Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trong mạng lưới kinh doanh nội địa của Công ty Xuất nhập khẩu Intimex

thống phân phối bao gồm nhiều thành viên với những chức năng riêng: các trung tâm thương mại cung cấp những hàng hóa xa xỉ, những dịch vụ giải trí, thư giãn; hệ thống siêu thị phục vụ các mặt hàng thiết yếu theo phương thức tự chọn, các cửa hàng chuyên doanh cung cấp một số mặt hàng với nhiều chất lượng khác nhau... Vì thế, đối tượng khách hàng của mỗi loại thành viên này sẽ có nhu cầu và mục đích tương đối khác nhau. Ngoài ra, với vai trò là đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ, doanh nghiệp là đầu mối phân phối hàng hóa tới các trung gian thương mại cấp dưới khác. Hàng hóa được lưu chuyển thẳng tới các thành viên có nhiệm vụ phân phối mặt hàng này trong kênh. Do đó, tránh được tình trạng hàng hóa bị mua bán lòng vòng, khi tới tay người tiêu dùng thì giá cả đã tăng lên nhiều, giảm sức cạnh tranh so với các doanh nghiệp phân phối khác. 3.1.8. Dòng tài chính Tính cho tới thời điểm này, công ty XNK Intimex vẫn là một doanh nghiệp nhà nước, thuộc sự quản lý của Bộ Công Thương, do đó công ty cũng nhận được khá nhiều sự hỗ trợ về vốn, tài chính từ nhà nước, các cơ quan chức năng và hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, do công ty đang tập trung nguồn lực để tiến hành cổ phần hóa công ty mẹ nên giảm bớt đầu tư, hỗ trợ tài chính hạn chế hơn cho các thành viên trong kênh phân phối của mình. 3.1.9. Dòng san sẻ rủi ro Mỗi thành viên trong hệ thống phân phối sẽ tự gánh chịu rủi ro do hoạt động kinh doanh của mình mang lại. Một số trường hợp có thể nhận được sự hỗ trợ và giúp đỡ của các thành viên khác khi rủi ro đó không chỉ gây hậu quả nghiêm trọng tới chính thành viên này mà còn kéo theo sự giảm sút hiệu quả của các thành viên khác. Đây là một quan điểm được thống nhất trong toàn hệ thống phân phối của công ty XNK Intimex. Đơn cử như: trong thời gian mới đi vào hoạt động, hệ thống siêu thị cũng gặp phải nhiều khó khăn do tỷ lệ lợi nhuận thấp và sử dụng nhiều lao động, hiệu quả kinh tế chỉ đủ để khấu hao trang thiết bị đầu tư ban đầu. Kinh doanh siêu thị bước đầu mới đáp ứng được mục tiêu mở rộng mạng lưới bán buôn, bán lẻ, phát triển thương hiệu. Tuy nhiên, hệ thống này cũng đã nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ về tài chính, nhân lực từ phía các bộ phận trong công ty và các thành viên trong kênh để có thể đạt được nhiều thành tựu, nhiều danh hiệu đáng khích lệ như hiện nay và trong cả thời gian sắp tới. 3.1.10. Dòng thu hồi bao gói Công ty đã kết hợp rất tốt giữa hoạt động phân phối hàng hóa với việc thu hồi bao gói nhằm giảm thiểu chi phí vận tải và lưu kho. Hai hoạt động này thường được phối hợp song song, khi việc chuyển hàng hóa tới kho của khách hàng được hoàn tất thì việc thu hồi bao gói của đợt hàng trước hoặc một số loại bao bì chỉ phục vụ mục đích vận chuyển hàng hóa an toàn của đợt hàng này sẽ được thu hồi để tận dụng công suất chuyên chở của phương tiện vận tải và tiết kiệm thời gian, chi phí thu hồi. 3.2. Quản lý và kiểm soát các thành viên trong kênh phân phối Hiện nay, công ty XNK Intimex có một số lượng rất lớn các thành viên trong kênh phân phối của mình (không tính các thành viên trong kênh phân phối của công ty con): 2 trung tâm thương mại, chuỗi 13 siêu thị, 8 cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bán buôn, bán lẻ và giới thiệu sản phẩm chưa kể rất nhiều cửa hàng bán buôn, bán lẻ không thuộc sở hữu của công ty. Nếu tính gộp cả hệ thống phân phối của các công ty con thì toàn hệ thống gồm có 3 trung tâm thương mại, 18 siêu thị và khoảng hơn 50 cửa hàng chuyên doanh, bán buôn, bán lẻ, kinh doanh tổng hợp và giới thiệu sản phẩm cùng rất nhiều các cửa hàng bán buôn, bán lẻ của các doanh nghiệp khác. Ngoài ra, thỉnh thoảng công ty vẫn nhận được đơn hàng đột xuất từ những cơ sở bán buôn, bán lẻ khác không nằm trong kênh phân phối. Do vậy, công ty không có nhiều thông tin về các cơ sở này. Số lượng thành viên kênh nhiều với kiểu quan hệ phụ thuộc và không phụ thuộc (do mang tính chất hỗn hợp của kênh truyền thống, VMS tập đoàn, VMS hợp đồng) như vậy làm cho hệ thống kênh phân phối chồng chéo, phức tạp dẫn đến khó khăn cho công ty trong việc quản lý và kiểm soát kênh phân phối. Vì thế, công ty hầu như chỉ thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên qua doanh số, lợi nhuận bán các mặt hàng của công ty. Từ đó, tìm ra khu vực thị trường có nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và những thành viên kênh chiến lược để đầu tư phát triển cũng như thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ. Đồng thời, việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số, lợi nhuận bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc yếu kém. III. Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân Ưu điểm Công ty XNK Intimex là một doanh nghiệp lớn của Bộ Công Thương trong lĩnh vực kinh doanh thương mạị. Do đó, công ty luôn được Bộ Công Thương, các cơ quan ban ngành, các cấp, địa phương quan tâm chỉ đạo, theo dõi, giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện thuận lợi để công ty hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ của mình. Hoạt động kinh doanh của công ty có sự phát triển nhanh chóng và ổn định qua các năm tạo thế và lực mới cho công ty phát huy thế mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung và lĩnh vực phân phối nói riêng trong những năm sắp tới khi mà nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và khó khăn. Đồng thời, với lợi thế kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, công ty đã phát huy được hiệu quả kênh phân phối của mình dựa trên nhiều hỗ trợ từ những lĩnh vực này. Có thể kể đến đó là lĩnh vực dịch vụ vận tải, lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, lĩnh vực sản xuất… Bên cạnh đó, hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị, các cửa hàng chuyên doanh, bán buôn, bán lẻ ngày càng phát triển rộng khắp cả nước và luôn đảm bảo cung cấp hàng hoá với chủng loại phong phú đa dạng, có chất lượng cao, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm với giá cả hợp lý, ổn định. Đồng thời Intimex luôn quan tâm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng thông qua các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Đó chính là yếu tố giúp hệ thống phân phối Intimex chiếm được sự tin tưởng và ủng hộ của đa số người tiêu dùng. Sự thành công của mạng lưới phân phối Intimex còn góp phần nâng cao văn minh thương nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả sản xuất của các nhà sản xuất nội địa, góp phần bình ổn giá cả, xác lập lại vai trò thương nghiệp quốc doanh trong kinh doanh bán buôn, bán lẻ. Hạn chế và nguyên nhân Tổ chức và quản lý kênh phân phối Với mô hình tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty và mối quan hệ hỗn hợp giữa các thành viên kênh (truyền thống, VMS tập đoàn, VMS hợp đồng), công ty đang gặp rất nhiều khó khăn trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của mình. Sự phức tạp, chồng chéo trong mối quan hệ, sự xung đột về lợi ích luôn luôn tồn tại trong kênh 2 cấp cũng như hệ thống tiêu chí đánh giá mức độ hoạt động hiệu quả của các thành viên này chưa toàn diện và chính xác. Đồng thời, việc quản lý hiệu quả cả 10 dòng chảy trong hệ thống phân phối là một bài toán rất khó cho công ty vì sự yếu kém về trình độ nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng. Đây cũng là những hạn chế mang tính phổ biến trong lĩnh vực phân phối hàng hóa của nền kinh tế Việt Nam. Các doanh nghiệp thương mại phát triển trên nền tảng của một nền kinh tế mang đậm tính tự phát, manh mún. Do đó, hạn chế này chắc chắn vẫn tồn tại và cần thời gian để khắc phục, thích nghi, tiếp thu những kinh nghiệm thiết kế, quản lý kênh phân phối hiệu quả, mang tính toàn diện. Điều này sẽ diễn ra nhanh chóng và dễ dàng hơn nếu công ty nói riêng và các doanh nghiệp phân phối nói chung đầu tư nhiều công sức, thời gian, chi phí vào việc nghiên cứu các mô hình kênh phân phối của các nước có nền kinh tế hàng hóa phát triển, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và ứng dụng nó một cách linh động trong việc thiết kế và quản lý hệ thống phân phối của riêng mình. Một cách khác đề công ty cũng có thể rút ngắn thời gian hoàn thiện mô hình phân phối của mình là tiến hành liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp, tập đoàn phân phối thành công trong nước và trên thế giới. 2.2. Trình độ nguồn nhân lực Nhìn chung các doanh nghiệp phân phối trong nước còn nhiều hạn chế về năng lực tài chính, công nghệ, kỹ năng tổ chức quản lý kinh doanh, trình độ đội ngũ cán bộ... so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài cùng hoạt động trong lĩnh vực này. Trong đó sự yếu kém về trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân viên và đặc biệt là trình độ quản lý của nhà quản trị kênh phân phối là đặc điểm nổi bật và khó khắc phục nhất, cần phải mất thời gian để thay đổi và đào tạo lại. Công ty XNK Intimex cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Số lượng nhân viên, nhà quản lý được đào tạo cơ bản trong lĩnh vực marketing, bán hàng, quản trị kinh doanh khá khiêm tốn. Hầu hết những nhà quản lý hiện tại trong hệ thống phân phối của Intimex chỉ có kinh nghiệm thực tiễn, có thâm niên trong nghề nhưng những kinh nghiệm này lại được tích luỹ trong thời kỳ cạnh trạnh chưa gay gắt, còn mang đậm tính manh mún, chụp giật, mua đứt bán đoạn. Vì thế khả năng nắm bắt thời cơ và tiếp thu những kinh nghiệm tích cực từ những hệ thống phân phối phát triển còn hạn chế, đồng thời họ cũng khó nhận biết những điểm yếu trong việc điều hành kênh phân phối mà chỉ thường vận hành nó theo lối mòn có sẵn. Chính vì trình độ chuyên môn yếu kém nên rất nhiều kẽ hở đã xuất hiện và tồn tại, khiến khách hàng cũng như nhân viên trục lợi bất chính gây tổn hại đến sự phát triển của toàn hệ thống, hiệu quả giảm sút, thất thoát giá trị và không khuyến khích được các nhân viên khác tận tâm với công việc của họ. 2.3. Cơ sở hạ tầng của kênh phân phối Như đã phân tích ở trên, hiện tại, hệ thống thông tin trong kênh phân phối của công ty XNK Intimex chưa thể đáp ứng với xu thế hiện đại hóa và cạnh tranh với những tập đoàn phân phối lớn đến từ những quốc gia có nền kinh tế hàng hóa phát triển. Điều này xuất phát từ tập quán kinh doanh mặt đối mặt, thói quen mua bán trao tay, đứt đoạn, trình độ chuyên môn của nhân viên cũng như trình độ ứng dụng công nghệ của người tiêu dùng còn rất hạn chế. Cũng với những hạn chế tương tự trong hệ thống thông tin, kênh phân phối Intimex đang xuất hiện bất cập về cơ sở hạ tầng của hệ thống thanh toán. Hệ thống máy vi tính làm nhiệm vụ thanh toán tại quầy quá cũ kỹ và xuống cấp, các thiết bị hỗ trợ thanh toán (máy đếm tiền, phát hiện tiền giả…) không phát huy được hiệu quả. Ngoài ra, hệ thống camera quan sát, hệ thống chống trộm…cũng chưa được đầu tư do nguồn kinh phí hạn hẹp. Trong thời gian tới, công ty cần phải khắc phục hạn chế này để nâng cấp cơ sở hạ tầng kênh phân phối của mình để tương thích với xu thế hội nhập và phát triển của thế giới. 2.4. Khả năng ứng dụng thương mại điện tử Những hạn chế trong trình độ nguồn nhân lực cũng như những yếu kém trong cơ sở hạ tầng kênh phân phối, văn hóa tiêu dùng của người dân là những yếu tố kìm hãm khả năng ứng dụng thương mại điện tử của kênh phân phối Intimex. Để cải thiện tình trạng này, công ty cần có những giải pháp mang tính toàn diện, lâu dài nhằm khắc phục những yếu kém đồng thời tăng cường khả năng tiếp cận của người tiêu dùng với công nghệ được ứng dụng trong lĩnh vực thương mại. Công ty cần bắt đầu từ việc chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, từng bước hiện đại hóa hệ thống phân phối đi đôi với việc nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Với sự nâng cấp và cải tạo mang tính tích cực đó kết hợp với trình độ nhận thức của người dân đang không ngừng được cải thiện trong xu thế phát triển chung của thế giới, chắc chắn việc ứng dụng thương mại điện tử trong hệ thống phân phối của Intimex sẽ thành công và mang lại hiệu quả cao. 2.5. Hoạt động xúc tiến và xây dựng thương hiệu Một nhược điểm đang tồn tại trong hoạt động xúc tiến và xây dựng thương hiệu của kênh là sự quá thiên lệch trong đầu tư cơ sở hạ tầng cũng như khuếch trương thương hiệu tại các đô thị lớn mà bỏ quên thị trường nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Không thể phủ nhận lợi nhuận sẽ dễ thu được và có xu hướng tăng trưởng mạnh hơn tại các đô thị, thành phố lớn so với những nơi dân cư có thu nhập thấp như địa bàn nông thôn. Tuy nhiên, cũng không nên vì thế mà để một bộ phận lớn người tiêu dùng này sử dụng và tiêu thụ những hàng hóa nhập lậu, hàng giả, hàng nhái tuy giá rất rẻ nhưng chất lượng lại rất thấp. Nếu biết cách khai thác hợp lý thị trường nông thôn này, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ giành lại được thế chủ động ngay trên sân nhà cũng như giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường nước ngoài. Bên cạnh hoạt động xúc tiến còn thiếu đồng bộ, các thành viên trong kênh phân phối Intimex còn chưa nhận thức đầy đủ về giá trị thương hiệu trong giai đoạn hiện nay cũng như các yếu tố chi phối, ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn sản phẩm ngoài yếu tố thương hiệu. Nhận thức đúng đắn các vấn đề trên sẽ giúp các thành viên kênh tìm ra các giải pháp hữu hiệu để phát triển hệ thống phân phối Intimex và tạo ra những lợi thế khác biệt so với các doanh nghiệp phân phối khác. IV. Thuận lợi và khó khăn của công ty XNK Intimex trong việc phát triển kênh phân phối Thuận lợi Công ty XNK Intimex luôn nhận được sự quan tâm, hỗ trợ, giúp đỡ từ phía nhà nước và các cơ quan, ban ngành với tư cách là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Công Thương đồng thời là một trong những doanh nghiệp phân phối lớn trong nước. Công ty đã thiết lập và xây dựng được một mạng lưới phân phối của riêng mình, tuy không thể so sánh với kênh phân phối của các tập đoàn lớn trên thế giới nhưng so với các doanh nghiệp phân phối nội địa thì đã đạt được nhiều ưu thế như: vị trí, địa điểm thuận lợi, thu hút được một lực lượng khách hàng khá lớn và ổn định, bước đầu xây dựng được một hệ thống hậu cần khá chuyên nghiệp, tạo được mối liên kết ngang và dọc khá vững chắc…Trên cơ sở này, công ty có tiềm năng để phát triển kênh phân phối của mình một cách hiệu quả hơn hiện tại rất nhiều. Quá trình mở cửa thị trường phân phối nội địa, một mặt đem lại rất nhiều thách thức, sức ép cạnh tranh, mặt khác cũng mang đến cơ hội cho Intimex trong việc liên doanh, liên kết, học hỏi, tiếp thu các kinh nghiệm quí báu từ các tập đoàn phân phối thành công trên thế giới. Từ đó, công ty có điều kiện củng cố, phát triển mạng lưới phân phối của mình theo xu hướng hiện đại, văn minh, tiến bộ hơn. Tương tự như vậy, đây cũng là giai đoạn nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang bị giảm sút. Tuy nhiên, khi sự suy thoái mang tính toàn cầu này diễn ra thì cả Chính phủ cũng như hầu hết các doanh nghiệp thương mại Việt Nam mới chú ý và quay trở về với thị trường trong nước. Vì vậy, đây cũng là cơ hội để Intimex tập trung phát triển mạng lưới phân phối nội địa. Một khi đã dành nhiều sự quan tâm, đầu tư thì cơ hội phát triển cũng sẽ lớn hơn rất nhiều. Khó khăn Những hạn chế còn đang tồn tại trong hệ thống phân phối của công ty XNK Intimex nếu không được khắc phục thì sẽ là những yếu tố gây trở ngại, kìm hãm sự phát triển của kênh phân phối này trong thời gian tới. Giả định trong trường hợp mạng lưới phân phối Intimex vẫn dậm chân tại chỗ, thì các doanh nghiệp khác với tầm nhìn xa, tư duy tân tiến đã vượt lên trước khá nhiều. Như vậy, hệ thống kênh phân phối Intimex không những không phát triển được mà lại bị tụt hậu một cách tương đối so với các kênh phân phối khác. 1-1-2009, Việt Nam chính thức mở cửa thị trường phân phối nội địa, đây cũng là giai đoạn cạnh tranh khốc liệt nhất từ trước tới nay trong lĩnh vực kinh doanh phân phối. Một mặt, Intimex phải cạnh tranh không ngừng với các doanh nghiệp phân phối nội địa, mặt khác lại phải đương đầu với sự hùng mạnh, phát triển của các tập đoàn phân phối thế giới. Khó khăn do suy thoái kinh tế đem lại cũng không hề nhỏ. Người tiêu dùng giờ đây chi tiêu tiết kiệm hơn rất nhiều, hàng hóa thiết yếu sẽ là mặt hàng dành được sự quan tâm từ khách hàng nhiều hơn. Trong khi Chính phủ và các doanh nghiệp không ngừng tìm ra các biện pháp nhằm kích thích tiêu thụ thì người tiêu dùng cũng thận trọng trong chi tiêu không kém. CHƯƠNG IIIGIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI HÀNG HÓA TRONG MẠNG LƯỚI KINH DOANH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY XNK INTIMEX Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới 1. Định hướng phát triển của công ty XNK Intimex trong lĩnh vực phân phối Trước nhu cầu phát triển hình thức phân phối văn minh, hiện đại, những cách thức cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và từ những thành công của chiến lược tập trung vào kinh doanh nội địa trong thời gian vừa qua, công ty XNK Intimex đã đưa ra chiến lược phát triển hệ thống kinh doanh phân phối để trở thành nhà phân phối lớn tại Việt Nam, cụ thể như sau: Thiết lập một hệ thống siêu thị và trung tâm thương mại tại Hà Nội và nhiều tỉnh thành trong cả nước mà trọng tâm là một trung tâm dự trữ phân phối. Trước hết là hệ thống cửa hàng tự chọn (Intimex Shops) với các loại hàng hoá đa dạng phục vụ đời sống hàng ngày có quy mô nhỏ từ 100 - 1.000 m2. Tiếp theo là hệ thống siêu thị Intimex (Intimex Supermarkets), bán lẻ các loại hàng hoá đa dạng phục vụ đời sống hàng ngày theo phương thức tự chọn với quy mô tương đối lớn, từ 1.000 - 5.000 m2. Hệ thống trung tâm thương mại (Intimex Trade Center) gồm nhiều quầy hàng có thể hoặc không có siêu thị kèm theo. Đây là khu vực vừa phục vụ mua sắm, dạo chơi ngắm hàng hoá vừa phục vụ nghỉ ngơi thư giãn do đó phần dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ cao cấp rất được chú trọng. Đồng thời công ty cũng đang và sẽ tiến hành xây dựng Trung tâm thương mại và khu liên hợp nhà ở Intimex Long Khánh - Đồng Nai, Trung tâm thương mại và chung cư cao tầng Láng Hạ - Hà Nội... Bên cạnh đó, công ty còn quan tâm đến việc mở rộng thị trường tới địa bàn nông thôn với giá cả rất ưu đãi nhằm cạnh tranh với hệ thống siêu thị Fivimark đang rất lớn mạnh hiện nay và sau này là các tập đoàn phân phối lớn trên thế giới. Thời gian thực hiện chiến lược của công ty là trong 10 năm, với tốc độ phát triển bình quân khoảng 30%/năm, chia 2 giai đoạn: giai đoạn 1 từ năm 2008 – 2013 (xây dựng và mở rộng). Trong giai đoạn này, công ty cơ bản hoàn thành việc xây dựng và phát triển hệ thống cửa hàng tự chọn và siêu thị, xây dựng hoàn chỉnh từ 3 - 4 trung tâm thương mại; giai đoạn 2 từ 2013 – 2018: hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của toàn hệ thống. Theo kiến nghị của công ty thì để thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh nội địa, trở thành nhà phân phối lớn tại Việt Nam đáp ứng các ý nghĩa về kinh tế xã hội, công ty XNK Intimex hiện đang rất cần sự hỗ trợ của các cơ quan chức năng nhằm khắc phục những khó khăn trở ngại trong thực tiễn kinh doanh. Đó là chính sách cho vay vốn ưu đãi từ các quỹ hỗ trợ phát triển và quỹ tín dụng; ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp; cho thuê dài hạn các địa điểm phù hợp và thuận lợi cho mục đích kinh doanh với giá phù hợp hơn; hỗ trợ chuyển giao công nghệ kinh doanh và hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực… 2. Mục tiêu phát triển của công ty XNK Intimex trong lĩnh vực phân phối Trong năm 2009, công ty XNK Intimex có xu hướng giảm nhập khẩu do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế. Từ năm 2010 đến năm 2011, doanh thu phân phối hàng nhập khẩu của công ty ước tính sẽ tăng dần lên (như trong bảng số liệu) do nền kinh tế trong nước và thế giới được dự báo đang trên đà phục hồi. Mặt khác, do tập trung kinh doanh nhiều hơn tại thị trường trong nước cũng như nhận được những hỗ trợ từ phía nhà nước và dựa trên thực tế kinh doanh trong 3 năm gần đây của hệ thống phân phối, công ty khá lạc quan về khả năng doanh thu phân phối hàng nội địa sẽ tăng đều trong giai đoạn từ 2009-2011. Bảng 7: Mục tiêu doanh thu phân phối nội địa của công tygiai đoạn 2009-2011 Đơn vị: tỷ đồng STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 1 DT phân phối hàng nhập khẩu 42,18 53,56 65,63 2 DT phân phối hàng nội địa 557,44 635,62 746,20 3 Tổng cộng 599,62 689,18 811,83 Nguồn: Phòng kinh tế tổng hợp công ty xuất nhập khẩu Intimex II. Một số giải pháp phát triển kênh phân phối 1. Nhóm giải pháp của công ty XNK Intimex 1.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 1.1.1. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối Hiện nay, công ty đang sử dụng hình thức hỗn hợp giữa kênh truyền thống và kênh VMS. Công ty có thể phân phối hàng hóa cho một đơn hàng đột xuất từ một công ty hoặc các cơ sở bán buôn, bán lẻ không nằm trong hệ thống kênh của công ty. Tuy lượng bán như vậy không chiếm tỷ trọng lớn nhưng sử dụng hình thức kênh truyền thống này có thể gây tác động tiêu cực đến công ty do không thực hiện quản lý được các thành viên này. Họ không chấp nhận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, không hoạt động vì lợi ích chung với công ty. Bên cạnh đó, mỗi lần thực hiện phân phối như vậy, công ty đều phải đàm phán, thương lượng đặc biệt về mặt giá cả trao đổi, vấn đề thanh toán, vận chuyển… không giống như trong kênh VMS, đã được cam kết trong hợp đồng trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này gây mất thời gian, tốn nhiều công sức và chi phí không cần thiết cho công ty. Vì vậy, trong thời gian tới, công ty nên thực hiện chuyển hình thức tổ chức kênh phân phối truyền thống về hình thức VMS. Đây là hình thức kênh hợp lý, nó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô để cạnh tranh với các đối thủ khác cùng hoạt động trong lĩnh vực phân phối . 1.1.2. Tận dụng mạng lưới phân phối của nhiều trung gian thương mại không thuộc sở hữu của công ty một cách hiệu quả và hợp lý Thông thường, trong kênh 2 cấp, công ty mới xây dựng và thiết lập quan hệ với các trung gian thương mại không thuộc sở hữu của công ty. Do đó, khi tổ chức kênh này, trước hết, công ty phải tạo lập mối quan hệ tốt với các nhà bán buôn, bán lẻ với công ty. Đặc biệt với nhà bán buôn chiến lược tiềm năng có hệ thống phân phối rộng ở các tỉnh và trên một khu vực địa lý nhất định, công ty nên quan tâm đến sự phát triển của họ. Cần đầu tư nghiên cứu và phân tích, tìm hiểu về hệ thống phân phối của họ, họ đang gặp những vấn đề khó khăn nào? trong tầm khả năng, công ty có thể đưa ra những hình thức hỗ trợ, giúp đỡ nào cho họ? Nếu không nghiên cứu, tìm hiểu rõ ràng vấn đề của bạn hàng, rất có thể công ty sẽ đưa ra những quyết định kinh doanh cũng như những hoạt động hỗ trợ thiếu hợp lý dẫn đến lãng phí nguồn lực mà kết quả lại không như mong đợi. Khi thiết lập mối quan hệ với các thành viên chiến lược như vậy, công ty nên đảm bảo bằng quan hệ hợp đồng cam kết rõ ràng, áp dụng trong phạm vi thời gian tương đối dài. Từ đó gây dựng được niềm tin cho các nhà phân phối này đối với công ty. Hiểu được hệ thống phân phối của đối tác, giúp họ tháo gỡ, khắc phục khó khăn đồng thời tạo được mối quan hệ hợp tác lâu dài sẽ tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi để công ty có thể tận dụng, phát huy ưu thế mạng lưới phân phối sẵn có của đối tác, từ đó nâng cao hiệu quả phân phối và phát triển thương hiệu Intimex ngày một thành công hơn. 1.1.3. Tổ chức, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối theo hướng hiện đại hoá Trong thời gian đầu của quá trình hiện đại hóa kênh phân phối mang thương hiệu Intimex, với tiềm lực về tài chính và con người hiện có, công ty chỉ nên tập trung đầu tư về cơ sở hạ tầng của kênh như: xây dựng các trung tâm thương mại, chuỗi siêu thị, hệ thống cửa hàng, các trung tâm dự trữ phân phối... quy mô lớn với trang thiết bị đầy đủ, đạt tiêu chuẩn. Khi đã thiết lập được một kết cấu hạ tầng đồng bộ, hiện đại đi đôi với quá trình nâng cao trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực thì đây cũng chính là thời điểm công ty nên triển khai ứng dụng thương mại điện tử trong mọi lĩnh vực hoạt động của mạng lưới phân phối Intimex. Trong việc nghiên cứu thị trường: một mặt TMĐT hoàn thiện, nâng cao hiệu quả các hoạt động nghiên cứu thị trường truyền thống, một mặt tạo ra các hoạt động mới giúp công ty nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Các hoạt động như phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn sâu được thực hiện trực tuyến thông qua internet, hoạt động điều tra bằng bảng câu hỏi được thực hiện qua công cụ webbased tiện lợi, nhanh và chính xác hơn. Bên cạnh đó, quá trình phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của kênh phân phối Intimex cũng sẽ có nhiều thay đổi. Các tiêu chí để lựa chọn thị trường mục tiêu dựa vào tuổi tác, giới tính, giáo dục, thu nhập, vùng địa lý... sẽ được bổ sung thêm bởi các tiêu chí đặc biệt khác của TMĐT như mức độ sử dụng internet, thư điện tử, các dịch vụ trên web... Hơn nữa, hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh có sự tiến bộ vượt bậc nhờ tác động của TMĐT với các hoạt động mới như quảng cáo trên website, quảng cáo bằng e-mail, diễn đàn cho khách hàng trên mạng, dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24/7... Ngoài ra, TMĐT còn giúp liên kết các thành viên trong kênh phân phối một cách cực kỳ hiệu quả trong việc quản lý các hợp đồng, thông tin phản hồi, hỗ trợ dịch vụ cho khách hàng… Nhờ ứng dụng TMĐT, hạ tầng công nghệ cũng sẽ phát triển hơn và được bổ sung thêm nhiều tính năng mới: công nghệ 3G, công nghệ không dây, các ngân hàng điện tử, thanh toán điện tử, đặt hàng điện tử, quản lý tồn kho tự động, các vấn đề về bảo mật và an toàn thông tin, thị trường ảo... Với những lợi ích ưu việt mà TMĐT đem lại, bên cạnh việc nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của TMĐT trong quá trình hiện đại hóa kênh phân phối, công ty XNK Intimex cần phải tập trung nguồn lực để triển khai quá trình này một cách thật nhanh chóng và hiệu quả. Chỉ có như vậy, hệ thống phân phối Intimex mới có thể đứng vững và phát triển trước sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối trong nước và quốc tế trong giai đoạn hiện nay. Nhóm giải pháp tăng cường quản lý kênh phân phối 1.2.1. Hoàn thiện công tác quản lý 10 dòng chảy trong kênh phân phối Với những thực trạng và hạn chế mà công ty gặp phải trong công tác quản lý 10 dòng chảy của kênh phân phối thì ngoài việc ngày càng hoàn thiện hơn về dòng phân phối vật chất, dòng xúc tiến, dòng đàm phán, dòng đặt hàng, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng tài chính, dòng san sẻ rủi ro, dòng thu hồi bao gói, công ty nên đặc biệt quan tâm tới việc nâng cấp và hiện đại hoá hệ thống thông tin và dòng thanh toán. Đối với hệ thống thông tin: việc đảm bảo thông tin được thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, tăng cường mối quan hệ mật thiết giữa các thành viên trong kênh là vô cùng quan trọng. Vì thế, công ty nên tạo không khí cởi mở, thể hiện sự quan tâm, đề ra các biện pháp khuyến khích để thúc đẩy các thành viên kênh đóng góp ý kiến, phấn đấu vì lợi ích chung và mục tiêu chung của toàn kênh phân phối. Mặt khác, công ty nên đầu tư nhiều vào công tác nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng, đặc điểm của hàng hóa, tâm lý của khách hàng…Đồng thời, phải thiết lập một đội ngũ nhân viên chuyên làm nhiệm vụ thu nhận, xử lý thông tin phản hồi từ phía khách hàng, chăm sóc khách hàng, triển khai giới thiệu sản phẩm mới, xúc tiến thương hiệu…Ngoài ra, việc hiện đại hóa hệ thống thông tin cũng là một yêu cầu bắt buộc đối với công ty nếu muốn phát triển và hòa nhập với xu thế chung. Đầu tiên là việc thiết lập và khai thác hiệu quả tính năng của mạng máy tính làm nhiệm vụ kết nối và liên lạc giữa các thành viên trong kênh phân phối (thực hiện thông tin, tìm kiếm bạn hàng, đặt hàng qua mạng…). Một bước tiến cao hơn đó là việc triển khai ứng dụng thương mại điện tử trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Đối với hệ thống thanh toán: công ty nên có biện pháp quản lý quá trình thanh toán, quản lý nợ một cách hợp lý và hiệu quả. Đối với những thành viên lâu năm, có mối quan hệ tin tưởng nhau thì không bắt buộc phải đặt cọc trước tiền hàng. Nếu là những thành viên mới thì nên tuân thủ chặt chẽ các điều khoản ký kết trong hợp đồng, phải bắt buộc đặt cọc tiền hàng hoặc thế chấp bằng tài sản. Bên cạnh đó, với mục tiêu hiện đại hóa hệ thống thanh toán, công ty nên tiến hành liên kết với hệ thống ngân hàng để triển khai quá trình thanh toán bằng thẻ tín dụng có áp dụng ưu đãi, giảm giá nhằm thúc đẩy khách hàng tích cực sử dụng loại hình thanh toán này. Như vậy, cả công ty, ngân hàng đều đạt được những lợi ích nhất định trong việc phân phối hàng hóa và dịch vụ của mình, các thành viên kênh và người tiêu dùng có điều kiện tiếp cận với phương thức thanh toán văn minh trong đó rủi ro hạn chế hơn và quyền lợi được bảo đảm. Tăng cường thực hiện các biện pháp khuyến khích nhằm thúc đẩy các thành viên trong kênh Hệ thống kênh phân phối của công ty XNK Intimex là tương đối rộng vì vậy, việc các thành viên trong kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau, cùng hoạt động vì lợi ích chung hay không có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường xuyên có những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh nhằm tạo điều kiện và thúc đẩy các thành viên này hoạt động hiệu quả và hoàn thành tốt chức năng của mình. Để có thể thực hiện hiệu quả các biện pháp khuyến khích, trước hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nguyện vọng, nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh. Bởi vì một số trung gian thương mại trong hệ thống phân phối của Intimex là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, chiến lược, vai trò, vị thế và sức mạnh, quan điểm riêng. Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Đó là công ty có thể tự nghiên cứu về vấn đề này qua các nhân viên marketing của công ty hoặc có thể thuê các công ty chuyên về nghiên cứu thị trường... Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của thành viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công ty sẽ đưa ra những sự trợ giúp hợp lý. Đó là áp dụng giảm giá, chiết khấu, giúp đỡ về tài chính, cung cấp thông tin, hướng dẫn đào tạo nhân viên...Ngoài ra, công ty có thể đưa ra một chương trình thi đua áp dụng cho tất cả các thành viên trong kênh. Thành viên nào đạt được các yêu cầu, thực hiện tốt nhất, hiệu quả nhất sẽ được công ty chú trọng đầu tư nhiều nhất, giúp khẳng định vai trò và vị trí chủ đạo của thành viên đó trong toàn hệ thống kênh. 1.3. Nhóm giải pháp khác 1.3.1. Nâng cao trình độ nguồn nhân lực Yếu tố con người quyết định đến tất cả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thực hiện theo hướng sau: Công ty cần có các chương trình đào tạo chuyên sâu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực phân phối, bán hàng, marketing nói riêng và trong các lĩnh vực khác nói chung. Sau mỗi lần đào tạo cần đánh giá rút ra những tồn tại yếu kém cần khắc phục. Công tác tuyển dụng nhân viên cũng cần được coi trọng ngay từ ban đầu, tránh tình trạng tuyển nhiều nhưng lại không đáp ứng được yêu cầu dẫn đến việc phải đào tạo lại trong quá trình làm việc gây tốn kém chi phí và thời gian. Bên cạnh trình độ chuyên môn, công ty cũng cần chú trọng đến việc tuyển dụng cũng như đào tạo nhân viên trong hệ thống kênh phân phối của mình những kiến thức, kinh nghiệm ứng dụng thương mại điện tử hiệu quả. 1.3.2. Tìm hiểu thật kĩ những tiêu chí lựa chọn và quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng trước khi quyết định mua sản phẩm Hiện nay, nhiều người tiêu dùng cho rằng chất lượng không quan trọng nữa vì thương hiệu đã bao hàm chất lượng. Tiêu chí chất lượng chỉ còn thể hiện rõ vai trò ở cửa hàng chuyên doanh, nơi tập trung phân phối một nhóm mặt hàng, với nhiều thứ hạng chất lượng để người tiêu dùng so sánh, lựa chọn. Các chương trình khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới và mẫu mã mới không tác động nhiều đến quyết định chọn mua của người tiêu dùng. Điều này chứng tỏ sự thận trọng, bảo thủ của khách hàng (số liệu ở bảng bên dưới). Mặt khác, có thể do tâm lý tiết kiệm chi tiêu trong thời buổi khó khăn hiện nay nên họ chỉ sắm những thứ thực sự cần, chứ không dễ dàng bị cuốn hút bởi các đợt khuyến mãi, hay lăng xê sản phẩm mới. Tuy nhiên, xét về hiệu quả của các chương trình khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới, kết quả điều tra cho thấy tổ chức khuyến mãi, lăng xê sản phẩm mới tại siêu thị đem lại hiệu quả vượt trội so các kênh phân phối khác. Nếu phải chọn mua hàng hoá có thương hiệu, người tiêu dùng sẽ ưu tiên chọn mua tại siêu thị (43%) và cửa hàng chuyên doanh (41,1%). Khi chọn mua thực phẩm chế biến, họ luôn xem yếu tố dễ mua là quan trọng nhất (38,9%), trong khi mua mỹ phẩm họ lại quan tâm cao nhất đến thương hiệu (47%) : Các số liệu được thống kê dựa trên kết quả điều tra người tiêu dùng TP.HCM do báo Sài Gòn Tiếp Thị tiến hành trong quý 4/2008. . Từ những nghiên cứu và phân tích trên, nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập kênh phân phối của công ty sao cho đạt được những ưu thế hơn hẳn so với những kênh phân phối của doanh nghiệp khác, phù hợp nhất với tiêu chí lựa chọn của khách hàng. Bảng 8: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắmcủa người tiêu dùng Các yếu tố Tỷ lệ (%) Các yếu tố Tỷ lệ (%) Dễ mua 36,0 Sản phẩm mới 1,7 Thương hiệu 31,7 Khuyến mãi 2,4 Giá cả 17,5 Mẫu mã 2,1 Chất lượng 3,9 Lý do khác 4,7 Nguồn: Kết quả điều tra người tiêu dùng TP.HCM do báo Sài Gòn Tiếp Thị tiến hành trong quý 4/2008. 1.3.3. Xây dựng thương hiệu Intimex thật mạnh để hỗ trợ kênh phân phối phát triển Đây là vấn đề quan trọng và cấp bách trong điều kiện hiện nay khi mà giá trị thương hiệu quyết định rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Quá trình cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết nên chỉ có xây dựng thương hiệu vững chắc mới giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển được. Vì vậy, công ty cần xây dựng các hoạt động xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu rộng rãi qua website của công ty, các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp tại hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ... của mình để thương hiệu Intimex được lớn mạnh và có được hình ảnh tốt trong lòng người tiêu dùng cũng như các doanh nghiệp quan tâm. Theo số liệu thống kê gần đây của dự án Pew Internet and American Life, có hơn một nửa số người thường xuyên sử dụng internet vào việc tìm kiếm thông tin về những vấn đề mà họ quan tâm. Nếu như internet là công cụ đầu tiên mà người lướt web sử dụng để tìm thông tin về công ty hoặc đối tượng mà họ quan tâm thì đương nhiên internet là công cụ kì diệu để các công ty quảng bá sức mạnh cũng như thương hiệu của mình. Muốn tận dụng tối đa sức mạnh của internet trong việc quảng bá thương hiệu, công ty cần phải mua một tên miền phù hợp, càng gần với tên công ty càng tốt, và phải thật dễ tìm kiếm. Bên cạnh đó, cũng theo kết quả nghiên cứu của dự án Pew Internet thì: 1/3 số người lướt web thường tìm kiếm thông tin về các công ty hoặc cá nhân mà họ quan tâm trên công cụ tìm kiếm của những website nổi tiếng, như website LinkedIn chẳng hạn. Vì vậy, nên tăng mức độ phổ biến của hình ảnh công ty trên internet bằng việc liên kết với những thương hiệu nổi tiếng và có lượng bạn đọc rất lớn như Facebook, Twitter, LinkedIn… Ngoài ra, công ty có thể áp dụng các biện pháp mang lại hiệu quả cao trong việc tác động trực tiếp và tích cực đến người tiêu dùng. Có thể kể đến như: mở rộng các điểm bán hàng, tổ chức các hội chợ - giới thiệu hàng hóa, các đợt bán hàng hạ giá, các chương trình khuyến mãi và thưởng cho khách hàng, phát thẻ khách hàng thân thiện, thẻ mua hàng ưu đãi, thưởng theo hóa đơn tích lũy hoặc giảm giá, các đợt bán hàng lưu động. 1.3.4. Mở rộng và phát triển thị trường phi tập trung ở địa bàn nông thôn và miền núi Việc làm đầu tiên trước khi công ty tiến hành mở rộng và phát triển mạng lưới phân phối của Intimex về địa bàn nông thôn là phải nghiên cứu thật kỹ tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng nông thôn. Thói quen và tập quán tiêu dùng của họ rất khác biệt so với người tiêu dùng thành thị. Điều này xuất phát chủ yếu từ mức thu nhập khá thấp và bấp bênh của người nông dân. Họ chỉ mua những hàng hóa thật sự cần thiết để đảm bảo duy trì cuộc sống với tiêu chí giá cả được xếp lên hàng đầu. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, người dân nông thôn ngày càng có ý thức hơn về thương hiệu, họ chọn sản phẩm vì tin tưởng chất lượng, thông tin đầy đủ về nhà sản xuất mà không ưu tiên giá cả như trước. Vì vậy, công ty có thể tiếp cận và xâm nhập thị trường nông thôn bằng cách thiết lập, xây dựng các siêu thị vừa và nhỏ, mạng lưới cơ sở bán lẻ phù hợp với đặc điểm và tâm lý tiêu dùng của bộ phận lớn dân cư có thu nhập thấp này. Công ty cần đặc biệt chú ý đến chủng loại hàng hóa kinh doanh. Để hàng hóa có thể được tiêu thụ tốt, hệ thống kênh nên phân phối những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu có chất lượng vừa phải nhưng giá cả thấp nhằm cạnh tranh với hàng hóa Trung Quốc, hàng giả, hàng nhái đang tràn ngập tại khu vực nông thôn. Một số biện pháp mà công ty có thể áp dụng nhằm đạt được hiệu quả cao, đó là: Hầu hết các vùng nông thôn đều có chợ họp trong ngày, thậm chí chỉ là một buổi. Vì vậy, việc giới thiệu sản phẩm nội địa tại các chợ này là quan trọng, đồng thời kèm theo các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để tạo sự chú ý và mua sắm các sản phẩm đó (nhưng sản phẩm phải đảm bảo có chất lượng khá tốt).  - Tại các vùng nông thôn, hầu hết đều có các gia đình mở các quầy hàng bán tạp hoá nhỏ. Đây cũng là kênh tiêu thụ để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng nông thôn. Vì vậy, công ty có thể tận dụng mạng lưới này để phát triển thương hiệu của mình trên địa bàn nông thôn. - Phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng tại địa phương. Muốn hoạt động này thu được hiệu quả cao thì công ty nói riêng và các doanh nghiệp phân phối khác nói chung cần có sự phối hợp và tạo điều kiện của nhà nước trong việc nâng cấp, cải tạo, xây mới hệ thống đường xá, giao thông, điện nước…và cải thiện đời sống của người nông dân. 1.3.5. Tiến hành liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp phân phối trong nước và quốc tế. Hợp tác để tận dụng lợi thế trong kênh phân phối của nhau, tận dụng thế mạnh của đối tác là một xu hướng kinh doanh đang trở nên khá phổ biến trên thế giới. Không liên kết chưa chắc làm cho doanh nghiệp yếu đi, nhưng khi hợp tác kinh doanh thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ được nhiều hơn mất. Đó chính là việc các doanh nghiệp cùng nhau gia tăng thị phần. Đây là một biện pháp cực kỳ hiệu quả để nâng cao tính cạnh tranh, hợp tác cùng phát triển chứ không phải cạnh tranh để triệt tiêu nhau. Như vậy, công ty XNK Intimex có thể học hỏi kinh nghiệm, các ưu điểm trong tổ chức quản lý hệ thống phân phối của các doanh nghiệp phân phối mà công ty tiến hành liên doanh, liên kết. Hơn nữa, khả năng huy động vốn đầu tư, phát triển hệ thống phân phối sẽ lớn và hiệu quả hơn rất nhiều. Đồng thời, công ty còn tận dụng được hệ thống phân phối có sẵn của các doanh nghiệp liên doanh, liên kết này để phát triển thương hiệu của mình ngày một thành công hơn. Tất cả những lợi thế trong liên doanh, liên kết mà công ty đạt được thì phía đối tác cũng nhận được những lợi thế tương tự. Vì thế, việc tiến hành liên doanh, liên kết là một biện pháp có lợi cho cả đôi bên. Nhưng công ty cần hết sức chú ý trong việc lựa chọn đối tác liên doanh, liên kết. Đối tác phù hợp sẽ là tiền đề, là ưu thế để công ty ngày càng thu được nhiều thành công trong hoạt động phân phối. Ngược lại, nếu sự lựa chọn là sai lầm thì điều đó sẽ kìm hãm, làm giảm sức cạnh tranh, giảm uy tín, hiệu quả cũng như lợi nhuận. Từ đó, công ty sẽ mất đi vị trí là một trong những doanh nghiệp phân phối lớn của Việt Nam trên thị trường nội địa. Một ví dụ điển hình, đó là sự kiện 4 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối Việt Nam là Satra, Hapro, Saigon Co.op và Phú Thái Group đã liên kết lại để thành lập nên Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA) với tổng số vốn lên đến 6.000 tỉ đồng. VDA đang thực sự trở thành một đầu tàu trong lĩnh vực phân phối Việt Nam, bởi đã hội tụ được những thế mạnh của 4 bên liên doanh: Saigon Co.op mạnh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ, chiếm 50% thị phần tại Tp.HCM; Hapro và Satra có hàng chục năm kinh nghiệm, đã thiết lập được hệ thống cơ sở hạ tầng và thị phần ở cả Bắc và Nam; Phú Thái Group cũng có thế mạnh của gần 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc… 2. Một số kiến nghị nhằm hỗ trợ phát triển kênh phân phối từ phía Nhà nước Công ty XNK Intimex nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối nội địa nói chung muốn nâng cao tính hiệu quả kênh phân phối của mình một cách bền vững và mang tính hệ thống thì cần phải có một nền tảng vững chắc, được hỗ trợ bằng chính sự phát triển của hệ thống phân phối mang tầm quốc gia mà bản thân mỗi doanh nghiệp này là một hạt nhân cơ bản. Vì vậy nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc điều tiết, chỉ đạo và tạo điều kiện về mặt cơ chế chính sách, pháp lý, cũng như đưa ra những đường lối, chủ trương phát triển hệ thống phân phối phù hợp với xu thế thời đại và thích ứng với những đặc điểm của thị trường tiêu dùng Việt Nam. Theo như những phân tích xuất phát từ thực trạng của hệ thống phân phối Việt Nam thì hiện có quá ít những doanh nghiệp với những kênh phân phối đủ mạnh, có khả năng tài chính, có mạng lưới kinh doanh, có lực lượng con người, có công nghệ quản lý và điều hành phù hợp với xu thế hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa, tương xứng với các đối tác quốc tế trong quá trình hội nhập và mở cửa. Hầu hết các doanh nghiệp thương mại đều chưa có một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, bao gồm hệ thống phân phối trực thuộc doanh nghiệp và hệ thống đại lý do doanh nghiệp lập ra và quản lý, kiểm soát hoạt động. Quá nhiều loại hình tổ chức mua bán và thương nhân nhỏ lẻ (chợ, cửa hàng độc lập, hộ kinh doanh cá thể) không được tổ chức thành đối tượng của quản lý nhà nước, hoạt động tự do và ngoài vòng kiểm soát, làm cho thị trường trở nên manh mún, tản mạn, rối loạn, pháp luật của nhà nước và lợi ích của người tiêu dùng không được tôn trọng. Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trên là do nhận thức, quan điểm về lưu thông hàng hóa và thị trường chưa đầy đủ, chưa rõ ràng và thiếu nhất quán, luôn coi sản xuất là gốc, mọi vấn đề đều quy về sản xuất. Do nhận thức và quan điểm như vậy nên thị trường và thương mại trong nước ít được quan tâm đầu tư phát triển. Nhà nước chưa phát huy được chức năng tổ chức thị trường cũng như quy hoạch, thiết kế chính sách, định hướng phát triển và quản lý thị trường. Trong thời đại hiện nay, lưu thông hàng hóa và thị trường phải là khâu năng động và linh hoạt nhất của chu trình tái sản xuất, là điểm nút xung yếu và có tác động chi phối sự vận hành đời sống kinh tế- xã hội. Để tiếp tục tăng cường và phát huy vai trò quản lý nhà nước đối với các hệ thống phân phối hàng hóa nhằm ổn định và phát triển bền vững thị trường trong nước cần tập trung vào các giải pháp sau: 2.1. Hoàn thiện cơ chế chính sách, hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực phân phối Giải pháp hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo ra môi trường thuận lợi và ổn định cho phát triển hệ thống phân phối. Cần phải đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng hệ thống luật pháp chi phối các hoạt động phân phối trên thị trường nhằm tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp phát triển các hệ thống phân phối hàng hóa một cách hiệu quả. Hệ thống luật pháp phải tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh. Đây là yếu tố quan trọng để khuyến khích mọi loại hình kinh doanh tham gia phát triển các hệ thống phân phối háng hóa cạnh tranh. Trong những năm qua, nước ta đã ban hành nhiều đạo luật về kinh tế, xã hội. Do thường xuyên thay đổi nên nhìn chung tính ổn định của các đạo luật này còn thấp, đây là điều làm nản lòng các nhà doanh nghiệp trong đầu tư phát triển hệ thống phân phối hàng hóa. Vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống pháp luật theo hướng đảm bảo tính đồng bộ và ổn định là hết sức cần thiết. Đặc biệt, cần chú ý xây dựng luật cạnh tranh thật chặt chẽ, hiệu quả nhằm bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp phân phối nội địa và người tiêu dùng, tránh sự chèn ép không công bằng từ phía các tập đoàn phân phối hàng đầu thế giới với tiềm lực tài chính hùng mạnh. Đây là một kinh nghiệm đã được áp dụng rất hiệu quả tại Hàn Quốc trong thời kỳ nước này mở cửa thị trường phân phối. Trong trường hợp có hành vi vi phạm, cơ quan cạnh tranh của Hàn Quốc (Ủy ban Thương mại lành mạnh - KFTC) có thể ra lệnh cho doanh nghiệp vi phạm đình chỉ hành vi, công bố vi phạm một cách công khai. Bên cạnh đó, KFTC có thể áp đặt khoản tiền phạt không vượt quá 2% - 5% doanh thu (tùy mức độ vi phạm) của doanh nghiệp... Thực tế cho thấy, trong số các biện pháp xử lý nói trên, việc công khai về vi phạm của một doanh nghiệp là một biện pháp rất hữu hiệu. Điều này cũng đồng nghĩa với việc làm xấu đi hình ảnh đối với người tiêu dùng mà doanh nghiệp đã phải dày công gây dựng. Do đó, các doanh nghiệp sẽ không muốn làm hỏng hình ảnh của mình do vi phạm pháp luật. 2.2. Cung cấp và phát huy hiệu quả các gói kích cầu, các chính sách tài khóa, tiền tệ, tín dụng… Giải pháp này sẽ hỗ trợ cho các doanh nghiệp và người tiêu dùng với mục tiêu kích thích sản xuất, thúc đẩy phân phối, lưu thông và tiêu dùng, tiến tới mục tiêu phát triển thị trường nội địa và giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Đơn cử như gói kích cầu trị giá 6 tỷ USD của Chính phủ nhằm thực hiện chính sách khuyến khích tiêu dùng trong nước hay việc Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng kêu gọi các tổng công ty và tập đoàn nhà nước ưu tiên cho nội cung, đầu tư sản xuất trong nước để tạo công ăn việc làm cho người lao động và cũng là để tạo cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Đây cũng là giải pháp đã và đang được ưu tiên áp dụng đồng thời đem lại những kết quả vô cùng khả quan tại các quốc gia có nền kinh tế hàng hóa phát triển như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản... 2.3. Theo dõi sát tình hình diễn biến cung - cầu, giá cả của thị trường thông qua hệ thống thu thập và xử lý thông tin nhanh Hiện tại, khả năng phân tích và dự báo diễn biến cung - cầu, giá cả hàng hóa trên thị trường của nhà nước và các cơ quan chức năng vẫn còn nhiều hạn chế. Trong thời gian vừa qua, không ít lần các dự báo và các biện pháp xử lý thiếu chính xác của nhà nước đã gây thiệt hại không nhỏ cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, các doanh nghiệp phân phối và ngay cả người nông dân. Vì vậy, việc nâng cấp và hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của các nhà phân tích, nghiên cứu chính sách nhà nước cần phải được tiến hành càng sớm càng tốt. Với vai trò điều tiết nền kinh tế thị trường, nhà nước cần phải làm tốt công tác dự báo và có những biện pháp hợp lý để giúp các doanh nghiệp Việt Nam phát triển, cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế thế giới. 2.4. Chỉ đạo các lực lượng tăng cường kiểm tra, kiểm soát và xử lý mạnh các hành vi vi phạm để nhanh chóng thiết lập lại trật tự của thị trường Để hệ thống phân phối, nền kinh tế hàng hóa Việt Nam có thể hoạt động đúng theo trật tự, tuân thủ pháp luật, nhà nước cần phải có những biện pháp tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát tất cả các đối tượng đang kinh doanh trên thị trường. Đối với những hành vi vi phạm pháp luật, xâm hại đến lợi ích, sức khoẻ người tiêu dùng, nhà nước cần phải nghiêm trị nhằm ngăn chặn sự tái diễn và những hậu quả nghiêm trọng có thể xảy ra. Tuy nhiên, với thực trạng thị trường hiện nay, công tác quản lý thị trường của nhà nước còn rất yếu kém. Chỉ khi nào hậu quả đã nghiêm trọng thì các thanh tra thị trường và nhà nước mới bắt tay vào can thiệp. Khi đó, các hành vi gian lận, các ảnh hưởng xấu đối với nhiều doanh nghiệp kinh doanh chân chính và lợi ích người tiêu dùng đã trở thành những vấn đề nhức nhối trong xã hội. Mặt khác, nhiều khi các chủ trương, biện pháp quản lý thị trường của nhà nước được phát động rất rầm rộ nhưng chỉ được thời gian đầu, sau đó thì chìm hẳn xuống rồi biến mất. Vì thế, hiệu quả không những không có mà còn gây mất lòng tin ở người dân và sự coi thường pháp luật của những thành phần xấu, cơ hội trên thị trường. Do đó, giải pháp trên đây muốn thực hiện được cần phải mất một thời gian khá dài để thay đổi nhận thức và quan điểm cũng như phương thức quản lý của nhà nước. KẾT LUẬN Chuyên đề thực tập với đề tài: “Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trong mạng lưới kinh doanh nội địa của công ty XNK Intimex ” đã phân tích thực trạng hệ thống phân phối của công ty XNK Intimex, đồng thời cũng đưa ra một số giải pháp phát triển mạng lưới phân phối của công ty và đề xuất các kiến nghị nhằm hỗ trợ kênh phân phối từ phía nhà nước. Trong quá trình thực tập tại công ty XNK Intimex, tôi đã nhận được sự giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong phòng Kinh tế tổng hợp và đặc biệt là giáo viên hướng dẫn: Thạc sĩ Nguyễn Thị Liên Hương cùng giáo viên nhận xét: Tiến sĩ Nguyễn Thị Tuyết Mai. Với kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn nhiều hạn chế, chuyên đề thực tập này còn rất nhiều thiếu sót và mong nhận được sự đóng góp ý kiến để có thể đạt được kết quả tốt nhất. Tôi xin chân thành cám ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị kênh phân phối - NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2008 - Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến. Giáo trình Marketing căn bản - GS.TS. Trần Minh Đạo, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2006. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại tập - PGS.TS. Hoàng Minh Đường – PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, Nhà xuất bản Lao Động - Xã hội, năm 2005. Quản trị Marketing - Tác giả Phillip Kotler, NXB Thống kê 05/2003. Quản trị Marketing trong thị trường toàn cầu - Tác giả Dương Hữu Hạnh, NXB Lao động xã hội 03/2007. Các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, chiến lược kinh doanh, thông tin cổ phần hóa…của công ty XNK Intimex. Một số trang web, báo điện tử: Trang web của công ty XNK Intimex: Trang web của Cục xúc tiến thương mại: Tạp chí Cộng sản điện tử: Báo Sài Gòn tiếp thị: Báo điện tử VietNamnet: 8. Một số sách, báo, tạp chí khác. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………