Giải quyết khủng hoảng thành công trong PR

ả kiểm nghiệm thành phần sữaEnfagrow A+ tại Viện Vệ sinh y tế công cộng TP HCM trên mẫu do bà Lan tiến hành. Chị Lan tiếp tục gửi thắc mắc đến Mead Johnson và được hứa sẽ kiểm nghiệm, cho kết quả sớm nhất rồi không thấy phản hồi nữa. Chị Lan bức xúc đã đưa câu chuyện lên blog cá nhân để chia sẻ với bạn bè, sau đó một người bạn thân gửi nội dung lên diễn đàn của một trang web trẻ em. Theo chị Lan, khi sự việc được post lên diễn đàn của một trang web (ngày 7-7) thì người đại diện công ty có gọi điện thoại liên lạc. Diễn đàn của một trang web mà các bà mẹ trẻ thường vào để trao đổi kinh nghiệm nuôi con đang xôn xao bàn tán chuyện khách hàng khiếu nại công ty sữa + Đến ngày 17/7, đại diện của MJ hẹn gặp chị Lan vào ngày thứ 2, 20/7 trao đổi với chị về vấn đề hàm lượng canxi trong sữa. + Chiều ngày 17/7, tổng giám đốc Mead Johnson tại Việt Nam đưa ra lời khẳng định về hàm lượng canxi và cho biết đang tiến hành thu thập thông tin khởi kiện chị Lan. + Sáng ngày 20/7/2009, đại diện hãng Mead Johnson hủy cuộc hẹn làm việc với chị Lan +Ngày 24/7/2009, hãng Mead Johnson tổ chức một cuộc giao lưu trực tuyến với các thành viên diễn đàn webtretho nhằm tư vấn cho người tiêu dùng tại diễn đàn trên về vấn đề canxi trong sữa Enfagrow. +Chiều ngày 24/7/2009,chị Lan nhận được văn bản trả lời chính thức của Mead Johnson về các thắc mắc của chị cùng với các thông tin như đại diện hãng đưa ra ở buổi giao lưu. Cũng trong ngày 24/7, chị Lan nhận được thư của một văn phòng luật sư tự nhận là đại diện pháp lý của Mead Johnson Việt Nam. CÁCH GIẢI QUYẾT CỦA CÔNG TY. Thông cáo báo chí. 17/7/09 Tựa đề: Mead Johnson Việt Nam thất vọng trước thông tin sai lệch về sản phẩm Enfa A+ Mục tiêu: Ngăn chặn các nguồn tin công kích vào công ty 23/7/09 Tựa đề: Công bố tiêu chuẩn sản phẩm (Product Specification) của Enfagrow A+ 650g – Cục an toàn vệ sinh thực phẩm bộ y tế Mục tiêu: Đưa ra kết quả kiểm tra tạo cái nhìn khách quan, khẳng định hàm lượng các chất trong kết quả kiểm nghiệm đều nằm trong điều kiện cho phép. Giao lưu trực tuyến. Giao lưu trực tuyến trên webtretho.com (14h00-17h00, 24/7/2009) Tham dự: Đại diện công ty Mead Johnson, Tiến sĩ Nguyễn Văn Đông - Giảng viên trường ĐH KHoa Học Tự nhiên TP.HCM; Bác sỹ Đặng Tuấn Anh, chuyên gia tư vấn dinh dưỡng Nhi. Mục đích: Giải tỏa tâm lý e ngại của các phụ huynh về sản phẩm Enfa A+ Trao đổi với báo chí. +Chiều 20/7, trao đổi với VnExpress. net, Tổng giám đốc Công ty Mead Johnson Nutrition Việt Nam Mark Hely khẳng định, với mỗi lô hàng sản phẩm, công ty đã tiến hành xét nghiệm theo quy trình đến lần thứ ba. Hàm lượng các dưỡng chất công bố trên bao bì và hàm lượng thực tế khi xét nghiệm sẽ không chính xác 100% mà phải có độ dao động cho phép. Ông Mark Hely cũng cho biết, kết quả kiểm nghiệm sữa Enfagrow A+ 650g tại Trung Tâm Xét Nghiệm CASE của TP HCM (5/2009) cho thấy, hàm lượng canxi là 781mg trên 100g bột sữa so với công bố bao bì là 560mg trên 100g. Trong trường hợp bé uống đúng hướng dẫn (3 ly một ngày với trẻ 1-3 tuổi, tương đương với 120g bột sữa) thì lượng canxi trẻ thu nhận từ sữa Enfagrow A+ là 937,2mg một ngày. Tuy nhiên, "mức tiêu thụ này thấp hơn rất nhiều so với mức tiêu thụ canxi giới hạn 2.500mg một ngày, công bố bởi Viện Y Khoa Mỹ (IOM, 1997) do Bộ Y Tế Việt Nam ban hành. Do đó không gây ảnh hưởng tới sức khỏe của bé", ông Mark Hely nhấn mạnh. Giải đáp thắc mắc của khách hàng. Trao đổi với phóng viên, chị Lan nói: “Là khách hàng thường xuyên của Mead Johnson, tôi có quyền thắc mắc vì sao các thành phần dinh dưỡng trong sữa không khớp với những thông tin đã công bố trên sản phẩm. Công ty có cử người đến làm việc với tôi nhưng lại giải thích không thỏa đáng.Đáng nói là công ty không đồng ý lấy mẫu sữa từ những hộp sữa còn nguyên mà tôi đã mua dự trữ. Nhiều lần bên công ty chủ động mời tôi đi lấy mẫu ngẫu nhiên và chọn đơn vị kiểm định nhưng sau đó họ lại không thực hiện”. Theo bà Phẩm Minh Thu, Trưởng phòng Vi sinh thực phẩm - Viện Pasteur TP.HCM. Cũng theo bà Thu, nếu khách hàng khiếu nại chỉ tiêu sản phẩm không đúng như đã công bố trên nhãn thì doanh nghiệp có quyền đối chứng bằng cách xét nghiệm lại. Trong trường hợp này, doanh nghiệp phải lấy đúng lô sản phẩm mà khách hàng đã xét nghiệm.Nếu doanh nghiệp lấy lô sản phẩm khác thì kết quả xét nghiệm không có giá trị. Ông Nguyễn Nam Vinh, Chủ nhiệm Văn phòng phía Nam Hội Tiêu chuẩn và Bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam, cho rằng kết quả xét nghiệm sản phẩm do cá nhân tự thực hiện không có giá trị pháp lý, bởi có thể sản phẩm ấy không phải của doanh nghiệp. Ngay những mẫu sản phẩm do chính hội mang đi xét nghiệm cũng chỉ mang tính tham khảo, dự báo. “Chỉ khi được cơ quan chức năng tổ chức xét nghiệm và công bố, kết quả kiểm nghiệm đó mới có giá trị” - ông Vinh nhấn mạnh. “Ngay cả khi chúng tôi lấy mẫu kiểm nghiệm thì kết quả cũng chỉ mang tính dự báo để các cơ quan chức năng tái kiểm.Kết luận về chất lượng của sản phẩm chỉ được chấp nhận khi cơ quan chức năng xét nghiệm và công bố”, ông Vinh nói.Ông cũng cho biết, khi nghi ngờ chất lượng sản phẩm, cách tốt nhất là người tiêu dùng nên liên hệ với nhà sản xuất và cùng họ lấy mẫu xét nghiệm. Ông Nguyễn Quốc Bảo, Giám đốc điều hành, đại diện truyền thông của Mead Johnson tại Việt Nam, giải thích: “Đến giờ, mặc dù rất thiện chí nhưng chúng tôi chỉ tiếp xúc với chị Lan được hai lần. Trong cả hai lần làm việc, chị tỏ ra rất hợp tác nhưng sau đó chị lại có thái độ ngược lại. Do những lần làm việc sau đều qua e-mail nên hai bên khó thống nhất việc chọn mẫu sữa và cơ quan kiểm định”. Ông Mark Hely, Tổng Giám đốc Mead Johnson Việt Nam, khẳng định: “Hàm lượng canxi trong sản phẩm sữa nhãn hiệu Enfa của Mead Johnson đảm bảo tuyệt đối yêu cầu về thành phần dưỡng chất theo đúng quy định của Bộ Y tế và đảm bảo an toàn cho các trẻ khi sử dụng. Theo kết quả kiểm nghiệm các mẫu mới đây, sự chênh lệch về hàm lượng vẫn nằm trong giới hạn cho phép, không gây nguy hại đến sức khỏe của người sử dụng”. -Tiếng nói của những người có uy tín Đại diện Thanh tra Sở Y tế TP HCM khẳng định, trong lần kiểm tra ngẫu nhiên gần đây, mẫu sữa của Mead Johnson lấy ngẫu nhiên tại một đại lý để kiểm nghiệm cho thấy hoàn toàn đạt hàm lượng công bố. Tuy nhiên trước thông tin của bà Lan, Sở sẽ tiến hành lấy thêm nhiều mẫu sữa của công ty này để kiểm tra và thông báo kết quả rộng rãi. Bác sĩ Nguyễn Xuân Mai - Phó Viện trưởng Viện Vệ sinh Y tế công cộng, Trưởng Ban Kiểm tra Nhà nước về chất lượng thực phẩm nhập khẩu:  Ở chỗ chúng tôi, đơn vị nhập khẩu đã đăng ký kiểm tra chất lượng nhập khẩu của trên 400 tấn sữa Enfagrow nhưng tất cả những lô đã kiểm tra đều không có lô hàng nào có chứa acid folic với hàm lượng cao như những lô mà báo đã nêu. Ngày 20-8 chúng tôi đã cho thu mẫu của những lô hàng có dấu hiệu bất thường này trên thị trường để phân tích xem hàm lượng các chất này thực tế có đúng như bao bì ghi hay không. Nhưng dù thế nào đi nữa thì cũng vẫn phải xử lý việc nhà sản xuất đã đưa ra thị trường những sản phẩm mà bao bì không đúng với đăng ký. Còn nếu khi phân tích thấy chất lượng bên trong cũng không đúng như đăng ký nữa thì vấn đề còn nghiêm trọng hơn.   KẾT QUẢ Các chuyên gia của công ty truyền thông T&A đã bắt tay vào tìm hiểu nguyên nhân thực sự và phát hiện ra lỗi nằm ở khâu in bao bì chứ không phải sai sót của chính sản phẩm. Tất cả các mẫu xét nghiệm về hàm lượng acid folic ở cả Việt Nam và nước ngoài chứng minh sản phẩm không gây hại được gửi đến báo chí và công bố rộng rãi cho khách hàng.Kết quả là sự việc được giải quyết tốt đẹp sau 10 ngày với kết luận về chất lượng sữa bảo đảm của Bộ Y tế.Cho đến nay, sản phẩm Enfa Grow vẫn tiếp tục được lưu hành rộng rãi tại thị trường Việt Nam. Giả sử những người chịu trách nhiệm khăng khăng rằng sản phẩm của họ đã được bán đi trên toàn thế giới, không hề có vấn đề gì và cho rằng báo chí thiếu trách nhiệm, không tìm hiểu đến nơi đến chốn thì rõ ràng mọi việc sẽ càng thêm rắcrối. BÀI HỌC KINH NGHIỆM Không nên lên tiếng phủ nhận hoàn toàn vấn đề. Khoanh vùng có khả năng xảy ra khủng hoảng ngay lập tức, bằng cách: Thông qua một đàm phán viên chuyên nghiệp để mời người khiếu nại đến thương lượng việc giải quyết khiếu nại của khách hàng. khách hàng tạm dừng việc công bố thông tin ra bên ngoài (báo chí, blog hoặc diễn đàn...). Việc quan trọng nhất là phải xoa dịu khách hàng. Thường xuyên liên lạc với khách hàng trong suốt quá trình chờ kết quả kiểm nghiệm Báo cáo tình hình thị trường thường xuyên để BGĐ có những biện pháp xử lý thích hợp. Liên lạc ngay với giới truyền thông để kiểm soát luồng thông tin chính thống. Đồng thời bộ phận PR phải theo dõi và kiểm soát luồng thông tin từ các mạng xã hội (blog, diễn đàn...). Công bố giấy chứng nhận đạt chuẩn của Bộ Y Tế cấp cho sữa của Hãng. Tổ chức cuộc họp báo cung cấp thông tin cuối cùng đến báo chí và người tiêu dùng.  Đăng thông cáo báo chí về chất lượng sữa của hãng.  Nếu vấn đề thuộc về sai sót của hãng: Gặp trực tiếp khách hàng xin lỗi và giải thích với khách hàng. Mỗi doanh nghiệp thường phải sống chung với nhiều rủi ro tiềm ẩn, trong đó có những rủi ro sẽ trở thành khủng khoảng. Thực tế này đòi hỏi doanh nghiệp cần một đối tác PR chuyên nghiệp, sáng suốt, giúp lập trình một hệ thống phòng ngừa rủi ro và ứng phó nhanh nhạy khi khủng hoảng xảy ra. TÌNH HUỐNG KHỦNG HOẢNG CỦA APPLE (2010) Tổng quan về công ty Apple Giới thiệu chung Apple Inc. (NASDAQ: AAPL, LSE: ACP) là tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt tại thung lũng máy tính (Silicon Valley) ở Cupertino, bang California. Apple được thành lập ngày 1 tháng 4 năm 1976 dưới tên Apple Computer, Inc., và đổi tên vào đầu năm 2007. Công ty được sáng lập bởi Steve Jobs, Steve Wozniak, và Ronald Wayne . - Lĩnh vực hoạt động: Phần cứng máy tính; phần mềm; thiết bị điện tử tiêu dùng. - Các sản phẩm chủ chốt: Mac (Pro, Mini, iMac, MacBook, Air, Pro - Xserve) iPhone, iPod (Shuffle, Nano, Classic, Touch) Apple TV, Cinema Display, AirPort, Time Capsule Mac OS X (Server - iPhone OS), iLife, và iWork. - Các dịch vụ: Cửa hàng bán lẻ, trực tuyến, iTunes, App, MobileMe. Theo trang công nghệ Cnet, bức tranh tài chính của Apple trong năm tài chính 2011 được thể hiện qua những con số: 108 tỷ USD: Đây là tổng doanh thu của Apple trong năm 2011. Con số này cao hơn 66% tổng doanh thu mà Apple đạt được trong năm tài khóa 2010. 25,9 tỷ USD là khoản lợi nhuận đáng mơ ước của Apple trong năm 2011, tương đương với 27,68 USD/cổ phiếu, tăng 85% so với mức lợi nhuận năm ngoái mà hãng đạt được là 14 tỷ USD. 81 tỷ USD: Là lượng tiền mặt hiện tại của Apple và 2/3 trong số này được cất giữ ở nước ngoài. Đây là con số mà Peter Oppenheimer, Giám đốc tài chính của Apple công bố trong một hội nghị diễn ra mới đây. CEO Apple, Tim Cook cho biết hiện công ty đang sử dụng một phần lượng tiền mặt này để tái đầu tư vào công việc kinh doanh của mình. Những dự án đầu tư này bao gồm việc mua lại những công nghệ như Siri mà Apple đã “thâu tóm” hồi năm ngoái và đưa vào iPhone 4S; đầu tư vào sở hữu trí tuệ như việc Apple chi tiền cho các bằng sáng chế Nortel và chi cho các cửa hàng bán lẻ của hãng. 72 triệu điện thoại iPhone được bán ra: Trong cả 4 quý tài chính vừa qua, Apple đã bán được 72 triệu chiếc điện thoại iPhone, gần gấp đôi so với doanh số 40 triệu chiếc hồi năm ngoái. Đáng chú ý là doanh số bán hàng của iPhone trong quý này sẽ tăng đột biến vì Apple vừa phát hành một mẫu iPhone mới. Tất nhiên, iPhone 4S sẽ không được tính vào báo cáo tài chính quý 4 của Apple.Chúng ta sẽ phải chờ đến báo cáo tài chính quý đầu tiên của năm 2012 mới biết được có bao nhiêu chiếc iPhone 4S thực sự được bán ra. 32 triệu chiếc máy tính bảng iPad được bán ra: Đây là năm tài chính đầu tiên mà Apple tung ra thị trường iPad và người tiêu dùng đã nhiệt tình đón nhận sản phẩm mới này của Apple. Khoảng 2/3 trong số 32 triệu chiếc iPad này được tiêu thụ trong vòng 6 tháng cuối, với chiếc máy tính bảng iPad 2 mới cũng đóng góp nhiều vào doanh số ấn tượng của hãng. 17 triệu máy Mac được bán ra: Máy Mac có thể không phải là sản phẩm trụ cột của Apple như iPhone và iPad tuy nhiên hàng năm, Apple đều đã tăng được doanh số bán ra máy Mac. Số lượng máy Mac được tiêu thụ tăng 23% trong quý đầu tiên, tăng 28% trong quý 2, tăng 14% trong quý 3 và tăng 26% trong quý 4. Trong quý 3, mức tiêu thụ có phần chậm lại do người tiêu dùng có tâm lý chờ đợi Appe phát hành những chiếc máy tính chạy trên hệ điều hành Mac OS X Lion. 42,6 triệu máy nghe nhạc iPod được bán ra: Doanh số bán ra của iPod tiếp tục sụt giảm trong năm nay và kết quả của quý 4 là tồi tệ nhất. Số lượng iPod được tiêu thụ giảm 27% so với cùng kỳ năm trước mặc dù vậy Apple vẫn cho rằng iPod đã làm được tốt hơn những gì công ty mong đợi. Con số 42,6 triệu máy bao gồm tất cả các model iPod tuy nhiên, Apple khẳng định iPod Touch vẫn tiếp tục là sản phẩm chiếm phần lớn doanh số bán ra của “gia đình” iPod. 40 cửa hàng bán lẻ mới được khai trương: Trong năm tài chính 2011, Apple đã mở rộng “đế chế” bán lẻ của hãng với việc khai trương thêm 40 cửa hàng mới. Đáng chú ý là có tới 30 cửa hàng trong số này được mở trong quý 4 và 21 cửa hàng mới được xây dựng bên ngoài nước Mỹ. Hiện tại, Apple đang có tới 357 cửa hàng trên khắp thế giới.  2.1.2. Lịch sử hình thành Năm 1976, bắt đầu tại một gara nhỏ, Apple đã đặt nền tảng cho máy tính cá nhân ngày nay.Từ một bộ sản phẩm nghiệp dư được yêu thích, Apple II đã trở thành sản phẩm bán chạy nhất vào thời điểm đó. Khi IBM cho ra mắt máy tính cá nhân đầu tiên, Apple cho ra mắt một chiến dịch quảng cáo với thông điệp: “Welcome, IBM.Seriously”. Năm 1984, Apple tạo ra một ảnh hưởng quan trọng khác đến sự phát triển của ngành công nghệ thông tin khi cho ra mắt Macintosh - máy tính cá nhân đầu tiên được điều khiển bằng chuột và hệ điều hành đồ họa.Đây là một phát minh quan trọng vì vào thời điểm đó window vẫn chưa ra đời. Tuy nhiên, vào những thập niên những năm 90, Apple gặp phải khủng hoảng trầm trọng, các chuyên gia tại đây buộc phải nhìn lại tương lai phát triển của Apple. Chính vào lúc này, Steve Jobs người đồng sáng lập Apple đã trở lại với công ty. Người đàn ông có tầm nhìn chiến lược đã vạch ra những điểm nhấn cho sự phát triển của Apple trong tương lai và thẳng tay gạt bỏ không thương xót các sản phẩm không có tiềm năng. Kết quả của một loạt cải cách là iMac, sản phẩm đã thay đổi nhận thức của con người về máy tính, với tính năng đơn giàn và dễ sử dụng. Sau thành công này, Apple nổi lên như một con phượng hoàng lửa vụt lên từ đống cho tàn và lấy lại được những gì mình đã có: Một công ty tạo nên những khuynh hướng và luôn đi trước nhiều bước trong cạnh tranh. Vào đầu thiên niên kỉ mới, Apple đã giới thiệu một phát minh khác: Máy nghe nhạc kĩ thuật số Ipod. Cho dù thời điểm đầu gặp phải một vài phản đối, Apple tiếp tục phát triển Ipod cùng với hệ thống iTunes, kết quả là chúng thực sự đã trở thành một hiện tượng. Nhờ Ipod, bạn có thể mang theo những bài hát ưa thích bên mình, lắng nghe chúng mọi lúc, mọi nơi. Năm 2005, thêm một bước ngoặt nữa đối với Apple, với việc người tiêu dùng không còn ưu thích Macintosh truyền thống. Bởi vậy, công ty đã ngưng sử dụng bộ xử lí Power PC và chuyển sang sử dụng bộ vi sử lý Intel. Sáu tháng sau khi iMac và Macbook xuất hiện trên thị trường, chúng được ủng hộ nhiệt tình nhờ kiểu dáng bắt mắt.Nhờ việc kết hợp hệ thống Apple truyền thống Mac O X với hệ Windows, máy tính Mac đã trở thành thiết bị đa năng nhất trên thị trường. Năm 2007, Apple giới thiệu iPhone mới tại Mac World Expo vào tháng 1 bởi Steve Jobs.Sản phẩm iPhone là một điện thọa di động với một thiết kế hoàn toàn mới và được khách hàng đón nhận nồng nhiệt. Tình huống khủng hoảng: Tình huống: Khi iPhone 4 được công bố, Apple cho ra mắt một thiết kế đột phá bằng việc dùng chính khung sườn của sản phẩm cho phần ăng ten bắt sóng. Doanh số của hãng tăng chóng mặt vì sự ra mắt của iPhone 4. Tuy nhiên ngay sau đó thì bắt đầu xuất hiện một số phản hồi là chính vì phần bắt sóng nằm trên khung sườn của điện thoại nên khi cầm ở một số tư thế đặc biệt, cột sóng của iPhone 4 giảm xuống đáng kể. 1 truyền 10, 10 truyền 100… và cứ thể hàng trăm ngàn bài viết đưa ra những nhận định rất gay gắt về iPhone 4.Trên YouTube có hàng ngàn video post lên để để chứng minh điều này. Báo đài đưa tin liên tục… iPhone 4, một sản phẩm chiến lược được đầu tư rất nhiều của Apple, có nguy cơ bị tẩy chay và đối mặt với thất bại. Apple đã làm gì? Suốt 3 tuần, Apple chọn giải pháp im lặng, các phát ngôn cũng như hành động của Apple rất hạn chế.Đến tuần thứ 3 (sau đó 22 ngày), Steve Job chính thức tổ chức họp báo tại tổng hành dinh ở Cupertino để công bố những vấn đề cũng như giải pháp xử lý. Kết quả cụ thể là sau đó hầu hết các chỉ trích đều hạ nhiệt, doanh số bán iPhone 4 tiếp tục tăng, thậm chí còn tăng mạnh hơn.Tỉ lệ sản phẩm bị trả về hầu như không thay đổi. Và rõ ràng với những kết quả này, có thể tạm kết luận đây là một giải pháp PR thành công. Trong crisis dạng này sẽ có 2 hướng chính xảy ra: Sản phẩm thực sự có vấn đề. Sản phẩm không có vấn đề nhưng do các đối thủ tìm cách dựng lên vấn đề để hạ uy tín của chúng ta. Kịch bản thứ 2 rõ ràng dễ xử lý hơn kịch bản thứ 1, thậm chí dễ chuyển bại thành thắng hơn. Với kịch bản thứ nhất, việc giải quyết vấn đề thôi đã khó, việc chuyển bại thành thắng còn khó hơn. Và kịch bản mà Apple đang phải đối đầu thuộc về kịch bản thứ nhất: iPhone 4 thực sự có vấn đề về antenna thu sóng, tất cả mọi người đều biết điều đó. Vậy Steve Jobs đã giải quyết crisis này như thế nào?Ông đã thuyết phục giới truyền thông như thế nào? Và quan trọng hơn: thuyết phục được người dùng của mình tiếp tục đặt niềm tin vào sản phẩm. Tất cả những công bố cũng như giải pháp sau đó cho vấn đề này nằm gọn trong phần presentation khoảng 30 phút này tại buổi họp báo. Xử lí Bước 1 : Nhận trách nhiệm: Steve Jobs mở đầu bài nói chuyện của mình bằng câu nói: “We’re not perfect” Đó là một sự bắt đầu khôn ngoan trong trường hợp mà sản phẩm của chúng ta thật sự có vấn đề. Thử tưởng tượng giữa lúc tất cả các kênh truyền thông và khách hàng đều đang chỉa mũi dùi về phía chúng ta, nếu chúng ta đứng lên nói rằng: “Nè, chúng tôi hoàn hảo, sản phẩm cúa chúng tôi không có vấn đề gì cả” → điều đó khác nào gián tiếp bảo rằng “các người là những kẻ đặt điều, bịa chuyện, vu khống cho chúng tôi”. Tuy nhiên, nhận trách nhiệm chỉ là sự bắt đầu.Những điều sau đó mới quan trọng. Bước 2: Chia sẻ / chuyển hướng trách nhiệm của vấn đề Ngay sau khi nói “We’re not perfect”, Steve Jobs lập tức truyền tải tiếp thông điệp: “Phones aren’t perfect” – Và sau đó là hàng loạt những dẫn chứng để chứng minh rằng các điện thoại khác cũng bị tình trạng tương tự. Việc này rất nhạy cảm và không phải trường hợp nào cũng có thể tiến hành, tuy nhiên nếu làm được thì hiệu quả sẽ rất tốt. Nói nôm na là chúng ta đang “đổ thừa”, tuy nhiên như đã nói, việc này rất nhạy cảm, phải luôn nhớ rằng không được “đổ thừa” sang cho một đối tượng cụ thể, một cá nhân hay công ty nào đó. Mà nên “đổ thừa” một cái gì đó chung chung (ở đây Steve Jobs kết luận rằng đó là vấn đề của tất cả các smartphones). Luôn luôn ghi nhớ không được ném nguyên vấn đề của mình về phía một ai đó. Mà nếu phải ném (và có thể ném) thì ném vào cái gì đó không có khả năng phản biện, một cái gì đó chung chung. Nếu không chúng ta sẽ gặp vấn đề còn nghiêm trọng hơn khi tạo thêm kẻ thù trong lúc tình hình đang căng thẳng. Trong trường hợp này, Apple tìm ra cách là chia đều vấn đề đó cho những hãng khác.Đây là việc làm mạo hiểm vì nếu làm không khéo và không thuyết phục thì sẽ bị chính những đối thủ này phản công lại. Chính vì vậy dẫn đến một ghi nhớ tiếp sau: Bất cứ khi nào so sánh với các đối thủ, thì phải so sánh bằng những luận cứ rõ ràng nhất, những số liệu cụ thể nhất.Để dù đối thủ có khó chịu thì cũng không thể phản ứng lại. Apple đã làm rất tốt điều này thông qua việc đưa ra các thử nghiệm. Và nếu chúng ta làm được việc này thì hiệu quả mang đến rất cao, vì lúc đó thay vì chịu trận một mình thì chúng ta có một nhóm vô chịu trận chung Hoặc ít nhất nếu họ không chịu trận chung với chúng ta thì cũng không thể “thừa nước đục thả câu” dìm chúng ta xuống thêm nữa. Tuy nhiên bước 1 và bước 2 chỉ mới dẫn đến kết quả: chúng ta đã nhận lỗi, và chia sẻ phần lỗi với một số đối tượng khác. Nhưng dù sao đi nữa sản phẩm chúng ta vẫn có vấn đề.Chính vì vậy cần có một yếu tố thứ 3. Bước 3: Giới hạn lại vấn đề Bước này rất quan trọng, tuy nhiên nó chỉ áp dụng được cho những vấn đề không phải ở mức độ cực kỳ nghiêm trọng (kiểu như lỗi chân ga của xe Toyota dẫn đến mất điều khiển và gây chết người, hay là sản phẩm về dinh dưỡng nhưng ăn vào bị ngộ độc và tử vong). May mắn là đa số các trường hợp, hiếm khi chúng ta phải đối mặt với dạng crisis kiểu quá nghiêm trọng này. Mà hầu hết chỉ là những lỗi về sản phẩm, lỗi về dịch vụ bán hàng, có gây ra một số ảnh hưởng – nhưng không phải là kiểu ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe, tính mạng hay… hạnh phúc gia đình của người dùng Ví dụ: chúng ta có một sản phẩm bánh ngọt, có ý kiến nói rằng bánh của chúng ta có chất gây đay dạ dày chẳng hạn. Thì chúng ta phải chứng minh rằng chất đó chỉ là một thành phần rất nhỏ, chỉ 1% – và 99% còn lại chỉ toàn là chất bổ dưỡng Bước 4: Đưa ra giải pháp – Chuyển bại thành thắng Đỉnh cao của việc xử lý crisis là chuyển bại thành thắng. Trong trường hợp này Apple đã làm như sau: Sau khi chứng minh được rằng tuy rằng vấn đề chỉ gây ảnh hưởng đến một đối tượng rất nhỏ người sử dụng. Tuy nhiên Apple vẫn luôn nỗ lực để làm hài lòng cho từng khách hàng của mình (dù là đông hay ít). Ở bước đưa ra giải pháp này, chúng ta nên “hoành tráng hóa” đôi chút cho những giải pháp khắc phục của mình. Bên cạnh đó cũng không quên chuyển tải theo dạng than nghèo kể khổ một chút, kiểu như: Những hướng giải quyết này gây thiệt hại rất lớn với chúng tôi nhưng vì sự hài lòng của khách hàng, chúng tôi sẵn sàng làm việc đó. Và bước đưa giải pháp khắc phục này cũng là bước hợp lý nhất để chúng ta chuyển bại thành thắng – vì chính ở bước này chúng ta sẽ dễ dàng nhất để lồng ghép hình ảnh rằng chúng ta luôn muốn phục vụ khách hàng tốt nhất, và có trách nhiệm cao nhất với khách hàng của mình. Tổng kết lại chúng ta thấy thứ tự giải quyết của Apple rất rõ ràng: Lắng nghe, không phản ứng khi chưa chuẩn bị kỹ Xác định tường tận vấn đề. Khi xảy ra khủng hoảng chúng ta thường như ngồi trên lửa, truyền thông thì đánh liên tục hàng ngày, rất dễ dẫn đến tình huống chúng ta phải ứng ngay lập tức sau đó mà chưa có sự tìm hiểu cặn kẽ vấn đề (đôi khi vấn đề không phải từ phía chúng ta) và có những phát ngôn vội vàng. Đây là điểu cốt lõi để bắt đầu tất cả, không nên ra trận khi chưa hiểu về đối thủ và chưa được trang bị cẩn thận.Crisis này ảnh hưởng đến thành bại của một sản phẩm chiến lược của Apple, nhưng ta thấy Apple chọn giải pháp im lặng để tìm hiểu và đến 22 ngày sau đó mới chính thức có động thái. Nhận trách nhiệm. Chia sẻ / chuyến hướng trách nhiệm của vấn đề. Giới hạn lại vấn đề. Đưa ra giải pháp khắc phục. Từng thành phần và thứ tự như trên khá quan trọng.Nếu giả sử chúng ta nhận trách nhiệm từ đầu, nhưng lại để nguyên vấn đề, không giới hạn và làm nó nhỏ lại – thì nghiễm nhiên đó là một vấn đề lớn. Và do đó việc đưa ra giải pháp là điều bắt buộc, hiển nhiên. Dẫn đến những nỗ lực của chúng ta không được ghi nhận và cost cho các giải pháp khắc phục sẽ rất lớn. Thay vì vậy sau khi chúng ta chứng minh được rằng vấn đề không quá lớn (kiểu như không giải quyết cũng chẳng sao) –> Nhưng chúng ta vẫn giải quyết –> Vì chúng ta muốn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Giải quyết khủng hoảng luôn là một việc làm khó, tất cả những bước trên đều kèm theo một yêu cầu tối quan trọng là không được đưa ra thông tin sai lệch, không được lừa dối khách hàng. Chúng ta không thể đưa ra thông tin về việc sản phẩm của chúng ta chỉ có 1% chất gây hại + 99% chất bổ dưỡng mà không có con số chứng minh thực tế dựa trên những sự thật đã có. Bài học rút ra Chân thành, thể hiện trách nhiệm và tìm sự thông cảm Ở phần cuối của bài nói chuyện, Steve Jobs đã dành ra khoảng 5 phút để trình bày rằng Apple luôn cố gắng hết mọi khả năng để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất: Họ sáng tạo nên những sản phẩm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất: Mac, iPhone, iPad, iPod, AppStore… Họ mở những cửa hàng Apple Store với chất lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất. Và khi họ gặp vấn đề, họ giải quyết vấn đề bằng chính nỗ lực của mình nhằm phục vụ khách hàng chứ không theo những chiến thuật về Marketing, PR. Họ cố gắng đưa ra rất nhiều giải pháp để làm cho khách hàng vui lòng – và nếu khách hàng vẫn không vui lòng. Họ sẵn sàng hoàn tiền. Đúng sai của những việc này chưa tính đến, tuy nhiên cách mà Steve Jobs truyền tải đã thực sự đến được trái tim của người dùng. Và đó cũng là bài học cho chúng ta. Chúng ta cần cho khách hàng thấy được những nỗ lực của chúng ta trong tất cả mọi việc. Nói với khách hàng rằng ai cũng có những sai lầm, chúng ta cũng vậy (dù chúng ta chỉ phạm những sai lầm rất nhỏ – sai lầm lớn thì chúng ta đã chia cho những đối tượng khác rồi ) Và khi có vấn đề, chúng ta luôn đứng về phía người dùng, tìm hiểu cặn kẽ vấn đề để có cách giải quyết tuyệt vời nhất. Để mục tiêu cuối cùng là làm người dùng hài lòng nhất có thể. Play with numbers Có một bài học về việc người kinh doanh phải luôn luôn “chơi với những con số”. Cùng là một số liệu thống kê, nhưng chúng ta phải chọn để đưa ra con số nào có lợi nhất cho chúng ta. Ví dụ ở đoạn Steve Jobs nói về tỉ lệ rớt cuộc gọi, giả sử ta có tổng kết này như sau: Trong 1.000.000 cuộc gọi, iPhone 4 rớt 1075 cuộc gọi. Tương tự, trong 1.000.000 cuộc gọi, iPhone 3Gs rớt 1.000 cuộc gọi. Nếu công bố trực tiếp rằng: Trong 1.000.000 cuộc gọi – iPhone có 1075 cuộc gọi bị rớt. Rõ ràng sẽ gây một ấn tượng đây là một con số rất nhiều đối với người dùng (dù cho thực tế nó không nhiều). Thay vì vậy, Steve Jobs đã khéo léo so sánh iPhone 4 với iPhone 3Gs, cứ mỗi 100 cuộc gọi thì iPhone 4 chỉ rớt nhiều hơn iPhone 3GS  Con số nghe nhẹ nhàng và có lợi hơn rất nhiều. Luôn luôn ghi nhớ, người kinh doanh luôn đòi hỏi phải chơi với những con số.Cùng là một số liệu tổng kết, nếu chúng ta nói từ một góc độ này sẽ rất khác với nếu chúng ta nói từ góc độ khác. Không bao giờ lừa dối khách hàng Điều này chắc không cần phải giải thích nhiều. Sẽ là thảm họa nếu chúng ta đưa ra những thông tin không đúng sự thật. Chúng ta thấy tất cả các thông tin Steve Jobs đưa ra trong bài đều rất thẳng thắn, số liệu rõ ràng và luận cứ chắc chắn. Trong thời đại truyền thông mở rộng như ngày nay, cách chúng ta đối mặt với crisis cũng rất khác. Với thế mạnh của Apple, tôi tin Steve Jobs có thể chọn giải pháp PR theo kiểu dùng cả đội quân PR để làm việc với các kênh truyền thông. Nhưng  Apple thừa biết rằng đó là cách xử lý từ ngọn. Truyền thông và internet phát triển đã khiến cho từng người dùng đều là một kênh truyền thông, chúng ta buộc phải thay đổi cách làm PR và Marketing truyền thống. Trong thời đại hiện nay, dập tắt crisis bằng cách xử lý với báo chí, truyền thông là tự sát. Chúng ta phải hướng cách giải quyết đến người dùng – và media chỉ là một công cụ để hướng đến người dùng. TÌNH HUỐNG KHỦNG HOẢNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ACB (2012) Tổng quan về ngân hàng thương mại cổ phần ACB. Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Tên giao dịch: bằng tiếng Anh: Asia Commercial Bank Tên viết tắt: Ngân hàng Á Châu (ACB) Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3, TP HCM. Thành lập: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu được thành lập theo giấy phép số 0032/ NH-GP do ngân hàng nhà nước việt Nam cấp ngày 24/4/1993. Giấy phép sô 553/GP-UB do ủy ban nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 13/5/1993.ngày 4/6/1993 ACB chính thức đi vào hoạt động kinh doanh Loại hình doanh nghiệp: Ngân hàng cổ phần. Vốn điều lệ Kể từ ngày 31/12/2010 vốn điều lệ của ACB là 9.376.965.060.000 đồng (Chín nghìn ba trăm bảy sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn đồng) Tầm Nhìn Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB Chiến Lược Cơ Sở Cho Việc Xây Dựng Chiến Lược Hoạt Động Qua Các Năm Là: Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng. Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững. Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam. Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả. Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa. A.Chiến Lược Tăng Trưởng Ngang: Thể Hiện 3 Hình Thức  Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.  Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v… Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, một ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ.ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập. Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. B. Chiến Lược Đa Dạng Hóa Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty chứng khoán (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư.Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy, từ năm 2005, ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây dựng lại chiến lược mới. Đó là chương trình Chiến lược 5 năm (2006-2011) và tầm nhìn 2015. Sản phẩm dịch vụ chính Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng. Kinh doanh ngoại tệ và vàng. Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ. Mạng lưới kênh phân phối Gồm 280 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc gồm: Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 30 chi nhánh và 103 phòng giao dịch  Tại khu vực phía Bắc: 15 chi nhánh và 58 phòng giao dịch Tại khu vực miền Trung: 11 chi nhánh và 21 phòng giao dịch  Tại khu vực miền Tây: 9 chi nhánh, 9 phòng giao dịch Tại khu vực miền Đông: 4 chi nhánh và 20 phòng giao dịch. Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt động 812 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union Tình hình khủng hoảng của ngân hàng ACB Giới thiệu tình huống, diễn biến Sau thông tin ông Nguyễn Đức Kiên(bầu Kiên-PV) bị bắt sáng ngày 20/8/2012, nhiều ngân hàng được cho là có liên quan đến bầu Kiên đã rơi vào tình trạng khủng hoảng nghiêm trọng. Đặc biệt là ngân hàng ACB. Kể từ vụ tin đồn thất thiệt “ Tổng giám đốc ACB bỏ trốn tháng 10/2003, tới nay, một lần nữa, ACB lại đối diện với một khủng hoảng sau khi ông bầu Nguyễn Đức Kiên bị bắt ngày 20/8. Chiều 20/8, ông Nguyễn Đức Kiên (bầu Kiên) đã bị Cơ quan cảnh sát điều tra Bộ Công an đã tạm giữ để điều tra về những sai phạm liên quan đến hoạt động kinh tế. Cụ thể, Ông Nguyễn Đức Kiên đã lợi dụng pháp nhân của 3 công ty do ông làm chủ tịch HĐQT đó là các công ty: CP Đầu tư ACB Hà Nội (ACB Hà Nội), TNHH Đầu tư Tài chính Á Châu Hà Nội (AIC Hà Nội) và  CP Đầu tư Thương mại B&B. Để vay vốn ngân hàng, mua bán cổ phiếu, dùng cổ phiếu thế chấp lại cho các ngân hàng, lập các phương án kinh doanh khống, nâng giá trị của các công ty. Việc tạm giam ông Kiên có phù hợp quy định của pháp luật nếu dựa vào Điều 159 Bộ luật hình sự và quy định của Bộ luật tố tụng hình sự hiện hành. Vào ngày 21-8 Ngay sau khi thông tin bầu Kiên bị bắt, thị trường chứng khoán đã bị tác động tiêu cực, cả hai sàn đồng loạt giảm điểm. Cổ phiếu ACB và EIB đều chạm sàn, mất điểm lần lượt gần 7% và 4,8% . Cổ phiếu ACB mất 6,9%, chạm sàn 24.100 đồng/cp Chiều 21/8, Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TPHCM đã phải hỗ trợ hàng nghìn tỷ đồng cho ACB sau khi xảy ra hiện tượng người dân đến rút tiền tại hội sở ngân hàng, 442 Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3, TPHCM. Ngày 22/08 Sáng 22/8, khá nhiều người dân đi rút tiền mặt. Tại phòng giao dịch của ACB trên đường Lý Thường Kiệt, một người bán nước ngay sát phòng giao dịch này cho biết, khách tới đông hơn ngày thường từ chiều qua: “Tôi thấy ít khi ngân hàng ACB đông khách như vậy. Sáng nay, chưa tới giờ mở cửa đã có vài người tới ngồi uống nước ở quán tôi để chờ giờ giao dịch”. Còn tại trụ sở chính của ACB chi nhánh Hà Nội trên đường Bà Triệu, khách tới giao dịch đông đúc, hoạt động chủ yếu là rút tiền.Phía trong trụ sở, tiền mặt được ACB huy động trả cho khách để cả ở lối đi hay dưới nền nhà. Trong khi đó, xe chở tiền vẫn tiếp tục đi vào. Một nhân viên của ACB tại đây cho biết: “Khách hàng nào có nhu cầu rút tiền đều được giải quyết. Tuy nhiên, với số tiền từ 300 triệu đồng trở xuống sẽ được rút ngay, còn nhiều hơn phải báo trước cho ngân hàng có thời gian chuẩn bị”. Về thị trường chứng khoán sau cơn chao đảo ngày 21-8, thị trường chứng khoán trong nước ngày hôm qua tiếp tục đà giảm mạnh. Các cổ phiếu Ngân hàng ACB, EIB, STB tiếp tục bị bán ở mức sàn. Sức ảnh hưởng từ thông tin ông Nguyễn Đức Kiên – nguyên Phó Chủ tịch HĐQT, Phó Chủ tịch Hội đồng sáng lập Ngân hàng ACB bị bắt vẫn tiếp tục gây tâm lý lo lắng cho các nhà đầu tư.  Sau ngày giảm sút kịch sàn vào hôm qua, sáng nay, cổ phiếu ACB tiếp tục mất giá 1.600 đồng/cp, tương ứng giảm 6,64% xuống 22.500 đồng/cp. Áp lực bán vẫn rất mạnh, với dư bán sàn gần 1,1 triệu đơn vị. Có thể nói, ngay sau khi xảy ra vụ việc ông Nguyễn Đức Kiên bị bắt do hoạt động kinh doanh bất hợp pháp, thị trường chứng khoán Việt Nam đã chứng kiến chuỗi ngày khủng hoảng chưa từng có khi các nhà đầu tư ồ ạt bán ra cổ phiếu ở những ngân hàng mà họ nghi là có có "dây mơ rễ má” với "bầu” Kiên. Chỉ vài ngày sau khi "bầu” Kiên bị bắt, thị trường chứng khoán "bốc hơi” hàng chục ngàn tỷ đồng.Nhóm cổ phiếu ngành ngân hàng và chứng khoán sụt giảm mạnh, đặc biệt tại sàn HNX với việc ACB giảm kịch sàn. Thậm chí, ngay cả các mã ngân hàng không liên quan đến ACB cũng quay đầu giảm trở lại như MBB, VCB và CTG. 2 ngày (21 và 22-8), thị trường này đã "bốc hơi” khoảng gần 50.000 tỷ đồng. Tiếp đó, chiều 22-8, Cơ quan Cảnh sát điều tra Bộ Công an đã có quyết định khởi tố ông Lý Xuân Hải (47 tuổi), tổng giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), về tội cố ý làm trái các quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng. Ngân hàng Á Châu trong ngày 22/8 đã tạm thời cử Phó tổng giám đốc Đỗ Minh Toàn điều hành thay cho Tổng giám đốc Lý Xuân Hải đang phải hợp tác với cơ quan điều tra sau vụ bắt giam ông Nguyễn Đức Kiên. Tuy nhiên, trong khi đó, Chủ tịch Hội đồng quản trị Trần Xuân Giá đang ở nước ngoài và nói rằng "không nắm rõ tình hình ở nhà". Ngày 23/08 Sáng ngày 23/8, Phó tổng giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) Nguyễn Thanh Toại cho hay, chỉ trong hai ngày (21 và 22/8), khách hàng đã rút tiền khỏi ACB khoảng 8.000 tỷ đồng, trong đó ngày 21/8 số tiền khách hàng rút là 3.000 tỷ và ngày 22/8 là 5.000 tỷ đồng. Số lượng người đến rút tiền tại hội sở ACB khá đông, có người không thực hiện được giao dịch đã phải đợi đến đầu giờ mở cửa giao dịch buổi chiều. Tuy vậy, sau 5 ngày diễn ra sự kiện "bầu” Kiên, lãnh đạo Ngân hàng ACB khẳng định, mọi hoạt động đã trở lại bình thường, không còn hiện tượng người dân đến rút tiền ồ ạt nữa kể từ sau ngày 23-8 đến nay. Theo Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Nguyễn Văn Bình, đã có hiện tượng rút tiền rất mạnh tại ACB nhưng nhờ có sự chuẩn bị sẵn sàng, ACB vẫn có khả năng chi trả đầy đủ cho người dân, kể cả về tiền đồng, ngoại tệ và vàng. Thống đốc Nguyễn Văn Bình cho hay, sau 5 ngày kể từ sự kiện ông Nguyễn Đức Kiên và ông Lý Xuân Hải bị bắt thì hoạt động của ACB nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung đã trở lại hoạt động bình thường. Về cơ bản, có thể nói rằng, hoạt động của ACB nói riêng và của hệ thống ngân hàng nói chung đã diễn ra bình thường, an toàn và lành mạnh. Cách thức xử lí của công ty Phản ứng đầu tiên của ACB sau khi lệnh bắt “bầu” Kiên được loan báo hôm 20/8 là thông báo phát đi khẳng định “ông Kiên không còn là cổ đông lớn, cũng không phải thành viên Hội đồng quản trị, không tham gia ban điều hành của ngân hàng ACB”.“Việc tạm giam ông Kiên là quyết định của cơ quan chức năng, do vậy không ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của NH”, đồng thời theo ông Toàn, phó tổng giám đốc ngân hàng, Hội đồng sáng lập Ngân hàng mà ông Kiên là phó chủ tịch đã được giải tán từ trước đó 4 tháng, do Ngân hàng Nhà nước đã có quy định hủy các tổ chức của ngân hàng lập ra mà không nằm trong Luật các tổ chức tín dụng. Ngay trong tối ngày 20/8 khi có tin bầu Kiên bị bắt giữ, toàn thể ban lãnh đạo của ACB đã họp để thống nhất những kịch bản cụ thể để kiểm soát tình hình. Theo đó, ban lãnh đạo đề ra 5 kịch bản, gồm các mức độ bình thường, hơi đông, hỗn độn, khẩn cấp và khủng hoảng, đồng thời đưa ra 5 phương án để giải quyết. Trong ba ngày cao điểm (từ 20/8 đến 23/8) ACB đã liên tiếp tung ra nhiều cách thức để trấn an khách hàng, ổn định tình hình tại ACB dưới mắt nhìn từ bên ngoài của công chúng. Một là: ngân hàng thương mại cổ phẩn, không phải ngân hàng do Nhà nước nắm giữ phần lớn, ACB cần tiếng nói và hành động trấn an kịp thời của NHNN. Không gì hơn, ông Nguyễn Văn Bình, thật tình cờ, đã xuất hiện trên sóng truyền hình trực tiếp của VTV1 vào chiều 21/8 để phát đi phát đi những thông tin “đắt giá” đảm bảo cho hoạt động bình thường của ACB. Thậm chí, sáng 23/8. NHNN đã triệu tập một cuộc họp với tất cả lãnh đạo các ngân hàng thương mại và đề nghị các ngân hàng hỗ trợ thanh khoản cho ACB nếu cần. bên cạnh đó một trong những lý lẽ khá thuyết phục mà ông Trần Văn Dũng, Tổng giám đốc Sở GDCK Hà Nội, nơi cổ phiếu ACB niêm yết, đưa ra đó là: “Giá trị cốt lõi của ACB nằm ở hệ thống, chứ không phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân cụ thể nào”. Những tuyên bố có thể gọi là “đồng thanh tương ứng” với những gì mà ACB muốn truyền đi. Bởi trong thông cáo báo chí của ACB phát đi hôm 23/8, ACB nhấn đi nhấn lại là “ngân hàng mạnh tại Việt Nam” (chứ không phải “đứng đầu” hay “một trong những ngân hàng hàng đầu”). Điều đó dẫn tới khẳng định sẽ đảm bảo lợi ích của khách hàng và các bên hữu quan. Hai là: Tổ chức họp báo, một cách thức thông dụng cũng đã được ACB lựa chọn để trấn an dư luận,mặc dù trong quá trình họp báo ACB đã thiếu dũng khí né tránh một số vấn đề nhưng nhìn chung vẫn đạt được một kết quả khả quan. Ba là: cấp tập chuyển đến khách hàng có mặt ở các phòng giao dịch bản in thông báo của NHNN về việc sẵn sàng hỗ trợ. Thông tin trên website cũng khá kịp thời và một bộ phận dư luận vốn có sự an tâm nhất định với chất lượng thông tin của ACB, khi ngân hàng từng đoạt giải thưởng Báo cáo thường niên xuất sắc. Bốn là:  nhân viên của ACB đã được lệnh tạm thời không dùng Facebook – một công cụ thời truyền thông số - để tránh những tin đồn ngoài ý muốn, dễ tạo xáo trộn, “nhiễu sóng”. Ngoài ra ngân hàng còn đưa ra một số giải pháp liên quan đến các hoạt động trong ngân hàng như: + Đề giải quyết các khoản vay, ACB không để khách hàng rút tiền ngay mà chỉ đưa ra lịch hẹn, nhằm mục đích giúp khách hàng bình tĩnh hơn sau khi nghe quá nhiều tin đồn. + ACB chính thức đưa ra chương trình ưu đãi cho những khách hàng gửi lại.Theo đó, nếu khách hàng đã lỡ rút tiền trước khi đáo hạn, nay nếu gửi lại, ACB sẽ tiếp tục tính lãi suất cam kết như trước đây.Ngoài ra, ACB còn tặng quà cho khách hàng quay lại gửi tiền. 1.3. Bài học kinh nghiệm và cách phòng tránh 1.3.1. Bài học kinh nghiệm Sau gần một tuần đầy khó khăn và sóng gió,mặc dù vẫn còn nhiều trở ngại nhưng nhìn chung tình hình hoạt động cua ACB đã từng bước ổn định.Sau 2 lần rơi vao khủng hoảng nghiêm trọng có thể nói ACB đã rút ra được nhiều kinh nghiệm để vực dậy và giúp ngân hàng phát triễn. Có thể thấy ACB vượt qua đợt khủng hoảng lần này nhờ vào sự phối hợp của các cơ quan ban ngành, cụ thể là Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, các ngân hàng bạn… trong công tác hỗ trợ thanh khoản cho ACB. Đồng thời sự tin tưởng của toàn thể cán bộ công nhân viên ACB vào hệ thống đã tạo cho họ sự bình tĩnh và xử lý tốt tình huống.Bên cạnh đó phía nội bộ ngân hàng đã có tính nhất quán trong hệ thống khi quyết định một chiến lược. ngân hàng đã xây dựng một hệ thống thu nhận, phân tích, đánh giá các thông tin nhằm đưa ra kịch bản đối phó với khủng hoảng, thông tin được truyền đạt tới đội ngũ vận hạnh một cách nhanh chóng và nhất quán. Và điều hết sức quan trọng đó là vai trò của những người lãnh đạo đó là quyết đoán, uyển chuyển trong việc đưa ra quyết định, Từ vụ việc của ngân hàng ACB có thể đưa ra một số kinh nghiệm mà ngân hàng đã áp dụng: a. Xác định tầm vóc và mức độ của khủng hoảng: gồm các mức độ bình thường, hơi đông, hỗn độn, khẩn cấp và khủng hoảng. b. Xác định nguyên nhân khủng hoảng: Ông Nguyễn Đức Kiên bị bắt. c. Thành lập ban tác chiến gồm TGĐ và các bộ phận có liên quan trực tiếp. d. Xác định người phát ngôn, hướng phát ngôn, số lượng thông tin phát ra và tuân thủ tuyệt đối việc này: Phát ngôn của những nhà lãnh đạo cấp cao có liên qua đến ngân hàng ACB như Thống đốc ngân hàng nhà nước Nguyễn Văn Bình, ông Đỗ Minh Toàn, tân Tổng giám đốc Ngân hàng ACB, Phó tổng giám đốc Ngân hàng ACB- Nguyễn Thanh Toại. f. Vận dụng mọi mối liên hệ với báo giới của chính công ty và của công ty truyền thông tư vấn xử lý khủng hoảng. Tranh thủ sự ủng hộ của công chúng g. Sử dụng các công cụ online để tăng lượng tin tích cực, pha loãng thông tin tiêu cực tiến đến đẩy tin xấu xuống thật xa trong bảng kết quả tìm kiếm của google.h. Đảm bảo truyền thông xuyên suốt trong nội bộ và với báo giới Ông Đỗ Minh Toàn, tân Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Á Châu đẫ phát biểu “Những khiếm khuyết trong thời gian qua cho chúng tôi nhiều bài học và sẽ có một số vấn đề cần xem xét, sửa đổi trong thời gian tới cho phù hợp hơn. Đó là hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro; tăng cường công tác nhân sự, đặc biệt là vai trò nhân sự do cổ đông nước ngoài trong công tác quản trị rủi ro; tái cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn. Sau 2 cuộc khủng hoảng mà ACB đã trải qua, chúng tôi rút ra cho mình được nhiều bài học.Người ta nói để có quyết định đúng thì phải có kinh nghiệm, mà kinh nghiệm hay nhất là học được từ những sai lầm.Những bài học này là vốn tích lũy để có kinh nghiệm lớn từ đó chúng tôi có những quyết định trong điều hành tốt hơn”. 1.3.2. Cách phòng tránh Cho đến thời điểm hiện tại, khi dư luận đã tạm lắng tuy nhiên để có thể dập tắt lửa, hạ hỏa cho công chúng sau những cơn rúng động ngân hàng thì ACB còn không ít việc phải làm. Có ý kiến đưa ra về những việc, hay những giải pháp hữu hiệu ACB cần làm bây giờ là công bố rõ các hợp đồng tín dụng ký với các công ty con của bầu Kiên; đồng thời TGĐ mới phải bày tỏ cam kết thực hiện các quy định của pháp luật về ngân hàng và lộ trình thực hiện nghị quyết của đại hội cổ đông ra sao... Liên quan trực tiếp đến nguyên phó chủ tịch Nguyễn Đức Kiên là việc công bố cụ thể lượng cổ phần chi phối của cá nhân ông này cũng như các công ty đứng tên (nếu có) tại ACB, những ràng buộc còn lại của “đại gia tài chính” với ACB. Công hoặc tội đều không nên bị phủi sạch. Để xử lý tận gốc vấn đề, đảm bảo không chịu tổn hại lớn, thì phải căn cứ vào bản chất sự vụ, sự việc. Không thể mãi đổi đen thành trắng nếu khủng hoảng bắt nguồn từ những ung nhọt xấu từ bên trong, khó có cơ may chữa trị. Những ẩn họa, hệ lụy, theo đó, sẽ phát tác về sau. Vậy nên, lời khuyên đầu tiên mà nhiều chuyên gia truyền thông, xử lý khủng khoảng đưa ra thường bắt đầu bằng nguyên tắc trung thực, minh bạch, rõ ràng và thống nhất. Đó như tấm giấy chứng nhận đầu tiên cho những hành động thuyết phục công chúng tiếp sau. KẾT LUẬN Các doanh nghiệp gọi khủng hoảng là cơn ác mộng và giải quyết khủng hoảng là công việc khó khăn nhất của hoạt động PR. Trong thị trường nóng bỏng và cạnh tranh hiện nay, thật khó có doanh nghiệp, tổ chức nào có thể tự tin sẽ không bao giờ dính đến khủng hoảng. Bởi bất cứ một sự cố nào như thuốc gây phản ứng phụ, nước ngọt gây ngộ độc, tai nạn lao động, công nhân biểu tình, thậm chí có người tự tử bằng thuốc của một nhãn hiệu nổi tiếng nào đó đều có thể là “ngòi nổ” cho một cuộc khủng hoảng đáng sợ, một khi báo chí "nhảy vào cuộc” và thông tin bị lan rộng không kiểm soát được. Nhưng xem ra những mất mát này chưa thấm tháp gì so với sự mất lòng tin của khách hàng đi kèm với sự mất uy tín của doanh nghiệp, giảm giá trị của nhãn hiệu và thương hiêu. Những giá trị hữu hình của doanh nghiệp mới là những tài sản thực sự to lớn mà khủng hoảng có thể cướp đi. Rõ ràng, một công ty có thể mất đến cả chục năm để xây dựng một thương hiệu tốt, nhưng cũng có thể tan biến chỉ vì một cuộc khủng hoảng mà doanh nghiệp không có biện pháp đối phó kịp thời Theo bà Diệu Cầm, chuyên gia PR của công ty T&A Việt Nam, khủng hoảng bao giờ cũng đi theo đồ thị nhất định. Khủng hoảng phải lên đến đỉnh điểm thì mới có thể đi xuống. Do đó, việc nóng vội, muốn dập tắt ngay khủng hoảng bằng mọi cách chính là một sai lầm và gây hậu quả không tốt. Khủng hoảng có thể do lỗi tự thân, cũng có thể là do hiểu nhầm hay có bên thứ ba can thiệp. Dù nguyên nhân là gì đi chăng nữa thì nguyên tắc trong giải quyết khủng hoảng bao giờ cũng phải đưa ra một thông điệp chủ chốt mang tính tích cực rằng chúng tôi sẽ xem xét cẩn thận nguyên nhân, hết sức tìm cách giải quyết, chúng tôi cam kết có trách nhiệm và đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. Ví dụ điển hình cho việc giải quyết khủng hoảng thành công đó là ngân hàng ACB, hãng máy tính APPLE hay trường hợp khủng hoảng sữa ENFA GROW năm 2009.Thông thường, khủng hoảng thường xảy ra bất ngờ nên một cách phản ứng thường thấy ở nhiều doanh nghiệp là… im lặng. Ngược lại, cách phản ứng thứ hai là căng thẳng, phát ngôn không nhất quán vì không cử ra người phát ngôn đại diện cho doanh nghiệp và không chuẩn bị kịch bản trả lời phỏng vấn. Ngoài ra, cũng không loại trừ có những nhà báo do tay nghề yếu hoặc có ác ý và đã bị đối thủ cạnh tranh mua chuộc đưa tin bất lợi về doanh nghiệp. Trong trường hợp này cả ACB,APPLE, MEAD JOHNSON mặc dù còn hơi lúng túng nhưng đều làm khá tốt bởi họ nắm rõ một số nguyên tắc cơ bản sau: Xác định tầm vóc và mức độ của khủng hoảng. Xác định nguyên nhân khủng hoảng. Thành lập ban tác chiến (tốt nhất là thành lập trước đó) gồm Tổng giám đốc và các bộ phận có liên quan trực tiếp. Xác định người phát ngôn, hướng phát ngôn, số lượng thông tin phát ra và tuân thủ tuyệt đối việc này.Xử lý vấn đề với những người có liên quan ngay tại gốc rễ, đưa ra các bằng chứng thuyết phục của các nhà chức trách.Vận dụng mọi mối liên hệ với báo giới của chính công ty và của công ty truyền thông tư vấn xử lý khủng hoảng, đồng thời phải tranh thủ sự ủng hộ của người tiêu dùng, công chúng. Sử dụng các công cụ online để tăng lượng tin tích cực. Đảm bảo truyền thông xuyên suốt trong nội bộ và với báo giới. Như vậy,xử lý khủng hoảng là một nghệ thuật và một kỹ năng đặc biệt cần đến mối quan hệ sâu rộng, khả năng tiên đoán chính xác, có kỹ năng phát ngôn, viết hoàn hảo, phản ứng nhanh, tích cực. Doanh nghiệp không nên tự xử lý một mình mà nên tìm đến các đơn vị tư vấn hoặc công ty PR chuyên nghiệp để tận dụng tối đa nhân lực, mối quan hệ và kinh nghiệm của các đơn vị này. Và cách xử lý khủng hoảng hay nhất là đừng để nó xảy ra. Contents