Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại di động CDMA S-TELECOM từ năm 2010 đến năm 2014

1. Trình bày những cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh. 2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh viễn thông của trung tâm STelecom, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của S-Telecom, phân tích các tác động của môi trường bên ngoài để tìm ra những thách thức, nguy cơ tác động đến sự phát triển của S-Telecom để đánh giá năng lực cạnh tranh của S-Telecom. 3. Trên cơ sở mục tiêu phát triển của SPT, mục tiêu phát triển của STelecom và các lý luận, phân tích trình bày trên, đề tài đề xuất các chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, đồng thời đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thi chiến lược hiệu quả.

pdf95 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2607 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại di động CDMA S-TELECOM từ năm 2010 đến năm 2014, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thông tin, trao đổi thông tin nội bộ còn chồng chéo, tốc độ xử lý thông tin chậm, trình độ nhân lực xử lý thông tin còn hạn chế, đặc biệt là các thông tin liên quan đến lĩnh vực kinh doanh, tài chính, kế toán. Tóm lại: với hệ thống thông tin hiện đại, nếu hoàn thiện quá trình xử lý thông tin thì sẽ phần nào hạn chế những yếu kém của S-Telecom. 3.1.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE ). Qua phân tích đánh giá trên, đồng thời tham khảo ý kiến một số chuyên gia (bao gồm 30 lãnh đạo ở cấp phó phòng của Công ty SPT, S-Telecom và các chuyên viên đang công tác tại SPT và S-Telecom theo hình thức trao đổi trực tiếp), tác giả xây dựng được ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của S-Telecom như sau: 52 Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE) Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Thương hiệu được nhiều người biết. 0.15 4 0.60 2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm 0.10 4 0.40 3 Đã hoạt động lâu năm trên thị trường. nên có ít nhiều kinh nghiệm và nắm được những quy luật hoạt động và biến đổi của thị trường. 0.10 3 0.30 4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 0.15 3 0.45 5 Hoạt động marketing 0.05 3 0.15 6 Hệ thống thông tin 0.03 3 0.09 7 Tổ chức quản lý. 0.02 2 0.04 8 Công nghệ lựa chọn. 0.05 2 0.10 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 0.15 1 0.15 10 Tiềm lực tài chính 0.15 1 0.15 11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển 0.05 1 0.05 Tổng cộng 1.00 2.48 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2.48 (so với mức trung bình là 2.5) cho thấy môi trường nội bộ của S-Telecom ở dưới mức trung bình so với của ngành. 3.2 Nội dung chiến lược. 3.2.1 Định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT. Theo báo cáo của Hội đồng quản trị công ty SPT tại đại hội cổ đông ngày 07/07/1009 và được các thành viên thống nhất thông qua, định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT trong giai đoạn sắp tới bao gồm các nội dung sau: 3.2.1.1 Định hướng phát triển công ty: 53 - Công ty SPT sẽ thay đổi trọng tâm từ việc chỉ xây dựng và triển khai cơ sở hạ tầng để cung cấp dịch vụ viễn thông như hiện nay, thành việc phát triển và cung cấp thêm các dịch vụ mới, tiên tiến có thể chạy trên cơ sở hạ tầng các mạng viễn thông khác ngoài mạng viễn thông do mình thiết lập. - Công ty SPT sẽ phải đặt trọng tâm vào khách hàng và cung cấp các dịch vụ khách hàng của mình một cách xuất sắc để tạo sự khác biệt. - Công ty SPT sẽ phải quan tâm đúng mức đến công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, xây dựng một mô hình kinh doanh mới phù hợp chiến lược công ty, cho phép công ty tham gia vào các phân khúc thị trường mới. Thực hiện tái cấu trúc Công ty phù hợp với mô hình kinh doanh mới. - Công ty SPT sẽ cần phát triển các quan hệ đối tác chiến lược để tăng thêm sức mạnh trên thị trường. - Công ty SPT sẽ tập trung vào băng rộng và các dịch vụ nội dung số bằng cách tự đầu tư một cách hợp lý để xây dựng cơ sở hạ tầng đồng thời kết hợp với việc hợp tác, liên kết với đối tác để phát triển khách hàng băng rộng, tạo điều kiện thuận lợi để công ty đưa ra các dịch vụ mới. 3.2.1.2 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của Công ty: - Công ty SPT sẽ đặt trọng tâm về các giá trị và con người, và đặt mục tiêu làm cho Công ty trở thành một tổ chức, trong đó con người có thể phát huy hết năng lực cá nhân và tạo động lực cho kinh doanh phát triển. - Công ty SPT sẽ thực hiện quá trình thay đổi để hiện đại hóa hệ thống quản trị, nâng cao chất lượng và năng lực quản lý, tiến hành các chương trình phát triển và học tập cụ thể, sát với yêu cầu để trang bị cho Cán bộ công nhân viên các kỹ năng đặc biệt, năng lực và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ và những thách thức trong việc phát triển kinh doanh. 54 - Hệ thống nguồn tài nguyên nhân lực của Công ty SPT sẽ được quản lý và vận hành như công việc kinh doanh. Các chương trình hành động về nguồn nhân lực phải xác định được các mục tiêu cụ thể, có kết quả tại các mốc thời gian xác định, để giúp công ty đạt được các mục đích chiến lược. 3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của Trung tâm S-Telecom. 3.2.2.1 Tầm nhìn: Trở thành một trong các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động hàng đầu tại Việt Nam bằng cách tích hợp các dịch vụ thông tin liên lạc, giải trí, kinh doanh trong một giải pháp toàn diện và hiện đại, mang bản sắc riêng cho khách hàng và S- Fone. 3.2.2.2 Sứ mạng: - Phổ biến công nghệ CDMA: Xây dựng hệ thống mạng thông tin di động sử dụng công nghệ CDMA tiên tiến trên phạm vi toàn quốc. - Lấy khách hàng làm trọng tâm: Mọi hoạt động của S-Fone đều hướng tới sự hài lòng và lợi ích thiết thực của người tiêu dùng. - Thu hút và phát triển nguồn nhân lực: Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo để cùng góp sức xây dựng gia đình S-Fone vững chắc và mang lại lợi nhuận cao cho các bên góp vốn. - Phát triển bền vững cùng đối tác: Hợp tác trên tinh thần bình đẳng với các đối tác kinh doanh để cùng hướng đến sự thành công chung. - Chung tay xây dựng cộng đồng: Tích cực đóng góp và tham gia các hoạt động xã hội làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp và tươi sáng hơn. 3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014: - Mục tiêu về thị phần và số thuê bao: + Thống kê số thuê bao và thị phần thuê bao qua các năm: 55 Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm. Stt Nội dung Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 I Thuê bao 2,884,000 4,631,000 8,749,000 16,730,453 38,450,000 1 VinaPhone 1,700,000 2,500,000 3,485,000 5,353,745 7,600,000 2 MobiFone 1,124,000 1,849,000 2,964,000 5,270,093 11,400,000 3 S-Fone 60,000 163,000 300,000 950,000 3,500,000 4 Viettel 119,000 2,000,000 5,019,136 15,000,000 5 E-Mobile 60,000 750,000 6 HT-Mobile 77,479 200,000 II Thị phần 100% 100% 100% 100% 100% 1 VinaPhone 58.95% 53.98% 39.83% 32.00% 20% 2 MobiFone 38.97% 39.93% 33.88% 31.50% 30% 3 S-Fone 2.08% 3.52% 3.43% 5.68% 9% 4 Viettel 2.57% 22.86% 30.00% 39% 5 E-Mobile 0.36% 2% 6 HT-Mobile 0.46% 1% (Nguồn: thông tin nội bộ S-Telecom) + Theo số liệu thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, thị phần thuê bao di động tại thị trường Việt Nam đến cuối năm 2008 như sau: (Nguồn: www.mpt.gov.vn) Biểu đồ 3.2: thị phần thuê bao di động đến cuối năm 2008 56 Từ một số nghiên cứu và phân tích trên, S-Telecom đặt ra cho mình mục tiêu về thị phần đến cuối năm 2014 khoảng 12%. - Mục tiêu về quản trị: hoàn tất quá trình thay đổi để hiện đại hóa hệ thống quản trị, cụ thể là điều chỉnh và thay đổi cơ chế hợp tác để tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc phát triển của SFone. - Mục tiêu về dịch vụ: tiếp tục tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Đặt trọng tâm vào khách hàng và cung cấp các dịch vụ khách hàng của mình một cách xuất sắc để tạo sự khác biệt. - Mục tiêu phát huy tối đa hiệu quả công tác marketing, chú trọng nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới, các dịch vụ giá trị gia tăng để mang thêm các lợi ích cho khách hàng và khai thác sử dụng có hiệu quả hạ tầng đã và đang được đầu tư. - Mục tiêu về nguồn nhân lực: nâng cao chất lượng và năng lực quản lý, tiến hành các chương trình phát triển và học tập cụ thể, sát với yêu cầu để trang bị cho cán bộ công nhân viên các kỹ năng đặc biệt, năng lực và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ và những thách thức trong việc phát triển kinh doanh đầy cạnh tranh như hiện nay. Đồng thời, thay đổi cơ chế chính sách cho phù hợp với tình hình hiện tại nhằm thu hút nguồn nhân lực mới và giữ chân nguồn lao động có chuyên môn và đã được đào tạo. - Doanh thu hàng năm tăng từ 15% trở lên, lợi nhuận bình quân tăng từ 3%-5%, năng suất lao động tăng từ 5%-7% hàng năm. 3.2.3 Ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. 57 Bảng 3.6: Bảng ma trận SWOT của S-Telecom MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) O1.Phát triển kinh tế xã hội. O2.Khách hàng có nhiều sự lựa chọn. O3.Các chính sách khuyến khích của nhà nước. O4.Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước. Nguy cơ (T) T1.Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn. T2.Sự phát triển của công nghệ. T3.Phàn nàn của khách hàng. T4.Nhiều đối thủ cạnh tranh. T5.Nguy cơ chảy máu chất xám. T6.Sự quản lý của nhà nước. Điểm mạnh (S) S1.Thương hiệu được nhiều người biết đến. S2.Lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao. S3.Có nhiều kinh nghiệm. S4. Đã có 1 lượng lớn khách hàng hiện hữu. S5.Hoạt động marketing. S6. Hệ thống thông tin. - S1+S3+S5+S6+O1+O3: Chiến lược phát triển mở rộng thị trường. - S1+S2+S3+S4+S5+O2+ O3: Chiến lược thâm nhập thị trường. - S1+S2+S4+S5+ T1+T2+T3+T4+T6: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa. Điểm yếu (W) W1.Tổ chức quản lý. W2. Công nghệ lựa chọn. W3. Chất lượng dịch vụ và phục vụ kém. W4. Tiềm lực tài chính. W5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển. - W1+W2+W4+O3+4: Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh. - W3+O1+O2+O3: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải thiện chất lượng dịch vụ và phục vụ. - W1+W4+T4+T5: Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức. - W4+W5+T1+T3+T4+T6: Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển. 58 Nội dung chiến lược: - Chiến lược phát triển mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Cụ thể là đưa dịch vụ đang kinh doanh vào phát triển ở những thị trường mới, đặc biệt là những vùng do hạn chế điều kiện địa lý chưa có dịch vụ. Hoặc tìm kiếm những nhóm đối tượng khách hàng mới trong cùng một địa bàn hiện tại. Dùng các hình thức khuyến mãi, quảng cáo, tổ chức, sắp xếp và phát triển lại bộ máy bán hàng, chăm sóc. - Chiến lược thâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn. Cụ thể: xây dựng giá cước và gói cước hấp dẫn, áp dụng các hình thức khuyến mãi táo bạo, quảng cáo chăm sóc khách hàng hiệu quả để thu hút khách hàng nhằm phát triển thuê bao, phát triển những dịch vụ hiện có và lưu ý với những dịch vụ chưa được nhiều khách hàng biết đến mà lại là thế mạnh của S-Telecom. - Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa: Chủ động đón đầu, đổi mới công nghệ, đầu tư để đưa ra thị trường nhiều dịch vụ mới hoặc tăng thêm các dịch vụ cộng thêm vào sản phẩm hiện có kết hợp các hoạt động tiếp thị, khuyến mãi để tạo thế chủ động trong cạnh tranh. - Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh: Tìm phương án hợp tác kinh doanh phù hợp với tình hình hiện tại, đáp ứng được mong muốn và mục tiêu của các bên hợp tác. - Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ: Nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ để mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, đáp ứng được mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, nhằm đạt được mục tiêu S-Telecom đặt ra. 59 - Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức: Sắp xếp lại cơ cấu, bộ máy tổ chức, thuyên chuyển và bố trí lại nhân viên kèm theo chính sách khen thưởng. Mở rộng các hình thức động viên, đào tạo chuyên sâu. Xây dựng cơ chế hoạt động theo hướng phân quyền nhiều hơn và sâu hơn cùng cơ chế giám sát kiểm tra nhằm chủ động trong kinh doanh, nâng cao chất lượng quản lý tài chánh, giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh. - Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chú trọng và đầu tư đúng mức vào hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm đạt được những mục tiêu Trung tâm đặt ra. 3.2.4 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược. Sử dụng kết quả từ việc xây dựng các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong và phân tích SWOT đã phân tích trên, ta xây dựng ma trận QSPM Cho các nhóm chiến lược như sau: 60 Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO của S-Telecom Stt Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Thương hiệu được nhiều người biết đến. 4 4 16 4 16 2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm. 4 3 12 3 12 3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 3 9 3 9 4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 4 12 4 12 5 Hoạt động marketing. 3 3 9 4 12 6 Hệ thống thông tin. 3 2 6 1 3 7 Tổ chức quản lý. 2 2 4 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 2 4 1 2 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 1 1 1 1 10 Tiềm lực tài chính. 1 1 1 1 1 11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển. 1 1 1 2 2 Các yếu tố bên ngoài 75 74 1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 4 16 3 12 2 Khách hàng có nhiều sự lựa chọn. 3 3 9 4 12 3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước. 3 4 12 2 6 4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước. 3 2 6 2 6 5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn. 1 2 2 1 1 6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. 2 2 4 1 2 7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 2 2 1 1 8 Đối thủ cạnh tranh. 1 1 1 1 1 9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 1 2 1 2 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước đối với thuê bao. 2 2 4 1 2 Tổng số điểm hấp dẫn 133 119 61 Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-Telecom Stt Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ. AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Thương hiệu được nhiều người biết đến. 4 4 16 3 12 2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm. 4 2 8 3 12 3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 3 9 2 6 4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 2 6 3 9 5 Hoạt động marketing. 3 1 3 3 9 6 Hệ thống thông tin. 3 1 3 2 6 7 Tổ chức quản lý. 2 4 8 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 3 6 2 4 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 2 2 4 4 10 Tiềm lực tài chính. 1 3 3 2 2 11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển. 1 1 1 2 2 Các yếu tố bên ngoài 65 70 1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 2 8 3 12 2 Khách hàng có nhiều sự lựa chọn. 3 1 3 3 9 3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước. 3 3 9 3 9 4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước. 3 4 12 2 6 5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn. 1 1 1 4 4 6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. 2 3 6 3 6 7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 1 1 4 4 8 Đối thủ cạnh tranh. 1 2 2 2 2 9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 1 2 1 2 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước đối với thuê bao. 2 1 2 2 4 Tổng số điểm hấp dẫn 111 128 62 Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT của S-Telecom Stt Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân loại Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển. AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Thương hiệu được nhiều người biết đến. 4 2 8 3 12 2 Lao động giỏi và giàu kinh nghiệm. 4 4 16 3 12 3 Có nhiều kinh nghiệm. 3 2 6 2 6 4 Đã có 1 lượng lớn khách hàng. 3 1 3 3 9 5 Hoạt động marketing. 3 1 3 3 9 6 Hệ thống thông tin. 3 2 6 3 9 7 Tổ chức quản lý. 2 4 8 2 4 8 Công nghệ lựa chọn. 2 3 6 2 4 9 Chất lượng dịch vụ và phục vụ. 1 2 2 4 4 10 Tiềm lực tài chính. 1 3 3 2 2 11 Hoạt động nghiêm cứu và phát triển. 1 2 2 4 4 Các yếu tố bên ngoài 75 1 Phát triển kinh tế xã hội. 4 2 8 2 8 2 Khách hàng có nhiều sự lựa chọn. 3 2 6 4 12 3 Chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước. 3 2 6 3 9 4 Mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước. 3 4 12 2 6 5 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng nhiều hơn. 1 2 2 4 4 6 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ. 2 3 6 3 6 7 Sự phàn nàn của khách hàng. 1 2 2 4 4 8 Đối thủ cạnh tranh. 1 4 4 4 4 9 Nguy cơ chảy máu chất xám. 2 4 8 2 4 10 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước đối với thuê bao. 2 2 4 3 6 Tổng số điểm hấp dẫn 121 138 63 Cơ sở lựa chọn chiến lược: - Tổng số điểm hấp dẫn trên ma trận. - Mục tiêu đề ra. - Tính khả thi của chiến lược kinh doanh. Nhận xét: - Với nhóm chiến lược SO: Chiến lược phát triển mở rộng thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 133 điểm, cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thâm nhập thị trường là 119 điểm. Đồng thời, phù hợp với mục tiêu phát triển thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu, và có tính khả thi cao, nên chọn “chiến lược phát triển mở rộng thị trường.” - Với nhóm chiến lược WO: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ có tổng số điểm hấp dẫn là 128 điểm, cao hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh là 111 điểm. Tuy nhiên, để có thể thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ, cần phải thực hiện chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh. Bởi thay đổi phương án hợp tác kinh doanh, S- Telecom mới thay đổi cơ cấu quản trị, thay đổi tư duy kinh doanh, có sự đầu tư hợp lý vào hạ tầng và từ đó cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Do đó, chiến lược lựa chọn là “Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ” và “Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh”. Cả 2 chiến lược đều phù hợp với mục tiêu của S-Telecom đến năm 2014 và đều có tính khả thi. - Với nhóm chiến lược WT: Chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức có tổng số điểm hấp dẫn là 121, thấp hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển là 128 điểm. => Do đó, chọn “Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển”. Đồng 64 thời, việc tái cấu trúc bộ máy tổ chức cho phù hợp với tình hình kinh doanh của Trung tâm và của Công ty cũng thật cần thiết trong tương lai. Do đó S-Telecom nên chú trọng chiến lược tái cấu trúc bộ máy tổ chức trong dài hạn. Tóm lại: Từ việc phân tích và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, phân tích và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của S-Teleccom dựa trên định hướng chiến lược tổng thế phát triển SPT, phân tích ma trận SWOT và phân tích ma trận QSPM, tác giả đã xây dựng được 5 chiến lược kinh doanh cho S-Telecom giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 theo những mức độ như sau: Cấp công ty (đề xuất): - Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh. Cấp kinh doanh: - Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa. - Chiến lược phát triển thị trường. - Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Cấp chức năng: - Chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển. Từ các chiến lược xây dựng được như nêu trên, nội dung luận văn đề xuất một số biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược trên trong phần tiếp theo. 3.3 Các biện pháp nhằm thực hiện chiến lược: 3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp: - Các giải pháp phải phù hợp với đường lối chính sách, chương trình phát triển kinh tế xã hội, chiến lược về viễn thông của nhà nước. 65 - Các giải pháp phải nhằm thực hiện được mục tiêu, chiến lược đã đề ra. - Các giải pháp phải xuất phát từ thực tế của S-Telecom nghĩa là phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro từ môi trường bên ngoài. - Các giải pháp phải mang tính khả thi. Trên cơ sở các quan điểm trên, để thực hiện các chiến lược được đề xuất, tôi xin đề xuất các giải pháp sau: 3.3.2 Nội dung giải pháp: 3.3.2.1 Giải pháp về hợp tác kinh doanh Giải pháp đề xuất này là một giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đề xuất công ty là thay đổi phương án hợp tác kinh doanh. Đồng thời cũng là giải pháp hỗ trợ để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải tiến chất lượng dịch vụ và phục vụ. Như đã trình bày phần trên, S-Telecom là đơn vị trực thuộc SPT và được hình thành để thực hiện hợp đồng BCC giữa SPT và SK Telecom Việt Nam. Như tất cả chúng ta đều biết, năm 2001 nhà nước vẫn chưa có chính sách mở rộng cửa đối ngoại đối với lĩnh vực viễn thông. Do đó, SPT và SK Telecom Việt Nam buộc phải hợp tác cung cấp dịch vụ theo hình thức hợp đồng BCC. Nay Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO và buộc phải mở rộng quan hệ đối ngoại đối với mọi lĩnh vực, do đó việc hợp tác với doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông cũng được chấp nhận. Nội dung giải pháp: - SPT và SK Telecom Việt Nam cùng thỏa thuận để chuyển sang hoạt động theo hình thức liên doanh, xây dựng lại bộ máy. - Nếu giải pháp trên không đạt được kết quả như mong muốn, SPT đàm phán với SK Telecom Việt Nam để lấy lại giấy phép và quyền kinh doanh dịch vụ. Do hạn chế về tiềm lực tài chính, nên sau đó SPT cần phải tìm 66 đối tác khác cùng thành lập liên doanh để tiếp tục triển khai và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hiệu quả giải pháp đem lại: - Giải quyết được các vướng mắt hiện tại giữa SPT và SK Telecom Việt Nam, củng cố lòng tin đối với thuê bao. - Chọn được phương thức hợp tác phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại, đồng thời thỏa mãn được mục tiêu cũng như mong muốn của các bên hợp tác để cùng phát triển. - Có cơ hội hợp tác với những đối tác mới có nhu cầu và tiềm năng để cùng đạt được mục tiêu chung. 3.3.2.2 Giải pháp về kinh doanh, thương mại: Đề xuất giải pháp về kinh doanh thương mại, bao gồm 2 nội dung chính là loại hình dịch vụ cung cấp theo từng giai đoạn và chính sách giảm cước là giải pháp đề xuất nhằm thực hiện chiến lược phát triển mở rộng thị trường và chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa. a. Sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Theo kết quả nghiên cứu thị trường của AC Neilsen, những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích được thể hiện ở biểu đồ sau. (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3- 11/12.2008) Biểu đồ 3.4.: những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích 67 Kết quả nghiên cứu của AC Neilsen cũng chỉ ra sự nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G. (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3-11/12.2008) 68% 52% 45% 33% 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Truy nhập vào các dịch vụ đa phương tiện và dịch vụ nội dung (video telephony, mobile TV...) Truy nhập internet mọi lúc mọi nơi Download dịch vụ nội dung nhanh hơn (file, nhạc…) Có khả năng lướt web tốc độ cao bằng mobile phone thay cho máy tính để bàn Có khả năng sử dụng mobile phone như một modem để kết nối internet tốc độ cao bằng máy để bàn và laptop Biểu đồ 3.5: nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G. Đồng thời, sau đây là kết quả khảo sát và dự báo về xu hướng thay đổi ARPU tại thị trường di động Việt Nam của các chuyên gia. (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3-11/12.2008) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Voic e AR P U (US $) D ata AR P U (US $) Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU của thị trường di động Việt Nam Từ các kết quả nghiên cứu trên, qua phân tích khảo sát năng lực hiện hữu của Trung tâm S-Telecom và một số thị trường các nước trên khu vực. S-Telecom dự 68 kiến sẽ cung cấp các dịch vụ với tính năng ưu việt, thân thiện với người tiêu dùng, chất lượng tuyệt hảo theo lộ trình như sau: Giai đoạn 1 – từ năm 2010 - 2013: Dịch vụ di động băng rộng sẽ là dịch vụ chiến lược cho việc phát triển thuê bao có nhu cầu truy nhập Internet tốc độ cao. Trên nền băng rộng sẽ đẩy mạnh các dịch vụ nội dung như: Mobile TV, download nhạc chuông, nghe nhạc, xem phim trên di động (Video Streaming)… Điểm nhấn về dịch vụ khác biệt giữa 3G và 2G trong giai đoạn này là dịch vụ Mobile Internet với tốc độ cao làm gia tăng tính hấp dẫn của các dịch vụ nội dung và dịch vụ thoại truyền hình (Video Telephony). Trong giai đoạn này, để tận dụng nguồn lực, công ty cũng dự định phát triển dịch vụ băng rộng không dây trên thuê bao cố định nhằm đạt được nền tảng thuê bao nhất định trong những năm đầu, phục vụ cho chiến lược phát triển doanh thu vào những năm sau khi các dịch vụ nội dung được đa dạng hóa. Giai đoạn II – năm 2014: Sẽ mở rộng cung cấp các dịch vụ giữ nguyên số điện thoại đang sử dụng khi chuyển mạng dịch vụ, dịch vụ Local Based Services MAPS. Đồng thời, công tác thăm dò, phân tích thị trường cũng được tiến hành song song một cách nghiêm túc nhằm nắm bắt những thay đổi thị hiếu, nhu cầu của khách hàng để có những thay đổi kịp thời cho phù hợp với từng loại hình dịch vụ. 69 Bảng 3.10: tổng quan về các dịch vụ dự kiến triển khai: Stt Dịch vụ Mô tả Mục tiêu triển khai 1 Dịch vụ cơ bản Thoại Đây là các dịch vụ cơ bản, và sẽ tiếp tục cung cấp cho khách hàng. Đáp ứng nhu cầu cơ bản, hiện hữu của khách hàng, bảo đảm các chỉ tiêu chất lượng và giá cả cạnh tranh. SMS 2 Dịch vụ dữ liệu 2.1 Video Telephony Dịch vụ điện thoại truyền hình ảnh trực tiếp. Chất lượng tốt nhằm khẳng định tính năng ưu việt của công nghệ, khẳng định uy tín của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Giới thiệu rộng rãi đến tất cả các thuê bao với giá cước cạnh tranh tại thời điểm cung cấp dịch vụ. 2.2 Mobile internet Cung cấp cho người sử dụng khả năng truy nhập internet, xem/chơi game online và download với tốc độ cao các file nội dung. Được cung cấp với công nghệ HSPA tại HCM, ĐNG, HNI Tốc độ tối đa: - 7,2 Mbps trên downlink - 1,45 Mbps trên uplink Nhiều gói cước khác nhau đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Nhằm tối đa hóa số lượng người sử dụng dịch vụ này, tạo tiền đề tăng doanh thu khi phát triển các dịch vụ contents. Chất lượng là yếu tố hàng đầu nhằm khẳng định uy tín. 2.3 Internet băng rộng trên thuê Cước trọn gói, dịch vụ và giá cước tương đương với gói cước 70 Stt Dịch vụ Mô tả Mục tiêu triển khai bao cố định Tại các tỉnh, thành khác. - Tốc độ tối đa 384 kbps. tốc độ thấp nhất của dịch vụ ADSL của các nhà khai thác. 3 Dịch vụ VAS Mobile TV Xem Ti vi trên máy điện thoại di động. Gồm 3 loại chính: chương trình ti vi truyền thống; chương trình ti vi theo yêu cầu và chương trình ti vi được tải về. Dự kiến có khoảng 30% thuê bao sử dụng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ là yếu tố hàng đầu cần quan tâm khi triển khai nhằm đạt ưu thế cạnh tranh so với dịch vụ trên công nghệ 2G hiện hữu. 4 Các dịch vụ nội dung Download các nội dung phong phú về máy điện thoại di động, nội dung có thể là Games, ứng dụng, nhạc chuông, nhạc chờ, chủ đề, bài hát, video clip. Phát triển doanh thu dịch vụ. 100% người sử dụng dịch vụ 5 Dịch vụ MNP Thuê bao di động khi chuyển sang mạng khác vẫn được giữ nguyên số điện thoại. Đa dạng hóa dịch vụ. Khẳng định uy tín. Dịch vụ Local based services – MAPS Xác định vị trí của thuê bao và vị trí của các dịch vụ ở gần đó như: ngân hàng, trạm xăng, trạm điện thoại Đa dạng hóa dịch vụ Khẳng định uy tín. b. Chính sách giảm cước: Giá cước là một trong những rào cản lớn khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ công nghệ cao và đồng thời cũng là mong muốn của khách hàng được nhà cung 71 cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch vụ 3G. Thực vậy, sau đây là kết quả khảo sát của AC Neilsen về các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G. (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3, 11/12.2008) 74% 67% 14% 12% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Giá máy điện thoại 3G Giá dịch vụ 3G Dịch vụ hoạt động không thích hợp. Độ phủ sóng 3G hạn hẹp Kích thướt của màn hình điện thoại di động Biểu 3.7: Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G Để giúp khách hàng vượt qua các rào cản này, các nhà cung cấp cần phải đưa ra các biện pháp hỗ trợ. Kết quả điều tra của AC Neilsen: (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3-11/12.2008) 61% 42% 36% 30% 30% 18% 10% 10% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Miễn phí máy điện thoại 3G (bao gồm trong gói dịch vụ) Giảm cước thuê bao tháng Được thử nghiệm miễn phí dịch vụ trong một khoảng thời gian Không thay đổi giá cước hiện nay Dịch vụ tin cậy và trải nghiệm dịch vụ tốt Biểu đồ 3.8: người sử dụng mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch vụ 3G. 72 Từ kết quả nghiên cứu trên cho thấy việc xây dựng chính sách giá cước hợp lý ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của trung tâm. Để đáp ứng được mong muốn nhu cầu của khách hàng, S-Fone dự kiến chính sách giá cước như sau: - Giá cước dịch vụ SMS dự kiến duy trì mức ổn định như hiện nay do đã đạt mức sàn gần bằng mức cước kết nối. - Giá cước dịch vụ thoại cơ bản trả sau dự kiến giảm khoảng 10% trong năm thứ 2010 và năm 2011, sau đó duy trì ổn định do đã đạt mức xấp xỉ cước kết nối. - Giá cước dịch vụ thoại cơ bản trả trước dự kiến giảm 10% trong năm thứ 2011 và năm 2012, sau đó duy trì ở mức ổn định. - Giá cước dịch vụ thoại truyền hình dự kiến giảm khoảng 20% mỗi năm từ năm thứ 2011 đến năm thứ 2012, sau đó tiếp tục giảm với tỉ lệ 15%/năm ở năm 2013 và năm 2014. - Đối với dịch vụ Mobile Internet, dịch vụ Internet băng rộng cố định: Dự kiến ít dao động, do giá cước dịch vụ này hiện nay trên thị trường 2G cũng ít biến động. Các gói cước được giảm với tỉ lệ 10% mỗi năm trong năm 2010 và năm 2011, và ổn định vào các năm sau. - Đối với dịch vụ nội dung: giá cước được giả định là không dao động nhiều. Doanh thu cước dịch vụ nội dung bình quân dự kiến khoảng 30.000 đồng/thuê bao tại thời điểm cung cấp dịch vụ. Mức sử dụng này được giả định tăng nhẹ khoảng 10% mỗi năm. - Giá cước dịch vụ Mobile TV dự kiến giảm khoảng 10%/năm trong năm 2011 và năm 2012. Tuy nhiên, loại hình dịch vụ và chính sách giá cước có được khách hàng chấp nhận hay không còn tùy thuộc rất nhiều vào thị hiếu của khách hàng, tình hình thị trường …tại từng triển khai. Do đó, trong quá trình cung cấp dịch vụ, S-Fone 73 cần theo sát tình hình thị trường để có sự điều chỉnh, bổ sung và thay đổi cho phù hợp. Hiệu quả của giải pháp đem lại: - Đa dạng hóa dịch vụ cung cấp, đáp ứng yêu cầu và mong muốn của khách hàng. - Xây dựng giá cước cạnh tranh thu hút thuê bao mới và kích thích nhu cầu sử dụng của thuê bao hiện hữu, dẫn đến tăng thị phần và tăng doanh thu. 3.3.2.3 Giải pháp về Marketing. Các giải pháp về marketing nhằm thực hiện chiến lược phát triển mở rộng thị trường, chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển. Đồng thời là giải pháp hỗ trợ để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải tiến chất lượng dịch vụ và phục vụ. a. Các công cụ quảng cáo sử dụng: - Quảng cáo truyền hình (TVC): Thực hiện thường xuyên, trong suốt quá trình khai thác dịch vụ. Tập trung vào các năm 2010, 2011 và năm 2012, đặc biệt là năm 2010. Tần suất quảng bá liên tục ở HTV, VTV để thông tin đến khách hàng các dịch vụ của S-Telecom, thông điệp về dịch vụ của S-Telecom, tạo những style khách hàng sử dụng dịch vụ. Mục đích nhằm quảng bá, nhắc nhớ thương hiệu. Số chiến dịch quảng cáo TVC trong 1 năm bình quân 5 chiến dịch: thành lập công ty, 1/1, tết âm lịch, 30/4 và quốc khánh 2/9. Mỗi chiến dịch được thực hiện trên 4 kênh chính HTV7, HTV9, VTV1, VTV3. Thời lượng phát mỗi đợt khoảng 10 ngày. - Quảng cáo báo giấy (Print ads): thực hiện đi kèm với TVC để đạt hiệu ứng cao nhất, bảo đảm độ phủ thông tin như mong muốn. Sử dụng Print ads để thông tin những phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ và mong muốn của khách hàng. Quảng cáo trên 10 đầu báo: 74 tuổi trẻ, thanh niên, người lao động, báo bưu địên, báo của nghành,. ..và thực hiện khoảng 10 kỳ trong năm. - Public Relation (PR): là kênh hữu hiệu trong các sự kiện lịch sử hoặc vào các dịp đạt các cột mốc quan trọng của Trung tâm. PR sẽ được thực hiện xuyên suốt, nhưng cũng sẽ tập trung phần lớn ở những năm đầu của giai đoạn 2010 - 2014. Trong năm dự kiến thực hiện trên 20 đầu báo. - Sự kiện (Event): sử dụng ngày tung dịch vụ mới, ngày thành lập công ty, ngày S-Telecom đạt được các cột mốc về thuê bao, sự kiện công nghệ thông tin,... bên cạnh đó Event sử dụng hỗ trợ tung những gói dịch vụ mới trên thị trường. Trong năm dự kiến tổ chức 3 event. - Quảng cáo qua Internet: sẽ tham gia trên các kênh có nhiều đối tượng độc giả như www.Vnexpress.net; www.vnn.vn; các trang chuyên ngành www.mic.gov; www.i-news.com; www.echip.com.vn,.... Tần suất quảng cáo thường xuyên. Dự kiến quảng cáo 20 lượt trên website. - Quảng cáo qua radio: sẽ sử dụng cho các tỉnh vùng lân cận các thành phố lớn, các tỉnh vùng sâu vùng xa. Đây là kênh thông tin được nhiều độc giả ở nông thôn, miền núi sử dụng. Radio sẽ sử dụng trong việc tung dịch vụ mới, quảng cáo, khuyến mãi và thông tin dịch vụ. - POSM: các vật phẩm sử dụng hỗ trợ bán hàng ở các đại lý cửa hàng trên toàn quốc. - Outdoor/indoor: đặt ở các cửa ngõ của các thành phố lớn nhằm hỗ trợ công tác nhận diện và nhắc nhớ thương hiệu. Thực hiện khoảng 10 outdoor/indoor lớn ở Hà nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, Cần Thơ. - Sponsorship: tham gia tài trợ các sự kiện thể thao, sự kiện xã hội, các giải thưởng thương hiệu, nhằm đánh bóng thương hiệu, khẳng định thương hiệu để hỗ trợ bán hàng. 75 - Tham gia các hoạt động hội chợ - triển lãm – sự kiện như triển lãm Telecom diễn ra hàng năm, hội chợ VietNam Expo… Khi thực hiện quảng cáo cần lưu ý nội dung quảng cáo ngắn gọn, gây ấn tượng, nổi bật sự độc đáo khác biệt của dịch vụ và dễ nhớ. Khi quảng cáo cần nhấn mạnh đến thương hiệu. b. Các công cụ khuyến mãi: Khuyến mãi là công cụ rất hiệu quả trong việc mở rộng thị trường, tăng thuê bao, tăng mức sử dụng, tạo sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, để sử dụng công cụ này một cách hiệu quả, chúng ta cần phải biết mong muốn thực sự của khách hàng là gì. Đồng thời, khi xây dựng công tác khuyến mãi cần lưu ý xây dựng kế hoạch khuyến mại cho cả năm, không khuyến mãi dàn trải mà tập trung vào một số đợt nhất định, và khi kết thúc các đợt khuyến mãi cần tổng kết, rút kinh nghiệm, xác định hiệu quả của các đợt khuyến mãi. Xuất phát từ những rào cản để người sử dụng tiếp cận dịch vụ và những mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch vụ 3G, SFone dự kiến sẽ áp dụng các hình thức khuyến mãi sau: - Tặng handset: tặng điện thoại di động là mong muốn hàng đầu của khách hàng sử dụng dịch vụ công nghệ cao hiện nay. S-Telecom xem xét việc tặng có giới hạn hoặc tặng cho những khách hàng đặc biệt dự báo có mức chi trả lớn. Sử dụng chương trình này trong các năm 2010-1012 cho thuê bao phát triển mới, các năm sau sẽ giảm giá trị quà tặng. Theo xu hướng hiện nay, khách hàng rất thường xuyên thay đổi và ngày càng có nhiều yêu cầu ở thiết bị đầu cuối như hợp thời trang, đầy đủ tính năng, chất lượng tốt và giá phải rẻ. Xuất phát từ yêu cầu trên, S-Telecom cần tập trung nghiên cứu và phân phối nhiều mẫu máy khác nhau nhằm đáp ứng mong muốn đa dạng của khách hàng. - Chiết khấu (Discount): chiết khấu cho đối tượng khách hàng mua nhiều điện thoại/dịch vụ cùng lúc. Số lượng cũng có giới hạn trong 76 chương trình khuyến mãi nhằm kích thích nhu cầu mua dịch vụ. Chiết khấu trước hết dành cho phí thiết lập dịch vụ và cả chiết khấu cước thuê bao tháng cho Postpaid, và chiếu khấu cho cước sử dụng hàng tháng. Chiết khấu là một trong những công cụ để giành thị phần. Những năm về sau, sức cạnh tranh cao nên tăng cường chiết khấu. - Giảm giá: Giảm giá cước sử dụng nhằm kích nhu cầu khách hàng, thu hút thuê bao mới, phát triển và giành thị phần. Giảm giá được sử dụng nhiều trong các chương trình khuyến mãi thực hiện định kỳ hàng năm. Dự kiến mỗi thuê bao giảm từ 60 nghìn đồng/năm cho tất cả các thuê bao, các năm về sau giá trị giảm giá càng tăng. - Tặng quà (Gift): Quà tặng đính kèm cho khách hàng như sim, coloring, máy điện thoại, USB,… những phần quà này sẽ kích thích nhu cầu sử dụng, quảng bá thương hiệu trên quà, duy trì sự trung thành của khách hàng. Giá trị quà tặng khoảng 20-25 nghìn/khách hàng, giá trị quà tặng sẽ tăng cho các năm sau. - Tặng phiếu mua hàng (Coupon): quà tặng sẽ là phiếu mua hàng của công ty SPT cung cấp có thể là dịch vụ di động, dịch vụ cố định, Internet, bưu chính, dịch gọi quốc tế… Nhằm tạo tính phong phú quà tặng, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. c. Giải pháp đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường trở nên hết sức quan trọng bởi nó giúp S-Telecom chủ động bám sát thị trường, bám sát khách hàng, khai thác tối đa những tiềm năng của mình để đưa ra những giải pháp hữu hiệu trong kinh doanh, nhanh chóng đi trước đón đầu đưa ra các dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu xã hội để chiếm lĩnh thị trường. Mặc dù, công tác nghiên cứu thị trường có tầm quan trọng rất cao như nêu trên, nhưng thời gian vừa qua trung tâm S- Telecom đã không chú trọng đúng mức đến công tác này. Chính vì vậy, chú 77 trọng và đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường trở thành vấn đề hết sức quan trọng trong giai đoạn hiện nay đối với S-Telecom. Trên cơ sở khách hàng là đối tượng trung tâm, để đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, đề xuất một số giải pháp cơ bản sau: - Nhanh chóng hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng. Cơ sở dữ liệu cần được tập hợp từ tất cả các nguồn thông tin gồm các hệ thống quản lý khách hàng, các kênh phân phối dữ liệu (nhà cung cấp, các tổ chức khác, mua lại…). Thông tin cơ sở dữ liệu đem lại gồm các thông tin toàn diện về khách hàng, bao gồm thông tin về khách hàng, thông tin sử dụng dịch vụ và giao dịch… - Trong phân tích khách hàng cần chú trọng và nâng cao chất lượng các vấn đề như:  Phân loại khách hàng, xác định nhóm khách hàng mục tiêu để từ đó có những giải pháp phù hợp.  Phân tích khách hàng rời mạng: dự đoán những khách hàng nào có khả năng rời mạng nhất, những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự rời mạng của khách hàng…  Phân tích khả năng bán gói dịch vụ: phân tích những nhóm dịch vụ mà một khách hàng có thể sử dụng để biết xem những dịch vụ nào khác có thể bán cho họ.  Phân tích lợi nhuận để chỉ ra những đối tượng khách hàng quan trọng. d. Tăng cường và nâng cao chất lượng hoạt động quan hệ cộng đồng. Thời gian qua, công luận phản ánh khá nhiều thông tin về S-Fone theo chiều hướng xấu gây ảnh hưởng tới uy tín, hình ảnh, thương hiệu của S- Telecom. Trước tình hình trên, hoạt động quan hệ cộng đồng cần được quan tâm nhiều hơn nữa. cụ thể cần giải quyết những vấn đề sau: 78 - Tăng cường đầu tư cho công tác “loppy” – “Vận động hành lang”: Phát triển các mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước, báo giới, bạn hàng. - Gắn kết các hoạt động PR với các sự kiện lớn về chính trị, văn hóa, nghệ thuật, xã hội… của đất nước, thu hút sự quan tâm của đông đảo các tầng lớp xã hội như tài trợ cho các giải lớn về bóng đá, đua xe đạp, seagame, paragame, các chiến dịch mùa hè xanh, cuộc thi tiếng hát truyền hình, các chương trình đối thoại với các nhân vật nổi tiếng … làm sao để công luận và xã hội thấy được ngoài việc kinh doanh, S-Telecom luôn quan tâm tới các sự kiện, hoạt động xã hội của đất nước. - Tổng kết lại và công bố số liệu chính thức về các chương trình tài trợ, hỗ trợ cho người tàn tật xóa đói giảm nghèo, xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương. - Thường xuyên có bài trên các loại báo chí, đài phát thanh, truyền hình về hoạt động của doanh nghiệp, nhất là khi đạt những thành tích nổi bật, khi có sự kiện lớn như tổng kết năm, tổng kết giai đoạn phát triển, mở dịch vụ mới, tham gia phòng chống thiên tai, đảm bảo an ninh quốc phòng… - Có bộ phận chuyên trách theo dõi các bài viết trên báo chí về doanh nghiệp mình nhằm kịp thời có những phản ứng hoặc làm rõ thêm vấn đề nếu xuất hiện thông tin sai. e. Đa dạng hóa và mở rộng các hình thức phân phối, nâng cao hệ thống chăm sóc khách hàng hiện hữu. - Đa dạng hóa và mở rộng kênh phân phối: đa dạng hóa các hình thức phân phối thẻ cào, thẻ trả trước điện thoại di động, bởi thị trường Việt Nam tỉ lệ thuê bao trả trước chiếm đến khoảng 95%. Với tầm quan 79 trọng như trên, nhưng hiện nay việc bán thẻ vẫn chưa đạt hiệu quả cao. Vì vậy, xin đề xuất một số giải pháp sau:  Tổ chức đội ngũ bán hàng trực tiếp tới tận nhà. Tại mỗi khu vực sẽ tổ chức một đội bán hàng trực tiếp. Mỗi nhân viên trong đội được giao cố định một lượng khách hàng. Bộ phận tính cước theo dõi mức độ sử dụng thẻ trả trước. Nếu thẻ sắp hết tiền thì báo nhân viên bán hàng liên hệ khách hàng để cung cấp thẻ. Ngoài việc bán hàng nhân viên này còn có nhiệm vụ chăm sóc khách hàng, hướng dẫn khách sử dụng máy đi động và các dịch vụ… Đội ngũ bán hàng này có thể do S-Telecom trực tiếp tổ chức quản lý hoặc thuê bên ngoài và có biện pháp quản lý hiệu quả.  Tổ chức cửa hàng bán lẻ và cung cấp dịch vụ viễn thông trọn gói cho khách hàng tại các trung tâm kinh doanh và thương mại như siêu thị, trung tâm mua sắm, và tại trục giao thông chính. - Nâng cao chất lượng hệ thống chăm sóc khách hàng hiện hữu: Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng sao cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng:  Tăng cường chất lượng hoạt động bộ phận giải đáp thắc mắc, giải quyết khiếu nại của khách hàng.  Hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng để nắm bắt thắc mắc hay yêu cầu của khách hàng trong cung cấp dịch vụ. Hiệu quả của giải pháp đem lại: - Phát triển thị phần. - Quảng bá sự tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ nội dung nhằm thu hút đối tượng khách hàng có mức chi trả cho dịch vụ lớn và hạn chế rủi ro về vốn. 80 - Củng cố thương hiệu là nhà cung cấp dịch vụ chất lượng hàng đầu Việt Nam - Tăng doanh số bán và lợi nhuận. 3.3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực: Giải pháp về nguồn nhân lực đề xuất nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến lược phát triển mở rộng thị trường, chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt và đa dạng hóa, chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải tiến chất lượng dịch vụ, phục vụ và chiến lược chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển. a. Về xây dựng đội ngũ: - Giải pháp cơ bản trong công tác nguồn nhân lực là tận dụng và phát huy thế mạnh đội ngũ cán bộ hiện có, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật giỏi tay nghề và giàu kinh nghiệm, bố trí đúng người, đúng việc, khuyến khích sự nghiên cứu, sáng tạo. Nhân viên được giao quyền chủ động nhất định trong công việc, được thoải mái đưa ra các quan điểm ý kiến riêng của mình, lãnh đạo thật sự lắng nghe và tin tưởng vào năng lực của nhân viên. - Đẩy mạnh công tác đào tạo: công tác đào tạo cần được lập kế hoạch cụ thể, không dàn trải mà có trọng tâm vào một số lĩnh vực và đối tượng. Cụ thể như sau:  Chú trọng đào tạo các cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường. Vì các nhân viên này thường xuất thân từ các chuyên ngành như quản trị kinh doanh, ngoại thương, đối ngoại, kinh tế… chỉ được đào tạo cơ bản và sơ bộ về nghiên cứu thị trường. Hiện tại, bộ phận này đang là điểm yếu của S-Telecom, trong khi đó nghiên cứu thị trường ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của công ty.  Trước xu thế hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, để tránh những thiệt hại không đáng có về kinh tế, các cán bộ cần được đào tạo, bổ sung các kiến thức về luật pháp trong và ngoài nước, cùng các thông lệ buôn bán quốc tế. 81  Chú trọng đào tạo bậc cao và chuyên sâu đối với những cán bộ giỏi như các khóa đào tạo cao học, CCNA, quản lý dự án chuyên nghiệp…trong và ngoài nước.  Nâng cao trình độ hiểu biết về dịch vụ và kỹ năng cho đội ngũ giao dịch viên, chăm sóc khách hàng thông qua các khóa học bổ sung nghiệp vụ định kỳ hoặc khi triển khai dịch vụ mới, các khóa học về kỹ năng giao tiếp, văn hóa ứng xử…  Về thời gian đào tạo có thể là dài hạn, ngắn hạn, trong giờ, ngoài giờ làm việc tùy theo tính chất của công việc và đặc điểm của chương trình đào tạo.  Hình thức đào tạo: có thể tự tổ chức để nội bộ tự đào tạo và bổ sung kiến thức lẫn nhau, có thể tìm giáo viên về Trung tâm dạy hoặc cử nhân viên đến các trường, trung tâm để được đào tạo, sau đó về đào tạo lại cho những nhân viên có liên quan.  Đồng thời, khuyến khích nhân viên tự đào tạo, nâng cao kiến thức bằng các chế độ hỗ trợ về thời gian và học phí tùy theo kết quả học tập. - Công tác tuyển dụng: Dù công tác nguồn nhân lực được thực hiện trên cơ sở chính là phát huy năng lực đội ngũ sẵn có nhưng việc tuyển dụng nhân sự mới cũng cần được thực hiện khi cần thiết. Việc tuyển dụng cần phải được thực hiện nghiêm chỉnh, có thể qua thi tuyển hoặc phỏng vấn trực tiếp. b. Về chính sách đãi ngộ. Chính sách đãi ngộ cần được thể hiện trên cả hai mặt là vật chất và tinh thần. - Về vật chất: lương bổng là yếu tố chính thu hút lao động và giữ được lao động, là đòn bẩy nhân cao năng suất lao động. Muốn vậy, cơ chế lương cần được điều chỉnh theo hướng công bằng hơn, xây dựng trên nguyên tắc năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Lao động mang hàm lượng chất xám cao, sáng tạo nhiều phải được 82 đãi ngộ xứng đáng và cao hơn so với các lao động giản đơn, tránh cào bằng, và chú trọng vào thâm niên công tác. - Xây dựng quy chế khen thưởng hợp lý và cụ thể. Chế độ khen thưởng cần được thực hiện kịp thời, giá trị khen thưởng xứng đáng với thành tích đạt được. Khen thưởng cần trang trọng, không hình thức, làm cho người được khen thưởng cảm thấy hãnh diện với thành tích đạt được như công bố tên người được khen thưởng trên mạng nội bộ công ty, ghi tên lên bảng danh dự tại trụ sở làm việc thì sẽ có tác dụng động viên rất tốt trong thi đua làm tốt công việc, nâng cao chất lượng và năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật đem lại nhiều lợi ích cho công ty. - Chính sách phúc lợi thiết thực và gần gũi với đời sống và nguyện vọng của người lao động. Thông qua các hoạt động văn hóa, thể thao, nghỉ mát, hỗ trợ khi cán bộ công nhân viên bị ốm đau bệnh tật, gặp khó khăn sẽ tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với công ty. c. Về chế độ trách nhiệm công việc. - Trách nhiệm, quyền hạn và nhiệm vụ của mỗi nhân viên cần được quy định rõ ràng và cụ thể để có thể đánh giá kết quả công việc của người lao động, làm cơ sở cho việc trả lương và thưởng. Qui định trên được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho mỗi loại lao động mà bộ phận nhân sự lập ra. - Cán bộ chưa đáp ứng các tiêu chuẩn được tạo điều kiện nâng cao trình độ trong thời gian nhất định, nếu không đáp ứng yêu cầu sẽ phải chịu bị đào thải khỏi tổ chức. Đây là vấn đề sẽ rất khó khăn khi thực hiện do đụng chạm đến quyền lợi của mỗi người nhưng cần mạnh dạn làm và kiên quyết làm vì nó ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của trung tâm. Tuy vậy, cần làm công tác tư tưởng để người lao động hiểu rõ mục đích của công tác trên là vì lợi ích chung của toàn Trung tâm, và không lợi dụng điều đó để gây bè pháp, loại trừ lẫn nhau. Đi kèm với công tác tư tưởng là làm tốt việc giải 83 quyết chế độ khi nghỉ việc từ quỹ bảo hiểm, quỹ dự phòng trợ cấp mất việc của công ty và các quỹ khác mà công ty có thể giúp được nhằm hỗ trợ cho cán bộ đã có quá trình đóng góp cho Trung tâm. Hiệu quả giải pháp đem lại: - Tăng năng suất lao động. - Hạn chế nguy cơ chảy máu chất xám. - Khắc phục những hạn chế về nguồn nhân lực và tổ chức của Trung tâm. 84 KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh là công tác hết sức quan trọng của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ điện thoại di động trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay để có thể tồn tại cũng như nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Xây dựng chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với việc đề xuất những giải pháp hợp lý, kiến nghị thiết thực để chiến lược có giá trị trong thực tiễn và hiệu quả. Xuất phát từ những yêu cầu trên, từ những kiến thức đã học và kinh nghiệm thực tế công tác tại SPT có được, đề tài đã thực hiện được những yêu cầu sau: 1. Trình bày những cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh. 2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh viễn thông của trung tâm S- Telecom, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của S-Telecom, phân tích các tác động của môi trường bên ngoài để tìm ra những thách thức, nguy cơ tác động đến sự phát triển của S-Telecom để đánh giá năng lực cạnh tranh của S-Telecom. 3. Trên cơ sở mục tiêu phát triển của SPT, mục tiêu phát triển của S- Telecom và các lý luận, phân tích trình bày trên, đề tài đề xuất các chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, đồng thời đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thi chiến lược hiệu quả. Người viết tin tưởng rằng những đề xuất được trình bày trong đề tài này có thể đóng góp phần nào trong việc kinh doanh của S-Telecom. Dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành đề tài này, nhưng do thời gian có hạn, năng lực còn hạn chế nên đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong sự góp ý của Quý Thầy, Cô và người đọc để đề tài được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN, cùng toàn thể các Thầy, Cô trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM nói chung và các Thầy, Cô trong Khoa Quản trị kinh doanh nói riêng đã tận tình truyền đạt kiến thức và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007, 2008, Trung tâm điện thoai di động CDMA (S-Telecom). 2. Báo cáo của hội đồng quản trị tại đại hội cổ đông ngày 07/07/2009. 3. Đỗ Minh Tuấn (2007), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su đồng nay đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế Tp.HCM. 4. Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. 5. Hoàng Lệ Chi (2005), Chiến lược kinh doanh viễn thông, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. 6. Hồng Giang, Dự báo tiềm năng thị trường 3G ở Việt Nam: sẽ đạt doanh thu 1,2 tỷ USD trong 4 năm đầu,, Tạp chí xã hội thông tin Telecom & IT số 3 11/12.2008 7. M. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Kỹ thuật 8. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội. 9. Quyết định 158/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 18/10/2001 phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, 10. Quyết định 32/QĐ-TTg của thủ Tướng Chính phủ ngày 07/02/2006 về Qui hoạch phát triển viễn thông và Internet Việt Nam đến năm 2010, 11. TS. Phan Thảo Nguyên, 3G đang “nóng”, Tạp chí xã hội thông tin Telecom & IT số 1 6.2008 12. Thị trường di động Việt Nam đang bước vào kỷ nguyên mới cùng 3G, Tạp chí xã hội thông tin Telecom & IT số 3 11/12.2008. 13. TS. Bùi Thiên Hà, Thị trường viễn thông Việt Nam nửa đầu 2008: chạy đua cùng hội nhập, Tạp chí xã hội thông tin Telecom & IT số 1 6.2008. 86 14. Viện kinh tế Bưu điện (2002), Chiến lược Marketing trong viễn thông, NXB Bưu điện. 15. Website: - www.mic.gov.vn + + + - - www.sfone.com.vn. Toàn bộ website. - Và các website khác.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfhoach_dinh_chien_luoc_kinh_doanh_cua_trung_tam_dien_thoai_di_dong_cdm_.pdf
Luận văn liên quan