Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên điện lực Đà Nẵng

chi tiêu, sinh hoạt thiết yếu. Như vậy, một trong những cơng cụ tạo động lực hiệu quả là : - Xây dựng chính sách tiền lương thoả đáng 7
Làm cho người lao động cảm nhận được sự cơng bằng khách quan, đảm bảo nguyên tắc làm theo năng lực hưởng theo lao động, người lao động sẽ làm việc một cách hăng say nhiệt tình, một lịng với sự phát triển chung của doanh nghiệp. 1.5.2 Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tiền thưởng 1.5.2.1 Khái niệm tiền thưởng Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời tạo động lực cho người lao động để họ quan tâm đến việc tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp. 1.5.2.2. Vai trị Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ cĩ tác dụng thơi thúc lịng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu của người lao động để thi đua hồn thành kế hoạch, đồng thời gĩp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong cơng tác tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hồ mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của cá nhân người lao động. Như vậy, một trong những cơng cụ tạo động lực hiệu quả là : - Xây dựng chế độ tiền thưởng thoả đáng.
Khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng cách và cơng bằng. Tuy nhiên, cĩ một số chú ý khi thiết lập tiền thưởng: - Tiền thưởng phải cơng bằng - Tiền thưởng phải gắn liền việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động hay nĩi cách khác phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao động hồn thành. - Tiền thưởng chỉ chiếm từ 20 đến 30% trong tổng thu nhập. 1.5.3 Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ chế độ phúc lợi 1.5.3.1 Khái niệm Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngồi tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc khơng mất tiền. Phúc lợi gồm hai loại chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện 1.5.3.2 Vai trị Cung cấp các loại phúc lợi cĩ vai trị sau: đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh...; Giúp giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho NLĐ như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp...; Gĩp phần nâng cao vai trị của tổ chức Cơng đồn; Điều tiết thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động . Như vậy, một trong những cơng cụ tạo động lực hiệu quả là : - Xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp
Thực hiện chế độ phúc lợi tốt, tạo nên bầu khơng khí gần gũi, thân mật, đồn kết, tương thân tương ái lẫn trong cuộc sống cũng như trong cơng việc. 1.5.3.3 Xây dựng và quản lí chương trình phúc lợi cho người lao động a. Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi - Cĩ lợi cho người lao động và cĩ lợi cho doanh nghiệp. - Thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chi phí của ctr phải nằm trong khả năng thanh tốn của doanh nghiệp. - Chương trình phải được xây dựng rõ ràng, cơng bằng. 8 - Phải được người lao động tham gia ủng hộ. b. Các bước xây dựng chương trình phúc lợi - Bước 1: thu thập dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ liên quan. - Bước 2: đánh giá tài chính. - Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu tố như pháp luật, nhu cầu của nhân viên và tổ chức. - Bước 4: Đưa ra quyết định. c. Quản lí chương trình phúc lợi Chú ý các khía cạnh sau: - Nghiên cứu các chương trình phúc lợi của các tổ chức khác. - Nghiên cứu sở thích và lựa chọn của nhân viên. - Xây dựng quy chế rõ rang. - Tiến hành theo dõi và hạch tốn chi phí thường xuyên. - Quản lí thơng tin thơng suốt. 1.5.4 Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ hệ thống đánh giá thành tích cơng bằng và hiệu quả Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn cĩ sự cơng bằng. Mỗi người lao động thường cĩ xu hướng so sánh sự đĩng gĩp và quyền lợi họ được hưởng so với sự đĩng gĩp và quyền lợi của người khác Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng bằng và hiệu quả như sau: - Xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng để đánh giá các đĩng gĩp của người lao động theo từng loại cơng việc, từng loại đối tượng. - Cơng khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả cơng việc hồn thành - Cơng khai, minh bạch các kết quả đánh giá kết quả cơng việc hồn thành
Việc thoả mãn những nhu cầu cơng bằng thể hiện sự tơn trọng đối với người lao động. Sự cơng bằng dân chủ sẽ làm cho người lao động tin yêu và gắn bĩ khăng khít với doanh nghiệp, tăng động lực làm việc. 1.5.5 Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ các yếu tố thuộc về cơng việc 1.5.5.1 Cơng việc ổn định Tạo động lực làm việc bằng yếu tố cơng việc ổn định như sau: - Đảm bảo đầy đủ việc làm cho người lao động
Cĩ việc làm đầy đủ, ổn định sẽ tạo được niềm vui, sự phấn khởi và yên tâm cho cá nhân và tập thể lao động. 1.5.5.2 Cơng việc cĩ cơ hội thăng tiến Tạo động lực làm việc bằng yếu tố cơng việc cĩ cơ hội thăng tiến như sau: - Định chuẩn các cơ hội thăng tiến trong tương lai rõ ràng: các tiêu chuẩn, các bằng cấp, các thành tích cần đạt được để thăng tiến.
Là những yếu tố mà người lao động rất quan tâm, tác động trực tiếp lên động lực của người lao động, là các mục tiêu rõ ràng để người lao động phấn đấu đạt được 1.5.5.3 Cơng việc cĩ cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo Tạo động lực làm việc bằng yếu tố cơng việc cĩ cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo như sau: - Xây dựng các kế hoạch học tập, đào tạo, phát triển rõ ràng, cĩ các chiến lược ngắn hạn và dài hạn về đào tạo: phân tích các nhu cầu của tổ chức, nhu cầu của cơng việc và nhu cầu của nhân viên từ đĩ thiết kế các tiêu chuẩn tham dự các khĩa học, các mục tiêu cần đạt được của khĩa học.
Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho người lao động sẽ là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển 9 lâu dài, bền vững của cá nhân, sẽ tạo cho người lao động cảm giác về vai trị quan trọng của mình với doanh nghiệp và cũng cho thấy được mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệp đối với họ. Từ đĩ tạo ra sự gắn bĩ chặt chẽ và thái độ lao động tích cực của người lao động. 1.5.6 Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ mơi trường làm việc vật chất Mơi trường làm việc vật chất: là tổng thể các yếu tố trang thiết bị, máy mĩc, nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho cơng việc, các dây chuyền sản xuất, các đặc điểm về khơng khí, nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, ánh sáng, độ rung...mà cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người lao động. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố mơi trường làm việc vật chất như sau: - Đảm bảo mơi trường làm việc vệ sinh, sạch sẽ. - Đảm bảo mơi trường làm việc an tồn lao động. - Đảm bảo đầy đủ các thiết bị cần thiết cho cơng việc được đáp ứng đầy đủ.
Đảm bảo sức khỏe và an tồn cho người lao động yên tâm và cĩ khả năng tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp 1.5.7 Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ văn hĩa doanh nghiệp Khái niệm: Theo ILO (Tổ chức lao động quốc tế), "Văn hĩa doanh nghiệp là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thĩi quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà tồn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết". Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng văn hĩa doanh nghiệp như sau: - Xây dựng mối quan hệ thân thiện, hịa đồng, vui vẻ, tinh thần giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau.
Các mối quan hệ này tốt sẽ tạo nên mơi trường làm việc ấm cúng, bầu khơng khí hồ thuận, nhân viên đồn kết thống nhất, cùng nhau gĩp ý, xây dựng, phát triển doanh nghiệp, tránh được sự ghen ghét, thù hằn gây mất đồn kết nội bộ. - Xây dựng các chính sách, các phong trào thi đua như: chính sách hỗ trợ các nhân viên cĩ hồn cảnh gia đình khĩ khăn, chính sách khen thưởng cho các con em trong ngành đạt kết quả học tập tốt, phong trào thi đua lao động giỏi đạt năng suất cao, phong trào thể dục thể thao, các hoạt động giải trí vào các ngày lễ, tết, các phong trào giúp đỡ cộng đồng…
Nhằm tạo tinh thần sảng khối, thư giãn sau các giờ làm việc mệt mỏi cho người lao động, tăng sự gắn bĩ với doanh nghiệp đồng thời rèn luyện đạo đức, cũng như gia tăng ý thức trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp, với cộng đồng, kích thích động viên cán bộ, cơng nhân thi đua, cạnh tranh lành mạnh đạt kết quả lao động cao. 1.6 Các vấn đề doanh nghiệp Việt nam gặp phải khi xây dựng và sử dụng các cơng cụ nhằm gia tăng động lực cho người lao động hiện nay Các doanh nghiệp với quy mơ tổ chức khác nhau và thuộc các thành phần kinh tế khác nhau gặp các khĩ khăn khác nhau trong việc xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ hiệu quả để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp khi triển khai đều gặp phải các vấn đề sau: - Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng tới các hình thức đãi ngộ phi vật chất. - Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng cấp và thâm niên cơng tác. - Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện cơng việc và hướng tới đáp ứng mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Với hệ thống đánh giá cĩ các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường chưa gắn với kết quả thực 10 hiện cơng việc, đặc biệt là với khối nhân viên hành chính. PHẦN 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan cơng ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng Cơng ty Điện lực Đà Nẵng cĩ tên gọi đầy đủ là: Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực Đà Nẵng, trước đây là đơn vị trực thuộc Cơng ty Điện lực 3 thuộc Tổng cơng ty Điện lực Việt Nam. Tên viết tắt tiếng việt: CTĐLĐN. 2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành cơng ty Tiền thân của Cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng là Sở quản lý và phân phối điện Quảng Nam Đà Nẵng được thành lập theo quyết định số 515/ĐT/ĐMT.3 của Cơng ty Điện lực Miền Trung do Giám đốc Cơng ty Cao Thành Tài ký ngày 11/01/1977, trụ sở đặt tại 35 Phan Đình Phùng với chức năng sản xuất, quản lý và kinh doanh điện năng. Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, lưới điện của Cơng ty Điện lực Đà Nẵng đã trở thành một bộ phận thống nhất của lưới điện quốc gia, phù hợp với yêu cầu phát triển phụ tải và chỉnh trang của Thành phố. 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất kinh doanh điện năng;Xây dựng, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 110kV; Sửa chữa, đại tu thiết bị điện đến cấp điện áp 110kV; Tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình lưới điện đến cấp điện áp 110kV… 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của cơng ty Bộ máy quản lý ở Cơng ty Điện Lực Đà Nẵng tổ chức theo cơ cấu trực tuyến tham mưu, đứng đầu là Chủ tịch kiêm Giám đốc, giúp việc cho giám đốc cĩ 03 Phĩ giám đốc phụ trách kỹ thuật điện, kinh doanh điện và kinh doanh viễn thơng. Để thực hiện chức năng tham mưu hoặc triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh cĩ các đơn vị trực thuộc gồm các Phịng chức năng, và các Chi nhánh, Phân xưởng, Đội sản xuất, Trung tâm. (Hình2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng) 2.1.4 Nguồn lực của cơng ty 2.1.4.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật của cơng ty Tổng diện tích đất đai và nhà xưởng của Cơng ty Điện lực Đà Nẵng là 67 124m2(Bảng 2. 1 Bảng diện tích đất đai và nhà xưởng của cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng) 2.1.4.2 Nguồn tài chính của cơng ty Trong những năm đầu khi mới trở thành đơn vị hạch tốn độc lập (trước đây hạch tốn phụ thuộc Cơng ty Điện lực 3) thì tổng tài sản lưu động thường thấp (<24%) so với tổng giá trị tài sản. Tuy nhiên, kể từ năm 2009 trở đi thì tài sản lưu động tăng lên 27,7% trong đĩ đặc biệt là giá trị tiền mặt tăng đột biến từ 8,3 tỷ đồng năm 2009 tăng lên 93,9 tỷ đồng năm 2010, điều đĩ chứng tỏ Cơng ty càng ngày càng tự chủ hơn về mặt tài chính, nhất là trong vấn đề đầu tư ngắn hạn.(Bảng 2. 2 Bảng Cân đối kế tốn của cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng. 2.1.4.3 Nguồn nhân lực của cơng ty Qua bảng số liệu (Bảng 2. 3 Lực lượng lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng), cho thấy trong 3 năm tổng số lao động tăng qua từng năm khơng cao (bình quân của năm 2008, 2009 khoảng trên 11 3%), chỉ riêng năm 2010 là xấp xỉ 7% vì cơng ty cĩ một lượng lớn nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu và để chuẩn bị cho hoạt động phát triển hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới nên cơng ty phải chuẩn bị lực lượng lao động để cĩ thể đảm đương với nhiệm vụ mới nặng nề hơn, song nhìn chung cơ cấu lao động tương đối ổn định. 2.2 Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh tại cơng ty Nhìn vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy lợi nhuận sau thuế TNDN của cơng ty tăng trưởng mạnh, năm sau tăng hơn so với năm trước, cụ thể: năm 2009 tăng 1.5 lần so với năm 2008, năm 2010 tăng 1.7 lần so với năm 2008; doanh thu và các loại chi phí cũng tăng tương tự theo các năm. Điều này cĩ thể nhận thấy là cơng ty đang mở rộng hoạt động sản xuất, nên gia tăng các loại chi phí, đầu tư vào các hoạt động quảng bá hình ảnh, cơng tác marketing, khuyến mãi đồng thời sử dụng nguồn lao động cĩ trình độ, lành nghề. Cĩ thể nhận thấy hoạt động mở rộng hiện đang đạt hiệu quả thể hiện ở doanh thu tăng mạnh.(Bảng 2. 4 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại cơng ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng) 2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng Để tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty, tác giả đã tiến hành điều tra nghiên cứu các đối tượng lao động tại cơng ty thơng qua bảng câu hỏi. Số lượng mẫu được chọn là 200 người (chiếm khoảng 28,53% tổng lực lượng lao động), với tỷ lệ điều tra như sau: Bảng 2. 5 Số lượng mẫu điều tra Bộ phận Số lượng Giám đốc và QL phịng ban 10 Nhân viên phịng ban 15 Cơng nhân trực tiếp 175 Tổng 200 Qua phiếu khảo sát ta thu được các thơng tin sau: - Tình trạng hơn nhân của người lao động tại cơng ty: Độc thân Đã lập gia đình Chồng(vợ) mất Ly hơn Tình trạng hơn nhân 25% 72% 2% 1% - Lý do lựa chọn cơng việc của người lao động tại cơng ty: Sở thích cá nhân Bố mẹ Đáp ứng được cuộc sống Khác Lý do lựa chọn cơng việc 25% 10% 60% 5% - Những yếu tố tạo nên động lực tại các bộ phận trong cơng ty: (trang 38) o Đối với Giám đốc và QL phịng ban: Cơ hội được thăng tiến; Cơng việc cĩ địa vị xã hội, được xã hội thừa nhận; Cơng việc cĩ mức lương cao; Văn hĩa doanh nghiệp, các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp, mơi trường làm việc thân thiện; Mức thưởng hấp dẫn; Sự cơng nhận thành tích; Cơ hội được tiếp tục đào tạo, nâng cao tay nghề; Cơ sở vật chất sạch sẽ, thống mát, đảm bảo vệ sinh, ATLĐ; Chế độ phúc lợi dịch vụ tốt o Đối với nhân viên các phịng ban: Cơng việc cĩ mức lương cao; Cơ hội được tiếp tục đào tạo và nâng cao tay nghề; Cơ hội được thăng tiến; Cơng việc thú vị; Mơi trường làm việc sạch sẽ, đảm bảo an tồn lao động; Cơng việc cĩ mức tiền thưởng cao; Cơng ty cĩ chế độ phúc lợi, dịch vụ tốt; Sự cơng nhận, đánh giá thành tích cơng bằng, minh bạch; Quan hệ giữa các đồng nghiệp thân thiện, vui vẻ, cĩ các hoạt động vui chơi giải trí tập thể, các chính sách đãi ngộ khác … 12 o Đối với người cơng nhân trực tiếp: Cơng việc cĩ mức lương cao; Các chế độ chính sách phúc lợi; Điều kiện và mơi trường làm việc; Tính ổn định của cơng việc; Cơng việc cĩ mức tiền thưởng cao; Cơ hội đào tạo, nâng cao tay nghề; Được cơng nhận và đánh giá thành tích cơng bằng; Quan hệ giữa các đồng nghiệp thân thiện, vui vẻ, cĩ các hoạt động vui chơi giải trí tập thể, các chính sách đãi ngộ khác; Cơng việc cĩ cơ hội thăng tiến 2.3.1 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tiền lương - Quỹ lương điện được xác định như sau: Quỹ lương điện= Doanh thu x Đơn giá lương Đơn giá lương= 400 đ/ 1000 đ doanh thu Từ quỹ lương này, trích 5% để lập quỹ dự phịng, 10% cho quỹ phúc lợi, 85% cịn lại được dùng để chi lương. - Cách thanh tốn lương cho người lao động: trực tiếp chuyển vào tài khoản của người lao động. Hàng tháng, cơng ty chỉ trích 80% của 85% nĩi trên để trả lương cho người lao động, 20% cịn lại được trả lương theo quý gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Lương được trả lương theo 2 đợt: o Đợt 1: từ ngày 10 -> 14 hàng tháng. Lương đợt 1 = ( hệ số mức lương + hệ số phụ cấp) * Mức lương tối thiểu NN/26 * ngày cơng thực tế o Đợt 2: từ ngày 20 -> 24 hàng tháng. Lương đợt 2 = tính theo hệ số cơng việc Hệ số cơng việc được tính dựa vào hệ số đánh giá kết quả cơng việc, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị đĩ. (Bảng 2. 6 Lương bình quân tháng của người lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng)
Cơng ty thực hiện trả lương, phụ cấp đúng kỳ hạn, đầy đủ theo QĐ của pháp luật và của cơng ty.
Qua điều tra nghiên cứu, phần lớn tỷ lệ các cán bộ quản lý và các nhân viên phịng ban đồng ý chế độ tiền lương hiện tại ở mức 4: hài lịng, trong khi đĩ cơng nhân trực tiếp chỉ đồng ý ở mức 3: bình thường và mức 2: ít hài lịng. Nguyên nhân là do hệ số lương của đối tượng cơng nhân trực tiếp cịn thấp. Hệ số lương được tính một phần dựa trên trình độ học vấn, mà đa phần họ đều chỉ ở mức trình độ trung cấp và cơng nhân kĩ thuật. - Mức lương bình quân/lao động/tháng hiện nay (Bảng 2. 7 Lương bình quân tháng của người lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng) Ưu điểm: - Cơng ty đã xây dựng hệ thống trả lương tương đối hồn chỉnh. - Cơng ty trả lương thoả đáng trong tất cả các trường hợp như cử đi học trong nước và nước ngồi, trường hợp nghỉ lễ tết, nghỉ phép, nghỉ chế độ trước khi nghỉ hưu, nghỉ phép, nghỉ kết hơn, con kết hơn, thân nhân chết, đau ốm (bố, mẹ cả bên vợ, chồng, con), cơng nhân viên chức thử việc và học việc, đối với nhân viên làm thêm ngồi giờ, trả lương cho viên chức làm việc đêm lương phụ cấp... - Cơng ty luơn đảm bảo chế độ nâng lương đúng theo quy định của pháp luật. Nhược điểm: - Trong khuơn khổ là doanh nghiệp nhà nước, cơ chế tiền lương bị giới hạn bởi các quy định của chính phủ, mức thu nhập của CBCNV vẫn chưa tương xứng với sự tăng trưởng cao về lợi nhuận của 13 đơn vị. Do đĩ, mặt bằng tiền lương tại cơng ty vẫn chỉ nằm ở mức trung bình so với thu nhập tại các doanh nghiệp khác. Đối tượng bị chịu ảnh hưởng nhiều nhất là cơng nhân trực tiếp - đối tượng cĩ mức thu nhập thấp nhất cơng ty vẫn cịn chưa hài lịng với cách tính lương hiện tại. 2.3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tiền thưởng Quỹ khen thưởng của cơng ty được hình thành từ việc trích quỹ tiền lương. Cơng ty đã áp dụng kết hợp các hình thức thưởng khác nhau như: Tiền thưởng định kỳ từ quỹ lương(chính là lương đợt 2), tiền thưởng do thường xuyên tuân thủ nội quy cơng ty, tiền thưởng lương tháng thứ 13, tiền thưởng nghỉ lễ tết trích từ quỹ phúc lợi, tiền thưởng phát minh sáng kiến, tiền thưởng đột xuất cho những người cĩ thành tích xuất sắc, tiền thưởng do đạt được các tiêu chí trong những phong trào thi đua lao động giỏi, lập các thành tích chào mừng.
Cơng ty đã đa dạng hĩa, áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác nhau
Qua điều tra nghiên cứu, phần lớn tỷ lệ các cán bộ quản lý và các nhân viên phịng ban đồng ý chế độ tiền thưởng hiện tại ở mức 4: hài lịng, trong khi đĩ cơng nhân trực tiếp chỉ đồng ý ở mức 3: bình thường và mức 2: ít hài lịng. Điều này xuất phát từ thực tế là tỷ lệ chia thưởng cho đối tượng cán bộ quản lý cịn ở mức cao, chênh lệch quá nhiều so với đối tượng cơng nhân trực tiếp 2.3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cơng cụ phúc lợi - Hàng tháng, cơng ty đĩng BHXH bằng 15% tổng quỹ tiền lương, 2% BHYT, 2% kinh phí Cơng đồn, 1% BHTN. Đồng thời, người lao động đĩng BHXH 5%, đĩng BHYT 1%, đĩng Kinh phí Cơng đồn 1% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ bản thân. Trong 3 năm đã trích 18,67 tỷ đồng để thực hiện chế độ BHXH, BHYT, BH thất nghiệp . Cơng ty đảm bảo thực hiện các chế độ trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp tử tuất; Tổ chức cho người lao động đi nghỉ dưỡng, dã ngoại cuối tuần.
Cơng ty đã thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi dịch vụ bắt buộc theo quy định của Nhà nước, ngồi ra cịn thực hiện các hình thức, chế độ phúc lợi khác để kích thích sự tận tâm và hăng say làm việc của người lao động.
Qua điều tra nghiên cứu, 95% người lao động ở tất cả các bộ phận đều đồng ý chế độ phúc lợi hiện tại của cơng ty ở mức 4: hài lịng . Điều này cho thấy cơng tác phúc lợi dịch vụ tại cơng ty đang được thực hiện khá tốt. Ưu điểm: - Cơng ty đã xây dựng nhiều hình thức khen thưởng với từng loại đối tượng khác nhau nhằm động viên được người lao động cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. - Tiền thưởng phân phối cho CBCNV mang tính thường kỳ, hàng tháng, quý, năm và mức thưởng gắn liền với hệ số xếp loại từng tháng nên đĩ cĩ tác dụng kích thích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, phấn đấu đủ giờ cơng, ngày cơng và chấp hành tốt kỷ luật để được xếp loại tốt cĩ hệ số cao nhất. - Các hình thức thưởng như thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến, thưởng hồn thành kế hoạch, thưởng vượt mức chỉ tiêu vào các phong trào thi đua, các đợt thi đua từng tháng, quý, năm. Như vậy, các chỉ tiêu được đưa ra trong từng đợt thi đua là cơ sở để khen thưởng. Nhược điểm: - Tương tự như cách xác định hệ số tiền lương, mức tiền thưởng dành cho đối tượng cơng nhân trực tiếp vẫn cịn thấp nên cần xác định lại hệ số tính thưởng. 14 2.3.4 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cơng cụ hệ thống đánh giá thành tích Việc đánh giá, thưởng, phạt đối với CBCNV được tiến hành đúng thủ tục, cơng khai, tiến hành nâng lương, nâng bậc tuân theo các quy chế đã được ban hành của cơng ty; khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo, tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn; tơn trọng ý kiến của CBCNV. Tuân thủ nguyên tắc cơng khai, dân chủ trong xử lý các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động. Kiên quyết xử lý nghiêm mọi biểu hiện, hành vi trù dập đối với người lao động. Hội đồng thi đua khen thưởng Cơng ty đã cơng nhận 401 CNVC-LĐ đạt danh hiệu Lao động tiên tiến (chiếm 52,2 % tổng số CNVC-LĐ); 17 cá nhân đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua cơ sở, 30 trường hợp được đề nghị khen thưởng từ cấp Tập đồn trở lên và cơng nhận 3 đơn vị dẫn đầu 3 khối là Chi nhánh điện Khu vực 1, Phân xưởng Cầu Đỏ và Phịng Kế hoạch.
Theo kết quả điều tra, hệ thống đánh giá thành tích của cơng ty được nhân viên văn phịng và lực lượng cơng nhân trực tiếp đồng ý ở mức 3: bình thường và mức 2: ít hài lịng. Ưu điểm: - Do nhận thức đúng tầm quan trọng của cơng tác thi đua khen thưởng trong thời kỳ đổi mới, Ban giám đốc đã chú trọng điều hành tổ chức các phong trào thi đua, thực hiện bình xét thi đua một cách kịp thời, dân chủ, cơng khai. Việc khen thưởng đã gĩp phần tạo khơng khí phấn khởi, cĩ tác dụng động viên, khích lệ to lớn đối với người lao động. Nhược điểm: - Do ảnh hưởng của hình thức cũ là cơng ty Nhà nước nên việc xem xét chấm cơng và xếp loại chưa được sao sát, chưa thật sự nghiêm khắc với các biểu hiện tiêu cực của cơng sở như đi làm muộn, về sớm, các hiện tượng bỏ giờ làm việc để làm việc riêng, từ đĩ ảnh hưởng đến cơng tác phân phối lương thưởng tại đây vẫn cịn mang tính chất cào bằng, chế độ bình quân chủ nghĩa, xấu tốt xuê xoa, điều này khơng hợp lý so với quy luật muơn đời là làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, làm tốt được hưởng, làm sai chịu phạt. 2.3.5 Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ các yếu tố thuộc về cơng việc 2.3.5.1 Cơng việc ổn định Cơng ty luơn đảm bảo cho cán bộ cơng nhân viên yên tâm cơng tác với cơng việc hiện tại của mình, thu nhập CBCNV năm sau cao hơn năm trước; đảm bảo đầy đủ cơng việc cho người lao động, nghiêm túc trong giao kết hợp đồng lao động, khơng xảy ra hiện tượng giảm biên chế, cho cán bộ nghỉ chờ việc; tiến hành phân cơng đúng người, đúng việc, chuyên mơn hĩa cao, mỗi phịng ban cĩ chức năng riêng nhưng cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Cơng ty là một trong số ít doanh nghiệp cĩ cơng việc đạt tính ổn định cao.Việc này tạo nên tinh thần ổn định cho người lao động từ đĩ khiến họ hăng say làm việc hơn.
Qua điều tra nghiên cứu, 85% người lao động ở tất cả các bộ phận đều đồng ý tính ổn định của cơng việc tại cơng ty ở mức 4: hài lịng và 15% ở mức 3: bình thường. Điều này xuất phát từ 1 nguyên nhân khách quan: do Điện lực là một trong những ngành trọng yếu của quốc gia nên cịn độc quyền, cơng ty khơng cĩ đối thủ cạnh tranh nên hoạt động kinh doanh thuận lợi hơn các ngành nghề khác. Ưu điểm: 15 - Cơng ty luơn đảm bảo cho 100% cán bộ cơng nhân viên cĩ việc làm với mức lương cao hơn so với mặt bằng các doanh nghiệp, cơng ty khơng những đảm bảo lương cấp bậc theo quy định nhà nước mà cịn đảm bảo phân phối cơng bằng lương kinh doanh. Đây mới chính là nhân tố quan trọng thắt chặt mối quan hệ của người lao động với cơng ty, đảm bảo sự tin yêu, niềm tự hào, tâm lý phấn khởi, thích thú làm việc của người lao động. 2.3.5.2 Cơng việc cĩ cơ hội thăng tiến Mở rộng cơ hội thăng tiến thơng qua đại hội cơng nhân viên tổ chức thường niên: bổ nhiệm những cá nhân ưu tú vào làm ở những vị trí quản lý; Mở rộng tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong: các cá nhân cĩ thành tích cơng tác xuất sắc trong các phong trào thi đua, đạt các tiêu chuẩn về trình độ, đạo đức, cĩ năng lực lãnh đạo sẽ thuộc diện cán bộ nguồn được tạo cơ hội đạt được những vị trí cao hơn sau khi trải qua một giai đoạn thử thách.
Theo kết quả điều tra, đa số cán bộ quản lý đồng ý tại mức 4: hài lịng, trong khi đĩ nhân viên văn phịng chỉ đồng ý ở mức 3: bình thường, cơng nhân trực tiếp thì chỉ ở mức 2: ít hài lịng.
Nguyên nhân là do quá trình thăng tiến hiện nay tại cơng ty diễn ra chủ yếu ở hình thức bổ nhiệm từ trên xuống. Cịn hình thức thăng tiến từ dưới lên thì cịn khá ít và phải trải qua thời gian rất lâu, nhất là đối với cơng nhân trực tiếp chủ yếu ở trình độ trung cấp nên cơ hội thăng tiến của họ rất thấp. Chẳng hạn: các quản đốc phân xưởng thường là các cán bộ cĩ trình độ kĩ sư trên cơng ty điều xuống, rất hiếm trường hợp đi từ cơng nhân phân xưởng thăng tiến lên quản đốc phân xưởng, nếu cĩ cũng phải mất từ 20-25 năm. Ưu điểm: - Cơng ty đã cĩ những cố gắng trong việc cơng khai và minh bạch quá trình thăng tiến của cán bộ cơng nhân viên. Nhược điểm: - Cơ hội thăng tiến tại cơng ty cịn chưa thật sự rõ ràng, cần cĩ các tiêu chí thăng tiến rõ ràng hơn, nhất là đối với đối tượng cơng nhân trực tiếp. Hơn nữa, cơng ty khơng thiếu nguồn tài năng nhưng thiếu cơ chế để phát hiện, nuơi dưỡng và trọng dụng người tài. 2.3.5.3 Cơng việc cĩ cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo Từng cán bộ mới đều được học quy trình làm việc trước khi thử việc và đều cĩ cán bộ cũ giám sát truyền đạt kinh nghiệm và cĩ đánh giá nhận xét định kỳ. Hàng tháng, quý, năm, thơng qua các đánh giá nhận xét về khả năng, năng lực của cán bộ, cơng ty sẽ cĩ chính sách đào tạo phù hợp, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng trình độ của từng cán bộ. - Đối với cơng nhân: áp dụng theo phương pháp chỉ dẫn cơng việc là chủ yếu. - Đối với hệ cử nhân và kỹ sư: ba năm lên hệ số lương một lần, cơng ty cũng hay tổ chức các lớp bồi huấn để nâng cao kiến thức đặc biệt cho đội ngũ kỹ sư điện. Đặc biệt, cơng ty cịn tiến hành định kì gửi các cán bộ xuất sắc ra nước ngồi đào tạo chuyên tu để nâng cao trình độ, trở về làm các cán bộ nịng cốt cho cơng ty. Nội dung và hình thức đào tạo:Đào tạo lại; Đào tạo mới; Đào tạo nâng cao
Cơng ty đã tiến hành nhiều hình thức đào tạo khác nhau nhằm phù hợp với các đối tượng người lao động khác nhau.
Theo kết quả điều tra, lực lượng lao động ở cấp quản lý và nhân viên hài lịng đối với cơng tác đào tạo, học tập nâng cao trình độ chuyên mơn ở mức 2: ít hài lịng, cịn đối với lực lượng cơng nhân lao 16 động trực tiếp thì chỉ đồng ý ở mức 3: bình thường. Ưu điểm: - Cơng ty đã rất quan tâm đến cơng tác giáo dục đào tạo cho người lao động, tổ chức các chương trình đào tạo thực sự bổ ích, phù hợp nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên, giúp họ nâng cao kiến thức về chuyên mơn nghiệp vụ, từ đĩ cĩ tâm lý gắn bĩ hơn với doanh nghiệp. Nhược điểm: - Mặc dù cơng ty đã cố gắng trong việc tạo điều kiện cho người lao động được nâng cao tay nghề nhưng chủ yếu áp dụng theo phương pháp đào tạo tại chỗ hoặc ngắn hạn, trong khi đĩ nhu cầu của người lao động thì lại rất cao, nên trong trường hợp đào tạo bên ngồi hoặc đào tạo trong dài hạn thì khơng phải đối tượng nào cũng được đi. 2.3.6 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cơng cụ mơi trường làm việc vật chất - Với mơi trường làm việc tại văn phịng: cơng tác bảo hộ lao động tại đây được thực hiện đơn giản hơn tại các đơn vị là nhà máy sản xuất. Cơng ty đầu tư, trang bị đầy đủ các phương tiện thiết bị phịng chống cháy nổ, cầu thang thốt hiểm đề phịng trường hợp xảy ra hoả hoạn; các chế độ bồi dưỡng độc hại cho nhân viên kiểm tiền, nhân viên phịng vi tính… được thực hiện đầy đủ. - Với mơi trường làm việc tại các phân xưởng, nhà máy, và ngồi hiện trường: cơng ty mua sắm các trang thiết bị bảo hộ đầy đủ cho người lao động. Tổng chi phí bảo hộ lao động được trích từ một phần quỹ lương và luơn tăng theo các năm. Đồng thời, cơng ty luơn quan tâm tới cơng tác bảo đảm vệ sinh tại nơi làm việc, cơng tác an tồn vệ sinh lao động. Trong 3 năm đã trích 4,65 tỉ đồng cho cơng tác bảo hộ lao động, cải thiện điều kiện làm việc…
Mặc dù cơng ty đã cĩ những cố gắng trong cơng tác an tồn, bảo hộ lao động nhưng do đặc thù nghề nghiệp, lực lượng cơng nhân lao động trực tiếp phải tiếp xúc với nguồn điện, nên dễ xảy ra các tai nạn nghề nghiệp.
Theo kết quả điều tra, cơng nhân lao động trực tiếp đồng ý ở mức 2: ít hài lịng, cịn giám đốc và quản lý các phịng ban, nhân viên phịng ban đồng ý ở mức 3: bình thường Ưu điểm: - Đối với khối văn phịng, cơng ty đã nỗ lực xây dựng cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại, khang trang, khuơn viên rộng, sạch, đẹp, người lao động được làm việc trong mơi trường thống mát, trong lành cảm thấy thoải mái, làm việc với tinh thần minh mẫn đạt hiệu quả cao. - Đối với khối phân xưởng, cơng ty đã trang bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ đảm bảo an tồn lao động cũng như giữ gìn an tồn vệ sinh tại nơi làm việc Nhược điểm: - Vẫn cịn tỷ lệ cơng nhân bị các tai nạn nghề nghiệp. 2.3.7 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cơng cụ văn hĩa doanh nghiệp Kể từ tháng 10/2010, cơng ty ban hành Tài liệu Văn hĩa EVNCPC - trong đĩ, tuyên bố những cam kết về văn hĩa EVNCPC. Từ đĩ, cĩ thể thấy tầm quan trọng của văn hĩa doanh nghiệp đã được ban lãnh đạo cơng ty đánh giá rất cao, xem như là một trong những cơng cụ chính để thúc đẩy động lực cả người lao động. 17 Tơn chỉ của EVN đĩ là: “Nội bộ EVNCPC: Đồng thuận”, các cán bộ cơng nhân viên hợp tác, chia sẻ thơng tin, kiến thức để giải quyết cơng việc đạt hiệu quả cao Mỗi cơng việc đều phải gắn với trách nhiệm cá nhân cụ thể. Đề cao trách nhiệm cá nhân, khơng trốn tránh, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. Trong cơng việc, ứng xử, cấp trên gương mẫu, làm gương, thuyết phục cấp dưới nhằm tạo ra sự đồng thuận; cấp dưới chấp hành nghiêm túc các yêu cầu của cấp trên. Cấp trên tạo điều kiện để cấp dưới trình bày ý tưởng, tạo mơi trường tranh luận, phản biện thoải mái, thuận lợi; các ý kiến khác biệt được tơn trọng. CBCNV EVNCPC trang phục gọn gàng, lịch sự, đúng quy định của EVNCPC. Mỗi năm người lao động được cấp 2 bộ đồng phục; Thái độ làm việc lịch thiệp, đúng mực, tơn trọng đối tượng giao tiếp (chào hỏi, bắt tay, nĩi chuyện…) phù hợp với tuổi tác, thứ bậc, chức vụ. Một số hoạt động phong trào được triển khai tại cơng ty: • “Bếp ăn tập thể”: được xây dựng tại các đơn vị ở xa trung tâm thành phố, chịu trách nhiệm lo bữa ăn trưa cho các cán bộ cơng nhân viên • “Mái ấm cơng đồn”: hỗ trợ 65 trường hợp cĩ hồn cảnh khĩ khăn, với tổng số tiền 65 triệu đồng; tổ chức cĩ hiệu quả các phong trào thi đua, phong trào phụ nữ giỏi việc nước đảm việc nhà; phụ nữ tích cực học tập, lao động sáng tạo, xây dựng gia đình hạnh phúc...; tổ chức các hoạt động kỷ niệm các ngày lễ lớn bằng nhiều hoạt động sơi nổi như tổ chức giải cầu lơng, tennis, thi khiêu vũ dịp 1/5; tổ chức giải bĩng đá mini, hội thi hát karaoke nhân ngày truyền thống ngành Điện 21/12; tham gia hội thi kể chuyện tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh. • Phong trào xây dựng Trạm biến áp “An tồn-sáng-xanh-sạch-đẹp”. • Phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đã cĩ 134 sáng kiến được cơng nhận, đưa vào áp dụng, với tổng giá trị làm lợi trên 4,2 tỷ đồng. • Phong trào nâng cao cơng tác dịch vụ khách hang. • Để động viên con CBCNV-LĐ phấn đấu học tập, trong năm 2010, đơn vị đã khen thưởng cho 298 cháu đạt danh hiệu học sinh giỏi; tổ chức cho các cháu vui tết Trung thu và dịp 1/6. Cơng ty cịn thực hiện tốt việc phụng dưỡng 3 mẹ VNAH; hỗ trợ Trung tâm nuơi dưỡng thương binh nặng Hội An, Trung tâm nuơi dưỡng những người cĩ cơng với cách mạng và thực hiện các hoạt động xã hội từ thiện khác với tổng số tiền trên 200 triệu đồng.
Đây thực sự là những hoạt động thiết thực khơng chỉ gĩp phần quan tâm chăm sĩc về mặt vật chất, sức khỏe mà cịn cả đời sống tinh thần của từng thành viên trong cơng ty, giúp người lao động cĩ một thể chất tốt, một tinh thần vui vẻ để làm việc hăng say hơn.
Những hoạt động trên đã thu hút đơng đảo CNVC-LĐ tham gia, tạo ra khơng khí phấn khởi, đồn kết trong quá trình thực hiện nhiệm vụ; gĩp phần xây dựng niềm tin, niềm tự hào của người lao động về cơng ty, người lao động càng cĩ động lực làm việc hơn.
Kết quả điều tra cho thấy, 85% người lao động tại các vị trí đồng ý ở mức 4: Hài lịng, 15% cịn lại ở mức 3: Bình thường Ưu điểm: 18 - Cơng ty cũng đã thành cơng trong việc tạo bầu khơng khí văn hố cởi mở, thân thiện giữa người lao động tạo sự phối hợp nhịp nhàng, gắn bĩ, chia sẻ, thân tình, vừa cạnh tranh vừa đồn kết thống nhất tạo nên một đơn vị kinh doanh ngày càng lớn mạnh. Tĩm lại, tạo động lực trong lao động là hoạt động cĩ ý nghĩa chiến lược trong quản trị nhân sự của mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh. Cơng ty đã chú trọng thực hiện cơng tác này và đạt được nhiều thành tựu trong những năm gần đây. Tuy nhiên, mặc dù cơng ty đã nỗ lực hết mình để tạo động lực cho người lao động và thực tế đĩ đạt được những kết quả rõ rệt nhưng do nhu cầu của con người là vơ hạn, thực trạng cơng tác tạo động lực trong lao động tại đây vẫn khơng thể tránh khỏi những mặt thiếu sĩt. Những khĩ khăn trên đây ảnh hưởng khơng nhỏ đến cơng tác tạo động lực lao động của cơng ty nhưng nhìn chung những khĩ khăn này chỉ mang tính chất tạm thời và cĩ thể khắc phục theo thời gian. Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các số liệu thực tế về tổ chức và thực hiện cơng tác này, tơi đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng động lực lao động. Hy vọng những ý kiến đĩng gĩp này sẽ cĩ tác dụng gĩp phần hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng. 19 PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 3.1 Căn cứ cho việc đề xuất giải pháp 3.1.1 Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đĩ thì đã thành cơng trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất khơng chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường. 3.1.2 Mục tiêu của cơng ty trong thời gian tới Nhận thức được tầm quan trọng của người lao động trong doanh nghiệp, các mục tiêu cơng ty hướng đến trong thời gian sắp tới cũng luơn xem xét cân nhắc hài hịa giữa lợi ích của cơng ty và lợi ích của người lao động. 3.1.2.1 Mục tiêu chung - Thu hút thêm nhân viên cĩ tài năng: hiện nay cơng ty đang mở rộng hoạt động trong hai lĩnh vực mới, đĩ là kinh doanh dịch vụ viễn thơng và bảo hiểm nên cần số lượng lớn lực lượng lao động trong thời gian tới, khoảng 200 cán bộ cơng nhân viên trong 5 năm tới. - Gia tăng lịng trung thành, sự gắn bĩ với cơng ty của người lao động: Nguồn nhân viên hiện tại làm việc cho bộ phận dịch vụ viễn thơng và bảo hiểm hầu hết là nhân viên mới nên thời gian làm việc cho cơng ty chưa lâu, từ 7-6 năm đối với viễn thơng, từ 3-4 năm đối với bảo hiểm. - Trẻ hĩa đội ngũ cán bộ làm việc cho bộ phận kinh doanh sản xuất điện, tư vấn xây lắp,…: cơng ty đã cĩ lịch sử hơn 30 năm sản xuất kinh doanh nên lực lượng lao động cũ phần lớn đã lớn tuổi, trình độ, tư duy và sức khỏe đã khơng cịn phù hợp với nên kinh tế thị trường như hiện nay. 3.1.2.2 Mục tiêu chất lượng năm 2011 - Sản lượng điện thương phẩm : 9.860 triệu kWh. - Tỷ lệ điện dùng để truyền tải và phân phối điện: ≤ 7,33%. - Giá bán bình quân (Chưa tính theo giá điện dự kiến tăng từ 01/3/2011): ≥ 1.007 đồng/kWh. - Suất sự cố lưới điện: Giảm ≥ 10% so với mức EVN quy định. - Doanh thu viễn thơng: ≥ 90 tỷ đồng. - Doanh thu bảo hiểm: ≥ 20 tỷ đồng. - Tổng giá trị đầu tư: 730 tỷ đồng. - Năng suất lao động : Tăng >7% so với năm 2010. - Mức tiền lương bình quân: Tăng >5,6% so với năm 2010. Phấn đấu nâng mức lương bình quân của nhân viên trong năm từ 3 triệu – 3,5 triệu đồng/tháng/người. - Phúc lợi dịch vụ: tăng cường cơng tác chăm sĩc sức khỏe cho cán bộ cơng nhân viên, cụ thể, tăng chi phí khám chữa bệnh của nhân viên từ 70000đ lên 85000đ/người/lượt khám. Đối với đối tượng cơng nhân thì mỗi tháng được thêm 3 hộp sữa đặc. - Chuẩn hĩa trình độ tin học và anh văn cho đối tượng nhân viên hành chính, kĩ sư, cử nhân: Nhân viên khối hành chính, văn phịng, phịng ban phải cĩ trình độ tin học đạt chuẩn Kĩ thuật viên trở lên, tiếng Anh đạt chứng chỉ C cấp quốc gia. - Nâng cao chất lượng cơng tác quản lý kỹ thuật, vận hành: thực hiện tốt cơng tác bảo hộ lao động và an tồn vệ sinh lao động, phịng chống cháy nổ, giảm suất sự cố lưới điện, giảm tổn thất điện năng, nâng 20 cao độ tin cậy cung cấp điện cho khách hàng. Do đĩ, cơng ty sẽ tiến hành hiện đại hĩa cơng nghệ, máy mĩc, thiết bị nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả lao động. - Văn hĩa EVN CPC: Tiếp tục triển khai và thực thi Văn hố EVN CPC đến tồn thể CBCNV trong Tổng cơng ty Điện lực miền Trung. Lãnh đạo cơng ty luơn đề cao vai trị của người lao động, nên khi xây dựng phương hướng, mục tiêu và yêu cầu chung của cơng ty trong năm 2010 bao gồm những nội dung chủ yếu sau:Nâng mức lương bình quân của nhân viên trong năm từ 3 triệu – 3,5 triệu đồng/tháng/người; Tăng chi phí khám chữa bệnh bình quân; Tăng tỷ lệ đào tạo ở các trường lên khoảng 30%; Tăng hệ số phụ cấp độc hại từ 0,2 lương cơ bản lên 0,3 lương cơ bản; Xây dựng chức danh tiêu chuẩn cho từng bộ phận… 3.1.3 Nhu cầu cao hơn của người lao động về chất lượng cơng việc Khi đi làm người lao động mong muốn nhận được một cơng việc tốt. Đĩ là một cơng việc mà ở đĩ họ nhận được mức lương và thưởng tương xứng cho mức độ hồn thành cơng việc của họ. Ngồi những thứ đĩ ra họ cịn cần cĩ một cơng việc an tồn với bản thân, khơng buồn chán, cĩ cơ hội để thể hiện năng lực… 3.1.4 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng vẫn cịn điểm hạn chế Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Thực tế, cơng tác tạo động lực ở Cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng đã và đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức. 3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 3.2.1 Tạo động lực thơng qua cơng cụ tiền lương (1) Tăng mức lương cơ bản V1 thơng qua tăng hệ số phụ cấp Hpc cho người lao động, đặc biệt ưu tiên đối tượng cơng nhân trực tiếp. (2)Tiền lương chi trả cho người lao động nên tính theo hệ số kết quả hồn thành cơng việc của từng cá nhân. Cthức Tiền lương của người lao động (V): V = V1 + V2 Trong đĩ: V: tiền lương hàng tháng; V1: tiền lương cơ bản; V2: tiền lương kinh doanh + Tiền lương cơ bản V1 = (Hcb + Hpc) x TLmin V1: hệ số lương cơ bản của CB theo NĐ 205/2004/NĐ-CP; Hcb: hệ số cơ bản của CB; Hpc: tổng hệ số các loại phụ cấp (nếu cĩ) của CB;TLmin: lương tối thiểu do Nhà nước quy định + Lương kinh doanh V2 = Hkd x K1 x K2 x TLmin Hkd: hệ số lương kinh doanh; TLmin: lương tối thiểu do Nhà nước quy định; K1: hệ số điều chỉnh theo cơng việc của cán bộ; K2: hệ số điều chỉnh theo kết quả hồn thành nhiệm vụ của cán bộ (Bảng 3. 1 Hệ số đánh giá hồn thành các cơng việc) Khi đã được tự chủ về xây dựng thang lương kinh doanh, cơng ty nên đề ra mức lương gắn với độ phức tạp của vị trí cơng việc và trách nhiệm, hiệu quả cơng việc của các chức danh lao động đảm nhiệm. 3.2.2 Tạo động lực thơng qua cơng cụ tiền thưởng - Vận dụng cơ chế khen thưởng đúng lúc, đúng người, sử dụng để tơn vinh biểu dương những người cĩ thành tích nổi trội hơn: cĩ các chương trình tổng kết hàng tháng thay vì để đến cuối năm. - Khi thưởng, cơng ty phải kết hợp với khen ngợi người lao động: bởi vì khi được nhận tiền thưởng cùng lời ngợi khen, con người sẽ được hãnh diện, niềm tự hào được vinh danh trước tập thể, kích thích tính thi đua, phấn đấu giữa người lao động với nhau. 21 - Hệ số chia thưởng: cũng nên dựa trên Bảng đánh giá gắn với độ phức tạp của vị trí cơng việc và trách nhiệm, hiệu quả cơng việc của các chức danh lao động. Điều này sẽ tạo điều kiện cho người lao động cĩ mức thưởng tương xứng với sức lao động của họ hơn so với cách thưởng cũ. 3.2.3 Tạo động lực thơng qua cơng cụ phúc lợi - Dùng quỹ phúc lợi dịch vụ để xây dựng quỹ tín dụng nội bộ đưa vào hoạt động khơng mang tính kinh doanh nhằm trợ giúp tài chính cho nhân viên khi cần thiết. - Dùng quỹ phúc lợi dịch vụ để hỗ trợ một phần hay tồn bộ chi phí cho nhân viên học tập nâng cao trình độ, phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp - Dùng quỹ phúc lợi dịch vụ để mở các gian hàng căng tin phục vụ các nhu cầu nhu yếu phẩm hàng ngày, bảo đảm giá rẻ, hàng tốt - Tổ chức các dịch vụ về nhà ở, giao thơng đi lại cho nhân viên, làm nhà để bán hoặc cho nhân viên thuê với giá rẻ, trợ cấp hao mịn xe cộ. Tổ chức xe đưa đĩn CNV, hay cho vay tiền để mua phương tiện đi lại. 3.2.4 Tạo động lực thơng qua cơng cụ hệ thống đánh giá thành tích - Để khen thưởng chính xác cần làm tốt cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên. Việc đánh giá phải được thực hiện theo các chỉ tiêu định tính và định lượng theo quy định, đánh giá trong phạm vi cơng việc được giao, trong thời gian lao động và phải đảm bảo tính chính xác, cụ thể, cơng khai, minh bạch. Phương pháp đánh giá cụ thể: Cách 1: Theo phương pháp Thang đo đánh giá đồ hoạ Đây là phương pháp lựa chọn các đặc trưng và đo lường đặc trưng. Tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại cơng việc mà các đặc trưng được lựa chọn cĩ thể là số lượng, chất lượng cơng việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm việc…(Bảng 3. 2 Đánh giá nhân viên theo phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ) Cách 2: Đánh giá theo chỉ tiêu định lượng Đây là phương pháp dựa trên các chỉ tiêu định lượng để đánh giá cơng việc của người thực hiện dựa trên bảng mơ tả cơng việc, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc, chức năng nhiệm vụ từng phịng ban. Bước 1: Xây dựng bảng mơ tả cơng việc cho từng cơng việc cụ thể, xác định tiêu chuẩn cơng việc cần thực hiện; Bước 2: Cho điểm từng chỉ tiêu cơng việc; Bước 3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc trong kỳ; Bước 4: So sánh kết quả thực hiện cơng việc với tiêu chuẩn cơng việc; Bước 5: Đánh giá kết quả cơng việc Tổng số điểm định lượng là tổng số điểm đạt được của cơng việc đảm nhiệm trong kỳ của mỗi lao động. Căn cứ vào phần cơng việc, số lượng mảng cơng việc, đầu việc chính đảm nhiệm, tiến hành chấm điểm đánh giá. - Sau khi đã đánh giá thành tích của người lao động thì cần phải thưởng phạt phân minh, kịp thời, kịp lúc. Ngồi các khoản tiền thưởng, thì cần phải: Xây dựng “ Bức tường danh vọng”- cơng ty dành một vị trí trang trọng để treo các bức ảnh tập thể chụp tồn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng và những minh chứng cho những thành cơng của doanh nghiệp; đây cũng là một cách để biểu dương người lao động một cách cĩ hiệu quả. 3.2.5 Tạo động lực thơng qua cơng cụ các yếu tố thuộc về cơng việc 3.2.5.1 Cơng việc cĩ cơ hội thăng tiến - Thơng qua các kết quả khen thưởng, cĩ thể tạo điều kiện để người lao động cĩ cơ hội thăng tiến. Ví dụ, đạt kết quả hồn thành cơng việc ở mức xuất sắc kết hợp với đạo đức tốt cĩ thể được thăng chức. - Tổ chức các kì thi chức danh một cách cơng khai, minh bạch, đưa cơ hội thăng tiến đến gần hơn với người lao động, tạo cho họ cĩ mục tiêu để phấn đấu. - Cĩ kế hoạch quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn: xác định số lượng các chức danh cần quy hoạch, số lượng người dự bị cho từng vị trí, thời gian cần thay thế; từ đĩ, xem xét, đánh giá, lựa chọn những cá nhân đáp ứng 22 nhu cầu cần quy hoạch; xác định nội dung, chương trình kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; thực hiện chương trình bồi dưỡng 3.2.5.2 Cơng việc cĩ cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo - Gia tăng chỉ tiêu đào tạo để đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Ngồi ra, cịn cần phải đa dạng hình thức đào tạo để phù hợp với từng đối tượng lao động. • Lao động trực tiếp: nên đào tạo tại chỗ, theo hình thức chỉ dẫn để dễ thị phạm, người lao động dễ hiểu và dễ tiếp cận hơn. • Cán bộ quản lý và nhân viên các phịng ban: gửi đi đào tạo, học nâng cao hoặc thơng qua các hội nghị, hội thảo, chuyên đề cải tiến về phương pháp làm việc. - Tạo điều kiện cho các đối tượng cĩ năng lực, cĩ khả năng và cĩ nhu cầu đào tạo dài hạn, đào tạo chuyên sâu như học thạc sĩ, học nước ngồi được đi học. Khơng nên chỉ giới hạn chỉ được tham gia các lớp ngắn hạn hoặc trong nước. - Bên cạnh cơng tác chuyên mơn, cơng ty cũng cần tổ chức các lớp tuyên truyền, giáo dục cơng đồn viên các cấp, gĩp phần nâng cao nhận thức chính trị, hiểu biết pháp luật nhà nước, xây dựng đội ngũ lao động khơng chỉ vững về chuyên mơn mà cịn vững vàng bản lĩnh chính trị. Đặc biệt, theo sự chỉ đạo của Đảng uỷ, tiếp tục phát động cuộc vận động học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, các lớp học về an tồn lao động, phịng cháy chữa cháy. 3.2.6 Tạo động lực thơng qua cơng cụ mơi trường làm việc vật chất (1)Bản thân mơi trường làm việc tại cơng ty khang trang, thống mát nhưng cịn thiếu chỗ để nhân viên nghỉ ngơi buổi trưa và căng tin ngay tại cơng ty (mới chỉ cĩ bếp ăn tập thể tại các phân xưởng ở xa trung tâm) để nhân viên tiện mua đồ ăn. (2)Tăng cường các thiết bị bảo hộ lao động như: mũ, giày, quần áo chống điện giật, dây đai bảo hiểm, các thiết bị phịng chống cháy nổ.v.v… nhằm hạn chế đến mức tối thiểu những rủi ro cĩ thể xảy ra cho người lao động trong khi tác nghiệp, đặc biệt là đối với các lao động trực tiếp, các cơng nhân đi thi cơng đường dây. (3)Cĩ các thiết bị chống độc, bụi bẩn tại các phân xưởng. Kiểm tra, giám sát người lao động cĩ mặc các thiết bị bảo hộ đầy đủ khi làm việc chưa.(4) Tiến hành kiểm tra, khám sức khỏe định kì nghiêm túc cho người lao động. 3.2.7 Tạo động lực thơng qua cơng cụ văn hĩa doanh nghiệp - Tăng cường hơn nữa các hoạt động tập thể, giải trí, kỷ niệm. Khơng chỉ là những hoạt động thường niên mang tính chất phong trào, các nhà quản trị nhân lực trong cơng ty phải nghiên cứu xem nhân viên của mình thực sự cần gì, để tạo ra các hoạt động khiến họ thực sự yêu thích. Ví dụ như lập ra câu lạc bộ khiêu vũ (vì theo khảo sát phần đơng nhân viên rất yêu thích hình thức giải trí này), câu lạc bộ tiếng anh (giúp nhân viên nâng cao trình độ tiếng anh) - Cĩ những chính sách ưu đãi cho người lao động như: tạo điều kiện trong quá trình tuyển dụng vào cơng ty nếu là người thân của người lao động (chẳng hạn, cộng điểm ưu tiên trong bài thi tuyển dụng nếu là con em trong ngành), những người làm việc lâu năm, cống hiến nhiều cho cơng ty, những lao động nghỉ mất sức, lao động bị tai nạn nghề nghiệp,… 23 KẾT LUẬN Tạo động lực làm việc là nhân tố vơ cùng quan trọng trong cơng tác quản lý hiệu suất làm việc. Thực tế, việc này đĩng vai trị chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luơn quan tâm. Nhà quản lý cĩ thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sĩt và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ khơng chú tâm vào việc huấn luyện nếu bản thân anh ta khơng muốn hay khơng cĩ động lực thúc đẩy. Nhà quản lý cũng cĩ thể bỏ nhiều thời gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nĩ, nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên khơng cĩ động cơ tiến bộ. Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã cĩ từ rất lâu. Ở giai đoạn nào các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để đạt tới mục tiêu thúc đẩy con người lao động với một hiệu suất cao nhất: từ Frederick Taylor-người được xem là cha đẻ của quản lý khoa học, Douglas McGregor đến các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works,… Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu hoạt động lao động tại cơng ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng, tơi đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động, từ đĩ nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại cơng ty. Tơi xin chân thành cảm ơn các anh chị Phịng Tổ chức Lao động và Phịng Tài chính-kế tốn đã nhiệt tình giúp đỡ tơi cĩ được các thơng tin cần thiết để đưa vào đề tài. Tơi cũng xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Liêm – Giáo viên hướng dẫn đã giúp tơi hồn thành đề tài.