần chủ động khai thác tối đa các nguồn vốn ưu đãi của Chính phủ và từ các nguồn quỹ đầu tư của UBND Thành phố Hà Nội trong đầu tư thực hiện các chương trình, kế hoạch phục vụ phúc lợi xã hội, góp phần đảm bảo an sinh xã hội. - Về lâu dài, cần có những chính sách linh hoạt trong đầu tư, mở rộng thêm các hình thức huy động vốn mới như: huy động từ các cán bộ nhân viên, các đối tác và khách hàng; liên kết đầu tư với các doanh nghiệp trong và ngoài nước; đẩy mạnh phương thức nhượng quyền thương hiệu; và đặc biệt là kế hoạch thành lập Công ty Cổ phần trên cơ sở tái cơ cấu Trung tâm Phát triển Thị trường nội địa nhằm thu hút vốn đầu tư ngoài xã hội. 78 - Cần tăng doanh thu bán hàng để dần đạt được lợi thế về quy mô từ đó tận dụng tối đa khả năng đàm phán và khai thác nguồn vốn từ các nhà cung cấp, thực hiện đàm phán với nhà cung cấp để được hưởng giảm giá và chính sách khuyến mại. Bên cạnh đó, khi lựa chọn các nhà cung cấp nên chú ý đến các đối tác có những điều kiện thuận lợi trong vấn đề thời gian công nợ, để có thể đẩy mạnh bán hàng, thu hồi vốn, huy động vốn cho hoạt động mua hàng mới. - Về sử dụng vốn: để tăng hiệu quả sử dụng vốn, Công ty cần có chính sách toàn diện để nâng cao hiệu quả kinh doanh, quản lý chặt chẽ từ khâu khai thác nguồn hàng đến khâu bán hàng. Đồng thời, cũng cần tính toán chặt chẽ nhu cầu vay để sử dụng vốn vay một cách hiệu quả nhất nhằm giảm thiểu chi phí lãi vay, từ đó giảm thiểu chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Về công tác đầu tư xây dựng mới Siêu thị, cửa hàng HaproFood: Trong bối cảnh suy thoái kinh tế hiện nay, công tác đầu tư cần tập trung chiều sâu, dãn đầu tư những dự án chưa thật cần thiết để tập trung cải tạo, nâng cấp những địa điểm hiện có, tiếp tục đầu tư những dự án sắp hoàn thành để nâng cao hiệu quả đầu tư, sử dụng nguồn vốn hợp lý nhất và nhanh có khả năng sinh lời nhất. - Ngoài ra, công tác thực hành tiết kiệm cũng là một biện pháp sử dụng vốn hiệu quả. Tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí kinh doanh phải được coi là nguồn thu để bổ sung vào nguồn vốn chủ sở hữu, từ đó từng bước góp phần giảm chi phí lãi vay, nâng cao hiệu quả kinh doanh của hệ thống trong tương lai. 3.3.3. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm * Về tính đa dạng của sản phẩm: Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng ngày càng trở lên đa dạng và có sự phân khúc thị trường rõ nét giữa những nhóm người tiêu dùng có thu nhập, thói quen, thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Vì vậy để khai thác hết tiềm năng của các đoạn thị trường, thì cần phải đa dạng hóa sản phẩm trong hệ thống mạng lưới kinh doanh HaproFood. Thông thường 1 Siêu thị HaproFood hiện đang bày bán khoảng 15.000 mặt hàng; cửa hàng chuyên doanh, CHTI HaproFood bày bán khoảng 2.500 mặt hàng. Để có thể thu hút khách hàng, trước mắt nghiên cứu và bổ sung thêm các loại hàng hóa nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Dự kiến số lượng mặt hàng trong 1 siêu thị tiêu chuẩn tăng lên 79 khoảng 20.000 mặt hàng và số lượng mặt hàng trong CH chuyên doanh, CHTI tăng lên khoảng 3.000 mặt hàng. Trong từng loại mặt hàng cần phong phú về chủng loại, mẫu mã, giá cả để người tiêu dùng có thể lựa chọn theo sở thích, thu nhập của mình. Để luôn tạo được sự khác biệt về sản phẩm, cùng với việc khai thác tối đa các loại sản phẩm trong nước, cần phát triển thêm những sản phẩm nhập khẩu cao cấp để phục vụ và đáp ứng thị hiếu cho tầng lớp thu nhập cao. Bên cạnh đó, cần thực hiện chính sách đổi mới sản phẩm, phát triển sản phẩm mới hàng ngày, hàng tuần. * Tạo sự khác biệt từ cơ cấu sản phẩm: Sự khác biệt và chiếm ưu thế cạnh tranh trong cơ cấu sản phẩm phục vụ tại chuỗi HaproFood là giải pháp cần quan tâm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các sản phẩm của HaproFood cần chú trọng tính tiện ích cho các hộ gia đình. Xây dựng cơ cấu hàng cần phù hợp với tính chất địa điểm tại các địa bàn dân cư, đáp ứng nhu cầu thiết yếu hàng ngày của người dân, thu hút khách hàng; hình thành các mô hình chuyên doanh và bộ sản phẩm phù hợp tại từng khu vực vì tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số hàng thực phẩm bao giờ cũng ở mức cao nếu so sánh với các chủng loại hàng hóa khác nên hiệu quả tổng thể sẽ tốt hơn. * Sản phẩm phải đảm bảo chất lượng, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng Sản phẩm được bán trong hệ thống HaproFood cần phải được giám sát chặt chẽ về chất lượng, nguồn gốc xuất xứ theo đúng quy định của Nhà nước. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, ngoài việc kiểm soát chặt chẽ chất lượng hàng hóa đầu vào, các điểm kinh doanh HaproFood cũng cần phải quan tâm công tác bảo quản, vận chuyển, bày bán đảm bảo chất lượng sản phẩm không bị biến đổi trong quá trình lưu thông. 3.3.4. Giải pháp về ngu n hàng 3.3.4.1. Giải pháp chung: Việc xây dựng các chính sách mặt hàng hợp lý có ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động bán hàng, Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần thực hiện các giải pháp sau: - Đẩy mạnh liên kết thị trường nội bộ Tổng công ty để chủ động và đa dạng hóa các nguồn hàng, trước mắt là hàng hóa của những đơn vị trong Tổng công ty Thương mại Hà Nội. 80 - Hợp tác với một số nhà sản xuất để sản xuất hàng hoá mang thương hiệu Hapro. Các sản phẩm này mang tính đặc thù và là sự khác biệt của riêng hệ thống HaproFood nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh của hệ thống. Hình thức hợp tác có thể là co-brand (sản phẩm mang đồng thời thương hiệu nhà sản xuất và thương hiệu Hapro) hoặc re-brand (sản phẩm mang thương hiệu độc quyền Hapro). - Tạo sự khác biệt bằng cách nâng cao cơ cấu sản phẩm có nguồn gốc nhập khẩu từ một số nước Đông Nam Á và Châu Âu, đặc biệt trong các nhóm hàng thực phẩm, sữa, đồ nguội,… Chú trọng các mặt hàng nhập khẩu có giá thấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong điều kiện nền kinh tế trong nước gặp khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới. - Dùng uy tín và thương hiệu của Hapro để thương thảo với các nhà cung cấp lớn (đại lý cấp 1) nhằm cung cấp hàng hoá với giá cả hợp lý nhất. - Đẩy mạnh chương trình khai thác nguồn hàng đối với các sản phẩm đặc sản của các địa phương vùng miền của Việt Nam như Bưởi Năm Roi, Vú sữa Lò Rèn, măng ớt Lạng Sơn, chè Thái Nguyên, Bánh đậu xanh Hải Dương,…. 3.3.4.2. Hoạch định vùng nguyên liệu, khai thác nguồn hàng  Đối với các loại rau, củ quả an toàn - Nguồn cung cấp + Ưu tiên khai thác tối đa nguồn RAT tại các HTX, cơ sở sản xuất, chế biến RAT có uy tín theo quy hoạch của Thành phố Hà Nội; tại các Tỉnh lân cận và các địa phương có nhiều sản phẩm rau quả đặc sản khác như Đà Lạt, Tam Đảo, Sapa... để đa dạng hóa sản phẩm, thu hút khách hàng. + Để đảm bảo tính đa dạng và sự khác biệt, nhập khẩu các sản phẩm RAT để phục vụ nhu cầu và thị hiếu cho các tầng lớp thu nhập cao, người nước ngoài. - Biện pháp triển khai + Thành lập Công ty CP chuyên về Chế biến Rau, củ quả an toàn nhằm tạo ra thế chủ động từ khâu thu mua, chế biến và tiêu thụ Rau, củ quả an toàn cho chuỗi Siêu thị, cửa hàng, điểm kinh doanh HaproFood. Thống nhất về bao bì, nhãn mác, quy cách sản phẩm, phương thức đóng gói. + Ký hợp đồng với các cơ sở có uy tín để đảm bảo cung cấp RAT với giá cả và chất lượng ổn định ngay cả khi xảy ra trường hợp khan hiếm RAT do các nguyên 81 nhân khách quan. Thống nhất với nhà cung cấp về mẫu mã, nhãn mác, số lượng, phương thức đóng gói, quy cách của sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn về Vệ sinh ATTP. Đặc biệt quan tâm thiết lập mới quan hệ hợp tác, hình thành vùng nguyên liệu vệ tinh tại các địa phương có nghề trồng rau lâu đời như: Vân Canh, Song Phương, Vân Côn (Hoài Đức); Kim An (Thanh Oai); Yên Nghĩa (Hà Đông); Tân Minh, Thư Phú (Thường Tín); Mê Linh (Vĩnh Phúc); .... + Thực hiện chính sách đổi mới sản phẩm, đảm bảo thường xuyên có các sản phẩm mới. + Mở rộng khai thác, nhập khẩu các sản phẩm từ các nước trên thế giới nhằm tạo điểm nhấn cho các cửa hàng.  Đối với mặt hàng Thực phẩm an toàn - Nguồn cung cấp + Khai thác nguồn sản phẩm từ các Công ty thành viên của Tổng công ty như Công ty Thực phẩm Hà Nội, Công ty CP SXKD Gia súc Gia cầm, Công ty CP Thực phẩm truyền thống Hapro,… + Ký hợp đồng với các cơ sở chế biến, sản xuất thực phẩm an toàn có uy tín như Vissan, Hạ Long, Đức Việt, Hadico, Cầu Tre,… để đảm bảo cung cấp cho toàn hệ thống. Thực phẩm được kinh doanh bày bán tại hệ thống đảm bảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, đạt các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định. - Biện pháp triển khai + Để chủ động nguồn hàng thực phẩm an toàn cho toàn hệ thống, Tổng công ty sẽ triển khai đầu tư xây dựng Nhà máy Chế biến Giết mổ GSGC tập trung với công suất 1.000 con/ngày, dự kiến sẽ đưa vào hoạt động trong tháng 9 năm 2011. + Để đảm bảo tính đa dạng và sự khác biệt, nhập khẩu các sản phẩm thực phẩm đông lạnh, thực phẩm chế biến để phục vụ nhu cầu và thị hiếu cho các tầng lớp thu nhập cao, người nước ngoài. 3.3.5. Giải pháp về ngu n nhân lực Con người là nhân tố trung tâm quyết định sự thành công của một doanh nghiệp. Con người quyết định đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy, các công tác về nguồn nhân lực cần chú trọng là: 82 3.3.5.1. Đào tạo nguồn nhân lực. Các chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo cần được tiến hành hàng quý hoặc hàng năm nhằm nâng cao kiến thức kĩ năng cho nhân viên cũng như để đào tạo cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo cần được tập trung bao gồm: - Đào tạo, quán triệt các yêu cầu của cán bộ, nhân viên khi tham gia phục vụ hoạt động của chuỗi HaproFood: + Yêu cầu đối với Cán bộ quản lý: Có trình độ, am hiểu về kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn (đáp ứng tiêu chuẩn quy định của Bộ trưởng Bộ Y tế tại Quyết định số 43/QĐ/2005/QĐ-BYT ngày 20/12/2005). + Nhân viên bán hàng phải đảm bảo tiêu chuẩn theo đúng quy định, có sức khỏe, không bị bệnh truyền nhiễm, bệnh ngoài da và định kỳ khám sức khỏe theo quy định; được đào tạo, tập huấn thường xuyên về vệ sinh ATTP. + Yêu cầu về trang bị bảo hộ lao động: Cán bộ, nhân viên bán hàng được trang bị bảo hộ lao động theo đúng quy định về vệ sinh ATTP. - Đào tạo kiến thức về Rau, thực phẩm an toàn và về vệ sinh ATTP - Đào tạo thêm về nhận thức và vận hành của một hệ thống quản trị doanh nghiệp (ERP), nhất là về các nghiệp vụ chính của ngành bán lẻ và phân phối; - Đào tạo thêm về việc sử dụng thông tin để hỗ trợ các quyết định kinh doanh và điều hành trong môi trường cạnh tranh; - Đào tạo cơ bản về các nghiệp vụ Mua hàng, Quản lý kho, Phân phối, Tiếp thị và khuyến mãi trong kinh doanh bán lẻ và phân phối; Đào tạo kĩ năng bán hàng, kĩ năng đàm phán cho nhân viên thu mua, kĩ năng quản lý cho các cấp quản lý. - Một số nhân sự cần được đào tạo thêm về kiến thức công nghệ thông tin cơ bản, nhất là các nhân viên quản lý của các điểm bán lẻ; - Đào tạo cho tất các nhân viên các phòng ban về quy trình nghiệp vụ liên quan đến vai trò của mỗi người; 3.3.5.2. Tuyển dụng và đãi ngộ Áp dụng chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ chất lượng cao vào làm việc tại các vị trí quan trọng; Tránh tình trạng bình quân chủ nghĩa trong thu nhập của cán bộ, căn cứ phân chia thu nhập dựa trên hiệu quả công việc và năng lực 83 đảm nhiệm, hoàn thành công việc nhằm tạo động lực để phát triển cán bộ. 3.3.5.3. Có chính sách phù hợp để thay thế số nhân viên bán hàng c bằng các nhân viên bán hàng trẻ tuổi, được đào tạo về kỹ năng và nghiệp vụ bán hàng. Một trong những tồn tại của hệ thống HaproFood là một số nhân viên bán hàng trước đây là các mậu dịch viên tại các cửa hàng bách hoá tổng hợp cũ chưa đến tuổi nghỉ hưu. Họ là những nhân viên có đức tính cần cù, chăm chỉ, giàu kinh nghiệm bán hàng. Tuy nhiên, do thói quen phục vụ khách hàng từ thời bao cấp, cộng thêm tuổi tác và trình độ tiếp thu khoa học kỹ thuật hạn chế nên hầu hết số nhân viên bán hàng này không đáp ứng tiêu chuẩn của đội ngũ bán hàng hiện đại, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Vì vậy, cần áp dụng chính sách hợp lý để thay thế đội ngũ nhân viên bán hàng này như: - Giải quyết chế độ thoả đáng để người lao động nghỉ chế độ theo quy định của Luật lao động; - Bố trí công việc khác phù hợp với Người lao động. Với đặc điểm là một doanh nghiệp Nhà nước, công tác thay thế đội ngũ bán hàng là người lao động đã làm việc tại lâu năm tại Công ty là một việc làm hết sức phức tạp và khó khăn. Nên cần có sự tham gia hưởng ứng tích cực của các các tổ chức chính trị, đoàn thể trong doanh nghiệp như Hội phụ nữ, Công Đoàn, Đảng uỷ nhằm động viên, giải thích để Người lao động hiểu, ủng hộ chủ trương trẻ hoá đội ngũ bán hàng của mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT, tránh tình trạng khiếu kiện gây mất uy tín của TCT nói chung và của chuỗi HaproFood nói riêng. 3.3.6. Giải pháp về công nghệ 3.3.6.1 Đầu tư hệ thống CNTT hiện đại Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện tối quan trọng để nâng cao hiệu quả SXKD của chuỗi. Vì vậy, trước hết, cần phải đầu tư một hệ thống CNTT hiện đại, đồng bộ từ tính năng tập hợp số liệu đến phân tích và cung cấp số liệu phục vụ công tác thu mua, công tác kế toán, công tác Maketing, công tác lập kế hoạch kinh doanh đến các công tác quan trọng hơn của Ban lãnh đạo như công tác lập chiến lược kinh doanh, công tác ra quyết định điều hành, quyết định đầu tư hoặc tái đầu tư,.... Mô hình kiến trúc tổng thể của hệ thống CNTT đề xuất cho mạng lưới kinh doanh HaproFood bao gồm các thành phần chính như sau: 84 - Trung tâm dữ liệu: là nơi lắp đặt các máy chủ, hệ thống thiết bị truyền thông, hệ thống lưu trữ và phục hồi, bộ lưu điện, v.v.. đây là trung tâm quản trị tất cả các hoạt động hệ thống và mạng cũng như cung cấp hạ tầng cơ sở cần thiết để vận hành các ứng dụng quản lý chuỗi bán lẻ và phân phối, Thư điện tử, v.v. - Ứng dụng Quản lý bán lẻ, bán buôn và phân phối: Ứng dụng được cài đặt tại trung tâm trên một máy chủ tập trung và có một máy dự phòng khi có sự cố. Đây là ứng dụng với CSDL tập trung tích hợp tất cả các dữ liệu và giao dịch của toàn bộ hệ thống, kể cả các giao dịch và dữ liệu tại các điểm bán lẻ hay bán buôn. Tại các điểm bán lẻ sẽ có một cơ chế dự phòng với 1 bộ máy chủ đã được lưu trữ dữ liệu dự phòng khi đường truyền về trung tâm có sự cố có thể bị gián đoạn trong thời gian dài. - Mạng nội bộ của Văn phòng trung tâm: Bao gồm các máy trạm, máy in và máy POS kết nối qua mạng LAN nội bộ đến Ứng dụng tập trung và CSDL. - Trung tâm đào tạo và phòng Lab: Hình thành một phòng Lab để thử nghiệm mô hình hệ thống và giải quyết các vấn đề khó khăn trước khi triển khai thí điểm. Phòng Lab trong các giai đoạn sau có thể trở thành trung tâm đào tạo nghiệp vụ và sử dụng hệ thống. Phòng đào tạo sẽ có máy chủ và các máy POS riêng, không sử dụng máy chủ vận hành. - Trung tâm phân phối: Bao gồm các máy trạm, máy in và máy POS kết nối qua mạng LAN nội bộ đến Ứng dụng và CSDL tập trung để quản lý tất cả các giao dịch của Trung tâm phân phối từ xa. Trong tương lai mạng lưới sẽ có vài Trung tâm phân phối. Hệ thống sẽ phải hỗ trợ kết nối từ xa cho tất cả các Trung tâm phân phối. - Các nhà Kho: sẽ bao gồn các kho hàng chuyên dụng, Lưu trữ, bảo quản và cung cấp hàng trên các địa bàn được ấn định. Việc điều phối nhập và xuất hàng hoá sẽ do Trung tâm phân phối đảm nhận. Hệ thống cho mỗi Kho sẽ bao gồm các máy trạm và máy in kết nối qua mạng LAN nội bộ đến Ứng dụng và CSDL tập trung để quản lý tất cả các giao dịch của Kho từ xa; - Các Siêu thị: Mỗi ST sẽ có máy chủ dự phòng, các máy trạm làm việc để quản lý kho, lập báo cáo, các máy POS cho thu ngân viên. ST lớn dự kiến sẽ có đến 6 bộ máy POS, 3 máy trạm làm việc, 1 máy in Mã vạch. ST cỡ trung 85 dự kiến sẽ có đến 3 bộ máy POS, 2 máy trạm làm việc, 1 máy in Mã vạch. - Các Cửa hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh, điểm kinh doanh: mỗi cửa hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh, điểm kinh doanh nên có 1 máy chủ dự phòng nhỏ vừa dùng làm máy trạm khai thác thông tin, và 1 bộ máy POS. 3.3.6.2 Thực hiện thanh toán tiền cho khách hàng qua thẻ tín dụng: Để thực hiện được các phương thức thanh toán này cần thực hiện hợp tác, liên kết đa dạng với các ngân hàng trong và ngoài nước, tăng cường đầu tư mới hệ thống thanh toán, trang bị các thiết bị nhận thẻ. 3.3.7. Giải pháp về đổi mới công nghệ quản l 3.3.7.1 Giải pháp liên minh với một đối tác nước ngoài Theo như đánh giá ở trên, một trong những điểm yếu của mạng lưới kinh doanh HaproFood là công nghệ quản lý. Để đạt được kỹ năng và phát triển thành công nghệ thì phải có một quá trình hoạt động lâu dài, tích luỹ kinh nghiệm. Mạng lưới mới được hình thành, tuy được kế thừa kinh nghiệm đã có trong thời kỳ bao cấp, nhưng không còn phù hợp với mô hình bán lẻ hiện đại và đôi khi còn cản trở sự phát triển, sự tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm mới. Vì vậy, để phát triển và rút ngắn thời gian, có thể thực hiện liên minh với doanh nghiệp hoặc tập đoàn bán lẻ nước ngoài có tính chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành quản lý chuỗi bán lẻ để bù đắp những nhược điểm lớn nhất hiện nay như yếu kém về công nghệ quản lý, con người. Hơn nữa, đối tác có mạng lưới hoạt động rộng khắp trên toàn thể giới nên tận dụng được lợi thế về quy mô trong việc thu mua, nguồn hàng, đàm phán về giá cả. Tuy nhiên, khi thực hiện giải pháp này, cần lưu tâm đến một số nguy cơ có thể gặp phải như: Mất quyền định hướng, điều hành chuỗi hoặc hoạt động kinh doanh có thể không hiệu quả như mong muốn do đối tác tuy có nhiều khả năng, kinh nghiệm nhưng thiếu am hiểu thị trường Việt Nam.Vì vậy, để tránh bị thôn tính khi liên minh với đối tác nước ngoài, cần quan tâm, xem xét những vấn đề sau: - Chủ động trong việc liên minh và cũng có phương án thoát khỏi liên minh khi cần thiết. - Khi chấp nhận giao quyền điều hành toàn bộ hay một phần chuỗi HaproFood cho đối tác, cần có sự định hướng rõ ràng và phối hợp chặt chẽ với đối tác 86 trong việc đưa ra các quyết sách hợp lý. - Có cơ chế kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của đối tác thường xuyên và chặt chẽ, chủ động và kịp thời và giải quyết các vấn đề bất cập trong công tác điều hành. - Xây dựng cơ chế thưởng phạt, phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng căn cứ vào kết quả kinh doanh tạo ra. 3.3.7.2 Cơ cấu, sắp xếp lại mô hình tổ chức Hiện tại mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT đang được TCT giao nhiệm vụ cho Trung tâm Phát triển thị trường nội địa triển khai thực hiện, với mục tiêu đến năm 2015 phát triển thành công 320 điểm kinh doanh thì nhiệm vụ của Trung tâm là tương đối nặng nề. Vì vậy, việc cơ cấu, sắp xếp lại mô hình tổ chức thích hợp với công việc quản lý và kinh doanh của một chuỗi bán lẻ và phân phối là một trong những yếu tố quyết định thành công. Mô hình thành lập Công ty quản lý và phát triển mạng lưới HaproFood đề xuất dưới đây là một mô hình tham khảo và cần nghiên cứu để thích ứng tại mỗi giai đoạn phát triển. Ban Điều hành: Ban Giám đốc Các Phòng chức năng:  Phòng Thanh tra, giám sát hoạt động của toàn mạng lưới  Phòng Kế hoạch và phát triển sản phẩm: Lập kế hoạch kinh doanh, ngân sách; Lập kế hoạch phát triển chuỗi; Điều phối phát triển sản phẩm  Phòng dự án: Xây dựng các dự án phát triển chuỗi; Quản lý các dự án phát triển chuỗi  Phòng thu mua: Mỗi đội cho mỗi ngành hàng; Thu mua giảm giá; Phân tích dữ liệu hỗ trợ quyết định;.  Phòng Tiếp thị và đối ngoại: Báo chí đối ngoại và truyền thanh; Quảng cáo & Website; Sắp xếp hàng hoá; Tổ chức lễ hội tiếp thị; Nghiên cứu thị trường; Đề xuất các phương án khuyến mãi; Quản lý thẻ VIP và thông tin khách hàng; Phân tích thông tin thị trường và cung cấp các dự báo.  Phòng Bán hàng: Điều phối các điểm kinh doanh, quản lý doanh thu và chi phí; Đội hỗ trợ khách hàng; Đội bán buôn; Trung tâm bán buôn; điều phối các Siêu thị, các cửa hàng; Đội hỗ trợ hạ tầng; Khảo sát giá 87  Phòng Hành chính Nhân sự: Quản lý Nhân sự, Chấm công và Tiền lương; Quản lý Đào tạo và phát triển nguồn lực; Quản lý Trung tâm đào tạo nghiệp vụ hệ thống  Phòng Kế toán tài chính: Quản lý Thu, Chi, Tiền mặt ngân hàng, Tổng hợp, Phân tích dữ liệu, lập báo cáo tài chính; Quản lý ngân sách, dự báo  Trung tâm phân phối: Quản lý Kho, nhận hàng, Kiểm tra chất lượng; Quản lý giao hàng điều vận cho các điểm kinh doanh; Quản lý đặt hàng tự dộng, đặt hàng theo yêu cầu; Quản lý Kiểm kho  Phòng thông tin & truyền thông: Quản lý hạ tầng kỹ thuật CNTT; Lưu trữ & phục hồi và hỗ trợ tác nghiệp hệ thống; Xây dựng các dự án kỹ thuật mở rộng chuỗi; Hỗ trợ vận hành hạ tầng kỹ thuật trong toàn chuỗi 3.3.8. Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu HaproFood Tính chuyên nghiệp trong chuẩn hóa và nhận diện thương hiệu cần tiếp tục được nâng cao, bao gồm: trưng bày, cơ cấu hàng hoá, phong cách, phương thức phục vụ, chính sách chất lượng, giá cả, chính sách hậu mãi và công tác ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến trong toàn hệ thống. Tiếp tục đẩy mạnh công tác nhượng quyền thương hiệu nhằm mở rộng hệ thống, nâng mức bao phủ thị trường, đưa thương hiệu HaproFood đến được với người tiêu dùng nhanh nhất. Bên cạnh đó, việc xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm của TCT và các sản phẩm đặc thù, riêng có của mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT cũng cần được lên kế hoạch và triển khai sớm vì đây cũng là một trong những yếu tố tạo uy tín, cuốn hút người tiêu dùng đến với mạng lưới. 3.3.9. Giải pháp về Marketing hỗn hợp (4P) Các giải pháp về marketing được xây dựng trên nền tảng của mô hình 4P bao gồm Product (Sản phẩm), Price (Giá), Place (Địa điểm) Promotion (xúc tiến bán hàng) nghĩa là chiến lược Marketing của mạng lưới HaproFood cần được xây dựng trên cơ sở kết hợp 4 yếu tố trên để tạo thành sức mạnh tổng hợp của chuỗi * Về sản phẩm: Như phân tích ở trên, chuỗi HaproFood cần phát triển kinh doanh theo hướng chuyên biệt hóa sản phẩm phục vụ. 88 Trước hết tính chuyên biệt hóa thể hiện ở cơ cấu hàng hóa sản phẩm phục vụ trong HaproFood: ví dụ, Sản phẩm thực phẩm, hàng hóa thiết yếu chiếm cơ cấu lớn trong các mặt hàng bày bán. Thứ hai, tính chuyên biệt hóa cần thể hiện ở một số sản phẩm chỉ có thể tìm mua ở chuỗi HaproFood mà không thể tìm mua ở siêu thị của các doanh nghiệp khác: ví dụ HaproFood khai thác một số nguồn hàng nhập khẩu có uy tín và độc quyền phân phối sản phẩm tại hệ thống của mình. Thứ ba, mô hình bán sản phẩm cần có sự khác biệt so với phương thức bán hàng của các doanh nghiệp khác: ví dụ mô hình cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng một giá, của hàng bán thức ăn của người hồi giáo,… Bên cạnh đó, Công ty cần chú trọng hơn nữa vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng sản phẩm, chính sách hậu mãi đối với các sản phẩm do mình bán ra và áp dụng chính sách chịu trách nhiệm cuối cùng đối với sản phẩm do mình cung cấp. * Về chính sách giá cả: Mạng lưới kinh doanh HaproFood cần chú trọng xây dựng chính sách giá cả phù hợp, áp dụng chính sách bán hàng cùng giá đối với mỗi sản phẩm cùng loại trên toàn hệ thống. Tiếp tục quan tâm hơn nữa công tác niêm yết giá bán và bán đúng giá niêm yết. Đối với các mặt hàng chuỗi có lợi thế trong đàm phán và khai thác được giá tốt, cần bán rẻ hơn các siêu thị khác để thu hút khách hàng đến với HaproFood. Chính sách giá rẻ cần tập trung vào các mặt hàng thiết yếu vì đối với các mặt hàng này, người tiêu dùng thường nắm chắc giá bán nên có điều kiện so sánh giá bán với các siêu thị, cửa hàng bán lẻ khác. Đồng thời, xây dựng chính sách giá cả phù hợp, hấp dẫn so với các đơn vị kinh doanh sản phẩm cùng loại trên địa bàn Thành phố Hà Nội nhờ tính quy mô, thương hiệu và sự bảo đảm về chất lượng cũng như giá cả sản phẩm. * Về địa điểm kinh doanh Tiếp tục đầu tư Siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, điểm kinh doanh HaproFood trên cơ sở tận dụng các địa điểm sẵn có tại những khu trung tâm kinh doanh thương mại, khu phố cổ, phố cũ có lợi thế thương mại. Đề xuất xin thuê mặt bằng, thuê đất mở các siêu thị tại các các khu đô thị, khu 89 công nghiệp, khu chế xuất, các trường học, bệnh viện, khu vực đông dân cư để tạo sự thuận tiện nhất cho người dân. Đối với các khu đô thị mới, khu công nghiệp có quy mô lớn, cần mạnh dạn đầu tư đất để xây dựng siêu thị theo hình thức đầu tư đón đầu, giữ chỗ thị trường tức là quy mô của siêu thị được mở rộng dần, tương ứng với sự gia tăng mật độ dân cư tại các khu đô thị, khu công nghiệp mới hình thành. - Bán buôn: Tập trung tìm kiếm những khách hàng lớn như các khách sạn, nhà hàng, bệnh viện, trường học, doanh trại, các bếp ăn tập thể, các tiểu thương,... để thực hiện công tác bán buôn. - Bán lẻ: Sử dụng 03 hình thức: + Bán lẻ trực tiếp tại hệ thống mạng lưới + Bán lẻ thông qua việc giao hàng tại nhà + Bán lẻ thông qua quầy hàng, xe hàng lưu động * Về chính sách xúc tiến bán hàng Một là: đàm phán với các nhà cung cấp nhằm tận dụng các nguồn tài trợ của nhà cung cấp như chiết khấu đơn hàng, mua hàng tặng hàng, tài trợ sản phẩm, thưởng doanh số... để dẩy mạnh các chương trình khuyến mãi giảm giá, tổ chức các chương trình xúc tiến bán hàng như: - Chương trình khai trương - Chương trình đặc biệt dành cho các sản phẩm cụ thể: ví dụ Chương trình giới thiệu Mỳ Kuksu, chương trình giới thiệu bánh Trung thu Thuỷ Tạ… - Chương trình nhân dịp các ngày lễ, tết. Đối với mỗi chương trình, cần phải xây dựng kế hoạch cụ thể và kết hợp với các chính sách khuyến mãi phù hợp. Hai là: Tiếp tục đẩy mạnh quảng bá, quảng cáo dưới nhiều hình thức như đặt biển quảng cáo tại các quốc lộ chính, các địa điểm đông người qua lại, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, báo điện tử, đài phát thành, truyền hình,… để đưa hình ảnh thương hiệu HaproFood đến với đông đảo người tiêu dùng; xây dựng Website về hệ thống cửa hàng, gian hàng Rau, thực phẩm an toàn; Nâng cao hiệu quả các hoạt động Marketing,… Ba là: Cần đa dạng kênh phân phối, bên cạnh phân phối chủ yếu qua mạng lưới 90 kinh doanh HaproFood hiện nay cần bổ sung các phương thức bán hàng mới như bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua mạng, bán hàng lưu động. Bốn là: Cần quan tâm hơn nữa tới việc nâng cao chất lượng công tác phục vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng như: - Bố trí các địa điểm hợp lý, thuận lợi để trông xe ô tô, xe máy, gửi đồ miễn phí cho khách hàng. - Kết hợp mô hình 3 trong 1: Mua sắm, ăn uống, vui chơi để thu hút các gia đình trẻ tới mua sắm tại siêu thị như: + Thiết kế xe đẩy có chỗ ngồi cho trẻ em để thuận lợi cho khách hàng mua sắm, đặc biệt đặt hàng các loại xe đẩy tạo niềm vui cho con trẻ như xe đẩy hình ô tô, xe đẩy hình con thú, xe đẩy có hình siêu nhân... + Bố trí chỗ trông giữ trẻ, chỗ vui chơi cho trẻ em có thu phí để các bà mẹ trẻ được rảnh tay mua sắm. + Kết hợp kinh doanh các dịch vụ ăn nhanh, giải khát. - Nghiêm túc thực hiện các quy định về nhãn mác sản phẩm như: + Đối với RAT: ghi đầy đủ tên, địa chỉ nhà sản xuất, dòng chữ Rau an toàn, mã số, mã vạch, lô gô VietGap, thương hiệu nhà sản xuất, nhà phân phối,… + Đối với Thực phẩm an toàn: ghi đầy đủ thương hiệu, địa chỉ nhà sản xuất, hạn sử dụng, thành phần, hàm lượng dinh dưỡng, số đăng ký công bố tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm,… - Tuyên truyền nâng cao ý thức người dân trong việc sử dụng Rau, TPAT. 3.3.10. Giải pháp củng cố chức n ng kiểm soát, giảm thiểu chi phí Việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động của cả hệ thống bán hàng còn gặp nhiều khó khăn do hạn chế trong bảo mật, trao đổi thông tin, sự mở rộng quá nhanh hệ thống bán hàng. Do vậy cần áp dụng một số biện pháp tăng cường chức năng kiểm soát : - Trước hết, cần xây dựng kênh thông tin quản trị xuyên suốt trong toàn bộ hệ thống bán hàng thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý điều hành. Tạo lập mạng lưới liên lạc giữa các cấp quản trị với nhau, giữa nhà quản trị với nhân viên, giữa Trung tâm Phát triển thị trường nội địa với Tổng công ty, với khách hàng để đảm bảo thông tin được cập nhật và xử lý kịp thời. Đặc biệt chú 91 trọng công tác xây dựng và duy trì hoạt động hiệu quả đường dây nóng của TCT để nắm bắt các thông tin phản hồi của khách hàng về các hoạt động của mạng lưới kinh doanh HaproFood. - Thực hiện việc kiểm soát thông qua hiệu quả kinh tế để khắc phục khó khăn trong giám sát trực tiếp, đó là đặt ra chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, tiết kiệm và giảm các loại chi phí, khoán thực hiện cho các điểm kinh doanh. Thực hiện trả lương và khen thưởng theo doanh số, lợi nhuận. Khen thưởng cho các thành viên đạt doanh số và lợi nhuận cao nhất. Từ đó tạo ra sự thi đua giữa các thành viên, tạo ra không khí làm việc sôi nổi trong toàn hệ thống. Đây là chỉ tiêu định lượng, rất rõ ràng, dễ kiểm soát, tuy nhiên quản lý bằng cách này dễ dẫn đến tình trạng chỉ chú trọng đến doanh số. Cần áp dụng cùng với các biện pháp kiểm soát khác như thanh tra, kiểm tra chất lượng hàng hoá, thái độ phục vụ khách hàng... - Thực hiện kiểm soát và đảm bảo chất lượng vệ sinh ATTP khép kín từ khâu kiểm soát quy trình sản xuất, chế biến, sơ chế đến khâu vận chuyển, bảo quản, trưng bày sản phẩm đến khâu cam kết chất lượng đối với khách hàng. + Đàm phán với các nhà cung cấp lớn về điều kiện cho phép giám sát quy trình sản xuất, chế biến, sơ chế Rau, thực phẩm an toàn tại nhà cung cấp và thường xuyên cử cán bộ giám sát xuống cơ sở sản xuất để trực tiếp giám sát quy trình sản xuất, chế biến sản phẩm; Yêu cầu các nhà cung cấp cam kết trách nhiệm về đảm bảo an toàn thực phẩm đối với các hàng hóa mang thương hiệu của nhà cung cấp. + Thực hiện cam kết với khách hàng về trách nhiệm đối với hàng hóa sản phẩm mà bao bì mang thương hiệu của Tổng công ty theo hình thức co-brand (sản phẩm mang thương hiệu đồng thời thương hiệu nhà sản xuất và thương hiệu Hapro) hoặc re-brand (sản phẩm mang thương hiệu độc quyền Hapro); Mua bảo hiểm đối với sản phẩm hàng hóa mang thương hiệu Hapro theo hình thức co-brand hoặc re- brand để cam kết trách nhiệm đối với khách hàng khi sử dụng hàng hóa mang thương hiệu của Tổng công ty. + Đầu tư xây dựng Nhà máy giết mổ gia súc, gia cầm tập trung; đẩy mạnh việc quy hoạch hệ thống vùng nguyên liệu, hàng hoá; củng cố, mở rộng quy mô hoạt động các Chợ đầu mối nhằm tập trung thu mua hàng nông, lâm sản của nhân dân địa phương… 92 - Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát toàn bộ các khâu trong quá trình KD đảm bảo chất lượng hàng hóa và dịch vụ. + Thiết kế 01 khu vực tại các điểm kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn để công bố các Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh VSATTP do cơ quan có thẩm quyền cấp; giấy chứng nhận quy trình Sản xuất, chế biến Rau, thực phẩm do cơ quan có thẩm quyền cấp cho các cơ sở sản xuất, chế biến Rau, thực phẩm an toàn - nhà cung cấp sản phẩm bày bán tại hệ thống HaproFood. + Chấp hành việc lấy mẫu kiểm nghiệm định kỳ hoặc đột xuất khi có dấu hiệu sản phẩm không đảm bảo chất lượng. + Chấp hành các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm trong quá trình kinh doanh theo sự hướng dẫn, giám sát của cơ quan thú y, y tế. Thực hiện việc khai báo trong sổ nhật ký từng lô hàng nhập chợ để kinh doanh. 3.3. Một số kiến nghị: 3.3.1. Kiến nghị U ND Thành phố Hà Nội - Tạo điều kiện và giới thiệu cho Tổng công ty Thương mại Hà Nội được thuê các địa điểm mới tại các khu đô thị mới, khu tái định cư, khu tập trung đông dân cư để phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood. - Cho phép TCT được sử dụng 1 phần số tiền thu được từ bán đấu giá các địa điểm để tái đầu tư vào việc phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood + Đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu rau củ quả an toàn + Đầu tư Xí nghiệp liên hiệp chế biến rau, quả an toàn tại Đông Anh + Hệ thống kho tàng để bảo quản rau, quả, thực phẩm an toàn + Đầu tư phương tiện vận chuyển chuyên dùng + Đầu tư hệ thống bán hàng lưu động + Cải tạo sửa chữa, đầu tư mới (bao gồm cả đầu tư trang thiết bị cho chuỗi cửa hảng rau, TPAT) tại các điểm kinh doanh rau, TPAT thuộc mạng lưới của TCT và các điểm thuê và đầu tư không thuộc hệ thống địa điểm của TCT để phục vụ phát triển chuỗi. + Vốn lưu động để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chuỗi. - Có cơ chế, chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư chuyển đổi các cửa hàng kinh doanh bán lẻ sang mô hình chuỗi siêu thị, cửa hàng chuyên doanh theo 93 phương thức văn minh, hiện đại trong đó bao gồm các việc chấp nhận thua lỗ trong thời gian vài năm đầu để TCT mạnh dạn đầu tư vào phát triển hệ thống phân phối. - Xem xét, tạo điều kiện cho Tổng công ty được tiếp cận các nguồn vốn, cho vay vốn với lãi suất ưu đãi để đầu tư xây dựng cơ bản và bổ sung vốn lưu động để trong quá trình phát triển mạng lưới HaproFood; Ngân sách Thành phố hỗ trợ chênh lệch lãi suất vay vốn đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood. - UBND Thành phố sử dụng Quĩ xúc tiến thương mại của Thành phố để hỗ trợ 1 phần kinh phí của các công tác Đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trực tiếp tham gia quản lý, kinh doanh rau, thực phẩm an toàn; công tác Marketing và xúc tiến thương mại, xây dựng và phát triển thương hiệu rau, thực phẩm an toàn HaproFood - Tạo điều kiện khai thác nguồn hỗ trợ từ các tổ chức nước ngoài về thiết kế, tư vấn công nghệ quản lý điều hành, cung cấp các phần mềm ứng dụng đối với mạng lưới kinh doanh HaproFood. Bên cạnh đó, UBND Thành phố cần chỉ đạo các Sở, Ban, Ngành thực hiện vai trò của các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc quản lý chợ cóc, chợ tạm; xử lý triệt để tình trạng kinh doanh các loại thực phẩm không có xuất xứ rõ ràng, không đảm bảo VSATTP; tăng cường công tác quảng bá, truyền thông tuyên truyền về vấn đề VSATTP nhằm nâng cao nhận thức, góp phần định hướng và thay đổi dần thói quen mua sắm của người tiêu dùng. 3.3.2. Kiến nghị Chính Phủ Các kiến nghị với Chính Phủ tập trung vào các vấn đề vĩ mô, tạo điều kiện gián tiếp cho việc phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, TPAT HaproFood: - Chính Phủ cần ban hành những chính sách cụ thể về quản lý thị trường bán lẻ nhằm tạo điều kiện cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước nhưng không trái với các nội dung cam kết hội nhập kinh tế quốc tế. - Chính phủ cần có định hướng mang tính chất dài hơn và hoạch định cho hệ thống kênh bán lẻ phát triển theo định hướng của nhà nước. Ví dụ Chính phủ đặt mục tiêu kênh mua sắm hiện đại từ nay đến 2020 sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng kênh phân phối trên thị trường, từ đó sẽ có chính sách khuyến khích cho các doanh nghiệp đầu tư vào các trung tâm mua sắm lớn bằng việc đơn giản hoá thủ 94 tục hành chính trong quá trình cấp giấy phép hoạt động và tiến hành có hiệu quả việc cấp, điều chỉnh giấy phép; cần có các chính sách ưu đãi về thuế, chi phí điện, nước, điện thoại, cung cấp thông tin liên quan đến thị trường địa phương,...; Quy hoạch lại những khu vực có thể cho phát triển thành trung tâm mua sắm không nên để rải rác ra như hiện nay. - Chính phủ cần xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý, các chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển điều chỉnh hoạt động kinh doanh bán lẻ, có thể ban hành hoặc hướng dẫn Qui chế tổ chức và hoạt động mạng lưới bán lẻ nội địa. Trong quy chế cần có các quy định thế nào là cửa hàng tự chọn, tự phục vụ; thế nào là siêu thị; thế nào là cửa hàng chuyên doanh,… và những điều kiện cần phải có để được công nhận phù hợp mô hình với điều kiện cụ thể của nước ta xét về quy mô, diện tích, mặt hàng, vốn đăng ký,... - Chính phủ cần có các biện pháp để ngăn chặn nạn buôn lậu, tham nhũng nhằm bảo vệ sản xuất trong nước, ổn định giá cả thị trường... - Nhà nước cần xây dựng hệ thống thông tin nhanh chóng và có hiệu quả cho các doanh nghiệp và các thương nhân và tạo điều kiện dễ dàng để họ tiếp cận mạng Internet, các mạng Vietnet, Vitranet... ; Cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới thanh toán bằng thẻ điện tử nhằm tạo điều kiện cho hoạt động mua bán, giao dịch nói chung và tại các siêu thị nói riêng diễn ra một cách thuận tiện... - Nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho kinh doanh bán lẻ và có các chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. - Một yêu cầu khá cấp bách đang được đặt ra hiện nay là vấn đề tiêu chuẩn hóa và kiểm tra chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Chúng ta cần xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hàng hoá trên thị trường với một chuẩn mực thống nhất trong cả nước. Công tác này phải do những cơ quan chuyên trách đảm nhiệm, tránh sự chồng chéo gây khó khăn cho lưu thông. Đồng thời, Nhà nước nên có quy định thống nhất về hệ thống mã vạch cho sản phẩm... 95 KẾT LUẬN Theo đánh giá và phân tích trên, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood có ý nghĩa lớn đối với Ban Lãnh đạo của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Các giải pháp này được thực hiện sẽ mang lại hiệu quả cho nhà nước, xã hội và doanh nghiệp, cụ thể: - Góp phần xây dựng hệ thống thương mại đồng bộ và văn minh cho Thủ đô, đáp ứng và bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng, định hướng và thúc đẩy các ngành sản xuất cung cấp hàng hóa cho hệ thống HaproFood phát triển. - Khai thác có hiệu quả, sử dụng một cách phù hợp và đúng mục đích các địa điểm của Tổng công ty. - Tạo việc làm ổn định cho khoảng 2.300 lao động vào năm 2015 với thu nhập ổn định, ngoài ra còn tạo việc làm cho ra hàng chục ngàn lao động gián tiếp. - Hiệu quả cho doanh nghiệp: Tạo lập được hệ thống thương mại với quy mô lớn và đồng bộ, nâng cao tỷ lệ lợi nhuận, giảm thiểu chi phí. - Ngoài ra, với việc triển khai hệ thống sẽ góp phần nâng cao khả năng kiểm soát chất lượng hàng hoá, góp phần quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tăng trưởng các ngành sản xuất, góp phần phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô. - Trở thành đơn vị nòng cốt trong công tác thực hiện nhiệm vụ chính trị của Tổng công ty Thương mại Hà Nội, góp phần bình ổn giá cả thị trường, đảm bảo an sinh xã hội trên địa bàn Thủ đô Hà Nội và một số tỉnh Phía Bắc. 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Thương mại (2004), Qui chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại, Ban hành theo Quyết định số 1317/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004. 2. Ngô Minh Cách, Đào Thị Minh Thanh (2009), Quản trị Marketing, NXB Tài chính. 3. Nguyễn Bách Khoa (2003), “Các loại hình tổ chức bán lẻ mới trong mô hình tổ chức thị trường nội địa ở nước ta”, Tạp chí khoa học Thương mại, số 2/2003, tr. 37 - 41. 4. Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại, NXB Thống kê Hà Nội, tr. 247 - 250. 5. Mai Ngọc (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Thương mại nội địa Việt Nam, Cơ sở dữ liệu - Viện nghiên cứu quản lý Kinh tế Trung ương (CIEM) 6. Vũ Vĩnh Phú (2006), “Vai trò của hệ thống phân phối thương mại dịch vụ trong nền kinh tế Việt Nam”, Tạp chí Thương mại số 35/2006, tr. 7 - 8. 7. Nguyễn Năng Phúc (2008), Giáo trình phân tích báo cáo tài chính, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân. 8. Phan Hữu Thìn (2009), Giải pháp phát triển các loại hình tổ chức bán lẻ văn minh, hiện đại ở Việt Nam, Luận án Tiến sỹ Kinh tế - Viện Nghiên cứu Thương mại. 9. Tổng công ty Thương mại Hà Nội (2007 - 2010), Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh. 10. Một số Website: Bộ Công Thương: Bộ Kế hoạch và Đầu tư: Tổng công ty Thương mại Hà Nội: Tổng cục Thống kê: Một số Website khác: www.vnexpress.com, www.coopmart.com.vn, www.doanhnhan.com, Theo WHO - A Guide to Healthy Food Markets