Hoạch định chiến lược phát triển maersk đến năm 2015

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. 1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng. Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối. Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa. Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược: - Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên, và tận dụng cơ hội. - Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị - Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động - Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại - Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã lập - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. - Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt - Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự - Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung. - Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân - Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai - Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh. - Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới - Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

pdf84 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3008 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Hoạch định chiến lược phát triển maersk đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g mô hình xương cá xác định các chiến lược: Căn cứ kết quả phân tích 3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5 chúng tôi có mô hình như sau Bảng 3.6 Mô hình xương cá Yếu tố tác động Giải pháp tương ứng - Quy mô của thị trường trong nước lớn (Mạnh) - Mức tăng trưởng của thị trường cao và đầy hứa hẹn (Mạnh) - Môi trường luật pháp, kinh tế chính trị xã hội ổn định và mở cửa kêu gọ đầu tư nước ngoài.(Khá) - Hình ảnh công ty được công nhận. (Khá) - Lĩnh vực thương mại điện tử phát triển. (Khá) -Môi trường cạnh tranh càng gay gắt (Khá) - Xu hướng tiệm cận của các nhà cung cấp (Trung bình) - Giá dầu thể giới bất ổn và tăng cao (Trung bình) - Cơ sở hạng tầng kém phát triển (Trung bình - Sự cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp (Trung bình) - Có vị thế về công nghệ và kinh nghiệm trong ngành shipping (Mạnh) - Khả năng đáp ứng khách hàng (Khá) - Khả năng tài chính dồi dào. (Khá) - Lực lượng nghiên cứu phát triển hùng hậu (Khá) - Sự phù hợp của sản phẩm (Khá) - Chất lượng sản phẩm (Khá) - Hệ thống thông tin (Trung bình) - Chích sách đào tạo (Trung bình) - Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên (trung bình) - Hệ thống kiểm soát chất lượng (Trung bình) - Dịch vụ khách hàng (Trung bình) - Kém khả năng cạnh tranh về giá (Khá) - Tăng cường năng lực khai thác [1] Tăng cường đội ngũ bán hàng [2] - Tăng cường năng lực khai thác [1] Tăng cường đội ngũ bán hàng [2] - Tích cực tham gia đầu tư, mở rộng ngành nghề và chuyên môn [3] - Cam kết và đáp ứng khách hàng một cách trọn vẹn. [4] Nghiên cứu và đầu tư phát triển [5] - Không ngừng ứng dụng các giải pháp công nghệ thông tin vào hoạt động của công ty [5] Giúp khách hàng tiếp cận các giải pháp thương mại điện tử [4] - Hoàn thiện chuỗi sản phẩm [3] Tăng cường đầu tư [3] Tăng cường nghiên cứu phát triển [5] Xây dựng đội ngũ nhân lực mạnh mẽ [6] - Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng [5] Xây dựng mối quan hệ khăng khích và chuyến lược với khách hàng [2] - Hòan thiện mạng lưới chuyên chở [1] Trang bị hiện đại cho đội tàu [3] - Tham gia xây dựng cảng biển [3] - Xây dựng môi trường làm việc vui tươi và lành mạnh Chăm lo phúc lợi cho nhân viên [6] - Tiếp tục khẳng định vị trí công nghệ, đưa ra các sản phẩm mới hòan thiện và đầy đủ [5] - Tăng cường mạng lưới, năng lực khai thác [1] Không ngừng phát triển cùng khách hàng [5] - Đầu tư mạnh vào việc nghiên cứu phát triển [5] Mở rộng qui mô cả chiều rộng và chiều sâu [3] - Tiếp tục xây dựng chính sách tuyển dụng và nhân sự hợp lý [6] Tăng cường ngân sách đâu tư và phát triển [3] - Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường [5] Xây dựng độing ngũ bán hàng chuyên nghiệp [2] - Tăng cường hệ thống kiểm soát chất lượng [7] Tăng cường đào tạo và hòan thiện kỹ năng cho nhân viên [6] - Tiếp tục duy trì - không ngừng phát huy và phát triển nhân viên [6] - Xây dựng môi trường làm việc vui tươi và lành mạnh Chăm lo các phúc lợi cho nhân viên [6] - Tiếp tục hòan thiện - Tăng cường kiến thức [4] Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp [4] Đẩy mạnh thương mại điện tử [4] - Tiết kiệm chi phí hoạt động [8] Hoàn thiện mạng lưới chuyên chở [1] Nâng cao năng suất lao động [8] Khẳng định vị thế của Maersk [5] Xây dựng đội ngủ bán hàng chuyên nghiệp [2] Mục tiêu 58 Qua phân tích mô hình xương cá trên đây, chúng tôi thấy có các chiến lược sau đây mà Maersk nên theo đuổi để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Các chiến lược này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên dựa trên mức độ tác động, phạm vi tác động và tính cấp bách của nó lên các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doang nghiệp. [1] Chiến lược tăng cường năng lực khai thác để đáp ứng thị trường [2] Chiến lược xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp [3] Chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành nghề và chuyên môn [4] Chiến lược nâng cao dịch vụ khách hàng [8] Chiến lược giảm chi phí hoạt động [5] Chiến lược nghiên cứu phát triển [6] Chiến lược nhân sự và đào tạo [7] Chiến lược kiểm soát chất lượng 3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Maersk đến năm 2015 Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trường hoạt động của Maersk Việt Nam và hoạch địch chiến lược Maersk đến 2015, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm góp phần thực hiện tốt các chiến lược đã chọn 3.4.1 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược tăng cường năng lực khai thác nhằm đáp ứng thị trường. Với những dự báo về sự tăng trưởng khả quan của thị trường shipping trong tương lai đặc biệt trong việc phân tích tình hình ngoại thương trong phần 2.3.1.1 trong thời gian tới và dự dóan nhu cầu khách hàng trong phần 2.3.2.2, Maersk cần có những chuẩn bị nhằm có thể tận dụng cơ hội và đáp ứng nhu cầu chuyển chở và logistics của khách hàng sẵn có và khai thác những khách hàng mới đây là yếu tố nhằm củng cố và gia tăng thị phần. Những giải pháp cần thực hiện như sau: ™ Các giải pháp mang tính then chốt Tăng cường chuyến tàu vận chuyển từ Việt Nam đi Mỹ và Châu Âu thay vì tám chuyến một tuần như hiện nay. Lập kế hoạch và xây dựng các tuyến hàng hải khi cảng cái Mép đi vào hoạt động vào năm 2009. Nhưng trong phân tích 2.4.1.2, tuyến vận chuyển đi Châu Âu và Mỹ là các tuyến vận chuyển chính của Maersk 59 trong đó tuyến Châu Âu là tuyến thể hiện khả năng vượt trội so với các đối thủ. Qua phân tích tình hình ngoại thương ta cũng thấy Châu Âu và Mỹ là hai thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam trong thời gian qua và sắp tới. Với khả năng tài chính hùng hậu của mình Maersk không ngừng mua sắm thêm tàu mới đặc biệt là các tàu có trọng tải lớn và công nghệ hiện đại giúp tiết kiệm chi phí nhiên liệu mà con tàu Emma Maersk là một ví dụ, cộng với đội tàu hiện có Maersk luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu chuyên chở trong thời gian tới. Khi cảng Cái Mép thượng đi vào hoạt động thì việc đưa các tàu có trọng tải lớn đi vào hoạt động không những giúp tiết kiệm chi phí trung chuyển mà còn rút ngắn thời gian vận chuyển bằng cách vận chuyển trực tiếp từ Việt Nam đi Mỹ hay Châu Âu. Xây dựng thêm kho mới nhằm tạo điều kiện làm hàng cho Maersk logistics. Hiện nay hai kho của Maersk với tổng diện tích hai kho là 20.000 m2 với sức chứa mỗi kho khỏang 7000 m3 tương đương 250 TEU luôn chịu áp lực quá tải vào các mùa cao điểm. Thêm vào đó, Maersk phải thuê thêm hai kho ngoài, một của Sagawa, một của Tân Hòan Cầu để có thể đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. Do đây là những kho thuê ngoài nên điều kiện cơ sở vật chất, tiêu chuẩn an toàn không như các kho tự hành của Maersk, Ngoài ra còn lý do về thông tin. Việc xây dựng kho mới cần tính đến khi cảng cái Mép đi vào hoạt động vào năm 2009. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ Sử dụng các Net container để tăng sức chứa cho mỗi kho trong thời gian từ đây đến năm 2008. Khi cảng cái Mép đi vào hoạt động dựa trên luồng hàng sẽ phân bổ và bố trí lại các kho hàng để có thể đáp ứng được với nhu cầu thực tiễn. Các Net container này sẽ giúp gia tăng sức chứa các kho hàng bằng cách tận dụng việc xếp hàng lên cao, tuy nhiên bên cạnh đó nó cũng làm giảm tốc độ xuất nhập hàng và gia tăng rủi ro đổ bể hàng hóa. Từng bước thiết lập văn phòng, chi nhánh ở Cần Thơ, Qui Nhơn, Hải Phòng thay vì sử dụng đại lý như hiện nay. Việc này nhằm cũng cố tính chuyên nghiệp của Maersk ở mọi nơi mà Maersk cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Việc sử dụng đại lý sẽ làm hạn chế việc triển khai các chính sách và các phương án kinh doanh. Chỉ có nhân viên Maersk mới có thể mang các giá trị của Maersk đến khách hàng một cách hàon chỉnh nhất. 60 Nhận xét Việc tăng cường năng lực khai thác cần thực hiện từng bước, từng giai đọan phù hợp với công tác dự báo để tránh lãng phí nguồn lực. 3.4.2 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp Chỉ có đội ngũ khách hàng chuyên nghiệp và hùng hậu mới có thể giúp Maersk kiếm theo các khách hàng mới và củng cố mối quan hệ khăng khít và chuyên nghiệp với khách hàng cũ. Đội ngũ bán hàng có thể được xem như đại sứ, người đại diện mang các giá trị của Maersk đến khách hàng nên tính chuyên nghiệp của đội ngũ này sẽ giúp phản ánh đúng các giá trị của Maersk, tư vấn và đưa ra các giải pháp cho khách hàng. Đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp giúp Maersk khai thác các khách hàng tiềm năng, mở rộng thị trường khai thác cơ hội với lượng cầu dự đoán tăng cao trong thời gian tới. Nhờ có đội ngũ khách hàng chuyên nghiệp mà ta có thể duy trì được khách hàng hiện có nhờ có mối quan hệ khăng khít sẵn sàng lắng nghe và trao đổi với khách hàng. Đội ngũ bán hàng cũng lá kênh tiếp nhận và phản hồi thông tin trực tiếp có hiệu quả giúp sản phẩm công ty đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách tối đa. Một trong những nguyên nhân mà khách hàng cảm thấy giá cả dịch vụ cao là giá trị dịch vụ mang lại cho khách hàng không tương xứng với giá cả mà khách hàng phải trả. Vì thế nếu nếu đội ngũ bán hàng không đủ bản lĩnh rất khó thuyết phục khách hàng và làm cho khách hàng cảm nhận hết các giá trị mà khách hàng sẽ được hưởng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty. ™ Các giải pháp mang tính then chốt Tăng cường kiến thức và chuyên môn cho đội ngũ bán hàng. Mỗi nhân viên bán hàng là một chuyên gia tư vấn về lĩnh vực hàng hải. Kiến thức chuyên môn giúp nhân viên trở nên bản lĩnh và thuyết phục hơn khi tiếp xúc với khách hàng. Việc tăng cường kiến thức chuyên môn bằng cách tổ chức kiểm tra kiến thức trên mạng, giải quyết tình huống. Bộ phận bán hàng cần tổ chức thành 2 mặt trận. Một nhóm chuyên bán hàng, một nhóm làm nhiệm vụ hổ trở bán hàng như phân tích khách hàng, xây dựng các gói dịch vụ và cước phí, báo cáo bán hàng… 61 Rèn luyện kỹ năng giao tiếp và bán hàng, giúp nhân viên bán hàng tự tin, tiếp cận và nắm bắt được nhu cầu của khách hàng nhằm có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng là những người thực sự năng động, thích giao tiếp dễ xây dựng mối quan hệ khăng khít với khách hàng. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ Tăng cường bán chéo sản phẩm giữa Maersk Line và Maersk Logistics để giúp khai thác tối đa khách hàng, tận dụng điểm mạnh của nhau và nhằm xây dựng Maersk trở thành đối tác tin cậy cung cấp trọn gói nhu cầu của khách hàng về lĩnh vực hàng hải. Việc bán chép sản phẩm giúp đội ngũ bán hàng đưa ra nhiều lựa chọn cho khách hàng hơn. o Những khách hàng của Maersk đang sử dụng dịch vụ vận chuyển mà không có sử dụng dịch vụ logistics và ngược lại cần được khảo sát tìm hiểu nguyên nhân nhằm tối đa hóa doanh thu từ khách hàng hiện có. o Đối với khách hàng mới, tuy mỗi bộ phận bán hàng có chuyên môn khác nhau nhưng phải tăng cường hợp tác trao đổi thông tin để mỗi nhân viên bán hàng không chỉ là người đại diện bán sản phẩm của Maersk Line hay Maersk Logistics mà là người đại diện bán sản phẩm của Maersk. Tiến đến hợp nhất thành một đội ngũ bán hàng chung với sự hỗ trợ của bộ phận phân tích khách hàng và cung cấp kiến thức chuyên môn. Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm và tăng cường hợp tác với các hãng tàu khác. Một trong những điểm yếu của Maersk là kém khả năng cạnh tranh về giá và khách hàng nhỏ khó tiếp cận. Đây cũng là điều dễ hiểu, vì dịch vụ của Maersk thuộc hàng chất lượng cao nên nó phải tương ứng với giá trị của nó. Không một nhà cung cấp nào có thể đáp ứng với mọi phân khúc thị trường. Vì thế chiến lược của Maersk ưu tiên vào việc cung cấp dịch vụ giá trị cao. Đối với các khách hàng nhỏ thì yêu cầu của họ cũng đơn giản. Họ chỉ đơn thuần yêu cầu việc vận chuyển một contianer tử nơi này đến nơi khác không tính đến những rủi ro, và thời gian chuyên trở. Đối với những yêu cầu như thế thì hãng tàu nào cũng có thể cung cấp và không thể đưa được giá trị gia tăng của mình vào trong sản phẩm dịch vụ khi đó giá cả là một trong những lợi thế cạnh tranh. Đối với nhánh thị trường này Maersk logistics lập hẳn một nhóm chuyên môi giới giá cước cho nhóm khách như thế. Bằng cách mua lại chỗ của các hăng tàu khác cho các tuyến mà Maersk không chiếm lợi thế hay về 62 giá. Việc xây dựng chiến lược này không phải vì mục đích lợi nhuận mà tạo điều kiện nắm giữ những khách hàng tiềm năng và có điều kiện giới thiệu sản phẩm của Maersk. Việc hoạt động của nhóm này thường cũng khó khăn, vì các hãng tàu không muốn cho giá tốt nhất cho Maersk so với các đại lý của họ vì khả năng Maersk có thể cướp khách hàng của họ trong tương lai là rất cao.Mặc dù Maersk mạnh nhưng không thể đứng một mình, vì Maersk chỉ chiếm 18% thị phần trên toàn thế giới. Vì thế Maersk cần liên kết với những đối tác chiến lược để hổ trợ nhau cùng phát triển. Ngoài ra còn để đang dạng dịch vụ cung cấp cho khách hàng với các giá khác nhau. Nhận Xét Với các giải pháp mang tính then chốt và hổ trợ như trên, đội ngũ bán hàng càng tự tin và có nhiều cách tiếp cận với khách hàng. Gia tăng doanh thu đáng kể từ khách hàng hiện có và khách hàng mới. 3.4.3 Nhóm giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành và chuyên môn. Với chính sách kêu gọi đầu tư nước ngoài của chính phủ, Với tiềm lực tài chính của mình Maersk phải tranh thủ đầu tư mở rộng ngành nghề và chuyên môn nhằm tạo một chuỗi cung ứng khép kín nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh. ™ Các giải pháp mang tính then chốt Tham gia xây dựng cảng biển. Việc xây dựng cảng hàng hải container quốc tế tại Việt Nam là một trong những dự án nhằm phát huy tài nghề tiềm ẩn của mình. Đây là một dự án được mong đợi vì Maersk đã có sẵn nguồn hàng. Nếu việc Maersk có cảng biển đi vào hoạt động thì thông tin dữ liệu các bên sẽ thống nhất giúp nâng cao năng suất và độ chính xác của mỗi bên, hạ chi phí sẽ tạo một lợi thế cạnh tranh đáng kể so với các đổi thủ. Và thời cơ đã đến khi chính phủ có chủ trương di dời các cảng hàng hóa ra khỏi thành phố về Vũng Tàu. Nhờ có mối quan hệ tốt đến chính phủ nên Maersk được chấp nhận cho đầu tư tại cảng Cái Mép Vũng Tàu. APL là một đối thủ cạnh tranh của Maersk tại Việt Nam cả về shipping lẫn logistics. Ngoài ra họ là doanh nghiệp nước ngoài duy nhất tại Việt Nam có cảng riêng tại Tân Thuận Quận 7. Đó là cảng VICT. Đây là một điểm lợi thế của APL. Tuy nhiên vị trí của cảng VIC lại nằm sâu trong nội thành có mật độ giao thông dày đặc, gây khó khăn cho các khách hàng để hạ container tại cảng VICT. 63 Trang bị hiện đại cho đội tàu. Đối với các hãng tàu khác đang hoạt động tại Việt Nam, họ sử dụng tàu con của các đại lý là chủ yếu để vận chuyển hàng hóa sang các cảng trung chuyển container như Singapore, TanJung Pelepas, Kaohsiung..sau đó hàng hóa sẽ được chuyển lên tàu mẹ và đưa đến cảng dỡ hàng. Maersk ngay từ đầu đã hình thành công ty liên doanh để cung cấp tàu con cho chính Maersk và cho các hãng tàu khác. Nên khi chính phủ cho phép thành lập công ty 100 % vốn nước ngoài thì cả hệ thống chuyển sang hình thức 100 % vốn nước ngoài. Nó tạo thành một dây chuyền cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho nhau. Thế hiện tàu mới đang được đầu tư nhằm đảm bảo yêu cầu về môi trường và tiết kiệm nhiên liệu. Bên cạnh đó Maersk đang chú trọng vào việc đưa vào khai thác các tàu có trọng lớn nhằm giảm chí phí hoạt động trên một đơn vị container. Các tàu có trọng tải lớn sẽ được đưa vào khai thác khi cảng cái Mép đi vào hoạt động. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ Theo hướng hội nhập dọc, Maersk đã không ngừng hòan thiện gói dịch vụ của mình cho khách hàng và không ngừng gia tăng cung cấp dịch vụ gia tăng cho khách hàng để hổ trợ cho hoạt động lõi của mình như dịch vụ phân phối, dịch vụ hải quan, đóng gói vận chuyển nội bộ... để trở thành một nhà cung cấp dịch vụ độc nhất vô nhị cho thị trường. Tuy nhiên đối với lĩnh vực vận chuyển nội bộ như kéo container thì lĩnh vực này chủ yếu là các doanh nghiệp trong nước hoạt động và phát triển mạnh họ có lợi thế về mối quan hệ nếu không sẽ rất khó hoạt động và tốn nhiều chi phí không tên nên đối với hoạt động này thì Maersk nên liên doanh với đối tác trong nước hay dùng hợp đồng phụ với một đối tác chiến lược. Vận chuyển hàng hóa bằng container vẫn là năng lực lõi của công ty, là lĩnh vực tạo ra thu nhập chính cho tập đoàn. Do đó Maersk tiếp tục khẳng định năng lực lõi của mình bằng các dự án nâng cao hệ thống thông tin cũng như thiết lập hệ thống văn phòng trên toàn cầu và đội tàu. Maersk không ngừng mua lại và thâu tóm các đối thủ cạnh tranh của mình khi có cơ hội. Việc hội nhập ngang này giúp Maerk chiếm thị phần đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Việc chiếm thị phần đáng kể này giúp Maersk có lợi thế khi tiếp cận các khách hàng lớn. Uy tín và hình ảnh của Maersk ngày càng tăng thuận chiều theo qui mô của Maersk. 64 Nhận Xét Khi cảng cái Mép đi vào hoạt động vào năm 2009 sẽ tạo một lợi thế cạnh tranh đáng kể với các đối thủ, đây cũng là cơ hội để Maersk triển khai đội tàu hiện đại của mình và bố trí lại mạng lưới hàng hải nhằm đáp ứng với nhu cầu mới 3.4.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao dịch vụ khách hàng. Đối với hoạt động dịch vụ, thì dịch vụ khách hàng cần đặc biệt quan tâm. Dịch vụ khách hàng cung cấp sản phẩm hay nói cách khác là các giá trị cho khách hàng. Dịch vụ khách hàng là khâu thể hiện sự cam kết sao bán hàng. Hoạt động dịch vụ mang tính chuyên nghiệp sẽ giúp tạo lòng tin nên khách hàng và gìn giữ những khách hàng tiềm năng. ™ Các giải pháp mang tính then chốt Giúp khách hàng dễ tiếp cận dịch vụ của Maersk như: Trang bị đường dây nóng và họp thư thọai, đơn giãn hóa thủ tục và quy trình, phát triển thương mại điện tử để tạo các dịch gia tăng cho khách hàng. Tất cả điện thọai nhân viên hiện nay đều được chuyển sang được thọai IP phone và có họp thoại, đây là một chương trình để giúp tránh sự cố nghẽn mạch điện thoại và các khách hàng luôn có thể gặp được người cần gặp và lưu lại lời nhắn trong tình trạng bị bận máy. Điện thọai phải có người nhắc máy tối đa sau 2 lần đổ chuông trở thành một qui định bắt buộc. Ngoài ra Maersk phải luôn phải rà soát lại các qui trình, để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất và chính xác nhất. Trong xu thế của công nghệ số, thì thương mại điện tử luôn chứng tỏ những ưu thế của nó và là cơ hội để tạo nên sự khác biệt trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Xây dựng động ngũ dịch vụ theo kiểu một cửa tiếp nhận thông tin và phản hồi thông tin. Để làm được điều đó cần phải trang bị chuyên môn cao trong bộ phận tiếp nhận thông tin để họ có thể tự tin và phúc đáp thẳng cho khách hàng tránh tình trạng chuyển máy lòng vòng cho các đối tượng khác nhau. Ngoài ra, Thông tin, dữ liệu cần được cập nhật để giúp bộ phận tiếp nhận thông tin có thể truy xuất mộ cách trung thực nhất. Kỹ năng giao tiếp là một yêu cầu bắt buộc của bộ phận tiếp nhận thông tin. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ 65 Chủ động giải quyết các khiếu nại của khách hàng như thông báo kịp thời về lịch tàu bị thay đổi, hủy chuyến, hõan chuyến tàu hết chỗ, thông báo khách hàng về những đơn hàng gấp cần được xuất ngay... Nhận xét Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao dịch vụ khách hàng cần được làm ngay ở cấp công ty. Chí phí triển khai chiến lược thấp nhưng có thể ứng dụng và đáp ứng được với nhu cầu thực tế. Song với việc phát triển thương mại điện tử là một quá trình nghiên cứu và phát triển lâu dài và Maerks luôn là người sẵn lòng và tiên phong trong quá trình ấy. 3.4.5 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí hoạt động. Sự kém cạnh tranh về giá là điểm yếu của Maersk cần khắc phục đặc biệt trong tình trạnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Giá dầu thế giới tăng cao và bất ổn định cũng là nhân tố làm gia tăng cắt giảm chi phí hoạt động để lợi nhuận không giảm. Với mục tiêu luôn dẫn đầu về chi phí hoạt động. Hoàn thiện mạng lưới chuyên chở theo hướng tập trung chi phí và giảm chi phí như tập trung khai thác các tuyến có lượng lớn vì mức độ khai thác trên từng chuyến tàu thấp sẽ ảnh hưởng đến chi phí cố định phân bổ cho từng container cao, xây dựng các trạm trung chuyển hợp lý linh hoạt cho từng cảng đến nhằm giảm thiểu lộ trình hàng hải, hợp tác hay mua chỗ lại các hãng tàu khác nhằm có thể phục vụ và đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng đối với các tuyến không phải là thế mạnh của Maersk như Châu Á. Nâng cao năng suất lao động : mục tiêu năm đến năm 2008 tăng năng suất lao động tăng 8% bằng cách khảo sát lại công việc của từng nhóm, từng cá nhân sẽ khắc phục những bất hợp lý trong công việc, trong quy trình và thao tác. Tăng cường sự luân phiên công việc và điều đọng giữa các nhóm nhằm tối đa năng suất của một tập thể. Đơn giản hóa thủ tục và qui trình. Nhận xét : Tăng năng suất lao động luôn luôn là mục tiêu lâu dài cần được quan tâm. Tuy nhiên hòan thiện mạng lưới chuyên chở sẽ có tác động đáng kể đến chi phí hoạt động của công ty. Để mạng lưới chuyên chở thật sự có hiệu quả thì công tác dự báo đặc biệt quan trọng để chủ động điều tàu. 66 3.4.6 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nghiên cứu phát triển Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và xu hướng tiệm cận của các nhà cung cấp thì việc không ngừng nghiên cứu phát triển là việc cần quan tâm để tạo nên sự khác biệt. Tuy Maersk là nhà cung cấp dịch vụ dẫn đầu thị phần và nổi tiếng về công nghệ nhưng luôn tiềm tàng những mối đe dạo từ các tập đoàn khác đang phá triển mạnh mẽ. Với thị phần 18% thì con số này vẫn chưa phải là thị phần không chế nên Maersk phải càng đẩy mạnh nghiên cứu phát triển. Ngoài ra nghiên cứu phát triển nhằm khẳng định vị thế của mình là một nhà cung cấp chất lượng hàng đầu và làm giảm áp lực cạnh tranh về giá. ™ Các giải pháp mang tính then chốt Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường và nghiên cứu khách hàng nhằm có hòan thành tốt công tác dự báo, đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn. Với mục tiêu của mình là nhà cung cấp giải pháp hơn là dịch vụ nên các giải pháp này sẽ tạo thành từng gói dịch vụ cho các khách hàng khác nhau, bám sát nhu cầu khách hàng, gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ của Maersk đối với từng khách hàng. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ Không ngừng ứng dụng các giải pháp công nghệ thông tin vào các hoạt động của công ty. Đây là một trong những nhiệm vụ nhằm hiện đại hóa bản thân doanh nghiệp không những giúp gia tăng năng suất và hạn chế những sai sót do con người gây ra. Xây dựng hệ thống kết nối thông tin, truyền dẫn dữ liệu và phát triển công nghệ với các khách hàng chiến lược. Maersk trở thành đối tác phát triển cùng với khách hàng. Đây là cách giúp nắm giữ đượcc các khách hàng lớn trong tình trạng cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Nhận xét Với đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp được đào tạo nội bộ và tuyển dụng chọn lọc, giúp Maersk có khả năng triển khai các dự án của mình một cách dễ dàng. Nguồn tài chính dồi dào là điều kiện giúp Maerk thực hiện các dự án dài hơn bên cạnh đó IBM là đối tác chiến lược trong việc phát triển công nghệ thông tin sẽ giúp Maersk chọn lọc những công nghệ phù hợp nhất. 67 3.4.7 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nhân sự và đào tạo Yếu tố con người là một nhân tố quan trọng tạo nên sự khác biệt không chỉ riêng đối với một ngành nghề nào. Do đó cần có chiến lược thu hút, phát triển và gìn giữ nhân tài. Con người luôn cần được quan tâm vì con người là chủ thể thực hiện các chiến lược. ™ Các giải pháp mang tính then chốt Tiếp tục xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp, tạo sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp, qua đó giúp nhân viên nhận biết được sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới. Thăm dò và khảo sát về sự gắn bó và sự thỏa mãn của nhân viên. Chăm lo phúc lợi và lương bỗng cho nhân viên một cách cạnh tranh bằng cách không ngừng đối chiếu với thị trường. Công tác tuyển dụng lao động : tổ chức tuyển dụng công khai, đăng thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm đảm bảo tuyển dụng được những người giỏi nhất, có trình độ chuyên môn cao đáp ứng được nhiệm vụ yêu cầu chức danh của công việc. Tuy nhiên ưu tiên thăng tiến nội bộ. Công tác tuyển dụng là khâu chọn lọc và gieo mầm cho đội ngủ nhân lực, do vậy cần được chú trọng Thường xuyên mở các khóa đào tạo cho nhân viên để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp. Đào tạo thông qua hình thức học tại lớp, học giữa các nhân viên như hội thảo chia sẻ kinh nghiệm, học trên mạng. Phát triển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của công ty giúp nhân viên thăng tiến trong nghề nghiệp. ™ Các giải pháp mang tính hổ trợ Bảo đảm môi trường làm việc công bằng và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên bằng cách công khai các vị trí trống trong công ty để mọi người có thể ứng cử. Đây không những là mang lại cơ hội công bằng cho mọi người mà còn tạo ra sự năng động và sự tự giác điều chuyển nhân lực. Nhân viên sẽ tự đăng ký vào những vị trí mà mình cảm thấy thích hợp nhất. Khuyến khích nhân viên không ngừng hòan thiện và nâng cao thành tích qua giải thưởng nhân viên của tháng và nhân viên của năm. Đây là việc làm tạo môi trường đua tranh và không khí hăng hái trong công việc. 68 Tổ chức các cuộc nói chuyện về tình hình kinh doanh, chiến lược, những khó khăn và những điều cần những nổ lực của mọi người. Đây là một trong những công tác tư tưởng nội bộ, giúp mọi người hiểu rõ hơn công ty và cảm thấy sự chia sẻ. Nhận xét Công tác tuyển dụng, chăm lo phúc lợi, đào tạo luôn luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với Maersk. Chính sách lương cạnh tranh và môi trường làm việc chuyên nghiệp là yếu tố thu hút các ứng viên quan tâm đến các vị trí của Maersk. 3.4.8 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược kiểm soát chất lượng Để chúng ta luôn luôn trở thành đối tác tin cậy đối với khách hàng, thực hiện đúng những gì chúng ta cam kết với khách hàng và hạn chế những rủi ro, chúng ta phải kiểm soát chất lượng và phải có hệ thống đánh giá đối với từng cá nhân, từng bộ phận. Hệ thống đánh giá cấp công ty như : các chỉ tiêu tài chính, mức độ thỏa mãn và sự gắn bó của nhân viên, số người nghỉ việc, sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của kênh thông tin nội bộ. Hệ thống đánh giá cấp bộ phận như : khối lượng công việc hòan thành về độ chính xác và thời gian hòan thành, tính hiệu quả của công việc, sự gắn bó của cá nhân trong nhóm. Hệ thống đánh giá cấp cá nhân như o Kết quả hòan thành chỉ tiêu năm trước o Tính trách nhiệm hòan thành công việc o Sự nhận thức về mặt tài chính đối với công việc hằng ngày o Tinh thần làm việc theo nhóm và sự hợp tác o Khả năng thích ứng với sự thay đổi o Khả năng và sự sẵn lòng hòan thành công việc với kết quả cao o Kỹ năng giao tiếp o Tính sáng tạo o Kiến thức chuyên môn 69 Nhận xét Hệ thống đánh giá là thước đo tình hình hoạt động, thành tích của công ty, các bộ phận, nhân viên. Nhờ có thang đo này mà mọi người có thể kiểm soát và điều chỉnh hoạt động của mình. Trong các đo trên thì thang đó cấp công ty sẽ bao trùm thang đo cấp bộ phận, và thang đó cấp bộ phận là tiêu chí tham khảo để đánh giá thành tích nhân viên. Không thể có một nhân viên xuất sắc nằm trong một nhóm trung bình và công ty thua lỗ. 70 KẾT LUẬN CHƯƠNG III Trong chương này, chúng tôi đã xác định sứ mạng và mục tiêu của Maersk đến năm 2015. Đồng thời kết hợp với kết quả phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và mô hình xương cá, chúng tôi đã xác định được các chiến lược then chốt cần phải theo đuổi nhằm đạt được mục tiêu của mình, đó là : [1] Chiến lược tăng cường năng lực khai thác để đáp ứng thị trường [2] Chiến lược xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp [3] Chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành nghề và chuyên môn [4] Chiến lược chăm sóc khách hàng [8] Chiến lược giảm chi phí hoạt động [5] Chiến lược nghiên cứu phát triển [6] Chiến lược nhân sự và đào tạo [7] Chiến lược kiểm soát chất lượng Ngoài ra trong chương này, chúng tôi cũng mạnh dạn đề xuất một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã xác định. Tuy nhiên những chiến lược này phải thực hiện đồng bộ và trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế Một số giải pháp mà chúng tôi đã đề nghị, nếu thực hiện triệt để và xuyên suốt quá trình hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp khai thác các điểm mạnh, khắc phụ điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ môi trường hoạt động của Maersk. Thực hiện các giải pháp này còn giúp Maersk sử dụng tốt nhất năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình góp phần năng cao khả năng cạnh tranh và khẳng định vị trí hàng đầu của mình trong ngành hàng hải và logistics 71 KẾT LUẬN Nói đến cạnh tranh là nói đến chiến lược, ngay cả doanh nghiệp trong tình trạnh độc quyền cũng phải xây dựng chiến lược nhằm sử dụng nguồn lực hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra. Maersk luôn là người dẫn đầu thị trường vận chuyển hàng hải trong thời gian qua. Tuy nhiên để có thể tiếp tục dẫn đầu thị trường, tạo khỏang cách so với các đối thủ thì Maersk phải luôn xây dựng lại chiến lược trước những tình hình mới. Trong luận văn này, trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong, bên ngoài để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa chủ yếu của công ty Maersk trên thị trường Việt Nam cùng với các công cụ xây dựng chiến lược, chúng tôi đã xây dụng 8 chiến lược then chốt, đồng thời cũng đề xuất một số kiến nghị và giải pháp với hy vọng góp phần thực hiện tốt chiến lược đã xác định, qua đó giúp Maersk đạt được mục tiêu phá triển đến năm 2015. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thị phần và khả năng cạnh tranh của Maersk. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, Maersk phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh kịp thời phù hợp với những kiều kiện cụ thể và tình hình mới. Hoạch định chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với thời gian và khả năng còn hạn chế, chắc chắn kết quả nghiên cứu còn nhiều hạn chế. Tác giả rất mong được sự góp ý kiến của Quý Thầy Cô để bài viết được hòan thiện hơn. 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê 2. Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB tổng hợp Tp. HCM 3. Tôn Thấy Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, chiến lược, cơ cấu : cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tp. HCM 4. Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế HCM 5. Philip, Kotler (1997), Quản trị Markerting, NXB Thống kê 6. Báo cáo nội bộ năm 2006 7. Thời báo kinh tế và tập chí Hàng Hải 73 PHỤC LỤC 1 MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY MAERK TẠI VIỆT NAM Tổng giám đốc Giám đốc bộ phận môi giới cước tàu Giám đốc bộ phận Logistics Giám đốc bộ phận dịch vụ khách hàng Giám đốc bán hàng tòan quốc Thư ký Giám đốc dự án Giám đốc tài chính Giám đốc nhân sự Giám đốc công nghệ thông tin Bộ phận tiếp nhận và xử lý thông tin qua điện thoại Bộ phận tiếp nhận và xử lý thông tin qua mail/fax Bộ phận quản lý hàng xuất nhập khẩu Bộ phận kho bãi Bộ phận: quản lý dây chuyền cung ứng Bộ phận đường biển Bộ phận đường không Bộ phận đường bộ và các dịch vụ gia tăng Bộ phận bán hàng trực tiếp Bộ phận quản lý khách hàng chủ chốt 74 PHỤC LỤC 2 BẢNG MIÊU TẢ CÔNG VIỆC CỦA MỘT SỐ VỊ TRÍ Title: Client coordinator Business Unit: IEL department Reports to: IEL Client Manager Purpose Principal accountabilities: PHỤC LỤC 3 ĐÁNH GIÁ SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ - To ensure operational activities related to assigned clients are fulfilled. 1. Receive and confirm bookings from suppliers. 2. Send pre-advices to destination offices / consignees. 3. Arrange bookings with nominated carriers upon receipt of approval from destination. 4. Update systems (MODS, LOG*IT, TRACK*IT, etc.) 5. Ensure the systems related KPIs meet requirements (timeline and correctness of MODS update, ratio of auto-receiving function in stuffing CY/CY shipments, level of exception reports, etc.) 6. Keep destination offices / consignees informed of changes which may affect the agreed cargo planning. 7. Issue DSLSE HBL/HSWB or Forwarder’s Cargo Receipts as stated in SOP to vendors. 8. Collect documents from vendors and dispatch to the right receivers as per SOP. 9. Ensure all applicable freight and charges are collected from relevant parties (suppliers / clients / destination offices, etc.), and report immediately to your IEL Client Manager if any payment is not settled timely. 10. Update and adhere all new procedures instructed by destination offices or in latest SOP version of your assigned clients and revert to your IEL Client Manager if there is any challenge related to these new procedures. 11. Ensure vendor management within your area is carried out and properly followed-up. 12. Contact with WND section, carriers, etc. to ensure smooth handling of your clients. Report all relevant issues to IEL Client Manager to find proper solution. 13. Prepare operational reports assigned by your IEL Client Manager. 14. Prepare the checklist of your assigned clients to ensure no mistake happens and quick handover in case of your absence. 15. Assist your IEL Client Manager in training and implementing M*Power Shipper to all potential vendors when required. 16. Carry out ad-hoc tasks assigned by Management. The planning and scheduling of the specific job as well as the special tasks will be carried out under the supervision of the Department Head as well as in agreement with the Logistics Country Manager. The staff consequently will have to obtain agreement with the Logistics Country Manager before deviating from the guidelines. 75 Reserved Powers Nature and scope: Learning descriptions: You are authorized to sign communication dealing with topics under your scope of responsibility. You are NOT authorized to sign leases, purchase & sale contracts or any debt or guarantees obligations on behalf of Maersk Logistics. - Client complaints: it is your responsibility to act upon customer complaints with a view to: - Identify root cause(s) of complaints. - Solve immediate problems to customers’ satisfaction. - Suggest new procedures to prevent recurrence. You must keep the Management informed of customer complaints and enlist his assistance as may be required to achieve failure free service to customers. - Company policy: you must comply with company policies and ethics and maintain strict confidentiality towards competitors and all 3rd parties in all business matters. You must keep the IEL Client Manager and colleagues informed of current problems, threats and opportunities, so that the Client Manager can continue in a businesslike, energetic and unhampered manner in case of your absence. You are responsible for: - Fulfilling the learning description. - Completing below stipulated tasks within the training period. After the training period you will have learned and completed the following tasks: - Be fully familiar with Mlog’s on-line systems (MODS/MCS) and be able to use effectively in performing daily operational tasks. - Provide operational support to the IEL Client Manager by keeping the latter informed of developments or operational challenges within the team. - Responsible that all customer service and documentation handlings are in accordance with established SOPs, Mlog’s manuals and instructions by overseas offices. - Responsible that all customer inquiries and other issues presented either by telephone or e-mail are attended in the most prompt and professional manner. - Ensure cost effective and defect free performance of the account handling. - Supervise and ensure successful vendor workshops carried out. - Continuously perform self-development by accumulating business knowledge and problem solving skills. 76 Employee Department Manager Business Unit Head HR Manager Date: Date: Date: Date: Job Title Customer Service Counter Business Unit Maersk Line Report to Customer Service Manager Purpose (statements to demonstrate why this job exists) • To ensure that the highest level of service is being provided to the customer for business retention. • Primary contact point for customers at Maersk Sealand Counter Principle Accountabilities (The main areas in which this job must get results in order to achieve its purpose / accountabilities of the job holder) • Build up relationship with concerned parties internally Sales, Customer Service, Finance and external to ensure best service coordination is obtained. • Information of finance and accounting is inputted accurately and timely. • Picking up the telephone within 3 rings • Being polite, courteous and professional in manner at all times • Provide accurate, detailed and complete invoice to customer THE FIRST TIME • Respond to all communication, in whatever format, with agreed deadlines • React promptly to Customer requests in relating to invoice issuance. • Report product or service failures via the appropriate system • Ensure all the demurrage, detention and other local charges are fully collected at customers (except customers who enjoy credit agreements) before releasing Original Bill of Lading, Delivery Order etc. • Provide internal and external feedback on product and process improvements • Request appropriate training to ensure full ability in all necessary systems and skill sets to deliver the second- to-none service • Coordinate with Sales and Customer Service Voice Teams in monitoring and collecting the outstanding. To enable the staff carry out above tasks, the staff will be provided with the following orientation programs with corresponding timelines: 1) One (1) week introduction, familiarization and training on the following: - IEL organization, workflow and business practices - On-line systems such as MODS, MCS and MPS - TMW online courses - Client SOP and SSC IOP - SSC work process and coordination - Warehouse operations j 77 Dimensions (what is the impact of the job in numerical terms) • Customer Satisfaction resulting in repeat business • Satisfaction result in the Annual Audit. • High return ratio in Customer Survey Nature and Scope (nature and reporting line of job) • Comply with Maersk Sealand policies and ethics and maintain strict confidentiality towards competitors and 3rd parties in all business matters. • In the case of your absence due to vacation, etc, you MUST arrange in advance a formal handover to your replacement(s)/ colleague to ensure tasks are continued normally. • You are required to respect DEADLINES when mentioned and communicated or advise your manager in case you cannot meet the deadline by evoking the reason of your delay. • Follow and apply new procedures implemented related to Audit findings or other like matters • Keep Management informed of all current or potential problems, so that the Customer Service department can continue to operate in a businesslike, energetic and unhampered manner in case of your absence. Learning Opportunities In this position, the incumbent will have an opportunity to acquire skills and knowledge in the following areas: In this position, the incumbent will have an opportunity to acquire skills and knowledge in the following areas: • GCSS, MLIS and other related systems. • Business rules in Agent’s Manual. • Communication skills. • Other soft skills for Customer Service such as, telephone handling techniques, turning complains to opportunities, working with difficult customers, managing customers’ expectation etc. Employee Department Manager Business Unit Head HR Manager Date: Date: Date: Date: 78 PHỤC LỤC 3 ĐÁNH GIÁ SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ Để xác định mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài đến doanh nghiệp, chúng tôi tổ chức lấy ý kiến từ các chuyên gia trong ngành tại công ty Maersk. Số lượng mẫu là 10 chuyên gia, hiện đang công tác các phòng ban chức năng có am hiểu sâu rộng. Số lượng mẫu được phân bổ như sau : - Phòng dự án (1) - Phòng quản lý các khách hàng then chốt (2) - Phòng điều phối khách hàng thuộc logistics (2) - Phòng kho bãi và phân phối (1) - Phòng dịch vụ khách hàng thuộc Maersk line (2) - Phòng bán hàng (2) Cách thu thập thông tin : sử dụng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp Cách xử lý thông tin : do số lượng mẫu ít nên chúng tôi sử dụng phần mềm excel để lấy giá trị trung bình của các câu hỏi Bảng 1 : đánh giá sự tác động của các yếu tố bên trong đến doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường việt nam. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu tố sau đây đối với các doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường Việt Nam. Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là ít tác động đến nhất, 2 là tác động trung bình, 3 là tác động khá, 4 là tác động mạnh. Mức độ tác động Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Sự phù hợp của sản phẩm 79 Chẩt lượng sản phẩm Dịch vụ khách hàng Hệ thống thông tin Chính sách đào tạo Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên Hệ thống kiểm sóat chất lượng Sự cạnh tranh về giá Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... Bảng 2 : đánh giá sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngòai đến doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường việt nam. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu tố sau đây đối với các doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải trên thị trường Việt Nam. Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là ít tác động đến nhất, 2 là tác động trung bình, 3 là tác động khá, 4 là tác động mạnh. Mức độ tác động Các yếu tố 1 2 3 4 Quy mô thị trường Tăng trưởng thị trường Môi trường luật pháo và chính trị xã hội Hình ảnh và uy tín của Maersk Thương mại điện tử Môi trường cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm Giá dầu thế giới Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... 80 Bảng 3: đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thành công của các doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực hàng hải Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố sau đây đối với các doang nghiệp họat động trong lĩnh vực hàng hải Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó1 là mức độ quan trọng yếu, 2 là mức độ quan trọng trung bình, 3 là mức độ quan trọng khá, 4 là mức độ quan trọng mạnh. Mức độ quan trọng Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh về giá Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... Bảng 4: Đánh giá phản ứng của APL trước các yếu tố thành công của doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến của mình về phản ứng của APL trước tác động của các yếu tố sau đây: Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là phản ứng kém, 2 là phản ứng trung bình, 3 la phản ứng tốt, 4 là phản ứng rất tốt. Phản ứng Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh về giá 81 Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... Bảng 5: Đánh giá phản ứng của NYK trước các yếu tố thành công của doanh nghiệp họat động trong ngành hàng hải Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến của mình về phản ứng của NYK trước tác động của các yếu tố sau đây: Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là phản ứng kém, 2 là phản ứng trung bình, 3 la phản ứng tốt, 4 là phản ứng rất tốt. Phản ứng Các yếu tố 1 2 3 4 Công nghệ Khả năng đáp ứng khách hàng Khả năng tài chính Lực lượng nghiên cứu và phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh về giá Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên Số phiếu:......................................................................... Họ tên người được phỏng vấn:....................................... Chức vụ công tác............................................................ Thời gian phỏng vấn ...................................................... 82 BẢNG 1 : ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng cộng Kết quả 1 Công nghệ 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.10 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3.3 0.08 3 Khả năng tài chính 4 4 3 4 4 2 4 3 4 3 3.5 0.09 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3.5 0.09 5 Sự phù hợp của sản phẩm 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3.4 0.09 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3.4 0.09 7 Dịch vụ khách hàng 2 3 2 4 3 4 3 2 3 3 2.9 0.07 8 Hệ thống thông tin 3 3 2 2 4 3 4 3 2 2 2.8 0.07 9 Chính sách đào tạo 3 2 3 2 3 4 4 2 2 3 2.8 0.07 10 Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên 3 4 4 3 3 3 3 3 2 4 3.2 0.08 11 Hệ thống kiểm sóat chất lượng 3 3 4 4 2 2 4 3 3 3 3.1 0.08 12 Sự cạnh tranh về giá 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3.4 0.09 39.1 1 Cách tính: từ cột tổng cộng là điểm trung bình của các yếu tố, ta lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho tổng điểm trung bình của các yếu tố ( theo kết quả trong bài là 39.1) sẽ cho kết quả là mức độ tác động của từng yếu tố. Tổng mức độ tác động của các yếu tố có giá trị là 1 BẢNG 2 : ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGÒAI Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng cộng Kết quả 1 Quy mô thị trường 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.12 2 Tăng trưởng thị trường 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3.8 0.12 3 Môi trường luật pháo và chính trị xã hội 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3.2 0.10 4 Hình ảnh và uy tín của Maersk 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3.2 0.10 5 Thương mại điện tử 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3.2 0.10 6 Môi trường cạnh tranh 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3.3 0.10 7 Sự khác biệt hóa sản phẩm 4 3 4 4 3 4 3 2 3 3 3.3 0.10 8 Giá dầu thế giới 3 3 2 2 4 3 4 3 2 2 2.8 0.08 9 Cơ sở hạ tầng 3 3 2 4 2 2 2 3 3 3 2.7 0.08 10 Nguồn nhân lực 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.1 0.10 32.4 1.00 Cách tính: từ cột tổng cộng là điểm trung bình của các yếu tố, ta lấy điểm trung bình của 83 từng yếu tố chia cho tổng điểm trung bình của các yếu tố ( theo kết quả trong bài là 32.4) sẽ cho kết quả là mức độ tác động của từng yếu tố. Tổng mức độ tác động của các yếu tố có giá trị là 1 BẢNG 3 : ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng cộng Kết quả 1 Công nghệ 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.12 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3.3 0.12 3 Khả năng tài chính 4 4 3 4 4 2 4 3 4 3 3.5 0.11 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3.5 0.11 5 Thị phần 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3.8 0.12 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3.4 0.11 7 Sự cạnh Tranh về giá 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3.4 0.11 8 Hình ảnh công ty 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3.2 0.10 9 Chất lượng nhân viên 3 4 4 3 3 3 3 3 2 4 3.2 0.10 31.1 1 Cách tính: từ cột tổng cộng là điểm trung bình của các yếu tố, ta lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho tổng điểm trung bình của các yếu tố ( theo kết quả trong bài là 31.1) sẽ cho kết quả là mức độ tác động của từng yếu tố. Tổng mức độ tác động của các yếu tố có giá trị là 1 84 BẢNG 4 : ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA APL TRƯỚC CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kết quả 1 Công nghệ 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 Khả năng tài chính 4 4 3 3 4 2 4 3 4 3 3 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 5 Thị phần 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 7 Sự cạnh Tranh về giá 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 8 Hình ảnh công ty 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 9 Chất lượng nhân viên 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 Cách tính: Cột kết quả của các yếu là giá trị trung bình của các phiếu khảo sát BẢNG 5 : ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA NYK TRƯỚC CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG Số phiếu STT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kết quả 1 Công nghệ 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 Khả năng đáp ứng khách hàng 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 Khả năng tài chính 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 5 Thị phần 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 6 Chẩt lượng sản phẩm 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 7 Sự cạnh Tranh về giá 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 8 Hình ảnh công ty 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 9 Chất lượng nhân viên 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 Cách tính: Cột kết quả của các yếu là giá trị trung bình của các phiếu khảo sát

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfHoạch định chiến lược phát triển maersk đến năm 2015.pdf