Giải pháp tăng nguồn thu từ dịch vụ phi tín dụng ở các ngân hàng thương mại Việt Nam

m gia kết nối. Điều này có nghĩa là nếu khách hàng sử dụng thẻ của 15 ngân hàng đã kết nối thì mới sử dụng thông qua các máy quẹt thẻ lẫn nhau, còn thẻ của các ngân hàng khác thì chỉ được sử dụng thông qua POS của ngân hàng đó. Tình trạng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý của các NHTM Việt Nam còn thấp so với các NHTM nước ngoài. Việc sử dụng website chủ yếu để quảng bá thương hiệu và thông tin sản phẩm, dịch vụ, việc cập nhật số liệu còn chậm trễ, việc giao dịch trực tuyến toàn hệ thống hay gặp 69 trục trặc do đường truyền, thiết bị kết nối các chi nhánh…Sở dĩ còn tồn tại tình trạng trên là do chi phí phát triển công nghệ thông tin tương đối lớn nên chỉ có một số ngân hàng lớn mới có khả năng triển khai ứng dụng. Mặt khác hạ tầng cơ sở kỹ thuật phục vụ cho hoạt động thanh toán phát triển chưa đồng bộ, mới tập trung ở các đô thị, chưa vươn đến các vùng nông thôn, miền núi, dịch vụ cho hệ thống ATM còn nghèo nàn, vẫn chủ yếu là để rút tiền mặt. Số lượng máy ATM tuy có tăng, nhưng số lượng phân bổ chủ yếu ở các thành phố lớn, các khu công nghiệp. Vẫn còn tình trạng tại các trung tâm thương mại hay siêu thị lớn, khách hàng có trong tay thẻ tín dụng nhưng thay vì sử dụng thẻ tín dụng, thì lại ra các máy ATM rút tiền để thanh toán bởi họ chưa nhận thấy cái lợi của việc thanh toán qua thẻ tín dụng. Hay tình trạng một đơn vị chấp nhận thẻ cùng tồn tại nhiều thiết bị POS của các ngân hàng khác nhau để phục vụ cho các giao dịch bằng thẻ gây lãng phí trong đầu tư của các ngân hàng và khiến đơn vị chấp nhận thẻ cũng chưa mặn mà với việc thanh toán bằng thẻ. Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước chủ trì tạo được điều kiện rất thuận lợi trong hoạt động thanh toán và có các ưu điểm là nhanh chóng và chính xác. Tuy nhiên, hệ thống này hiện chưa kết nối toàn quốc đã tạo ra những hạn chế nhất định trong hoạt động thanh toán của các ngân hàng. Bên cạnh đó, việc tập trung một số lượng lớn chứng từ vào giờ cao điểm vẫn còn tồn tại làm tăng thêm áp lực cho hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng. 2.3.2.3 Thói quen sử dụng tiền mặt Sau đổi mới ngành ngân hàng, toàn bộ những yêu cầu quản lý tiền mặt áp dụng trước đó được loại bỏ. Tiền mặt trở thành một công cụ thanh toán không hạn chế về đối tượng và phạm vi sử dụng. Hầu hết chi phí liên quan đến tiền mặt trong lưu thông như in ấn, phát hành, thu huỷ, vận chuyển, bảo 70 quản, an ninh là chi phí xã hội và do Nhà nước phải chịu. Cá nhân người thanh toán chỉ phải chịu phần chi phí nhỏ (kiểm đếm, vận chuyển), trong khi đó tiền mặt có điểm ưu việt rất lớn là thanh toán tức thời và vô danh, thủ tục đơn giản. Vì vậy, tiền mặt đã trở thành một công cụ rất được ưa chuộng trong thanh toán và từ lâu đã trở thành thói quen khó thay đổi của người tiêu dùng và nhiều doanh nghiệp Việt nam. Đây là lực cản lớn trong việc phát triển thanh toán không dùng tiền mặt và cũng là một trong những nguyên nhân gây khó khăn trong việc tăng tỷ trọng phí dịch vụ của các NHTM. Đến nay, tỷ lệ đơn vị hưởng lương từ ngân sách nhà nước thực hiện trả lương qua tài khoản là 45,5% nhưng thực tế là có không ít tài khoản mà thời gian số dư tồn tại trên tài khoản chỉ tính bằng giờ không chỉ bởi họ cần rút tiền để tiêu mà vẫn còn tâm lý “để tiền trong tài khoản ngân hàng thì không yên tâm”. Còn không ít người dân cho rằng, cứ phải tiền trong tay mới là tiền của mình, còn để trong tài khoản thì không biết thế nào. Trong mua sắm cũng vậy, phần đông người mua và người bán vẫn quen thực hiện theo phương thức “tiền trao cháo múc”, vì người tiêu dùng lo ngại khi mua hàng qua mạng có thể sẽ mua phải sản phẩm không dùng được hoặc chất lượng không đạt như mong muốn hoặc thậm chí là không nhận được hàng hoá mặc dù tiền đã được chuyển khoản, trong khi pháp luật về bảo vệ người tiêu dùng của Việt Nam vẫn chưa thực sự hiệu quả. Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng 71 cộng với tâm lý lo sợ vì dịch vụ ngân hàng hiện đại thường chứa đựng nhiều rủi ro, bản thân các chủ thẻ cũng ngại quẹt thẻ vì phải nhớ password, có khi phải quẹt đi quẹt lại, có người lại không tin tưởng lắm vào cách khấu trừ thẻ vì họ sợ mình bị tính sai hoặc chịu phí gì đó. Ngoài ra, niềm tin của người dân vào chiếc máy ATM cũng còn thấp sau không ít những vụ việc mất an ninh, giao dịch lừa đảo nên người dân cũng ngại thực hiện các giao dịch trên máy ATM mà khoảng 80% giao dịch qua ATM là để rút tiền mặt và cũng vì thế chiếc máy ATM ở Việt nam được gọi là máy rút tiền tự động trong khi bản chất của ATM là máy giao dịch tự động. 2.3.2.4 Tâm lý ngại để người khác biết thu nhập Tâm lý ngại để người khác biết thu nhập của mình kể cả trong trường hợp các nguồn thu nhập là hoàn toàn hợp pháp chứ chưa nói tới những nguồn thu nhập “không tên” nên các dịch vụ cho thuê két sắt, quản lý tài sản hộ cho gia đình, dịch vụ ký gửi vàng…ở nước ta cũng chưa có điều kiện phát triển như nhiều nước khác. Ngoài ra các thủ tục giao dịch ngân hàng còn rườm rà, chưa thuận tiện cho khách hàng, phong cách phục vụ mang tính quan liêu hành chính, thiếu sự đề cao khách hàng ở một số NHTM cũng trở thành rào cản hạn chế khả năng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng của bộ phận dân cư người dân Việt Nam hiện nay. 2.3.2.5 Giá cả của dịch vụ ngân hàng Đây cũng là một vấn đề quan trọng, có tác động lớn đến sự phát triển của thị trường cũng như các NHTM tham gia cung cấp dịch vụ. Giá cả của các loại dịch vụ ngân hàng quá cao hay quá thấp đều có tác động tiêu cực đến sự phát triển của thị trường dịch vụ. Trường hợp giá cả dịch vụ quá cao, khách hàng sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận và sử dụng các loại hình dịch vụ ngân hàng; ngược lại trong trường hợp giá quá thấp thì các chủ thể cung 72 cấp dịch vụ mà ở đây là các ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong việc kinh doanh, nhiều khả năng dẫn đến thua lỗ và phá sản. Do đó giá cả các loại hình dịch vụ ngân hàng cần phải được xác định ở mức thích hợp theo sự phát triển của nền kinh tế xã hội và thị trường dịch vụ ngân hàng. 2.3.2.6 Bề dày kinh nghiệm Các NHTM Việt Nam xét về mặt kinh nghiệm cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì còn thua kém rất nhiều so với ngân hàng của các nước có nền kinh tế phát triển. Chính vì vậy, các ngân hàng trong nước vẫn chưa thể gia tăng nhanh doanh số thu phí từ các khách hàng giao dịch qua ngân hàng mình. Sự chậm chạp, phiền hà kèm với sự kém sáng tạo đã làm hạn chế sự gắn kết giữa khách hàng và ngân hàng thương mại Việt Nam. Ngoài ra, mặc dù có số lượng ít hơn tại Việt Nam (xét kể cả về mạng lưới) nhưng các ngân hàng nước ngoài có mặt tại Việt Nam luôn là các đối thủ đáng gờm đối với các ngân hàng Việt Nam và họ cũng đang chia sẻ một thị phần không nhỏ trong hoạt động cung cấp và thu phí dịch vụ cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam. Hiện tại các ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ, UOB đang đẩy mạnh quyết liệt các sản phẩm dịch vụ của mình cho các cá nhân và doanh nghiệp Việt Nam nhằm xây dựng cho mình một cơ sở khách hàng có thu nhập cao, hoạt động kinh doanh mạnh để gia tang doanh số thu phí và là nền tảng cho việc thuyết phục ngày càng nhiều khách hàng về giao dịch. Họ đang tiến hành các hoạt động này với các bước đi bài bản (kết hợp quảng bá, PR, dịch vụ hậu mãi…), khoan thai vì với kinh nghiệm hơn hẳn các NHTM Việt Nam, họ biết phải làm gì và vào lúc nào. 73 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG NGUỒN THU TỪ DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG Ở CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 3.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng hiện nay Để có thể khai thác tốt lợi thế của mình, phát triển và nâng cao sức cạnh tranh với các đối thủ “ngoại” trong lĩnh vực DVNH ngay trên sân nhà thì ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư nguồn nhân lực thì các ngân hàng cần phải khẩn trương phát triển đồng bộ cả 4 hoạt động : thị trường, kênh phân phối, dịch vụ và chi phí: 3.1.1 Thị trường Các ngân hàng cần phân khúc thị trường để xác định cơ cấu thị trường hợp lý và khách hàng mục tiêu, phân nhóm những khách hàng theo tiêu chí phù hợp từ đó giới thiệu sản phẩm và dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Tập trung vào các thị trường mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tập đoàn quốc gia và đa quốc gia, cá nhân và gia đình có mức thu nhập trung bình. Những thị trường mới nổi và thị trường có nhiều tiềm năng, nhất là khu vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tài trợ dự án, tài trợ thương mại. dịch vụ thanh toán và chuyển tiền. 3.1.2 Kênh phân phối Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống như các chi nhánh, các phòng giao dịch, các NHTM cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại (kênh phân phối đầu tư qua việc ứng dụng công nghệ). Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố. 74 Đồng thời phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM. Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy vi tính cá nhân và khả năng kết nối internet. Trong đó, các NHTM cần sớm đưa ra các lọai dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng… 3.1.3 Dịch vụ Các ngân hàng cần đầu tư nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng ứng dụng công nghệ cao (thẻ thanh toán, thẻ thông minh, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, internet banking, home banking…) và liên kết (ngân hàng - bảo hiểm, ngân hàng - chứng khoán) bên cạnh phát triển các sản phẩm khác. Cải tiến và hoàn thiện hệ thống các dịch vụ truyền thống thông qua việc cải tiến chất lượng dịch vụ, thủ tục giao dịch, phong cách phục vụ và chính sách tìm hiểu thị trường. 3.1.4 Chi phí Việc ứng dụng công nghệ và phát triển dịch vụ ngân hàng nói chung cần đến chi phí lớn, việc áp dụng các DVNH điện tử đòi hỏi chi phí hòa mạng trong kết nối với các ngân hàng nước ngoài. Ví dụ: mua một phôi thẻ chip cao gấp 5 lần một phôi thẻ từ (chi phí cho thẻ từ ít nhất 330.000đ/thẻ). Vốn bình quân trang bị cho mỗi máy ATM từ 10.000USD-13.000USD kể cả chi phí bảo hành và duy tu kỹ thuật. Nhưng đây là hoạt động mà NHTM phải thực hiện sớm theo chiến lược của mình để giữ gìn và mở rộng khách hàng. 3.2 Giải pháp tăng nguồn thu từ dịch vụ ở các NHTM Việt Nam 3.2.1 Tái cấu trúc ngân hàng theo đối tượng khách hàng Tái cấu trúc ngân hàng theo đối tượng khách hàng, kiện toàn tổ chức hoạt động theo đó khối ngân hàng bán lẻ sẽ phục vụ khách hàng cá nhân, các 75 công ty vừa và nhỏ; khối ngân hàng bán buôn sẽ phục vụ khách hàng là các công ty lớn. Cải tiến các mô hình về giá để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nhiều phân khúc khác nhau, ngân hàng nào có thể định giá các sản phẩm và dịch vụ của mình một cách hiệu quả sẽ có thể sử dụng giá cả như một công cụ cạnh tranh. Tăng cường năng lực quản lý điều hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống tại Hội sở chính thông qua xây dựng hệ thống các định chế quản lý nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế; phát triển mô hình cơ cấu tổ chức ngân hàng theo hướng hiện đại, hướng đến khách hàng và sản phẩm, dịch vụ. Phát triển nền văn hóa doanh nghiệp hiện đại với tinh thần đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng để đảm bảo hài hòa lợi ích Cộng đồng – Khách hàng – Ngân hàng. Xây dựng môi trường nội bộ lành mạnh với hệ thống khuyến khích có hiệu quả. 3.2.2 Xây dựng hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng, tích hợp các sản phẩm hiện có thành gói sản phẩm cung ứng cho từng loại đối tượng khách hàng Xây dựng “siêu thị dịch vụ ngân hàng” để đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu của khách hàng về DVNH. Mỗi ngân hàng cần xây dựng hệ thống dịch vụ đa dạng với nhiều chủng loại và mang những sắc thái riêng, phù hợp với gu tiêu dùng của từng đối tượng khách hàng, đặc biệt là tích hợp các sản phẩm hiện có thành gói sản phẩm cung ứng cho từng loại đối tượng khách hàng. Đây là giải pháp nhằm cạnh tranh, thu hút khách hàng mới, bán chéo sản phẩm và giữ chân khách hàng hiện có – những người ngày càng hiểu biết và yêu cầu cao, mang lại sự thuận tiện tối đa cũng như giảm thiểu thời gian và các thủ tục cho khách hàng, qua đó khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị gia tăng từ những sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. 76 Trước hết, mỗi ngân hàng cần phải hình thành những gói sản phẩm riêng của ngân hàng mình; những gói sản phẩm mang tính chất chung, có quy mô lớn như gói sản phẩm cho khách hàng cá nhân, gói sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp – trong gói sản phẩm này chứa đựng hầu hết những sản phẩm ngân hàng mà các cá nhân và doanh nghiệp cần. Tuy nhiên, trong thực tế, cá nhân hay doanh nghiệp cũng đều có nhiều dạng khác nhau, có nhu cầu và những đòi hỏi khác nhau. Vì thế bên cạnh những gói sản phẩm chung thì việc tạo lập những gói sản phẩm riêng phù hợp với mỗi loại khách hàng là điều mà các ngân hàng cần quan tâm. Gói sản phẩm cho cá nhân có thể được hình thành dựa vào tính chất nghề nghiệp; nhu cầu sản phẩm của những người làm nghề kinh doanh khác với nhu cầu sản phẩm của những người làm nghề ổn định như nghề giáo, nghề làm báo, làm hành chính sự nghiệp…và cũng khác với nhu cầu của một sinh viên đại học. Ngân hàng cũng có thể dựa vào mục đích mà mỗi cá nhân đang theo đuổi để đóng gói sản phẩm: gói sản phẩm phục vụ cho những người có nhu cầu mua căn hộ để ở, gói sản phẩm cho những người có nhu cầu cho bản thân hoặc cho con cháu đi du học, đi chữa bệnh nước ngoài, gói sản phẩm dành cho những người thường xuyên đi công tác nước ngoài, gói sản phẩm cho người đi du lịch… Ngoài ra còn có thể đưa ra những gói sản phẩm dành cho những đối tượng khách hàng đặc biệt như “Ngân hàng ưu tiên” của Standard Chartered (Việt Nam), của Techcombank, “VIP Banking” của Ngân hàng Đông Á…Việc phân khúc khách hàng cao cấp này ngày càng được coi trọng, nó đặc biệt được phát triển ở khu vực châu Á. Gói sản phẩm cho doanh nghiệp thường rõ ràng hơn, hầu hết các doanh nghiệp đều có một số nhu cầu về dịch vụ ngân hàng khá giống nhau. Trong 77 vai trò thu hút các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi trong xã hội, ngân hàng có thể thực hiện việc quản lý tiền gửi, trả lương giúp các doanh nghiệp, thu hộ tiền bán hàng, chi hộ cho khách hàng, thực hiện nghiệp vụ ngân quỹ, nghiệp vụ hối đoái…Trong vai trò hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp, các ngân hàng cung cấp sản phẩm thấu chi, cho vay vốn lưu động, cho vay đầu tư, cho vay đồng tài trợ, cho vay theo ủy thác…Ngoài gói sản phẩm thông thường còn có các gói sản phẩm hình thành trên cơ sở tính chất ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: kinh doanh bất động sản, xuất nhập khẩu, chăn nuôi, trồng trọt, thương mại, dịch vụ nhà hàng, khách sạn… 3.2.3 Phát triển công nghệ nhằm phục vụ cho việc quản lý và cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao, an toàn Phát triển công nghệ thông tin, trong đó cần tính đến ba yếu tố: cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao cho xã hội; hỗ trợ thông tin kinh doanh và quản lý; vừa đảm bảo an toàn tài sản cho khách hàng vừa đảm bảo hoạt đông của ngân hàng không bị ngưng trệ và không ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng. Trình độ của khách hàng cá nhân, doanh nghiệp ngày càng cao theo đà phát triển của xã hội là động lực thúc đẩy các ngân hàng cần có các thay đổi bằng các hiện đại hóa các sản phẩm dịch vụ sẵn có của mình cũng như xây dựng các dịch vụ mới thật tiện lợi và thể hiện được tính hiện đại hiệu quả Các ngân hàng trên toàn thế giới cần đầu tư vào các công nghệ có thể cung cấp được thông tin chi tiết nhằm giúp họ chuyên môn hóa hoạt động và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ vượt trội có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, với sự thuận lợi do sự phát triển vũ bão của khoa học, các ngân hàng đang có cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt nhất cũng như vượt qua các đặc trưng bất lợi của một ngành dịch vụ. Các đặc trưng bất 78 lợi của một ngành dịch vụ. Các đặc trưng bất lợi của dịch vụ ngân hàng bao gồm: - Dạng sản phẩm vô hình nên khó có thể chuyển tải hình ảnh sản phẩm, khó xác định mức phí, khó bảo vệ chất lượng sản phẩm. - Không có sự tách biệt rõ ràng giữa quá trình sản xuất sản phẩm và tiêu dùng sản phẩm (dịch vụ được sản xuất ngay trong lúc phục vụ khách hàng) và vì vậy đòi hỏi lực lượng nhân sự nhiều, mạng lưới phục vụ nhiều dẫn đến tốn kém chi phí họat động. - Không có sự đồng nhất cao giữa các sản phẩm trong một dòng sản phẩm dịch vụ (chất lượng sản phẩm tùy thuộc vào hòan cảnh, trình độ của mỗi nhân viên…) do đó khó kiểm sóat cũng như giảm mức độ đảm bảo thõa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng trong tất cả các lần cung cấp dịch vụ. - Không có sản phẩm dự trữ và vì vậy dễ gặp khó khăn khi lượng khách hàng thay đổi đột biến giữa các ngày. Dễ gây lãng phí chi phí nhân sự trong các ngày vắng khách và ngược lại là không thể phục vụ tốt khách hàng trong những ngày khách quá đông Để khắc phục các đặc trưng bất lợi trên của lọai hình dịch vụ ngân hàng một cách hiệu quả cũng như nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, các NHTM Việt Nam cần tận dụng ưu thế của người đi sau trong việc học hỏi và định hướng phát triển phương thức kinh doanh dịch vụ theo xu hướng của các ngân hàng hiện đại trên thế giới hiện nay: - Trang bị các hệ thống ngân hàng tự phục vụ (không chí ATM) nhằm đồng nhất chất lượng dịch vụ, giảm chi phí nhân sự, đảm bảo công suất cung cấp sản phẩm ổn định nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng trong mọi trường hợp. 79 - Thiết lập các chi nhánh phục vụ các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt nhằm chuyên môn hóa, tối ưu hóa lực lượng nhân sự có tay nghề nghiệp vụ cao đối với từng dịch vụ ngân hàng đòi hỏi nhân viên có trình độ cao như: thanh tóan quốc tế, quản lý tài sản cho khách hàng giàu có - Chuyển đổi cơ cấu nhân sự để mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng, gia tăng mức độ gắn kết giữa khách hàng và ngân hàng, giảm lực lượng nhân viên phục vụ thu chi tiền mặt bằng các nhân sự cung cấp dịch vụ tư vấn cho khách hàng. - Sử dụng đội ngũ công tác viên tư vấn tài chính, bán hàng (hưởng thu nhập % trên doanh thu mang lại cho ngân hàng) nhằm có lực lượng phục vụ khách hàng đông đảo để phục vụ khách hàng kịp thời với chi phí nhân sự cơ động, uyển chuyển cùng với áp lực nâng cao trình độ tay nghề của các cộng tác viên tư vấn tài chính, bán hàng. - Phát triển mạnh mẽ các kênh phục vụ khách hàng như call center, internet, phone banking…để mang lại sự thuận tiện cho khách hàng theo xu hướng hiện đại hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tăng cường hợp tác trong lĩnh vực công nghệ ngân hàng cũng là một giải pháp quan trọng góp phần nâng cao năng lực công nghệ cho tòan bộ hệ thống ngân hàng. Bởi vì, ngân hàng là một ngành đòi hỏi một sự liên kết cao không chỉ về tài chính mà còn cả công nghệ. Sự thiếu đồng bộ trong ứng dụng công nghệ giữa các ngân hàng trong tòan hệ thống có thể dẫn đến việc các ngân hàng không kết nối được với nhau trong các giao dịch và do đó làm yếu đi sức mạnh công nghệ của tòan hệ thống. Các NHTM Việt Nam có thể xem xét phối hợp nhau trong việc nghiên cứu các công nghệ ngân hàng tiên tiến trên thế giới thông qua vai trò trung gian của hiệp hội ngân hàng nhằm tránh đầu tư trùng lắp giữa các ngân hàng trong hệ thống, thông qua đó mỗi ngân hàng có thể có sự lựa chọn công nghệ 80 thích hợp cho mình. Ngòai ra, khi xây dựng hệ thống phần cứng và phần mềm tin học, các ngân hàng cần tính tóan tổng thể liên quan đến khả năng kết nối với các module đặc biệt khi cần cung cấp các sản p[hẩm trực tuyến để có thể thiết kế các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại cung cấp cho thị trường. 3.2.4 Xây dựng và khai thác có hiệu quả hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) Các ngân hàng cần hiện đại hóa các kỹ thuật phân loại khách hàng dựa trên thái độ và hành vi để đáp ứng tốt hơn các mối quan tâm và nhu cầu của khách hàng. Tối đa hóa trải nghiệm của khách hàng và mức độ hài lòng của khách hàng trên nhiều kênh tương tác khác nhau đặc biệt là tập trung vào mục đích nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng trên kênh giao tiếp giữa ngân hàng và khách hàng. Để nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, các ngân hàng cần phải hiểu rõ 3 yếu tố mấu chốt sau :  Khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng như thế nào  Tần suất sử dụng dịch vụ ngân hàng của họ ra sao  Họ sử dụng những sản phẩm và dịch vụ ngân hàng nào khi giao dịch với ngân hàng Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân nhằm giảm nhẹ rủi ro, có thể ra quyết định cho vay một cách nhanh chóng, chính xác. Xây dựng bộ phận quản lý và phân loại khách hàng nhằm xác định mức chi phí và lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, thực hiện tốt chính sách khách hàng. Cần phải chú trọng xây dựng chiến lược chính sách khách hàng sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của NHTM, phù hợp với đặc thù của từng địa bàn, tâm lý tập quán và văn hoá của khách hàng ở từng vùng, miền không thể xây dựng theo kiểu "trống đánh xuôi, kèn thổi ngược". 81 Xây dựng chiến lược chính sách khách hàng luôn hướng đến khách hàng mới, khách hàng tiềm năng nhưng phải xác định rõ là chi phí, công sức chăm sóc một khách hàng cũ thấp hơn rất nhiều so với việc chăm sóc, thu hút một khách hàng mới. NHTM cần có kế hoạch và sâu sát với từng đối tượng khách hàng như: khách hàng VIP, khách hàng thân thiết, khách hàng phổ thông… để có chế độ chăm sóc phù hợp, nếu làm theo kiểu "cào bằng" thì khác nào như "muối bỏ biển". Nên chăng đối với khách hàng VIP, khách hàng lớn truyền thống khi đến giao dịch tại NHTM cần được Giám đốc, các Trưởng phòng, cán bộ liên quan đón tiếp ân cần, niềm nở, lịch sự ở phòng tiếp khách sang trọng có đầy đủ tiện nghi, phương tiện thông tin hiện đại để khách hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách hàng phổ thông. Ngoài phương pháp chăm sóc trực tiếp còn phải có phương pháp chăm sóc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin để kịp thời thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và khách hàng luôn cảm thấy hài lòng, được quan tâm chu đáo. Trên cơ sở chiến lược chính sách khách hàng, NHTM lên kế hoạch chính sách khách hàng thường xuyên để tạo sự thân thiện, nồng ấm, tin tưởng của khách hàng. Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật,… cần có những món quà phù hợp với giới tính, sở thích; Khách hàng sẽ thờ ơ, bực mình khi nhận được những món quà không đúng nghĩa, "trái khoáy". 3.2.5 Xây dựng và quảng bá thương hiệu, lựa chọn các sản phẩm “lõi” của từng NHTM để tạo sự khác biệt trong thương hiệu và hấp dẫn riêng Xây dựng và quảng bá thương hiệu cho sản phẩm dịch vụ trong đó mỗi sản phẩm dịch vụ cần xác định một thương hiệu riêng, phù hợp với đặc tính của nó và khách hàng sử dụng. Đồng thời chú ý đúng mức đến hoạt động 82 Marketing, phát triển các kênh phân phối, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao tiềm lực tài chính ngân hàng. Cần đa dạng hơn các sản phẩm, không chỉ danh mục chung mà còn là các sản phẩm cụ thể, đồng thời đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi, không chỉ trong hệ thống một NHTM mà còn phải có sự kết nối giữa các NHTM trong những DVNH đòi hỏi có sự liên kết, lựa chọn các sản phẩm “lõi” của từng NHTM để tạo sự khác biệt trong thương hiệu. Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng, tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng, tổ chức các hội nghị khách hàng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về tình hình tài chính, kết quả kinh doanh, năng lực và uy tín của ngân hàng, nắm được tính năng, ưu điểm của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, điểm khác biệt so với sản phẩm của ngân hàng khác. Củng cố mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm. 3.2.6 Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao tiềm lực tài chính thông qua cơ cấu lại tài chính ngân hàng Mở cửa thị trường ngân hàng là để tiếp thu trình độ kinh doanh của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, nâng cao mức độ cạnh tranh của thị trường. Tuy nhiên, nếu các NHTM trong nước không có các định hướng, chiến lược phù hợp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, phát huy nội lực của mình thì khó có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh mới. Để có thể có các định hướng, hành động phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các ngân hàng thương mại cần phải bám sát khái niệm về năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mứv lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và 83 liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự an tòan và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh. NHTM Việt Nam cần xây dựng chiến lược cụ thể để từng bước nâng cao một cách nhanh chóng và căn bản năng lực tài chính để bảo đảm các NHTM có đủ năng lực tài chính cả về quy mô và chất lượng. Thể hiện qua việc ngân hàng cần xây dựng lộ trình cụ thể về tăng trưởng quy mô vốn điều lệ, tài sản đi đôi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời của tài sản ngang tầm của một định chế tài chính ngân hàng mang tính thương mại và có khả năng cạnh tranh cao, giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản ngân hàng, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bảng cân đối kế toán, đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, điều chỉnh lãi suất tiền gửi trung và dài hạn hợp lý, giảm thiểu rủi ro. Các NHTM cần có chiến lược tăng vốn tự có thông qua lợi nhuận để lại, phát hành cổ phiếu, trái phiếu, hoặc sáp nhập, hợp nhất, mua lại. Phát triển lợi thế cạnh tranh (công nghệ, nhân lực, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức, mạng lưới phân phối, thị trường và khách hàng) đồng thời cơ cấu lại hoạt động với trọng tâm là nâng cao năng lực quản trị điều hành kinh doanh trong điều kiện kinh doanh hiện đại và cạnh tranh mạnh mẽ. 3.2.7 Đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng Thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ ngân hàng. Có chính sách thu hút người giỏi, người có tài, người có năng lực về hoạt động dịch vụ ngân hàng từ các ngân hàng khác, các ngành khác và các trường đại học trong và ngoài nước về. Mạnh dạn áp dụng mô hình thuê chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng làm việc tại ngân hàng. 84 Chú trọng công tác kiện toàn tổ chức trong toàn hệ thống, thực hiện bổ nhiệm và điều động nội bộ, tuyển dụng cán bộ mới để đáp ứng nhu cầu về nhân sự trong toàn hệ thống. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng. Gắn chiến lược nhân sự với các trường đại học trọng điểm và hình thành các trung tâm đào tạo tại các NHTM đồng thời cần có cơ chế tiền lương phù hợp với trình độ và năng lực cán bộ. 3.2.8 Thực hiện việc liên kết với các công ty cung cấp dịch vụ khác Phối hợp với các đơn vị cung cấp dịch vụ công để thanh toán qua thẻ. Hiện Vietinbank đang thí điểm “dịch vụ thu phí không dừng liên trạm” tại TP Cần Thơ (một loại thẻ trả tiền phí giao thông qua trạm). Các NHTM cần tăng cường hợp tác với các tổ chức và doanh nghiệp có các khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, ổn định số lượng khách hàng, trả lương như bưu điện, hàng không, điện lực, cấp thoát nước, kinh doanh xăng dầu…Tăng cường thu hút nguồn kiều hối trên cơ sở phối hợp với các công ty xuất khẩu lao động, các công ty dịch vụ kiều hối, tổ chức chuyển tiền ở nước ngoài. Ngoài ra dịch vụ bảo hiểm – mô hình liên kết giữa ngân hàng với các công ty, các tập đoàn bảo hiểm đang được thực hiện phổ biến ở Việt Nam hiện nay. Đây vẫn đang là thị trường tiềm năng và với mạng lưới rộng khắp, các ngân hàng Việt Nam rất thuận lợi trong việc hỗ trợ khách hàng dễ dàng thực hiện việc đóng phí bảo hiểm, hỗ trợ các công ty bảo hiểm phân phối sản phẩm khắp mọi miền đất nước. Ngoài ra các ngân hàng còn có thể hợp tác với các công ty địa ốc thông qua sự kết hợp giữa nhóm sản phẩm cho vay bất động sản của ngân hàng với nhóm sản phẩm nhà ở, đất nền, căn hộ trong các dự án; hợp tác với các nhà cung cấp sản phẩm tiêu dùng: xe máy, xe hơi, tủ 85 lạnh, máy giặt…thông qua hoạt động bán hàng trả góp; hợp tác với công ty cung ứng dịch vụ: dịch vụ du học, dịch vụ viễn thông… 3.2.9 Chủ động tham gia thị trường tài chính khu vực và thế giới Như đã đề cập ở chương II, các NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế như bề dày kinh nghiệm, chưa có hành lang pháp lý đầy đủ, trình độ công nghệ còn hạn chế, chưa có mạng lưới toàn cầu, chiến lược phát triển không rõ rang, tình trạng cạnh tranh chưa được quản lý hiệu quả…Tuy vậy, việc tiếp tục mở cửa đối với thị trường ngân hàng là cần thiết. Theo đánh giá của các chuyên gia ngân hàng thì các ngân hàng thương mại Việt Nam có được trong thời gian qua về thị phần hoạt động cũng có một phần nhờ những ưu thế được bảo hộ của NHà Nước. Ngành ngân hàng Việt Nam được bảo hộ vì được đánh giá là khá non trẻ, các chính sách bảo hộ thông thường sẽ phát huy hiệu quả khi các ngân hàng trong nước ở các nước đang phát triển còn quá non yếu mà các ngân hàng nước ngòai lại quá mạnh. Tuy nhiên, các chính sách này chỉ có thể phát huy tác dụng nếu các ngân hàng trong nước biết tận dụng lợi thế này để nâng cao năng lực cạnh tranh, chuẩn bị tốt các nguồn lực cho một cuộc cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng mạnh đến từ các nước có nền kinh tế phát triển. Nếu không thì sự bảo hộ của chính phủ cho các ngân hàng trong nước và do đó cũng làm yếu đi năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong nước. Ngòai ra, cũng như đã nêu trong phần cơ hội và thách thức của quá trình hội nhập đối với ngành ngân hàng, mở cửa hội nhập sẽ mang lại sự cạnh tranh gay gắt hơn nhưng cũng chính vì vậy sẽ giúp cho ngành ngân hàng Việt Nam phát triển. Môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ là động lực thúc đẩy quá trình đổi mới và nâng cao tính minh bạchcủa hệ thống ngân hàng Việt Nam, quá trình này cũng giúp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam chuyên môn hóa sâu hơn trong các nghiệp vụ, nhanh chóng tiếp cận các dịch vụ mới nhằm mở rộng thị phần trong và ngòai nước. 86 Thực hiện các cam kết mở cửa dịch vụ ngân hàng theo lộ trình thích hợp để khai thác những lợi thế và khắc phục khó khăn thách thức để phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước, đưa các NHTM trong nước phát triển hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường, mở rộng hợp tác quốc tế. Bên cạnh đó, NHTM Việt Nam cần quan tâm mở rộng quan hệ đại lý, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm ứng dụng và chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nước ngoài, xúc tiến thương mại của các NHTM Việt Nam tại các thị trường tài chính khu vực và quốc tế. 3.2.10 Mở rộng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến Các NHTM trong nước hiện nay đang triển khai, giới thiệu về dịch vụ Internet Banking, bên cạnh những hứa hẹn về sự tiện lợi, vấn đề an tòan, bảo mật đang là điều thu hút khá lớn sự quan tâm của khách hàng thường xuyên online. Ngòai Internet Banking, một số dịch vụ khác như Phone Banking, SMS Banking, Mobile Banking và Home Banking cũng được ngân hàng giới thiệu khá rầm rộ. Tuy nhiên ngân hàng trực tuyến đòi hỏi tính an tòan và bảo mật rất cao. Trong khi trình độ công nghệ tin học của các ngân hàng còn hạn chế cộng với việc chưa có các hướng dẫn cụ thễ cho việc áp dụng luật Giao dịch điện tử vào ngành ngân hàng vì thế những tiện ích của dịch vụ này còn nhiều hạn chế. Điều đáng lo ngại không chỉ là rủi ro của họat động ngân hàng điện tử mà là việc các NHTM Việt Nam hiện nay dường như chưa ý thức được đầy đủ về những rủi ro và tác hại của chúng - Giám sát của Ban quản trị và điều hành Các lãnh đạo cao cấp của ngân hàng cần phải xác định rõ ràng bằng văn bản những chi tiết liên quan đến trách nhiệm giải trình, chính sách và biện pháp cụ thể để quản lý rủi ro. Các quy trình quản lý rủi ro đối với họat động ngân hàng điện tử cũng phải thống nhất với phương pháp quản lý rủi ro nói chung của tòan ngân hàng. Cần đánh giá lại các chính sách mà quy trình quản 87 lý rủi ro hiện tại của ngân hàng để đảm bảo là chúng đủ khả năng đối phó với những lọai hình rủi ro mới phát sinh do họat động ngân hàng điện tử đang hoặc dự kiến sẽ được thực hiện. Các biện pháp giám sát quản lý bổ sung mà hội đồng quản trị và ban lãnh đạo có thể áp dụng bao gồm: (i) Xác định rõ ràng mức độ rủi ro ngân hàng có thể chấp nhận được đối với ngân hàng điện tử; (ii) Xây dựng các cơ chế ủy quyền và báo cáo cơ bản, bao gồm cả kế họach xử lý những trường hợp sự cố có thể ảnh hưởng đến sự an tòan hay uy tín của ngân hàng; (iii) Lưu ý đến mọi yếu tố rủi ro đặc thù liên quan đến việc đảm bảo tính an ninh, hòan chỉnh và luôn sẵn sàng của các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng điện tử đồng thời yêu cầu bên đối tác mà ngân hàng thuê những hệ thống và ứng dụng cơ bản cũng phải áp dụng các biện pháp tương tự; (iv) Đảm bảo thực hiện đầy đủ phân tích rủi ro trước khi ngân hàng tiến hành họat động ngân hàng điện tử ra nước ngòai. Ngòai ra hội đồng quản trị và ban lãnh đạo cấp cao cũng cần đảm bảo sao cho ngân hàng chỉ bắt đầu thực hiện kinh doanh ngân hàng điện tử mới hoặc áp dụng công nghệ mới sau khi đã tích lũy đủ khả năng và kinh nghiệm để có thể thực hiện giám sát quản lý rủi ro. Trình độ chuyên môn của người quản lý và nhân viên cần phải tương xứng với đặc điểm kỹ thuật và mức độ phức tạp của các ứng dụng ngân hàng điện tử và công nghệ đi kèm. - Kiểm sóat bảo mật Một điều thiết yếu trong họat động ngân hàng là phải xác nhận được tính hợp lệ thông tin truyền đến, một giao dịch hoặc một yêu cầu tiếp cận cụ thể. Ngân hàng có thể sử dụng hàng lọat biện pháp để thiết lập sự xác minh bao gồm mã số nhận dạng cá nhân (PINs), mật khẩu, thẻ thông minh, sinh trắc học và chứng chỉ kỹ thuật số (ví dụ: sử dụng cả mật khẩu và kỹ thuật sinh trắc học để xác minh). Xác minh đa yếu tố nhìn chung cho kết quả đảm bảo hơn 88 Các hệ thống ngân hàng điện tử cũng phải tạo ra, lưu giữ được những bằng chứng và nguồn gốc hoặc nơi phát ra thông tin điện tử để bảo vệ người gửi thông tin trước sự phủ nhận sai trái của người nhận về việc dữ liệu đã được nhận/gửi. Vấn đề này đặc biệt quan trọng với họat động ngân hàng điện tử vì tính phức tạp của việc xác minh nhận dạng và quyền của các bên trong giao dịch, nguy cơ biến đổi hoặc chiếm đọat các thông tin giao dịch điện tử và nguy cơ người sử dụng ngân hàng điện tử quả quyết rằng giao dịch đã được sửa đổi một cách gian lận. Do vậy những nguyên tắc này cũng hướng dẫn về phân chia trách nhiệm. Sự phân chia trách nhiệm rất quan trọng trong việc đảm bảo sự chính xác và tính tòan vẹn của dữ liệu, cũng như việc có thể sử dụng được những dữ liệu đó để ngăn chặn và vạch trần những gian lận của các cá nhân. Nếu các trách nhiệm được phân chia rạch ròi, sự gian lận chỉ có thể thực hiện bằng cách thông đồng. Đồng thời, các nguyên tắc trong nhóm này cũng nhấn mạnh yếu tố bảo mật. Đảm bảo những người không có thẩm quyền không thể xem và sử dụng được những thông tin quan trọng. Việc sử dụng sai mục đích hoặc công bố trái phép những dữ liệu sẽ đặt ngân hàng trước rủi ro uy tín và rủi ro pháp lý. Sự ra đời của họat động ngân hàng điện tử đặt ra những thử thách mớivề an ninh đối với ngân hàng vì họat động này làm tăng rủi ro thông tin chuyển qua mạng hoặc lưu trữ ở cơ sở dữ liệu sẽ bị các bên không có thẩm quyền hoặc không phù hợp tiếp cận hoặc sử dụng theo nhiều cách mà khách hàng đã cung cấp những thông tin đó không mong muốn. Trước những thách thức nói trên về bảo mật thông tin đối với những thông tin chủ chốt của họat động ngân hàng điện tử, các ngân hàng cần đảm bảo: (i) tất cả các dữ liệu ngân hàng và lữu trữ mật chỉ do những cá nhân, tổ chức hoặc hệ thống có thẩm quyền và được xác nhận tiếp cận; (ii) Tất cả các dữ liệu ngân hàng mật được lưu trữ an tòan và bảo mật tránh việc xem hoặc sửa ngòai thẩm quyền trong quá trình 89 chuyển tin qua các mạng nội bộ, tư nhân và công cộng; (iii) Khi các bên thứ ba được tiếp cận dữ liệu thông qua các hợp đồng thuê ngòai thì các tiêu chuẩn và kiểmsóat của ngân hàng đối với việc sử dụng và bảo mật dữ liệu phải được đáp ứng; (iv) Các tiếp cận đối với lọai dữ liệu hạn chế tiếp cận nên được theo dõi và ghi lại và phải đảm bảo là nguồn lưu thông tin theo dõi này không được đột nhập trái phép. - Quản lý rủi ro pháp lý và rủi ro uy tín Rủi ro pháp lý phát sinh từ những vi phạm hoặc do không tuân thủ pháp luật, các quy định hoặc các thông lệ đã được xác lập hoặc do quy định không rõ các quyền và nghĩa vụ pháp lý của các bên đối với giao dịch. Do còn tương đối mới mẻ nên trong nhiều hoạt động ngân hàng điện tử, các quyền và nghĩa vụ của các bên đối với loại giao dịch này còn chưa rõ ràng. Ngân hàng phải có đủ năng lực cung ứng dịch vụ ngân hàng điện tử cho mọi người sử dụng cuối cùng và phải duy trì được khả năng đó trong mọi hoàn cảnh. Ngoài ra các cơ chế phản ứng hiệu quả trong trường hợp xảy ra sự cố cũng là một điều hết sức cần thiết để giảm thiểu rủi ro hoạt động, rủi ro pháp lý và rủi ro uy tín phát sinh từ những biến cố ngoài dự kiến, bao gồm cả những trường hợp tấn công từ trong hay từ ngoài ngân hàng mà có thể ảnh hưởng đến hệ thống và dịch vụ ngân hàng điện tử. Ngân hàng cũng cần xây dựng kế hoạch phản ứng khi xảy ra sự cố, kể cả các thảm họa liên lạc thông tin, để đảm bảo thông tin không bị gián đoạn, kiểm soát được rủi ro uy tín và hạn chế nguy cơ đổ vỡ của các dịch vụ ngân hàng điện tử của mình. 3.2.11 Phát triển các dịch vụ ngân hàng được cung cấp tận nhà, trụ sở khách hàng Trong môi trường dịch vụ ngân hàng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ, các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đã khá nhanh chân trong việc cung cấp cho các khách hàng Việt Nam các dịch vụ cung cấp dịch vụ tận nơi cho 90 khách hàng. Đơn cử như HSBC chi nhánh tại Việt Nam đã cung cấp cho khách hàng các thiết bị nhằm có thể thực hiện giao dịch tại nơi làm việc, chứng từ gốc có nhân viên của ngân hàng đến nhận định kỳ. Ngân hàng UOB chi nhánh tại Việt Nam cũng có nhân viên thường xuyên đếnhướng dẫn khách hàng sử dụng máy POS và nhận chứng từ tận nơi. Deutsche Bank chi nhánh tại Việt Nam , CitiBank đều cung cấp cho các khách hàng doanh nghiệp lớn đến nhận, đếm tiền tại chỗ và điều đáng nói ở đây là họ đang cung cấp các dịch vụ này cho khách hàng của mình bằng cách thuê lại (outsourcing) dịch vụ của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Trên thực tế, các dịch vụ được cung cấp tại nhà, trụ sở của khách hàng mặc dù cần thêm chi phí triển khai nhưng xét về tổng thể trên tất cả các dịch vụ mà ngân hàng có thể cung cấp cho khách hàng (phí thu tiền mặt, lãi trên số dư tài khoản thanh toán, dịch vụ chuyển tiền, thanh toán, mua bán ngoại tệ…) thì tổng số phí thu được thường là sẽ cao hơn chi phí bỏ ra khá nhiều đồng thời các dịch vụ này có thể duy trì khá tốt quan hệ với khách hàng. Các dịch vụ tận nơi cũng phát huy hiệu quả với các dịch vụ khách hàng cá nhân như kiều hối, tư vấn đầu tư…và vì vậy, các ngân hàng trong nước cần mạnh dạn triển khai các dịch vụ này để mở rộng và giữ vững thị phần cung cấp dịch vụ ngân hàng trong nước. 3.3 Các giải pháp hỗ trợ 3.3.1 Đối với Chính Phủ Chỉ đạo các Bộ, Ngành cung ứng dịch vụ như bưu chính viễn thông, điện lực, giao thông vận tải…tích cực phối hợp với ngành ngân hàng để đẩy mạnh việc chấp nhận thẻ như một hình thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần giảm chi phí xã hội, đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, đẩy mạnh việc sử dụng dịch vụ ngân hàng. 91 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước Cơ cấu lại căn bản, toàn diện tổ chức và hoạt động của NHNN để có đủ năng lực xây dựng, thực thi chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường và công nghệ tiến tiến, thực hiện các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về vai trò, chức năng của ngân hàng trung ương nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ – ngân hàng, làm cơ sở để phát triển NHNN thành ngân hàng trung ương hiện đại với tầm nhìn, triển vọng vì lợi ích của khu vực tài chính, củng cố và nâng cao tầm nhìn của dân chúng đối với những động thái chính sách của NHNN. Trọng tâm đổi mới NHNN tập trung vào những vấn đề sau: Đảm bảo cho NHNN được độc lập tự chủ trong việc xây dựng, điều hành chính sách tiền tệ, lãi suất và tỉ giá hối đoái, thực hiện chức năng của ngân hàng trung ương thực sự, là ngân hàng phát hành tiền, ngân hàng của các ngân hàng, là trung tâm thanh toán quốc gia, điều hành thị trường tiền tệ. Đổi mới cơ cấu tổ chức của NHNN từ trung ương đến chi nhánh theo hướng tinh gọn và hiện đại, đảm bảo cho NHNN gánh vác trọng trách trong việc tạo lập môi trường hoạt động thông thoáng và thuận lợi cho các tổ chức tài chính hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. Xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường trên cơ sở thiết lập chính sách tiền tệ với cơ chế truyền tải thích hợp và mục tiêu được lượng hóa. Cải cách toàn diện hệ thống thanh tra giám sát ngân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế về phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam và phù hợp với các nguyên tắc, chuẩn mực quốc tế về giám sát ngân hàng. Tiếp tục hiện đại hệ thống thanh toán nhằm tăng cường tính tiện ích của dịch vụ ngân hàng cung cấp, tăng nhanh tỷ trọng thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng, góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế và ngân 92 hàng, NHNN có thể kiểm soát được lượng tiền trong lưu thông và giảm thiểu rủi ro tài chính. NHNN Việt Nam phải kiên quyết xử lý các NHTM cổ phần yếu kém và có khả năng gây rủi ro lớn cho hệ thống ngân hàng bằng cách thực hiện các biện pháp giải thể, phá sản các NHTM cổ phần theo quy định pháp luật nhưng vẫn đảm bảo không gây tác động lớn về mặt kinh tế - xã hội, tạo điều kiện cho các NHTM mua, bán, hợp nhất, sáp nhập để tăng khả năng cạnh tranh và quy mô hoạt động, bảo đảm duy trì mức vốn tự có của các NHTM Việt Nam phù hợp với quy mô tài sản trên cơ sở thực hiện tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 9% trong trung hạn và 10% trong dài hạn. 3.3.3 Các giải pháp khác Hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng phải được hoàn thiện theo hướng hợp nhất, mở rộng hợp tác và liên kết với các cơ quan thanh tra giám sát các bộ phận của thị trường tài chính trong nền kinh tế, trong khu vực và quốc tế. Trong đó, năng lực thanh tra giám sát được nâng lên một cấp độ mới đảm bảo sự ổn định và an toàn hệ thống bối cảnh hội nhập và hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng. Các quy định thanh tra, giám sát cần tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế phù hợp với điều kiện phát triển của hệ thống; thanh tra, giám sát trên cơ sở dự báo và định lượng rủi ro, ứng dụng mô hình cảnh báo sớm để kịp thời ngăn chặn những bất ổn có thể xảy ra. Song cũng phải tạo thuận lợi cho sự phát triển của hệ thống tài chính năng động, hiệu quả. Ngân hàng Nhà nước và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục dịch vụ ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành. Phát huy vai trò tích cực của các phương tiện thông tin đại chúng. Thực tế vừa qua cho thấy, ảnh hưởng của tin đồn và sự mất niềm tin là rất lớn, vì 93 vậy khi có những biến động trên thị trường tài chính, các phương tiện truyền thông đại chúng là nơi cung cấp những nguồn tin trung thực, chính xác và kịp thời, tránh tình trạng người dân và các nhà đầu tư không biết dựa vào thông tin nào là “chuẩn” nên nghe ngóng và tin theo những tin đồn thất thiệt. Trong một số trường hợp, sự thiếu trung thực của một số phương tiện thông tin đại chúng đã khiến người dân mất niềm tin, dẫn đến tình trạng sau đó họ hành động ngược lại với những nguồn tin này. Việc này đặc biệt quan trọng khi có những biến động xảy ra với ngành ngân hàng. Cần phải tránh xảy ra tình trạng khách hàng nghe tin đồn và kéo nhau rút tiền hàng loạt, gây ra mất thanh khoản dẫn đến sự đỗ vỡ của ngân hàng. Đối với các TCTD, cải cách căn bản, triệt để nhằm phát triển hệ thống các TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và tiềm lực tài chính mạnh, tạo nền tảng xây dựng hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ phát triển tiên tiến trong khu vực châu á, áp dụng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Trọng tâm đổi mới các TCTD bao gồm những điểm chính sau đây: - Đảm bảo các NHTM Nhà Nước và NHTM có cổ phần chi phối của Nhà nước đóng vai trò chủ lực và đi đầu trong hệ thống ngân hàng về qui mô hoạt động, năng lực tài chính, công nghệ, trình độ quản lý và hịêu quả kinh doanh. Những TCTD khác đóng vai trò bảo đảm sự phát triển toàn diện, an toàn và hiệu quả của hệ thống ngân hàng Việt Nam. - Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự có và nâng cao chất lượng tài sản cũng như khả năng sinh lời. Từng bước cổ phần hóa các NHTM Nhà Nước theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế – xã hội và an toàn hệ thống, cho phép các nhà đầu tư nước ngoài, 94 nhất là các ngân hàng hàng đầu trên thế giới mua cổ phiếu và tham gia quản trị, điều hành các NHTM Việt Nam. - Đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với các TCTD, đảm bảo cho các TCTD thực sự tự chủ về tài chính, nhân sự, tổ chức bộ máy và hoạt động, quản trị điều hành, chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả kinh doanh và hoạt động trong khuôn khổ pháp lý bình đẳng, công khai, minh bạch. Quan hệ giữa NHNN và các TCTD không chỉ là quan hệ quản lý nhà nước, mà còn là quan hệ kinh tế trên cơ sở tôn trọng nguyên tắc thị trường. - Hình thành đồng bộ và hòan thiện khuôn khổ pháp lý minh bạch và công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh, bảo đảm an toàn hệ thống, áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn đối với hoạt động tiền tệ, ngân hàng, hình thành môi trường lành mạnh và tạo động lực cho các TCTD, các doanh nghiệp và cá nhân phát triển sản xuất kinh doanh. Xóa bỏ phân biệt đối xử giữa các TCTD và loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp trong lĩnh vực ngân hàng. - Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế về tiền tệ – ngân hàng theo lộ trình và bước đi phù hợp với năng lực cạnh tranh của các TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ thống. 95 KẾT LUẬN Nền kinh tế Việt Nam đã và đang thật sự trở thành một nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, phát triển dịch vụ ngân hàng mang tính tất yếu khách quan và chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng chính là bộ phận chiến lược phát triển trọng tâm trong chiến lược phát triển tổng thể của toàn ngành. Trên thực tế ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt mang tính xã hội cao, sự phát triển khả năng cung ứng dịch vụ của các NHTM bên cạnh việc mang lại thêm cho các NHTM các nguồn thu đa dạng cũng sẽ mang lại sự an toàn, ổn định hơn trong hoạt động kinh doanh, giảm bớt sự phụ thuộc của ngân hàng vào hoạt động tín dụng Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô và những người quan tâm đến lĩnh vực ngân hàng nhằm giúp hoàn thiện các giải pháp trong công tác nghiên cứu và triển khai sau này. Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Đào tạo Sau Đại Học, Khoa Ngân hàng Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Văn Sĩ, người đã dành nhiều công sức và thời gian để hướng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS Hà Nam Khánh Giao và ThS. Phạm Thị Ngọc Tú (2010), Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng số 16. 2. Hồ Diệu (2002), Quản trị ngân hàng, NXB Thống Kê. 3. Frederic S.Mishkin (1994), Tiền Tệ Ngân Hàng và Thị Trường tài Chính, NXB Khoa Học Kỹ Thuật 1994. 4. Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Đăng Dờn (2007), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB Thống Kê. 5. ThS. Nguyễn Hương Giang (2010), Sự độc lập của Ngân hàng Trung ương và một số gợi ý chính sách cho Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng số 23. 6. TS Nguyễn Minh Kiều (2009), Nghiệp Vụ Ngân Hàng Thương Mại, NXB Thống kê. 7. TS Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, NXB Thống kê. 8. Chủ biên PGS.TS Nguyễn Thị Mùi (2006), Giáo Trình Nghiệp Vụ Ngân Hàng Thương Mại, NXB Tài Chính. 9. PGS.TS. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị. 10. Sông Hương (2004), Dịch vụ ngân hàng các nước Đông Nam Á trên con đường đổi mới, Tạp chí ngân hàng số 09 11. Chủ biên PGS.TS.Trần Huy Hoàng (2008), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao Động Xã Hội. 12. Websites - - - - - - - - -