Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT

nh đây sẽ là thời cơ cho doanh nghiệp, chỉ có 13,33 % số phiếu cho rằng, tăng trưởng kinh tế cũng có khả năng là thách thức cho hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Lãi suất: Yếu tố lãi suất cũng được đánh giá là thách thức của việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, khi mà có tới 80% nghiêng về câu trả lời là thách thức, chỉ có 20% trên tổng số phiếu chọn là thời cơ. Lạm phát: Lạm phát dường như khiến những đối tượng trả lời trắc nghiệm đều tỏ ra bi quan khi tới 86,67% lựa chọn đây là yếu tố mang tính thách thức, chỉ có 13,33% cho là thời cơ. Chính sách thuế và đầu tư: Sự lựa chọn yếu tố này ngang ngửa nhau về số phiếu chọn, hơn 1 nửa, 53,33% thì tin đây sẽ là thời cơ cho hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng có 46,67% ý kiến thì lại đánh giá ngược lại. Khoa học kỹ thuật phát triển: 60% trên tổng số phiếu chọn đây là yếu tố mang tính thách thức. Chỉ có 40% chọn đây là cơ hội kinh doanh. Công nghệ mới ra đời: Tương đương với sự nhận định của khoa học kỹ thuật phát triển, thì ở yếu tố công nghệ mới ra đời, số phiếu chọn cũng xấp xỉ với câu trên, 33,33% cho là cơ hội, còn 66,67% cho là thách thức. Sở dĩ những cá nhân có phần bi quan về 2 nhân tố này bởi lẽ sự thay đổi công nghệ trong một công ty sản xuất kinh doanh mà vốn đầu tư trang thiết bị lại lớn, thì là cả sự cân nhắc và thận trọng. Trong khi đó, nếu không thay đổi thì sự lạc hậu về công nghệ cũng khiến công ty gặp không ít khó khăn. Hệ thống thông tin phát triển: Với yếu tố hệ thống thông tin phát triển, doanh nghiệp dường như tin tưởng đây sẽ là cơ hội cho mình, và lạc quan tới 73% chọn như vậy, chỉ có 27% là cho đây là yếu tố mang tính thách thức. Nhân khẩu học: Dân số trẻ ở Việt Nam báo hiệu một tiềm năng tiêu thụ mặt hàng nước tinh khiết đóng chai nhiều hơn trong tương lai, khiến 100% trên tổng số phiếu chọn đây là nhân tố mang tính thời cơ. Thói quen tiêu dùng: Đánh giá thói quen tiêu dùng của tập khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng, thì 66,67% trên 15 phiếu phát ra nhận định đây là yếu tố mang tính thời cơ cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ có 33,33% cho rằng đây là yếu tố mang tính thách thức. Thời tiết khắc nghiệt: Mặt hàng nước tình khiết đóng chai phụ thuộc khác nhiều vào thời tiết, nóng thì nhu cầu tiêu dùng tăng rất cao, nhưng khi lạnh hoặc mưa thì tiêu dùng giảm, nên đây là yếu tố được đánh giá với số phiếu tuyệt đối cho là thách thức với doanh nghiệp Tình hình chính trị quốc gia: Có vẻ hoàn toàn yên tâm và tin tưởng vào tình hình kinh tế chính trị ở Việt Nam nên 100% số phiểu đều đánh giá đây là yếu tố mang tính thời cơ cho doanh nghiệp. Hệ thống luật pháp kinh tế: Cho tới nay hệ thống luật pháp kinh tế của nước ta vẫn còn nhiều kẽ hở và vấn đề nan giải, chồng chéo, nên doanh nghiệp khi đánh giá nhân tố này, thì vẫn có 33,33% số phiếu đánh giá trong tương lai đây vẫn là nhân tố mang tính thách thức với doanh nghiệp. Câu 5: Ông (bà) hãy đánh giá những nhân tố thuộc nội bộ của doanh nghiệp và cho biết nhân tố nào là điểm mạnh, nhân tố nào là điểm yếu khi hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai? Với các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp,lần lượt như sau: Quản trị nhân sự: Với nhân tố này, số phiếu lựa chọn là tương đương nhau, 7/15 số phiếu, chiếm 46,67% chọn đây là điểm mạnh của doanh nghiệp, còn lại chọn đây là điểm yếu của doanh nghiệp. Như vậy, có vẻ như sự nhận định về mặt nhân lực của doanh nghiệp cũng còn nhiều ý kiến trái chiều. Sản xuất, tác nghiệp: Tương tự như kết quả trên, tuy nhiên ở đây, có khả quan hơn 1 chút là 53,53% trên tổng số phiếu chọn nhân tố này là điểm mạnh, còn 46,67% chọn đây là điểm yếu. Tài chính, kế toán: Đã có một sự phân định rõ ràng giữa 2 luồng ý kiến, chỉ có 33,33% cho đây là nhân tố điểm mạnh, còn hơn 1 nửa, chiếm 66,67% chọn đây là điểm yếu của doanh nghiệp. Marketing: Doanh nghiệp dường như chưa quan tâm nhiều tới hoạt động Marketing nhiều lắm, vậy nên có tới 86,67% nhận định đây là điểm yếu của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin: Cũng như hoạt động Marketing, thì hoạt động quản lý thông tin, và hệ thống thông tin quản lý cũng bị đánh giá là điểm yếu, với số phiếu chiếm tới 80% trên tổng số phiếu. Câu 6: Áp lực và khó khăn chủ yếu mà công ty gặp phải từ phía nhà cung ứng là gì? Gía cao Chậm giao hàng Giao hàng sai quy cách Ý kiến khác Trên 15 phiếu thu về thì có tới 53% tổng số phiếu là nhận xét về nhà cung ứng đưa ra giá cao, có 27% nhận xét nhà cung ứng còn chậm chễ trong việc giao hàng, còn lại 20% thì thấy vấn đề của nhà cung ứng xuất phát từ vấn đề giao hàng không đúng quy cách hợp đồng. Như vậy ta có thể thấy rằng, các nhà cung ứng hiện tại của Công ty là vẫn chưa đạt yêu cầu, và chính bản thân Công ty cũng chưa tạo ra cho mình được một vị trí có tầm mức đối với nhà cung ứng, nên họ vẫn gây khó dễ ít nhiều. Câu 7: Ông (bà) cho đánh giá về cường độ cạnh tranh giữa các DN kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai? Mạnh mẽ. Bình thường Trung bình Yếu Nhận định của đa số những đối tượng được điều tra thì cho rằng cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành nước tinh khiết đóng chai là khá mạnh mẽ (54% có ý kiến này. Còn 33% người được điều tra lại cho rằng cường độ chỉ ở mức bình thường, 13% khác đánh giá ở mức trung bình. Nên xét một cách tổng thế thì Công ty cũng đang nhìn nhận sự cạnh tranh trong ngành là khá gay gắt. Bước 3: Thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh: Câu 8: Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty trong vòng 5 năm tới đối với sản phẩm nước tinh khiết đóng chai là gì? Tăng lợi nhuận. Tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường. Mở rộng thị trường. Tất cả phương án trên. Ý kiến khác. Số người lựa chọn mục tiêu chiến lược kinh doanh cho sản phẩm nước là tăng lợi nhuận chiếm 20% và bằng số người cho rằng mục tiêu là tăng vị thế cạnh tranh, nhưng 33% số khác lại cho rằng mục tiêu là mở rộng thị trường, 27% còn lại chọn tất cả các mục tiêu trên. do chưa có một văn bản chính thức về tuyên bố sứ mệnh kinh doanh của SBU này cũng như chưa có một bản chiến lược kinh doanh dưới dạng văn bản cụ thể. Câu 9: Sự tăng trưởng doanh thu đối với sản phẩm nước tinh khiết đóng chai mà công ty mong muốn trong 5 năm tới? < 20 %/ năm 20-25 %/ năm 25-30 %/ năm > 30 %/ năm Đa số người được phỏng vấn mong muốn sự tăng trưởng doanh thu với sản phẩm nước tinh khiết đóng chai trong 5 năm tới là sẽ từ 25 đến 30%/ năm. Số phiếu có cùng câu trả lời như thế này chiếm 80% trên tổng số phiếu phát ra là 15 phiếu. Ta có thể nhận định rằng mong muốn này là có cơ sở và có tính khả thi. Bước 4: Thiết lập nội dung phương án chiến lược kinh doanh: Câu 10: Xin ông (bà) vui lòng cho biết loại hình chiến lược kinh doanh nào đang được áp dụng với sản phẩm nước tinh khiết đóng chai của Công ty? Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm. Ý kiến khác. 80% phiếu thu được đều có kết quả cho biết là hiện tại công ty đang áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai, ăn khớp với câu trả lời khi tôi có hỏi phỏng vấn ban quản trị của công ty, thì công ty đang rất lạc quan với thị trường Hà Nội hiện tại, và còn muốn tiếp tục khai thác thị trường này thêm nữa. Câu 11: Xin ông (bà) vui lòng cho biết Qúy Công ty hiện nay đang sử dụng phương thức cạnh tranh nào? Cạnh tranh bằng giá Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. Cạnh trang bằng khuyến mãi, chiết khấu. Cạnh tranh bằng quy mô, và thời gian giao hàng Các đối tượng được phỏng vấn có những ý kiến khá là khác nhau khi được hỏi về phương thức cạnh tranh mà công ty đang áp dụng. 47% cho rằng phương thức cạnh tranh đang được áp dụng là khuyến mãi và chiết khấu, nhưng 40% khác lại cho rằng cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. trong khi 13% còn lại thì chọn là cạnh tranh bằng giá. Câu 12: Các phương án chiến lược kinh doanh mà công ty dự định thực hiện trong thời gian tới? Tăng cường marketing Tăng cường công tác R&D Mở rộng quy mô sản xuất. Tăng quy mô tài chính. Để thực hiện cho mục tiêu chiến lược kinh doanh trong 5 năm tới của công ty mà tôi đã đề cập ở câu hỏi số 9, thì khi đến phương án chiến lược kinh doanh mà công ty định thực hiện, có 47% người được hỏi cho biết là sẽ thực hiện phương án mở rộng quy mô sản xuất. Kế đó, chỉ có 27% là chọn tăng cường các biện pháp Marketing, có cùng số phiếu như nhau, cùng chiếm 13% là 2 ý kiến tăng cường công tác R&D và tăng quy mô tài chính. Bước 5: Thiết lập, quy hoạch nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh. Câu 13: Xin ông (bà) cho biết, Công ty gặp khó khăn lớn nhất về nguồn lực nào trong khi áp dụng phương thức cạnh tranh? Tài chính Nhân lực Cơ sở vật chất Khi được hỏi về khó khăn nguồn lực nào trong khi áp dụng các phương thức cạnh tranh, thì các câu trả lời đưa ra khá khác nhau với các phương án.53% trên tổng số phiếu chọn là gặp khó khăn về tài chính, 27% cho rằng gặp khó khăn về nguồn nhân lực còn 20% cho là gặp khó khăn về cơ sở vật chất. Câu 14: Theo ông (bà) thì cần hoàn thiện nguồn nhân lực như thế nào? Tuyển thêm Giữ nguyên vì hoạt động hiệu quả Giữ nguyên nhưng gia tăng đào tạo Ý kiến khác Mục tiêu của câu hỏi này là muốn doanh nghiệp tự nhận định về nguồn nhân lực hiện tại của công ty đang có và có biện pháp gì trong tương lai để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong tương lai không. Và cùng thống nhất khá nhiều ý kiến, chiếm 67% trên tổng số phiếu phát ra đã chọn là nên giữ nguyên nguồn nhân lược nhưng gia tăng đào tạo, 20% chọn nên tuyển thêm nhân lực để phục vụ tăng quy mô sản xuất ,số ít còn lại chiếm 13% cho rằng không cần thay đổi gì vì đang hoạt động hiệu quả. Bước 6: Kiểm tra và liên hệ ngược: Câu 15: Mức độ thường xuyên trong vấn đề quan tâm tới CLKD sản phẩm nước tinh khiết đóng chai tại công ty như thế nào? 3 tháng/lần 6 tháng/lần 1 năm/lần Ý kiến khác Chiếm tới 80% trên tổng số phiếu chọn đáp án cho câu hỏi này là công ty 6 tháng kiểm tra lại việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình xem có điều gì chệch hướng và cần điều chỉnh khắc phục không. Với tần suất 6 tháng/ lần kiểm tra cũng có thể nói là công ty khá quan tâm tới việc quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty mình. 3.3.2 Kết quả tổng hợp đánh giá của các chuyên gia về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT. Sau quá trình phỏng vấn cán bộ công nhân viên, nhà quản trị của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT, cùng với khách hàng của doanh nghiệp này, dưới đây là tổng kết sơ lược những kết quả thu về. Câu hỏi đối với ban quản trị và cán bộ công nhân viên: Ông (bà) vui lòng cho biết tình hình sản xuất và kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai của Qúy Công ty trong mấy năm gần đây? Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai Aquaplus của công ty trong thời gian qua tương đối thuận lợi. Đặc biệt là trên thị trường chính của sản phẩm này là Hà Nội thì có nhiều dấu hiệu khả quan. Doanh thu tăng liên tục qua các năm, do nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, hơn nữa sau gần 10 năm có mặt tại thị trường sản phẩm nước tinh khiết Aquaplus đã trở nên thân thuộc với người tiêu dùng và càng khẳng định thương hiệu của mình khi tiếp cận được rất nhiều khách hàng quan trọng như: UBND tỉnh, Bệnh viện 103, các hội nghị cấp cao…Tuy nhiên trong thời gian qua công ty cũng gặp một số khó khăn như: Các đối thủ cạnh tranh gia tăng liên tục trong đó có các công ty có tiềm lực tài chính mạnh do được đầu tư vốn từ nước ngoài thâm nhập vào thị trường, năng lực sản xuất của công ty chưa ổn định ( sản phẩm thiếu về mùa hè, thừa về mùa đông). Ông (bà) vui lòng cho biết Qúy Công ty đánh giá thế nào về tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ? Công ty đã quan tâm như thế nào tới chiến lược kinh doanh của mình? Trong công ty thì chưa chính thức có một bộ phận chuyên trách cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, cũng như chưa có một bản chiến lược kinh doanh chính thức dưới dạng văn bản cụ thể nào. Tuy nhiên, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh thì Công ty cũng đã phần nào nhận định được vai trò của nó như một kim chỉ nam để đưa hoạt động của Công ty đi đúng hướng và hoạt động hiệu quả hơn, nên là dù không chính thức nhưng rải rác ở các văn bản trong Công ty như phương hướng đề ra trong năm, trong thời kỳ dài hạn, … Ông (bà) vui lòng cho biết với sản phẩm nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS thì Công ty sẽ hướng đến thị trường nào? Sẽ bán cho ai? Sản phẩm sẽ được bán như thế nào? Chiếm tới 30% tổng doanh thu của sản phẩm nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS là từ thị trường Hà Nội, đây là thị trường mà chúng tôi đánh giá là vẫn rất tiềm năng. Sản phẩm bán ra chủ yếu là cho các cửa hàng, các đại lý, rồi họ mới phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Đa phần là 2 bên sẽ thỏa thuận hợp đồng rồi ký kết, sau đó đến thời hạn, thì SANA sẽ giao hàng cho khách như điều kiện đã ký. Công đoạn chở hàng thì sẽ tùy trường hợp, bên nào thuận tiện hơn thì sẽ đảm nhận. Ông (bà) vui lòng cho biết xu hướng tương lai trong ngành kinh doanh nước tinh khiết đóng chai? Các nhân tố và các xu hướng của cả nước, thì xu hướng nào sẽ ảnh hưởng tới công việc kinh doanh doanh nghiệp đang xúc tiến? Thói quen tiêu dùng nước tinh khiết đóng chai ngày càng trở nên phổ biến hơn. Dân số Việt Nam cũng thuộc dân số trẻ, nhu cầu với sản phẩm này là khá lớn. Thậm chí sự tập trung dân cư vào các khu đô thị, khu chung cư cũng làm cho sản phẩm có nhiều cơ hội tiếp cận với khách hàng là hộ gia đình một cách dễ dàng và bài bản hơn. Ông (bà) vui lòng cho biết hiện nay với sản phẩm nước tinh khiết đóng chai của Công ty thì nguyên liệu và đầu vào chủ yếu là nhập khẩu hay mua từ nhà cung ứng trong nước? Nước để lọc thì lấy từ nước nguồn, còn vỏ chai,vỏ bình để sản xuất ra sản phẩm này thì nhập từ các nhà cung cấp trong nước, và chủ yếu là trong địa bàn thành phố Hà Nội. Chỉ có công nghệ nhập từ Hoa Kỳ, và một số chất hóa học cần cho việc tẩy, làm sạch thì nhập từ nước ngoài để đảm bảo chất lượng đầu ra được tốt nhất. Câu hỏi đối với khách hàng của Công ty: Ông (bà) vui lòng cho biết cảm nhận của mình về sản phẩm nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS và CT CP LD SANA-WMT như thế nào? Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT đã hoạt động khá lâu, gần 10 năm kinh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong ngành nước tinh khiết, giờ SANA cũng có thể nói là có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Nói về sự hợp tác của SANA với đối tác kinh doanh thì khá uy tín và được sự tin tưởng. Dưới góc độ là khách hàng của SANA, tôi có nhận xét rằng việc giao hàng của Công ty khá tốt, chất lượng và quy cách sản phẩm rất ít khi xảy ra vấn đề, thời gian giao hàng cũng thực hiện nghiêm chỉnh theo hợp đồng. Ông (bà) vui lòng đánh giá sản phẩm AQUAPLUS với những sản phẩm cùng loại của hãng khác trên thị trường ? Thị trường nước tinh khiết ngày càng diễn ra sôi động và có phần đáng lo ngại khi vượt sự kiểm soát của các cơ quan nhà nước và quản lý liên quan, bởi lẽ sự xuất hiện của quá nhiều cơ sở sản xuất nhỏ lẻ mang tính hộ gia đình, nhãn mác làm giả, sản xuất “chui”, quy trình làm sạch và công nghệ thì không được đầu tư, không đạt chuẩn. Nên xét tới AQUAPLUS thì hầu như là khách hàng, chúng tôi đều có phần yên tâm hơn về chất lượng sản phẩm này. Tuy nhiên vì sản xuất dưới quy trình công nghệ cao, và chi phí đầu vào đắt hơn hẳn so với các sản phẩm trên thị trường nên giá cả của AQUAPLUS là có phần hơi cao hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Ông (bà) có đề nghị hoặc ý kiến gì với CT CP LD SANA-WMT để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng? Vấn đề mà SANA nên quan tâm nhiều là nên tính toán nhu cầu mang tính thời vụ của sản phẩm nước tinh khiết đóng chai để có thể phục vụ tốt hơn, không bị thiếu hàng. Tiếp đến là phải khẳng định được thương hiệu của mình hơn, để không bị lu mờ và khách hàng không bị nhầm lẫn với các sản phẩm khác trên thị trường. SANA cũng nên có nhiều chiêu thức khuyến mãi mới mẻ hơn để thu hút khách hàng. 3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT. Các dữ liệu thông tin thứ cấp được thu thập từ những tài liệu như: Bảng tổng hợp nhập - xuất - tồn kho, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các báo cáo nghiên cứu về thị trường Hà Nội từ năm 2008-2010 do bộ phận kế toán và phòng kế hoạch kinh doanh của công ty cung cấp và được tổng hợp thành những bảng biểu dưới đây: Bảng 3.1: Tình hình hoạt động kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết Aquaplus trên thị trường Hà Nội Đơn vị: triệu đồng Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận 2008 3.065 2.924 141 2009 4.017 3.864 153 2010 7.957 7.545 412 Bảng 3.2: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Chỉ tiêu Doanh thu Tốc độ tăng trưởng (%) Lợi nhuận Tốc độ tăng trưởng (%) (Triệu đồng) (Triệu đồng) 2008 3.065 - 141 - 2009 4.017 31 153 8,5 2010 7.957 98,1 412 169,3 Biểu đồ 3.3: Tình hình hoạt động kinh doanh (in kèm phụ lục) Nhận xét : Qua bảng kết quả kinh doanh trên ta thấy : + Doanh thu trên thị trường Hà Nội tăng qua các năm: Từ 3.065 triệu đồng năm 2008 lên 4.017 triệu đồng năm 2009 tăng mạnh nhất vào năm 2010 lên tới 7.957 triệu đồng đây là mức tăng cao nhất trên thị trường Hà Nội từ trước đến nay. Nguyên nhân là do những năm gần đây nhu cầu về nước tinh khiết cho sinh hoạt của người tiêu dùng tăng mạnh, hơn thế nữa người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn những sản phẩm có thương hiệu trên thị trường về nước tinh khiết do một số tin tức bất cập về vấn đề chất lượng sản phẩm này, từ năm 2008 trở về đây cũng là thời điểm doanh nghiệp tập trung đầu tư xây dựng thương hiệu, cơ sở vật chất cho sản phẩm, doanh nghiệp tập trung vào nâng cấp công nghệ sản xuất và xây dựng mạng lưới phân phối. + Chi phí sản xuất vẫn còn cao nên lợi nhuận thu được tuy có tăng nhưng tốc độ tăng vẫn còn thấp. Năm 2009 lợi nhuận đạt 153 triệu đồng tăng 8,5%, năm 2010 lợi nhuận đạt 412 triệu đồng tăng 169,3%. Có thể thấy để tăng lợi nhuận doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp giảm chi phí. Về hiệu quả hoạt động kinh doanh trên địa bàn Hà Nội được thể hiện qua 2 chỉ tiêu là mức doanh lợi trên doanh số bán và mức doanh lợi trên chi phí kinh doanh: Bảng 3.4 Mức doanh lợi trên doanh số bán trên thị trường Hà Nội Chỉ tiêu Doanh số (DS) Đơn vị: Triệu đồng Lợi nhuận (P) Đơn vị: Triệu đồng Mức doanh lợi (P1’ = P/DS) Đơn vị: % 2008 3.065 141 4,6 2009 4.017 153 3,8 2010 7.957 412 5,2 Mức doanh lợi của sản phẩm trên thị trường Hà Nội chỉ ra cho doanh nghiệp thấy một đồng doanh số sản phẩm mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp thấy được thị trường nào mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Mức doanh lợi trung bình của sản phẩm qua 3 năm 2008; 2009;2010 lần lượt là 4,1%;4,0%;5,2%. Như vậy cho thấy mức doanh lợi trên thị trường Hà Nội chưa thực sự cao, chưa tương xứng với tiềm năng và những thế mạnh của thị trường. Để làm rõ hơn nguyên nhân mức doanh lợi thấp ta tiếp tục xem xét chỉ tiêu mức doanh lợi trên chi phí. Bảng 3.5: Mức doanh lợi trên chi phí kinh doanh Chỉ tiêu Chi phí (C) Đơn vị: Triệu đồng Lợi nhuận (P) Đơn vị: Triệu đồng Mức doanh lợi trên chi phí kinh doanh P2’ =P/C ( Đơn vị: %) 2008 2924 141 4,82 2009 3864 153 3,96 2010 7545 412 5,5 Mức doanh lợi trên chi phí kinh doanh cho thấy một đồng chi phí kinh doanh mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tương tự như chỉ tiêu mức doanh lợi trên doanh số bán, chỉ tiêu này trên thị trường Hà Nội là khá nhỏ. Trong năm 2009 cả 2 chỉ tiêu mức doanh lợi trên doanh số bán và mức doanh lợi trên chi phí kinh doanh đều giảm. Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh trong năm 2009 là thấp nhất. Năm 2010 cả 2 chỉ tiêu này đều đạt cao nhất cho thấy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã phục hồi và đang tăng trưởng mạnh. Tỷ lệ tiêu thụ và giá của từng loại sản phẩm cụ thể được thể hiện trên bảng 3.6: Sản lượng và giá của từng sản phẩm cụ thể (in kèm phụ lục ) CHƯƠNG 4 CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NƯỚC ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH SANA-WMT Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm nước đóng chai của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT. Những thành công đạt được và nguyên nhân. Sự biến động khó lường của các yếu tố trong môi trường kinh doanh như nhu cầu của người tiêu dùng, sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành,… tác động tới tất cả các doanh nghiệp. Chính vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh để có thể chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trên thương trường, cũng như phát triển kinh doanh. Ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT đã nhận định được vấn đề này, cũng như nhận thức được rõ nét tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, coi hoạch định chiến lược kinh doanh là một khâu quan trọng giúp Công ty khẳng định được chỗ đứng trên thị trường trong hiện tại cũng như trong tương lai. Thể hiện điều này, thì thường niên ban lãnh đạo Công ty đã có tổ chức bàn bạc, thảo luận để xây dựng các mục tiêu, có sự phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới việc thực hiện các mục tiêu, xây dựng các kế hoạch và lựa chọn phương án tối ưu, phù hợp nhất với tình hình thực trạng của Công ty. Những công việc đó chính là hoạch định chiến lược kinh doanh. Công ty đã có coi trọng tới việc đánh giá nội lực của mình, lấy đó làm căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lược kinh doanh. Một công việc thực tế, Công ty đã tiến hành trước khi hoạch định mục tiêu, định hướng chiến lược là đưa ra các đánh giá liên quan đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm trước đó và nêu bật được những thành tựu đã đạt được đồng thời cũng chỉ ra được những khó khăn tồn tại chủ yếu cần khắc phục. Việc đánh giá thực hiện thông qua những chỉ tiêu như: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng về lao động, về vốn, về tài sản, … Mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT dành cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai được đưa ra bằng cách kết hợp các yếu tố định hướng phát triển của Nhà nước, của ngành với Công ty, tính toán của Công ty dựa trên cơ sở nguồn lực và tầm nhìn ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp. Nên nhìn chung mục tiêu là kết quả của sự cân bằng các tác động từ môi trường bên ngoài, nguồn lực của Công ty, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của Công ty, phẩm chất các thành viên lãnh đạo. Do đó, mục tiêu được chấp nhận tương đối thuận lợi. Công tác kiểm soát việc thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh được công ty khá quan tâm và kiểm tra khác thường xuyên, với tần suất 1 năm 2 lần là có thể chấp nhận được và nên duy trì. Như vậy dù chưa chính thức dưới dạng văn bản các chiến lược kinh doanh, chỉ ẩn hiện và rải rác trong các văn bản, trong các phương hướng hoạt động, các chỉ tiêu đề ra trong mỗi thời kỳ hoạt động của Công ty và vẫn theo kiểu xây dựng kế hoạch dài hạn, nhưng đã thể hiện được sự quan tâm của Công ty tới công tác hoạch định chiến lược, và giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự thay đổi rõ rệt theo chiều hướng tốt, bằng chứng là sự mở rộng sản xuất, tăng doanh số bán, doanh thu tăng qua các năm. Những hạn chế còn tồn tại. Một hạn chế lớn nhất có thể kể đến đầu tiên là Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT, với tầm mức có thể gọi là một Công ty vừa, nhưng lại chưa có một bộ phận, một phòng ban chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh, để đưa ra bản chiến lược kinh doanh ở dạng cụ thể và hoàn chỉnh. Vì thế nên ngân sách dành cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong Công ty chưa được trích cố định và thường xuyên, mà chỉ khi nào cần thì trích từ quỹ đầu tư phát triển. Chính vì chưa hoạch định chiến lược kinh doanh một cách bài bản, nên các chiến lược kinh doanh mà Công ty quyết định theo đuổi, quyết định thực hiện theo, dường như cũng còn không ít bất cập, do Công ty không kết hợp chặt chẽ hết các yếu tố thuộc các nhóm căn cứ cơ bản để đưa ra chiến lược kinh doanh. Căn cứ đó chính là sự phân tích mô thức TOWS, thời cơ thách thức từ môi trường kinh doanh bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu, cũng như giá trị, ước vọng của Công ty. Bản thân ban Lãnh đạo Công ty vẫn còn lúng túng và có nhiều ý kiến khác nhau khi đặt ra cùng một câu hỏi đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của Công ty. Lý do kế tiếp là công tác nghiên cứu thị trường của Công ty cũng còn rất hạn chế. Kết quả điều tra nhu cầu thị trường chưa dự đoán được xu hướng biến động của nhu cầu trong thời gian dài, kết hợp với việc sản xuất kinh doanh mặt hàng nước tinh khiết đóng chai phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thời tiết, khí hậu, nên vẫn chưa khắc phục được vấn đề hàng thiếu vào mùa nắng nóng, nhưng lại thừa và tồn ứ vào các mùa khác. Công tác thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng chưa được quan tâm đúng mức, các thông tin thu thập được hiện nay chưa đủ phản ánh thực chất tình hình hiện tại của đối thủ cạnh tranh, nhất là với đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Nói chung là các căn cứ mà Công ty đưa ra thì vẫn ở dạng chung chung chứ chưa cụ thể và chi tiết, nên các chiến lược kinh doanh đưa ra cũng vẫn sơ sài và chưa triệt để. Điều này được thể hiện cụ thể trong từng nội dung của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty. Đặc biệt là 4 bước đầu trong 6 bước thuộc quy trình. Có thể nhìn thấy ngay sự thiếu sót trong bước này, đó chính là Công ty chưa lấy một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho sản phẩm Nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS, cho Công ty. Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh là sự đồng tâm nhất trí về mục đích phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp, để tạo cơ sở huy động, phân phối nguồn lực của doanh nghiệp cũng như hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể. Thế nhưng, dù cho Nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS của Công ty là sản phẩm có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, có đối thủ cạnh tranh trên thị trường xác định, .. nhưng Công ty vẫn chưa có một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh chính thức nào cho sản phẩm này. Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT đã thực hiện phân tích môi trường bên ngoài để đưa ra các dự báo phục vụ cho hoạch định chiến lược kinh doanh. Phương pháp phân tích chủ yếu dựa vào các thông tin chính thống từ chiến lược phát triển kinh tế - xã hội hoặc do các cơ quan Nhà nước cung cấp. Công ty chưa có sự chủ động tìm kiếm các thông tin riêng, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các xu hướng công nghệ, xu hướng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, … chính vì vậy chất lượng của các dự báo chưa cao. Công Cổ phần Liên doanh SANA-WMT hoạch định chiến lược kinh doanh chưa thực sự phân tích kỹ môi trường vĩ mô. Hậu quả là chất lượng sản phẩm chưa thực sự đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh hạn chế. Các nhận định của Công ty vẫn còn ở mức giả thiết chưa khoa học, ví dụ như dân số tăng, thì nhu cầu sẽ tăng… Có thể thấy Công ty đã có coi trọng tới việc đánh giá nội lực của mình, và việc đánh giá thực hiện thông qua những chỉ tiêu như: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng về lao động, về vốn, về tài sản, … Tuy nhiên, trong các đánh giá mà Công ty sử dụng này mới cho thấy kết quả các năm tài chính được phân tích mà chưa nên bật xu hướng vận động của các kết quả đó, đây chính là một hạn chế trong phân tích nội lực của Công ty. Từ hạn chế này dẫn đến các nhận định cơ sở then chốt liên quan đến công tác hoạch định chiến lược như sức mạnh tiềm ẩn, năng lực cốt lõi của Công ty thường bị che lấp, xóa nhòa nên chiến lược đã hoạch định không có tính đột phá cao. Trong phân tích điểm mạnh điểm yếu của mình Công ty chưa kết hợp với phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài mà chỉ đưa ra những luận cứ chung chung dưới dạng cơ hội và thách thức mà áp vào bất cứ doanh nghiệp Việt Nam nào cũng đúng, như: Khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì khả năng cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa dịch vụ của nước ta thấp hơn. Cụ thể để đánh giá sát thực phải sử dụng phương pháp so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, trong điều kiện môi trường cụ thể. Nhưng thực tế Công ty ít khi đưa đối thủ cạnh tranh vào phân tích và so sánh mà mới chỉ chú ý đến so sánh với chính mình theo kiểu năm sau cao hơn năm trước làm cho kết quả đánh giá thiếu khách quan, chưa phản ánh hoàn toàn chính xác sự phát triển của Công ty. Việc phân tích nội lực của Công ty chưa được thực hiện một cách khoa học với việc làm rõ các yếu tố: Quản trị nhân lực, sản xuất tác nghiệp, marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin… mà mới chỉ dừng lại ở việc nêu lên những nét chính thể hiện ở bên ngoài vì thế không làm nổi bật được các điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh cũng như các điểm yếu cần hạn chế của Công ty trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Nhìn chung, mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT dành cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai là kết quả của sự cân bằng các tác động từ môi trường bên ngoài, nguồn lực của Công ty, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của Công ty, phẩm chất các thành viên lãnh đạo nên được chấp nhận tương đối thuận lợi, nhưng vẫn còn thiếu tính thách thức, cạnh tranh. Tính thách thức trong việc đặt ra mục tiêu khá là quan trọng, chính nó sẽ tạo động lực cho ban lãnh đạo, cho tất cả nhân viên cố gắng hơn để có thể đạt tới đích mong muốn. Tuy nhiên cũng cần nhấn mạnh, đặt ra mục tiêu cũng phải vừa mang tính thách thức, vừa mang tính khả thi, để không gây ra tình trạng chán nản, nhụt chí vì thấy khó hoàn thành được mục tiêu. Kết quả của quá trình hoạch định chiến lược là bản chiến lược kinh doanh, trong đó phải đưa ra được một số phương án để cân nhắc, dự tính các giải pháp chiến lược tương ứng. Tuy nhiên, hạn chế lớn của Công ty là chưa có bản chiến lược kinh doanh nào cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai, tất cả hành động dường như được thống nhất trên mặt tư tưởng rằng chiến lược kinh doanh áp dụng là chiến lược thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, cần phải tính đến phương án chiến lược dự phòng, cần đưa ra nhiều hơn phương án kinh doanh, đây là hạn chế cần hoàn thiện trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty. Sự phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh của Công ty nói chung cũng có sự tính toán nhưng vấp phải khó khăn về tài chính. Còn các ý kiến đưa ra trong ban lãnh đạo với vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong tương lai chủ yếu chọn cách giữ nguyên nguồn nhân lực hiện tại nhưng gia tăng đào tạo. Như vậy, có thể thấy, Công ty còn nên đưa ra cả biện pháp và phương án tăng cường nguồn vốn của mình để phục vụ mục tiêu kinh doanh của Công ty trong tương lai. Nguyên nhân của những hạn chế Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, tuy nhiên, ở luận văn chỉ đưa 2 nhóm cơ bản và chủ yếu: Nguyên nhân từ phía công ty: Do trình độ nhận thức lý luận và thực tiễn của nhà quản trị cấp cao công ty còn hạn chế, được đào tạo và trưởng thành trong cơ chế cũ, nên kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh tiên tiến chưa được cập nhập một cách hệ thống nên tầm nhìn chiến lược bị hạn chế. Họ vẫn chưa nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh, và coi đây là việc làm chỉ dành cho các công ty thực sự lớn, doanh nghiệp nước ngoài… Do khả năng dự toán các vấn đề thị trường còn yếu là nguyên nhân làm cho công tác dự báo các vấn đề thị trường còn bộc lộ nhiều hạn chế, kết quả của công tác này trong nhiều trường hợp không phù hợp hoặc còn thiếu xa với yêu cầu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin nội bọ của Công ty cũng như điều kiện phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh còn thiếu và yếu. Công ty chưa chủ động xây dựng nguồn thông tin dữ liệu đáp ứng nhu cầu thông tin của công tác quản trị, hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân từ bên ngoài Công ty. Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi và diễn biến phức tạp, bất ngờ, bị chi phối bởi những yếu tố kinh tế vĩ mô như: Lạm phát, lãi suất ngân hàng, .. Điều này làm công ty nhiều khi lao đao. Nhà nước chưa có cơ chế quản lý rõ ràng và thống nhất với hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và đối với việc hoạch định, thực hiện chiến lược kinh doanh nói riêng. Các chính sách kinh tế của Nhà nước khi vừa gia nhập vào WTO còn đang trong quá trình vừa xây dựng vừa hoàn thiện nên cũng còn nhiều thiếu xót cũng như bất cập. Hệ thống thông tin chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp còn yếu kém, Công ty phải tự tìm kiếm nên dự báo của Công ty thường không chính xác gây ảnh hưởng không ít tới tính khả thi của Chiến lược. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT. Theo một nghiên cứu về sở thích giải khát của người Việt Nam, có hơn 64% dân số chọn nước uống chưa qua xử lý và chỉ có 12% dùng nước tinh khiết, tuy nhiên nhu cầu sử dụng nước uống đóng chai đang gia tăng và lợi nhuận kinh doanh rất cao khiến các nhà sản xuất mặt hàng này ngày càng đông đảo. Theo khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen, thị trường nước uống tinh khiết đóng chai đang chiếm 22% sản lượng toàn bộ thị trường nước giải khát ở Việt Nam, với mức tăng trưởng trung bình hàng năm là 26% kể từ năm 1995. Người tiêu dùng ngày một trở nên khó tính hơn, đã để ý đến chất lượng nước tinh khiết nhiều hơn và có xu hướng chỉ uống những loại nước có "vị” phù hợp với mình. Kết quả điều tra năm 2002 của AC Nielsen cho thấy, 62% người được hỏi cho biết họ thường xuyên sử dụng nước tinh khiết đóng chai và sản phẩm này đang trở thành một nhu cầu ngày càng thiết yếu tại Việt Nam. Các hãng thực phẩm và nước giải khát đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh của bộ phận nước uống đóng chai. Một đặc điểm đáng chú ý là nước uống đóng chai có tính nội địa hóa cao. Các hãng nước giải khát phải sử dụng nguồn cung cấp nước ở ngay trong khu vực. Do đó, chất lượng cũng như nguồn cung cấp nước trong vùng đóng vai trò then chốt. Trong năm 2009, mỗi người tiêu dùng tại Việt Nam chi hơn 28.100 đồng cho nước tinh khiết và hơn 10.200 đồng cho nước khoáng, tăng lần lượt 3,9% và 4,8% so với năm 2008. Dự báo vào cuối năm 2014, thị trường nước uống đóng chai Việt Nam sẽ đạt tổng doanh thu khoảng 279 triệu USD, tăng trưởng bình quân 6%/năm trong giai đoạn 2009-2014, tổng sản lượng toàn thị trường ước đạt trên 307 triệu lít.(Nguồn: Công ty Datamonitor, Anh) Năm 2009, theo kết quả thống kê của Công ty Nghiên cứu Thị trường Datamonitor (Anh), chiếm giữ thế thượng phong ở thị trường nước uống đóng chai Việt Nam là sản phẩm nước tinh khiết, với các thương hiệu Aquafina (PepsiCo), Sapuwa (Công ty Nước uống Tinh khiết Sài Gòn) và Joy (Coca-Cola). Chiếm các mức thị phần thấp hơn là nhãn hiệu thuộc các cơ sở sản xuất theo mô hình gia đình như Evitan, Hello, Alive, Aquaquata, Bambi. Với mức tiêu thụ khoảng 3 lít/người/năm, được Datamotitor đánh giá là một trong những thị trường nước giải khát không cồn tăng trưởng nhanh nhất thế giới, rõ ràng, cơ hội đẩy mạnh phát triển cho các thương hiệu nước đóng chai trong năm 2011 và những năm tới là không hề ít. Là sản phẩm có mặt trên thị trường, nên nước tinh khiết mang nhãn hiệu AQUAPLUS của Công ty Cổ Phần Liên doanh SANA cũng chịu sự cạnh tranh rất gay gắt. Trước tình hình cạnh tranh có thể nói là khốc liệt như vậy, Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT thật sự cần thiết phải quan tâm hơn nữa tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Phải hoạch định chiến lược kinh doanh một cách bài bản, có quy trình khoa học, và hoàn chỉnh dưới dạng văn bản cụ thể, giúp Công ty có thể sản xuất kinh doanh hiệu quả, ứng phó linh hoạt hơn với biết bao nguy cơ phát sinh khó lường của môi trường kinh doanh. Giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm nước đóng chai của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT. Đổi mới tư duy và nhận thức của các nhà quản trị Công ty. Giải pháp đầu tiên để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty là nhà quản trị phải đổi mới tư duy và nhận thức, vì đó là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược. Nếu nhà quản trị có sự sai lệch trong nhận thức và tư duy sẽ đưa đến những quyết định chiến lược không chính xác. Sự đổi mới tư duy của nhà quản trị trong Công ty nên đi theo định hướng: Coi trọng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Bởi lẽ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, luôn đầy dãy sự biến động bất ngờ như hiện nay, để đứng vững trên thị trường là một vấn đề không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Công ty cần thay đổi cách tổ chức hoạch định chiến lược, thiết lập bộ phận đảm nhận chuyên trách công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng một ngân sách cho công tác này. Ban lãnh đạo Công ty cần coi CLKD như một công cụ quản trị quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chủ động xây dựng CLKD. Để làm được điều này, trước hết cần trang bị lý luận đầy đủ về quản trị kinh doanh, về hoạch định chiến lược, cập nhật các thành tựu quản trị mới của thế giới, kinh nghiệm của các công ty thành đạt khác để áp dụng vào điều kiện cụ thể của nước ta, của bản thân Công ty. Có như thế mới làm thay đổi được lối tư duy cũ trong hoạch định CLKD nặng nề về con số, về dự báo mang tính chung chung kiểu hiện nay. Công ty cũng cần tăng cường công tác cập nhật thông tin để phục vụ cho hoạch định CLKD. Thông tin quan trọng cả cần quan tâm với Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT là thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, pháp luật… và những yếu tố mới như thương hiệu, xúc tiến bán… phải đưa vào tư duy chiến lược. Hoàn thiện các nội dung của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Nhận dạng và hoạch định sứ mạng SBU: Nước tinh khiết đóng chai mang nhãn hiệu AQUAPLUS của Công ty là sản phẩm có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, nhưng hiện tại Công ty vẫn chưa có một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh chính thức nào cho sản phẩm này. Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của một thương hiệu. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của thương hiệu AQUAPLUS trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn đến các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông, đại lý, nhà cung cấp, ngân hàng, chính phủ…) Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện hữu của mình. Vậy nên, Công ty SANA cần khắc phục ngay sự thiếu sót này. Luận văn xin đưa ra một ví dụ về nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho sản phẩm này như sau: “SANA tiến hành sản xuất và kinh doanh nước tinh khiết đóng chai mang nhãn hiệu AQUAPLUS với nhiều kích cỡ phù hợp, đáp ứng được tất cả nhu cầu của các cửa hàng, đại lý, cũng như người tiêu dùng là cá nhân hay tập thể. Với mạng lưới phân phối khá rộng tại thị trường Hà Nội, đảm bảo tính nhanh chóng, chính xác khi giao hàng. Nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS là sự kết hợp hoàn hảo của công nghệ lọc nước thẩm thấu ngược RO hiện đại và sự tinh khiết nhất từ nước nguồn thiên nhiên, cam kết đem đến cho người tiêu dùng sự an tâm về chất lượng.” Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh. Công ty cần có sự chủ động trong nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài, chứ không chờ đợi thông tin một chiều từ các cơ quan Nhà nước cung cấp. Luôn phải chủ động tìm kiếm các thông tin riêng, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các xu hướng công nghệ, xu hướng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, … Trong công tác phân tích nội lực thì ngoài tự đánh giá mình với trước đó thì cần phải xem xét trong tương quan với môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, như thế mới khách quan và tìm thấy điểm mạnh điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường mục tiêu. Thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh. Công ty cần phải xác định rõ định hướng phát triển của mình theo hướng thị trường, theo quan hệ cung cầu trên thị trường. Việc xây dựng mục tiêu cũng phải được đổi mới, mục tiêu phải thể hiện những gì mà công ty muốn vươn tới. Mục tiêu chiến lược phải thiên về định tính và thay đổi về chất bên trong công ty chứ không chỉ là những chỉ tiêu kinh doanh trong các giai đoạn hay các mục tiêu chung chung. Ví dụ như Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT có thể đặt ra cho mình mục tiêu chiến lược kinh doanh như sau: “ Đạt được 10% thị phần nước tinh khiết đóng chai trên thị trường Hà Nội trong vòng 5 năm tới.” Thiết lập nội dung phương án chiến lược kinh doanh. Cần ứng dụng phân tích TOWS để xác lập phương án chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, chi tiết và càng đưa ra nhiều phương án, đưa ra nhiều tình huống kinh doanh cùng các biện pháp giải quyết thì Công ty càng chủ động hơn đối với hoạt động kinh doanh của mình. Qua kết quả khảo sát bằng phiếu trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên sâu, có thể tổng kết mô thức TOWS chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT như sau: MÔ THỨC TOWS STRENGTHS Các điểm mạnh: + Đội ngũ nhân lực trẻ năng động. + Quy mô sản xuất vừa, có phần lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. + Sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. WEAKNESSES Các điểm yếu: + Một số nhà quản trị vẫn quen lối tư duy cũ. + Nguồn vốn, tài chính để triển khai chiến lược kinh doanh còn thiếu. + Hoạt động Marketing yếu, đặc biệt không quan tâm tới quảng cáo sản phẩm. + Hệ thống thông tin quản lý hoạt động chưa hiệu quả. OPPORTUNITIES Các cơ hội: + Tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng. + Chinh sách đầu tư của Nhà nước. + Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ. + Hệ thống thông tin phát triển. + Quy mô và cơ cấu dân số trẻ ở Việt Nam. + Thói quen tiêu dùng nước tinh khiết đóng chai tăng. + Chính trị ổn định. + Luật pháp chống hàng kém chất lượng… + Thời tiết nắng nóng ngày càng kéo dài tăng nhu cầu tiêu dùng. SO Stratergies Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội: - Công ty nên mở rộng quy mô sản xuất, hoặc tiếp tục khai thác hiệu quả hơn dây chuyền sản xuất hiện tại, để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng vào những mùa nắng nóng, và giảm được chi phí do sử dụng hiệu quả, triệt để các chi phí cố định. - Tận dụng đội ngũ nhân lực trẻ năng động và có kiến thức để thâm nhập sâu hơn vào thị trường Hà Nội, thị trường chính của Công ty, nhưng vẫn hứa hẹn nhiều tiềm năng: ví dụ như tập trung vào thời hạn giao hàng nhanh, phục vụ 24/24… WO Stratergies Chiến lược hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội: - Công ty cần có sự đầu tư và quan tâm đúng mức tới hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyến mãi, chiết khấu, ..và đặc biệt cần đầu tư một khoản kinh phí cần thiết cho hoạt động quảng bá sản phẩm. - Cần có một đội ngũ nhân viên phụ trách và đảm nhận hoạt động thu thập và xử lý thông tin kinh doanh cần thiết, và báo cáo kịp thời, chính xác lên cho Ban lãnh đạo, để đưa ra các quyết định hiệu quả nhất, đúng đắn nhất. THREATS Các thách thức: + Lãi suất cao. + Lạm phát gia tăng. + Chính sách thuế của Nhà nước. + Khoa học kỹ thuật,công nghệ phát triển nhanh. + Thời tiết khắc nghiệt. + Kẽ hở trong luật pháp kinh tế. + Áp lực giá cao từ phía nhà cung ứng. + Áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh là rất lớn. + Sản phẩm thay thế đa dạng. + Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. ST Stratergies CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức. Công ty có thể phát huy điểm mạnh về quy mô sản xuất kinh doanh của mình, tính toán lượng hàng sản xuất có thể lưu kho, để sản xuất không bị thiếu hàng vào những ngày nắng nóng. Đồng thời với sự thỏa thuận với nhà cung ứng hiện tại về chất lượng và giá cả đầu vào thì công ty cũng cần có sự quan tâm tới 1 số nhà cung ứng mới. Sử dụng quy mô sản xuất hiện tại, nhưng sản xuất thêm các loại chai nước tinh khiết dung tích đa dạng hơn để có thể đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng. WT Stratergies CL vượt qua điểm yếu và né tránh thách thức. Cố gắng gia tăng sức mạnh từ nhãn hiệu để đề phòng sự tấn công từ các đối thủ cạnh tranh. Cố gắng cải thiện chi phí quảng cáo. Hình 4.1: Mô thức TOWS CLKD của CTCPLD SANNA-WMT Dưới đây luận văn xin đưa ra một vài giải pháp cụ thể qua sự ứng dụng phân tích TOWS để xác lập phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT, cụ thể là cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai mang nhãn hiệu AQUAPLUS, trên thị trường là địa bàn Hà Nội. Định giá thương mại: Đây là cách định giá phổ biến của tất các doanh nghiệp hiện nay tức là giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. Mặc dù rất khó khăn đối với Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT do kinh doanh ở ngành nước tinh khiết đóng chai, cạnh tranh gay gắt, lại thêm các vấn đề hàng nhái, hàng giả, hàng kém chất lượng ở các cơ sở sản xuất chui nhỏ lẻ mang tính hộ gia đình, tuy nhiên Công ty cũng cần thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh, như tìm nhà cung ứng vỏ chai giá cả phải chăng mà chất lượng tốt, và mở rộng quy mô sản xuất … để có thể có mức giá phù hợp với thị trường chung. Hệ thống phân phối: Công ty cần mở rộng hệ thống phân phối để có thể đến với người tiêu dùng dễ dàng hơn, nhanh về thời gian, đảm bảm về chất lượng. Đa phần các cơ sở phân phối hiện tại của Công ty là lân cận với địa bàn sản xuất của Công ty, và bán chủ yếu cho các đại lý, các cửa hàng gần khu vực, sản phẩm chưa đi vào sâu nội thành, mà mới chỉ phục vụ các địa phương ngoại ô, các huyện thuộc Hà Tây cũ. Vậy nên cần cân nhắc vấn đề mở rộng hệ thống phân phối, để có thể đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường Hà Nội sâu hơn. Đa dạng hóa sản phẩm, mẫu mã để tăng tính tiện lợi và năng động cho người tiêu dùng. Hiện nay, Công ty chủ yếu sản xuất 2 loại chai có dung tích là 550ml và 1500ml, loại 550 ml được tiêu thụ nhiều trên thị trường vì nó tiện dụng cho người tiêu dùng đi lại dùng bữa hoặc luyện tập thể thao. Còn loại 1500ml có kích thước vừa vặn để cho vào tủ lạnh, dùng để mang theo khi đi cắm trại hoặc du lịch. Tuy nhiên, cùng sử dụng dây chuyền công nghệ hiện tại, Công ty nên quan tâm tới việc đa dạng hóa chủng loại sản phẩm hơn. Ví dụ sản xuất sản phẩm có dung tích 350 ml nhắm tới các khách hàng không có nhu cầu nước nhiều, cầm gọn nhỏ thích hợp cho những cuộc họp hoặc hội thảo ngắn, và vừa vặn khi để trong cặp học sinh, hay để tủ lạnh nhỏ trong các khách sạn cũng dễ dàng. Trên kệ bán mặt hàng nước tinh khiết, ngày càng có nhiều nhãn hiệu mới lạ, và làm cho người tiêu dùng băn khoăn trong chọn lựa tiêu dùng, sự lựa chọn hầu như gắn với các sản phẩm có thương hiệu, hoặc mẫu mã có sự chau chuốt, vậy nên công ty cũng cần coi trọng vấn đề này. Quảng Cáo, tiếp thị: Như phân tích ở trên, sự lựa chọn của người tiêu dùng đã có phần khắt khe hơn, nên công ty cần phải coi trọng tới vấn đề tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường, bằng cách tăng cường quảng cáo tiếp thị, trước đây công ty gần như không quan tâm tới vấn đề quảng cáo, đây là hạn chế của Công ty. Trước hết, có thể đi dần từ các địa phương lân cận, bằng cách tài trợ hoạt động cho các tổ chức cũng là khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty như các trường học, các cơ quan … Cách làm này khá hiệu quả trong sự quảng bá sản phẩm tới người tiêu dùng. Một câu Slogan dễ nhớ và ấn tượng cũng giúp cho hình ảnh sản phẩm in sâu trong tâm trí người tiêu dùng, ví dụ như: “ AQUAPLUS, cội nguồn sự sống”… Khuyến mãi: Hiện tại Công ty mới chỉ có chính sách khuyến mãi, mua 10 thùng tặng 1 thùng, đối với các khách hàng mua nhiều, đa phần là các cửa hàng bán buôn, bán lẻ. Như vậy, cũng chưa đủ sự hấp dẫn của sản phẩm, kích thích tiêu dùng, mà theo ý kiến của em, cần có chiêu khuyến mãi với cả những khách hàng là cá nhân tiêu dùng, thì mới nhanh đưa thương hiệu sản phẩm vào tâm trí người tiêu dùng, ví dụ mua 2 hoặc 3 chai nước tinh khiết sẽ tặng 1khăn mặt… Sản phẩm nước tinh khiết chủ yếu là nhằm tới khách hàng trẻ tuổi, họ vận động và cần bổ sung nhiều nước, nên chiêu khuyến mãi này cũng nên được xem xét. Một số kiến nghị đối với Nhà nước Nhà nước cần xem xét vấn đề gây bức xúc nhiều nhất hiện nay trong ngành nước tinh khiết đóng chai là các cơ sở sản xuất mang tính nhỏ lẻ, chui trong các hộ gia đình, với quy trình không khoa học và mất vệ sinh, giả nhãn mác, giá quá rẻ… Ban chỉ đạo vệ sinh an toàn thực phẩm cần chỉ đạo các ban chỉ đạo quận, huyện, phường, xã tăng cường kiểm tra, lấy mẫu nước đóng bình, đóng chai, đá viên để làm xét nghiệm, xử lý nghiêm và đình chỉ đối với những cơ sở vi phạm điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm, cơ sở không có công bố tiêu chuẩn sản phẩm và giấy chứng nhận đủ điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm nhưng vẫn sản xuất và lưu thông sản phẩm ra ngoài thị trường. Có như vậy mới công bằng cho các Công ty sản xuất nghiêm túc, kinh doanh hợp pháp, không lo ngại về vấn đề giá cả sản phẩm của mình, khi chi phí của các Công ty này không cạnh tranh nổi với các sản phẩm không đạt chất lượng. Sở Y tế Hà Nội cũng cần công bố rộng rãi tên các cơ sở sản xuất nước đóng bình, đóng chai đã được cấp giấy chứng nhận tiêu chuẩn sản phẩm và giấy chứng nhận đủ điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm cho người dân lựa chọn. Hỗ trợ doanh nghiệp về các vấn đề thông tin kịp thời, các nghiên cứu thị trường ở quy mô lớn, giúp doanh nghiệp có đầy đủ thông tin trong quá trình phân tích môi trường để đề ra phương án chiến lược kinh doanh. Nhà nước cũng cần có sự điều chỉnh hợp lý đối với các vấn đề mang tầm vĩ mô như lạm phát, lãi suất, để giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bớt gặp các khó khăn. Đặc biệt, hiện nay, nhu cầu của Công ty là mở rộng sản xuất kinh doanh nhưng lại gặp vấn đề không biết huy động vốn ở đâu và như thế nào, do vay vốn ngân hàng lãi suất tăng cao có thể dẫn đến thua lỗ. MỤC LỤC TÓM LƯỢC i LỜI CẢM ƠN iii MỤC LỤC iv DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ vii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC PHỤ LỤC