Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh dịch vụ khách hàng bán lẻ ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam chi nhánh nam thừa thiên Huế

động của chính phủ không nằm trong nghĩa vụ pháp lý chung), cũng nhƣ các khiếu nại vì các thiệt hại do nội chiến (ví dụ nhƣ thua lỗ gây ra do xung đột vũ trang hoặc nội chiến); và mở cửa thị trƣờng. Điều này cho phép việc bán dịch vụ tài chính cụ thể qua biên giới sang một thành viên TPP từ một nhà cung cấp dịch vụ của một thành viên TPP khác, mà không yêu cầu nhà cung cấp dịch vụ phải thành lập cơ sở hoạt động tại một nƣớc khác để bán các dịch vụ của mình – nhƣng cho phép một thành viên TPP yêu cầu đăng ký hoặc đƣợc ủy quyền của nhà cung cấp dịch vụ tài chính qua biên giới ở nƣớc TPP khác, nhằm đảm bảo việc quản lý và giám sát thích hợp. Một nhà cung cấp dịch vụ của một thành viên TPP có thể cung cấp một dịch vụ tài chính mới tại thị trƣờng của nƣớc TPP khác nếu các công ty trong nƣớc tại thị Trường Đại học Ki h tế Đại học Huế 53 trƣờng này đƣợc phép cung cấp dịch vụ đó. Các thành viên TPP có các ngoại lệ cụ thể của mình đối với một số các quy định trong hai phụ lục đính kèm Hiệp định TPP: (1) Các biện pháp hiện hành, trong đó một quốc gia chấp nhận nghĩa vụ không đƣa ra các biện pháp hạn chế hơn trong tƣơng lai và ràng buộc bất kỳ sự tự do hóa nào trong tƣơng lai; và (2) Các biện pháp và chính sách, mà theo đó, một quốc gia duy trì quyền tự do làm theo ý mình một cách đầy đủ trong tƣơng lai. Các thành viên TPP cũng đƣa ra các nguyên tắc công nhận chính thức tầm quan trọng của quy trình hoạch định chính sách để giải quyết việc đƣa ra các dịch vụ bảo hiểm của các nhà cung cấp đƣợc cấp phép và các quy trình để đạt đƣợc mục tiêu này. Thêm vào đó, Hiệp định TPP bao gồm các cam kết cụ thể về quản lý danh mục đầu tƣ, dịch vụ thanh toán thẻ điện tử và chuyển thông tin để xử lý dữ liệu. Hiệp định cũng bao gồm các quy định cụ thể về tranh chấp đầu tƣ liên quan tới tiêu chuẩn đối xử tối thiểu trên cơ sở tập quán luật thƣơng mại quốc tế, cũng nhƣ các quy định liên quan tới các chuyên gia dịch vụ tài chính trong ban trọng tài và cơ chế trình tự đặc biệt nhằm tạo điều kiện cho việc áp dụng ngoại lệ thận trọng và các ngoại lệ khác của Chƣơng này. Cuối cùng, Hiệp định bao gồm các ngoại lệ duy trì quyền linh hoạt lớn cho các nhà quản lý tài chính của TPP thực hiện các biện pháp thúc đẩy sự ổn định tài chính và sự toàn vẹn của hệ thống tài chính, bao gồm các ngoại lệ thận trọng và ngoại lệ về các biện pháp không phân biệt đối xử nhằm theo đuổi các chính sách tiền tệ hoặc chính sách cụ thể khác. Nhƣ vậy, Hiệp định TPP mang lại cơ hội phát triển thị trƣờng lớn cho các ngân hàng Việt Nam. Cụ thể, khi Hiệp định TPP chính thức có hiệu lực, giao lƣu thƣơng mại giữa các thành viên gia tăng, do vậy, nhu cầu tín dụng, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác sẽ gia tăng. Đây là cơ hội lớn để hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam mở rộng thị trƣờng, thị phần, khách hàng, dịch vụ cung ứng (cấp tín dụng, thanh toán, ). Tuy nhiên, Hiệp định TPP cũng mang lại thách thức về năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng. Theo đó, bên cạnh việc gia tăng thị phần khách hàng nhƣ đã phân tích, TPP cũng mở rộng thị trƣờng cho tổ chức tín dụng nƣớc ngoài gia nhập thị trƣờng Việt Nam. Điều này sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh lớn Trường Đại học Kinh tế Đại họ Huế 54 cho hệ thống tổ chức tín dụng trong nƣớc do năng lực cạnh tranh của hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam nhìn chung còn yếu. Trong khi đó, các quốc gia thành viên TPP lại có hệ thống tổ chức tín dụng, ngân hàng rất phát triển nhƣ Mỹ, Singapore, Canada, Úc . Ngoài ra, Hiệp định TPP cũng tạo ra áp lực cho cơ quan quản lý nhà nƣớc trong việc thực hiện nghĩa vụ pháp lý đã cam kết tại Hiệp định TPP; trong đó bao gồm việc hoàn thiện chính sách, thực hiện biện pháp quản lý điều hành để thúc đẩy cạnh tranh và hoạt động an toàn, lành mạnh của tổ chức tín dụng. 2.3.1.3 Yếu tố kinh tế Kinh tế Tỉnh Thừa Thiên Huế tăng cao và ổn định. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế của tỉnh Thừa Thiên Huế ổn định qua các năm và năm sau cao hơn năm trƣớc. Bảng 2.15 : Chỉ tiêu kinh tế đạt đƣợc qua các năm 2013 – 2015 của Tỉnh TTH Chỉ tiêu 2013 2014 2015 Tỷ lệ tăng trƣởng giữa các năm 2014/2013 (%) 2015/2014 (%) Tốc độ tăng trƣởng kinh tế GRDP (%) 7,89 8,23 9,03 0,34 0,8 - Dịch vụ (%) 10,79 9,12 9,97 -1,67 0,85 - Công nghiệp – Xây dựng (%) 6,53 7,7 9,2 1,17 1,5 - Nông lâm ngƣ (%) -0,7 5,66 4,22 6,36 -1,44 Tổng sản phẩm trong tỉnh bình quân đầu ngƣời (USD) 1.700 1.750 2.000 2,94 14,29 Giá trị xuất khẩu (Triệu USD) 540 622 680 15,18 9,32 Tổng vốn đầu tƣ toàn Xã hội (Tỷ đồng) 13.700 14.700 16.320 7,30 11,02 Thu NSNN (Tỷ đồng) 4.609 4.652,2 5010 0,94 7,69 (Nguồn: Tổng hợp từ website Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 55 Biểu đồ 2.1: Tình hình lạm phát qua các năm 2013 – 2015 ở Việt Nam (Nguồn: Website www.sbv.gov.vn) Sự ổn định và phát triển kinh tế của tỉnh đã tạo điều kiện cho các ngân hàng mở rộng, phát triển các hoạt động, đa dạng hóa các loại hình sản phẩm dịch vụ của mình. Bên cạnh đó, những năm vừa qua, mức độ lạm phát trong nƣớc nằm trong kiểm soát và không cao. Điều này đã góp phần làm ổn định giá trị thực của VND, tạo điều kiện cho các tổ chức, dân cƣ yên tâm đầu tƣ tài chính tiền tệ, tạo nguồn vốn lớn cho các hoạt động của TCTD. Năm 2015 tổng sản phẩm bình quân trong tỉnh đầu ngƣời đạt 2000USD, tăng 250 USD so với năm 2014 và tăng 300 USD so với năm 2013. Riêng đối với thị xã Hƣơng Thủy, năm 2015 là năm cuối cùng thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thị xã lần thứ XIV, đƣợc sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên cùng với sự đoàn kết, nỗ lực phấn đấu của Đảng bộ và Nhân dân thị xã Hƣơng Thủy nên tình hình kinh tế - xã hội, quốc phòng an ninh trên địa bàn thị xã đạt đƣợc những kết quả quan trọng. Giá trị sản xuất thực hiện 13.864,5 tỷ đồng, đạt 100,05% KH, tăng 12,55%; tổng vốn đầu tƣ toàn xã hội đạt 1.550 tỷ đồng, đạt 103,33% KH; giá trị sản xuất ngành Công nghiệp – Xây dựng thực hiện 12.130 tỷ đồng, đạt 100,03%KH, tăng 12,78%; giá trị sản xuất ngành dịch vụ thực hiện 1.140 tỷ đồng, đạt 100,34% KH, tăng 15,73%; giá trị sản xuất ngành nông nghiệp thực hiện 594,5 tỷ đồng, đạt 100,16%KH, tăng 2,92%. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 56 2.3.1.4 Yếu tố công nghệ Ngày nay, hầu hết các quốc gia, các tổ chức và các công ty đều hiểu rằng vị trí tƣơng lai của họ trên thị trƣờng phụ thuộc vào việc họ có tận dụng đƣợc công nghệ để đổi mới hoạt động, phát triển cách nhanh chóng hay không. Công nghệ, tự động hóa và internet có tác động lớn, ảnh hƣởng quan trọng đến hoạt động tiền tệ của ngân hàng. Cũng chính yếu tố công nghệ đã làm thay đổi cách thức cạnh tranh của ngân hàng, đầu tiên là giảm chi phí cung cấp các dịch vụ ngân hàng, các giao dịch của ngân hàng vƣợt biên giới quốc gia, mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng đang dần dần biến đổi. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, so với thế giới thì cơ sở hạ tầng công nghệ còn lạc hậu, việc đầu tƣ cho công nghệ hiện đại hóa ở ngân hàng gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi chi phí cao và am hiểu công nghệ. Việt Nam chƣa có nền khoa học công nghệ mạnh nên đã gây nhiều trở ngại cho việc cải thiện năng lực công nghệ ở ngân hàng. Việt Nam hầu nhƣ chỉ chú trọng đến việc ứng dụng và tiếp nhận chuyển giao công nghệ từ nƣớc ngoài hơn là việc đầu tƣ nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ. Do đó, các sản phẩm khoa học công nghệ có mặt tại Việt nam đều đi sau thế giới, chậm đổi mới. Vì vậy, chúng ta cần có sự phối hợp giữa các ngân hàng trong ứng dụng công nghệ đổi mới và phát triển ngành ngân hàng, mang lại giá trị tối đa cho khách hàng. 2.3.2 Phân tích môi trường ngành 2.3.2.1 Các đối thủ hiện tại Bảng 2.16 : Một số chỉ tiêu tài chính của một số NHTM Quý I/2016 Chỉ tiêu Vietinbank BIDV Vietcombank ACB SCB Vốn điều lệ (tỷ đồng) 37,234 31,187 26,650 9.377 14,295 Tổng tài sản (tỷ đồng) 791,737 858,962 662,324 209,868 322,667 Dƣ nợ cho vay (tỷ đồng) 547,866 614,995 401,741 142,520 184,475 Huy động vốn (tỷ đồng) 503,441 612,339 513,997 181,063 278,961 LNST (tỷ đồng) 1,924 1,683 1,841 310 43 (Nguồn: Thống kê từ website Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 57 Các NHTMQD chiếm thị phần tín dụng và huy động cao. Mặc dù có quy mô, mạng lƣới lớn và hoạt động hiệu quả nhƣng một số NHTMCP vẫn chỉ chiếm một phần nhỏ thị phần tín dụng. NH TMCP Công Thƣơng Việt Nam có tổng tài sản và vốn chủ sở hữu lớn, mạng lƣới chi nhánh rộng, chiếm thị phần lớn nhƣng vẫn tồn tại nợ xấu cao hơn và phụ thuộc vào tín dụng hơn so với các NHTMCP. Hệ thống ngân hàng Việt Nam chia thành ba nhóm: các NHTMQD, các NHTMCP và các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, ở thời điểm phân tích, các ngân hàng nƣớc ngoài vẫn thực sự chƣa đƣợc hoạt động cách bình đẳng tại Việt Nam nên đối tƣợng này sẽ đƣợc xét trong phần các đối thủ tiềm ẩn của NH TMCP Công Thƣơng Việt Nam. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của NH TMCP Công Thƣơng Việt Nam nói chung và NH TMCP Công Thƣơng Việt Nam chi nhánh Nam TTH nói riêng có thể xác định đƣợc ngay gồm các NHTMQD: VCB, BIDV và Agribank và hai NHTMCP có quy mô lớn nhất là: ACB và Sacombank. Bảng 2.17 : Một số chỉ tiêu hoạt động của NH TMCP Công Thƣơng Việt Nam Chi nhánh Nam TTH với Agribank CN Phú Vang năm 2015. Chỉ tiêu Tổng DT (Triệu đồng) LNTT (Triệu đồng) Số lƣợng PGD (Phòng) Số lao động (Ngƣời) Số máy ATM (Máy) Vietinbank CN Nam TTH 224.565 27.734 3 63 10 Agribank CN Phú Vang 37.158 9.497 2 47 3 (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo các ngân hàng) Trên địa bàn thị xã Hƣơng Thủy, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với NHTMCP Công thƣơng - Chi nhánh Nam TTH cùng địa bàn gồm có: BIDV, Agribank, Sacombank, Lienvietpostbank và thông tin gần đây Vietcombank sắp sửa mở thêm chi nhánh ở thị xã Hƣơng Thủy. Chính vì vậy mà mức độ cạnh tranh ngân hàng tại thị xã Hƣơng Thủy càng trở nên gay gắt và căng thẳng trong việc chiếm lĩnh thị phần khách hàng bán lẻ. Tính đến năm 2015, NHTMCP Công thƣơng Việt Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 58 Nam - Chi nhánh Nam TTH đã phát hành 65.606 thẻ ATM, 192 máy POS, chứng tỏ chi nhánh có sự phát triển toàn diện, luôn đi đầu trong việc cung ứng sự phù hợp đối với nhu cầu của khách hàng. Mặc dù chi nhánh nằm ở Thị xã Hƣơng Thủy nhƣng khách hàng của chi nhánh không chỉ nằm gọn trong địa bàn ấy mà chi nhánh còn vƣơn xa đến các vùng lân cận để mở rộng thị phần. 2.3.2.2 Các định chế tài chính phi ngân hàng và việc cung ứng sản phấm có khả năng thay thế Các sản phẩm thay thế gồm: cho thuê tài chính, bảo hiểm nhân thọ tích luỹ. Tuy nhiên, các sản phẩm này đang có một số yếu tố kém cạnh tranh hơn so với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: - Phí cho thuê tài chính thực tế cao hơn lãi suất vay ngân hàng, do các công ty cho thuê tài chính không đƣợc trực tiếp huy động vốn, họ phải vay uỷ thác từ các ngân hàng. - Sản phẩm bảo hiểm tích luỹ kém linh hoạt hơn gửi tiết kiệm ngân hàng. Khi rút tiền trƣớc hạn, khách hàng chỉ mất một phần tiền lãi nhƣng khi huỷ hợp đồng bảo hiểm khách hàng mất lãi và có thể bị phạt vi phạm hợp đồng. Hơn nữa, lợi tức bảo hiểm chƣa theo kịp tỷ lệ lạm phát, sự mất giá của tiền đồng so với USD, trong khi ngân hàng có thể linh hoạt thay đổi lãi suất nhƣng lợi tức của các hợp đồng bảo hiểm đã cố định từ đầu. Vì thế có thể nói mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng vẫn chƣa đáng kể. Trong tƣơng lai, ngân hàng vẫn là huyết mạch của nền kinh tế. 2.3.2.3 Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng và nhà cung ứng Những DNNN lớn và hoạt động hiệu quả hầu hết tập trung ở các ngành đƣợc Nhà nƣớc bảo hộ cao: dầu khí, điện lực, viễn thông, cấp thoát nƣớc, hàng không, đóng tàu, khai thác khoáng sản. Khi cổ phần hoá, với tiềm lực tài chính mạnh do độc quyền, các doanh nghiệp này sẽ không gặp khó khăn để huy động vốn. Hơn nữa, các doanh nghiệp này cũng đang đƣợc các ngân hàng nƣớc ngoài “chăm sóc đặc biệt”. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 59 Cho nên, viễn cảnh thấy đƣợc là họ sẽ quay sang bắt tay với các ngân hàng nƣớc ngoài, và sẽ sử dụng thị trƣờng trái phiếu, cổ phiếu để huy động vốn và tăng vốn cho đầu tƣ thay vì đi vay ngân hàng. Nghĩa là trong tƣơng lai, nguồn khách hàng là những doanh nghiệp lớn và tốt sẽ giảm đi, và khó có cơ hội tăng thêm. Khách hàng của thị trƣờng bán lẻ: Khách hàng cá nhân và DNVVN. - Khách hàng cá nhân là nguồn khác hàng cũng là nguồn cung ứng quan trọng cho các ngân hàng. Theo Hội thẻ Ngân hàng Việt Nam, đến năm 2015, số lƣợng thẻ NH trên cả nƣớc đã đạt gần 86 triệu, tăng 30% so với cuối năm 2013. Trong đó, trên 80 triệu thẻ ghi nợ nội địa (ATM), trên 2,5 triệu thẻ tín dụng và một số loại thẻ khác. Số lƣợng thẻ lƣu hành thực tế vào khoảng 63,5 triệu, tức số thẻ “rác” chiếm khoảng 26%. Tuy nhiên, theo lãnh đạo một số NH và các chuyên gia kinh tế, số thẻ “rác” cao hơn rất nhiều, có thể chiếm tới 50% lƣợng thẻ đã phát hành. Số liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy chỉ khoảng 20% dân số Việt Nam có tài khoản NH nhƣng số lƣợng thẻ phát hành lên tới 86 triệu, nghĩa là bình quân mỗi ngƣời có 3-5 thẻ. Theo thống kê từ Hội thẻ NH Việt Nam, có đến 90% doanh số thanh toán thẻ hiện nay thực hiện trên các máy ATM; trong đó, rút tiền mặt vẫn là chủ yếu với hơn 58%, chuyển khoản 14%..., trong khi thanh toán tại các đơn vị chấp nhận thẻ, qua máy cà thẻ (POS) chỉ 1,07%. Trên địa bàn thị xã Hƣơng Thủy, thành phần thị dân trung lƣu, thành phần làm việc tại các khu công nghiệp chính là khách hàng tiềm năng của ngân hàng NH TMCP Công Thƣơng Việt Nam Chi nhánh Nam TTH. Nhóm dân số này sẽ tạo ra thị trƣờng bán lẻ cho chi nhánh Nam TTH với quy mô ngày càng lớn theo tốc độ đô thị hoá ngày càng nhanh của Việt Nam. Các sản phẩm ngân hàng phục vụ thị trƣờng khách hàng là thị dân trung lƣu sẽ tập trung vào những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và mang lại sự thuận tiện. Có thể chia làm 5 loại chính: - Cho vay tiêu dùng cá nhân: vay mua xe, sửa chữa nhà ở, mua sắm vật dụng gia đình, kinh doanh buôn bán nhỏ. Những sản phẩm này đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của tầng lớp thị dân trung lƣu. Các khoản vay này thông thƣờng cần tài sản đảm bảo có giá trị vừa phải, thời gian vay 36 tháng. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 60 - Các loại thẻ tín dụng, thẻ ATM. Sản phẩm này đáp ứng tối đa sự thuận lợi trong chi tiêu và cũng tạo ra thói quen thanh toán không bằng tiền mặt. - Vay thế chấp bất động sản: mua căn hộ, nhà ở. Hầu hết ngƣời dân Việt Nam đều muốn có nhà riêng. Tại thị xã Hƣơng thủy hiện có rất nhiều thanh niên sinh sống và đang ở chung với gia đình. Điều này có nghĩa là một số lƣợng không nhỏ những thanh niên trẻ sẽ lập gia đình và có nhu cầu mua căn hộ riêng hay xây dựng nhà ở. Khoản vay này sẽ có nhu cầu lớn và là những khoản vay dài hạn. - Những sản phẩm khác nhƣ bảo hiểm hoặc môi giới bất động sản, các khoản vay đầu tƣ cá nhân: vay đầu tƣ cổ phiếu, trái phiếu,.. - Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ: tại địa bàn Phƣờng Phú Bài, thị xã Hƣơng thủy có hơn 200 doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ. Đây chính là lƣợng khách hàng tiềm năng cho các ngân hàng trên địa bàn Phƣờng Phú Bài. Có thể nói rằng thị trƣờng bán lẻ là thị trƣờng tƣơng lai của ngành ngân hàng Việt Nam. Khả năng tìm kiếm lợi nhuận và tốc độ tăng trƣởng của hầu hết các ngân hàng Việt Nam sẽ phụ thuộc vào việc phục vụ tốt nhóm khách hàng cá nhân và tài trợ các DNVVN. Sự tăng trƣởng của tầng lớp thị dân trung lƣu và số lƣợng các DNVVN tăng nhanh, đóng góp ngày càng lớn vào GDP cho thấy không thể nghi ngờ về tiềm năng của thị trƣờng này. Các ngân hàng ACB, Sacombank, VCB đã tập trung vào hai phân khúc này và đang kiếm đƣợc mức lợi nhuận trung bình cao hơn. Tuy nhiên, việc phục vụ thị trƣờng này đòi hỏi phải đầu tƣ vốn lớn vào mạng lƣới chi nhánh và hệ thống công nghệ thông tin, để tạo cơ sở hạ tầng phù hợp cho việc phục vụ một thị trƣờng rộng lớn. Bên cạnh đó, thông tin tín dụng về khách hàng cũng là một trở ngại lớn khi ngân hàng muốn phục vụ hai phân khúc này. Nói cách khác, vốn ban đầu rất lớn và những chi phí cố định sau đó cũng khá cao. Chi phí quản lý phát sinh trong việc quản lý hàng ngàn tài khoản cá nhân cũng không phải nhỏ. Việc cân nhắc là cần thiết. Một số chuyên gia ở các NHTMQD cho rằng NHTMQD ít quan tâm đến thị trƣờng bán lẻ hoặc tài trợ cho các DNVVN mà tập trung tài trợ cho các dự án cơ sở hạ tầng và các doanh nghiệp lớn. Đó có thể là chiến lƣợc khả thi đối với các NHTMQD lúc này vì họ đang hoàn toàn có lợi thế về Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 61 vốn và công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh. Nhƣng chiến lƣợc đó sẽ không còn khả thi khi thị trƣờng xuất hiện những ngân hàng nƣớc ngoài có vốn nhiều hơn hàng chục, hàng trăm lần, có hệ thống công nghệ thông tin, mạng lƣới toàn cầu hoàn hảo cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp, sẽ không khó giành lấy những doanh nghiệp lớn. Và cũng không loại trừ khả năng, các công ty lớn sẽ sử dụng thị trƣờng vốn, thị trƣờng trái phiếu thay vì đi vay ngân hàng. Vì thế, những ngân hàng khôn ngoan đã nhận thấy bán lẻ là một cơ hội mới, một hƣớng đi mới thành công hơn và đang nhanh chóng tập trung vào thị trƣờng bán lẻ, ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam cũng không ngoại lệ. 2.3.2.4 Đối thủ tiềm tàng Mặc dù Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam là ngân hàng nhà nƣớc, đƣợc ngƣời dân tin tƣởng và yêu thích nhƣng không vì vậy mà làm giảm đi việc các ngân hàng thƣơng mại cổ phần cạnh tranh, đặc biệt là mảng khách hàng bán lẻ, sự hấp dẫn, sự đổi mới và sáng tạo, Chi nhánh Nam TTH có thể bị chiếm đi thị phần bởi các đối thủ cạnh tranh. Trên địa bàn lân cận chi nhánh Nam TTH mặc dù đã tồn tại rất nhiều ngân hàng: Lienvietpostbank, Agribank, Sacombank, BIDV nhƣng thị trƣờng vẫn chƣa đƣợc khai thác hết và triệt để. Đồng thời, ngoài thành phố Huế, nhƣ đã phân tích ở trên về điều kiện tự nhiên kinh tế và xã hội, thì thị xã Hƣơng Thủy là địa bàn có tiềm năng phát triển cao. Cũng chính vì vậy, đối với chi nhánh Nam TTH, nguy cơ nhập cuộc của các ngân hàng khác thật sự đáng kể đến. Việc mở rộng mạng lƣới của các NHTM bằng cách thành lập các chi nhánh mới, các PGD mới ở địa bàn thị xã Hƣơng Thủy là điều hiển nhiên. Và chính những ngân hàng này sẽ là đối thủ đáng gờm cho NHTMCP Công thƣơng - Chi nhánh Nam TTH. 2.4 Phân tích ma trận Swot của NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Nam TTH 2.4.1 Điểm mạnh - Có thị phần tƣơng đối lớn trên địa bàn. - Khách hàng mục tiêu đã tƣơng đối ổn định. - Tình hình kinh doanh luôn tăng trƣởng cao và ổn định. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 62 - Uy tín thƣơng hiệu đã đƣợc khách hàng công nhận, ngƣời dân tin tƣởng. - NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Nam TTH có đội ngũ nhân viên trẻ giỏi kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, nhiệt tình, năng động, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh với các kiến thức, công nghệ hiện đại. - Chi nhánh nằm ở vị trí địa lý trọng điểm của phƣờng Phú Bài. - Chi nhánh có thời gian hoạt động dài (từ năm 2007) trên địa bàn. 2.4.2 Điểm yếu - Chƣa quan tâm nhiều đến hoạt động marketing. - Nợ quá hạn vẫn còn tồn tại. - Trang thiết bị công nghệ kỹ thuật chƣa đạt công nghệ cao. 2.4.3 Cơ hội - Kinh tế xã hội ổn định và phát triển. - Chính sách mở cửa, hội nhập kinh tế. - Sự phát triển của khoa học công nghệ. - Nhu cầu vốn đầu tƣ và phát triển kinh tế xã hội lớn. - Sự gia tăng dân số ở địa bàn. Sự gia tăng các doanh nghiệp, khu công nghiệp ở thị xã Hƣơng Thủy. 2.4.4 Thách thức - Thói quen sử dụng tiền mặt của ngƣời dân còn tồn tại. - Yêu cầu về giá trị cần đƣợc thảo mãn của khách hàng cao. - Niềm tin vào hệ thống ngân hàng vẫn còn hạn chế, ngƣời dân vùng quê có xu hƣớng tự cất trữ tiền. - Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và hoạt động mạnh mẽ. - Cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực của ngân hàng. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 63 CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG BÁN LẺ CỦA NHTMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM TTH 3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lƣợc 3.2 Phân tích và định hƣớng chiến lƣợc cạnh tranh 3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT Bảng 3.1. Ma trận SWOT cho NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Nam TTH Điểm mạnh – Strengh - Có thị phần tƣơng đối lớn trên địa bàn. - Khách hàng mục tiêu đã tƣơng đối ổn định. - Tình hình kinh doanh luôn tăng trƣởng cao và ổn định. - Uy tín thƣơng hiệu đã đƣợc khách hàng công nhận, ngƣời dân tin tƣởng. - Chi nhánh Nam TTH có đội ngũ nhân viên trẻ và giỏi. - Kinh nghiệm quản lý và điều hành của ban lãnh đạo. - Chi nhánh nằm ở vị trí địa lý trọng điểm của phƣờng Phú Bài. - Chi nhánh có thời gian hoạt động dài (từ năm 2007) trên địa bàn. Điểm yếu – Weakness - Chƣa quan tâm nhiều đến hoạt động marketing. - Nợ quá hạn vẫn còn tồn tại. - Trang thiết bị công nghệ kỹ thuật chƣa đạt công nghệ cao. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 64 Cơ hội – Opportunity - Kinh tế xã hội ổn định và phát triển. - Chính sách mở cửa, hội nhập kinh tế. - Sự phát triển của khoa học công nghệ. - Nhu cầu vốn đầu tƣ và phát triển kinh tế xã hội lớn. - Sự gia tăng dân số ở địa bàn. Sự gia tăng các doanh nghiệp, khu công nghiệp ở thị xã Hƣơng Thủy. - Chuyên môn hóa sâu hơn các dịch vụ ngân hàng. Chiến lƣợc SO - Phát triển thị trƣờng, mở rộng qui mô và mạng lƣới hoạt động. - Nhanh chóng tiếp cận cách trực tiếp hoặc gián tiếp các DNVVN, khách hàng cá nhân trên địa bàn. Chiến lƣợc WO - Đầu tƣ đổi mới, cải tiến hệ thống công nghệ, cơ sở vật chất. - Phát triển sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. Thách thức – Threat - Thói quen sử dụng tiền mặt của ngƣời dân còn tồn tại. - Yêu cầu về giá trị cần đƣợc thảo mãn của khách hàng cao. - Niềm tin vào hệ thống ngân hàng vẫn còn hạn chế, ngƣời dân vùng quê có xu hƣớng tự cất trữ tiền. - Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và hoạt động mạnh mẽ. - Cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực của ngân hàng. - Cạnh tranh mảng khách hàng bán lẻ ngày càng mạnh. Chiến lƣợc ST - Phát triển thƣơng hiệu, tiếp tục xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, xây dựng văn hóa kinh doanh. - Phát triển hơn nữa các nguồn lực mới, các sản phẩm dịch vụ mới. Chiến lƣợc WT - Tăng cƣờng hoạt động marketing. - Chú trọng tuyển chọn nguồn nhân lực. - Củng cố nguồn lực, quan hệ khách hàng hiện tại, quản trị rủi ro. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 65 3.2.2 Quan điểm chiến lược Quản trị chiến lƣợc đòi hỏi phải có một tầm nhìn chiến lƣợc và một sự nhạy bén, kỹ lƣỡng trong việc chọn lựa. Quản trị chiến lƣợc cũng đòi hỏi một sự tập trung vào một mục tiêu nhất định. Quản trị chiến lƣợc theo kiểu “đa mục tiêu” dƣới hình thức thực hiện phối hợp đồng thời nhiều chiến lƣợc “đặc thù” sẽ có nguy cơ làm mất sự tập trung, làm phân tán các nguồn lực cũng nhƣ gây khó khăn trong công tác quản trị. Đa dạng hoá là một phƣơng thức quản trị rủi ro. Nhƣng đối với quản trị chiến lƣợc, nhƣ là một hệ quả của quan điểm phía trên, cần phải thay việc đa dạng hoá bằng việc tập trung vào các năng lực cốt lõi, hay nói cách khác, bằng chính lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.2.3 Định hướng chiến lược Chi nhánh Nam Thừa Thiên Huế phải thực hiện chiến lƣợc mà NHTMCP Công thƣơng Việt Nam đề ra, bên cạnh đó, bổ sung điều chỉnh để thích hợp với tình hình kinh doanh và hoạt động của chi nhánh tại địa bàn thị xã Hƣơng Thủy. - Nghiêm túc đi đầu trong việc thực thi các chính sách tiền tệ và tuân thủ định hƣớng chỉ đạo của Chính phủ và NHNN, thúc đẩy tăng trƣởng quy mô đồng thời kiểm soát chặt chẽ chất lƣợng tài sản; tích cực thực hiện các giải pháp xử lý nợ xấu, góp phần cùng Ngành Ngân hàng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao trong năm 2016. - Triển khai mạnh mẽ chiến lƣợc kinh doanh trung hạn, tiến tới thực hiện mục tiêu chung xây dựng NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam trở thành ngân hàng có quy mô tổng tài sản lớn nhất với hiệu quả hoạt động hàng đầu Ngành Ngân hàng Việt Nam vào năm 2017. - Tiếp tục khẳng định là ngân hàng số 1 về khách hàng doanh nghiệp và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ đƣa NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam trở thành thƣơng hiệu số 1 về hoạt động bán lẻ. Đồng thời, NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam triển khai Đề án Ngân hàng Thanh toán qua đó từng bƣớc cải thiện thu nhập theo hƣớng nâng tỷ trọng thu nhập từ phí trong tổng thu nhập. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 66 - Hoàn thành chuẩn hóa mô hình tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân lực theo chuẩn ngân hàng hiện đại, xây dựng NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam trở thành môi trƣờng làm việc hàng đầu Việt Nam. - Tiếp tục thực hiện vai trò và vị trí trụ cột của hệ thống Ngân hàng Việt Nam thông qua việc chủ động, tích cực tham gia quá trình cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng theo chủ trƣơng của NHNN, góp phần lành mạnh hóa hoạt động hệ thống, nâng cao uy tín của Ngành Ngân hàng. - Tiếp tục triển khai mạnh mẽ các giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro, triển khai thành công Dự án Basel II tại NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam. Triển khai thành công dự án chuyển đổi Core Banking và một số dự án CNTT lớn. - Tiếp tục thực hiện tốt công tác an sinh xã hội, thể hiện trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng, góp phần tiếp tục duy trì, phát huy truyền thống tốt đẹp của Ngành Ngân hàng và NHTMCP Công Thƣơng Việt Nam. 3.3 Hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Nam TTH 3.3.1 Sử dụng tốt các công cụ cạnh tranh Bên cạnh các giải pháp về tăng cƣờng năng lực tài chính, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, hiện đại hoá công nghệ, chi nhánh Nam TTH cần có một số giải pháp đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ nhƣ sau: Hoạt động huy động vốn: Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn với sức hấp dẫn và tính tiện ích cao cũng là cách để thu hút vốn nhàn rỗi trong xã hội và đây đuợc coi là công cụ cạnh tranh hữu hiệu giữa các NHTM. Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Nam TTH cần kết hợp giữa kinh nghiệm đã rút ra từ thực tiễn huy động trên địa bàn trong nƣớc với nghiên cứu kinh nghiệm của các NHTM nƣớc ngoài về danh mục sản phẩm huy động và kỹ thuật ứng dụng chúng để lựa chọn đƣợc Danh mục sản phẩm huy động tối ƣu, phù hợp với điều kiện cụ thể tại địa bàn. Chi nhánh phải xây dựng cho mình một chính sách lãi suất thực sự bài bản và khoa học và nằm trong quy định của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 67 Nam, ở đó những mức lãi suất của từng hình thức huy động cần phải đƣợc xác định với những căn cứ và tính toán cụ thể nhằm đảm bảo cho ngƣời gửi tiền không chỉ có đƣợc lãi suất thực dƣơng mà phải đạt đƣợc tỷ suất lợi nhuận đủ sức hấp dẫn, nhƣng lãi suất đó cũng phải ở một mức độ nhất định để hoạt động kinh doanh NH có lãi. Hoạt động tín dụng: Ngoài sản phẩm cho vay truyền thống, Chi nhánh cần mở rộng các sản phẩm tín dụng khác nhƣ Bảo lãnh và Cho thuê tài chính, về thực chất, đây cũng là nhũng sản phẩm tín dụng truyền thống mà các NHTM trên thế giới đều đã từng làm, đối với chi nhánh thì những sản phẩm này chƣa đƣợc ứng dụng rộng rãi. Khả năng ứng dụng và tính tiện ích của những sản phẩm này chƣa thực sự thu hút đƣợc sự quan tâm của khách hàng. Và trong mỗi sản phẩm tín dụng cũng cần phát triển đa dạng nhiều hình thức. Hoạt động thẻ thanh toán: Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ hiện đại đối với việc quản lý rủi ro thẻ trong điều kiện hội nhập tài chính quốc tế. Nâng cao và mở rộng các tiện ích của thẻ ATM. - Sản phẩm dịch vụ Tiếp tục phát triển các dịch vụ NH truyền thống. Hoàn thiện các sản phẩm đang cung cấp với đầy đủ các tính năng và tiện ích để phát triển theo hƣớng NH đa năng. Phát triển các sản phẩm đa tiện ích nhằm tạo ra cho khách hàng sự tiện lợi nhất, sự thoả mãn và giá trị cao nhất khi có nhu cầu đa dạng. Tập trung phát triển và tiêu chuẩn hoá các sản phẩm dịch vụ cốt lõi nhƣ: huy động vốn, tín dụng, tài trợ thƣơng mại, thẻ. Cung cấp trên quy mô lớn dịch vụ ghi có, ghi nợ trực tiếp, mở rộng các phƣơng tiện thanh toán đến các chi nhánh cấp II và PGD. Phát triển các dịch vụ tiền gởi mới nhƣ: áp dụng lãi suất tiết kiệm thỏa thuận theo thị trƣờng, tiết kiệm bậc thang theo lãi suất, tiền gởi tiết kiệm hƣu trí, tăng cƣờng, chủ động thực hiện các hình thức khuyến mãi nhƣ dự thƣởng, tặng thƣởng,. Mở rộng các công cụ huy động mới: phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gởi và các giấy tờ có giá khác. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 68 Tiếp tục phát triển hơn nữa hoạt động kinh doanh ngoại tệ. Chi nhánh cần tiếp cận và phát triển các sản phẩm mới khi đƣợc phép nhƣ forward, option, để giúp khách hàng có đƣợc những sản phẩm tốt nhất đảm bảo cho hoạt động kinh doanh và cũng phòng ngừa rủi ro cho chi nhánh. Nâng cao chất lƣợng tín dụng. Đẩy mạnh việc sử dụng các phƣơng thức cho vay mới nhƣ: cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp, cho vay mua nhà, cho vay giáo dục, đồng tài trợ dự án,. Phát triển các nghiệp vụ tín dụng mới nhƣ: thấu chi, chiết khấu, tái chiết khấu, cầm cố giấy tờ có giá, tín thác. Phát triển một số sản phẩm thanh toán mới hoàn toàn trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến. Bên cạnh đó, tận dụng tốt hơn những trang thiết bị hiện tại chƣa đƣợc khai thác một cách hoàn chỉnh các tính năng, nhƣ máy ATM, để đƣa ra những dịch vụ mới, tiện ích mới cho khách hàng. Sớm đƣa vào ứng dụng các sản phẩm mới nhƣ: phonebanking, home banking, e-banking, Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngoại bảng nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu đa dạng của khách hàng, mang đến cho chi nhánh một nguồn thu mà không phải sử dụng nguồn vốn của mình để thực hiện nghĩa vụ ngay khi giao kết hợp đồng. Tiếp tục mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác yêu cầu phức tạp hơn nhƣ tín dụng thuê mua, môi giới kinh doanh chứng khoán, thực hiện các dịch vụ bảo lãnh, kinh doanh tiền tệ, đại lý bảo hiểm, tƣ vấn Thực hiện việc kết hợp với các doanh nghiệp khác nhƣ công ty bảo hiểm, siêu thị, nhà sản xuất, các cửa hàng đƣa ra các sản phẩm kết hợp, tìm kiếm cơ hội để đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị phần, tạo điều kiện cho doanh nghiệp và ngân hàng cùng phát triển. Nghiên cứu cơ chế lãi suất linh hoạt đảm bảo cân đối đầu ra với đầu vào, cũng nhƣ có những biểu phí khác nhau cho từng đối tƣợng khách hàng khác nhau để đảm bảo tính cạnh tranh về mặt giá cả. - Cải tiến phƣơng thức, cách thức phục vụ Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 69 Đẩy mạnh đầu tƣ vào công nghệ thông tin và các phần mềm ứng dụng để giảm chi phí, tăng hiệu quả, tăng năng suất lao động, giảm thời gian thực hiện các giao dịch, tin học hóa, tự động hóa thao tác giao dịch, tạo ra những phƣơng thức giao dịch mới để nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, hoạt động NH đòi hỏi đồng thời cả hai yếu tố trình độ công nghệ và kỹ năng của con ngƣời, mà trong chừng mực nào đó, yếu tố con ngƣời là quyết định vì công nghệ chỉ đạt đƣợc kết quả thông qua con ngƣời. Ngoài ra, NH là lĩnh vực kinh doanh trên cơ sở các mối quan hệ nên công chúng chỉ tìm đến NH nào mà ở đó, ngƣời ta tin tƣởng và mong muốn nhận đƣợc sự chỉ dẫn am tƣờng về tài chính, thái độ cƣ xử nhã nhặn và tác phong lịch sự của nhân viên. Vì vậy, chi nhánh cần có một chƣơng trình nhằm giáo dục và rèn luyện cho nhân viên kỹ năng trung thực, tin cậy, tính cẩn thận và tinh thần sẵn sàng tiếp thu những ý tƣởng mới trong quá trình đáp ứng các nhu cầu về dịch vụ của khách hàng. Đây chính là một trong những nhân tố quan trọng đầu tiên để mở rộng dịch vụ NH. Đổi mới phong cách giao dịch, mục tiêu phục vụ là hƣớng tới khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, mang lại giá trị gia tăng ngày càng cao cho khách hàng thông qua việc tạo ra sự thuận lợi nhất cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của chi nhánh, cung cấp các dịch vụ mới, nâng cao chất lƣợng đối với dịch vụ có sẵn. Chủ động tìm đến và đáp ứng kịp thời những mong muốn của khách hàng, tăng cƣờng tính chuyên nghiệp trong giao tiếp với khách hàng. Phải có sự uyển chuyển trong quá trình giải quyết công việc để thực hiện các nghiệp vụ phát sinh nhanh chóng nhƣng vẫn đảm bảo đƣợc tính chính xác; cải cách thao tác, cải cách các khâu trung gian, các thủ tục hành chính không cần thiết mà vẫn đảm bảo quy trình theo quy định, tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng, ban nghiệp vụ. Đổi mới phƣơng thức giao tiếp, tiếp cận, thể hiện bằng: tác phong khiêm tốn, thân thiện, cởi mở, vui vẻ và dứt khoát. Mỗi cán bộ công nhân viên là một tuyên truyền viên tích cực giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh. Thực hiện tốt phƣơng châm “ Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 70 - Yếu tố mới sáng tạo và sự mạo hiểm, rủi ro Tạo ra sự phân biệt về dịch vụ gây ấn tƣợng cho khách hàng về sự tiện lợi cao, chất lƣợng tốt hơn hay là sự khác biệt trong một số đặc điểm trong sản phẩm dịch vụ của chi nhánh nhƣ có tính năng vƣợt trội; nhân viên giao dịch trực tiếp có phong cách mang một nét riêng để khách hàng thực sự gắn bó, tin tƣởng vào chi nhánh; tạo ra những sản phẩm thật đặc trƣng cho từng nhóm khách hàng một thông qua công tác điều tra thƣờng xuyên; Trong kinh doanh yếu tố sáng tạo là rất cần thiết, nó là một trong nhƣng cơ sở tạo ra sự khác biệt, lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh. Chi nhánh phải luôn có chính sách động viên, khuyến khích thích đáng cũng nhƣ vận dụng những sáng kiến, sáng tạo của cán bộ nhân viên. Và, đôi khi cũng phải có sự mạo hiểm, chấp nhận rủi ro để mang lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn NH. 3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực Đứng trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập, khách quan mà đánh giá thì khả năng hoạt động của đội ngũ nhân lực trong hệ thống ngân hàng hiện nay đang là tiếng chuông cảnh báo, một là, đòi hỏi nhanh chóng đổi mới để có thể bƣớc vào hội nhập, hai là, nếu không sẽ càng tụt hậu khi hội nhập càng sâu. Nâng cao kiến thức: Cần tổ chức đào tạo lại và bồi dƣỡng cho đội ngũ quản trị và nhân viên nghiệp vụ. Đây là yêu cầu cấp bách, thƣờng xuyên, liên tục, đối tƣợng nhân lực trên phạm vi rộng để có thể thích ứng một cách linh hoạt với cơ chế thị trƣờng hiện nay. Cơ chế tuyển dụng: Tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao. Để thu hút đƣợc nguồn nhân lực này thì ngân hàng phải giải quyết tốt hai vấn đề: một là, có cơ chế thi tuyển bài bản, hai là, có chính sách khuyến khích nhân tài. Cơ chế thi tuyển đầu tiên phải chiêu mộ rộng rãi, thông báo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, thể hiện rõ những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, khả năng phát triển và thăng tiến. Không ƣu đãi với con em có quan hệ với Ngân hàng Công thƣơng (con em trong ngành, con em khách hàng ...). Sau khi phải tiến hành sàng Trường Đại học Kin tế Đại ọc Huế 71 lọc hồ sơ, tiến hành thi tuyển bằng bài viết sẽ phỏng vấn trực tiếp. Từ đó, có thể đánh giá đúng và tuyển dụng đƣợc những nhân viên mới có đủ trình độ. Để thu hút đƣợc nguồn lực trẻ có trình độ, cần đƣa ra các chính sách khuyến khích ƣu đãi phát triển, nhƣ có khả năng thăng tiến dựa theo trình độ không phụ thuộc vào thâm niên công tác, có cơ chế đào tạo nguồn nhân lực tại nƣớc ngoài theo suất học bổng dành cho ngƣời trẻ có trình độ phát triển cao để làm nòng cốt cho sự phát triển của ngân hàng. Có chế độ lƣơng thƣởng hợp lý với năng lực làm việc và cuộc sống hiện tại... - Chính sách sử dụng nguồn nhân lực: Cần phải có chính sách sàng lọc, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có chất xám đang làm việc tại ngân hàng. Tiêu chuẩn hóa trình độ nhân viên theo các vị trí làm việc, tuy nhiên vẫn phải nắm vững các nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng. Nếu hiện nay không đáp ứng thì có thể thực hiện đào tạo lại trong một thời gian ngắn. Nếu vẫn không đáp ứng đƣợc sau khi đào tạo lại thì có thể thuyên chuyển vào vị trí phù hợp hoặc sa thải. Tiêu chuẩn hóa nhân viên gắn liền với tiêu chuẩn hóa thu nhập tƣơng ứng. Trên cơ sở chất lƣợng làm việc của nhân viên và vị trí làm việc của nhân viên cần phải có mức thu nhập phù hợp, ở các thành phố lớn mức thu nhập phải trên 4.000.000đ/tháng. Giảm thiểu và tránh những trƣờng hợp nhân viên có chất lƣợng cao bị thu hút bởi các ngân hàng khác do có mức lƣơng hấp dẫn hơn. Cần có chế độ đền bù thiệt hại rõ ràng để tạo sự ràng buộc, hạn chế nhân viên có trình độ, kinh nghiệm rời bỏ Ngân hàng Công thƣơng. Áp dụng cơ chế ƣu đãi đối với đối tƣợng nhân lực có trình độ cao. Có thực hiện đƣợc cơ chế này mới đảm bảo khả năng không để mất nhân tài, đảm bảo nguồn chất xám của ngân hàng. Chấp nhận cho họ có mức lƣơng cao hơn, tạo điều kiện đƣợc nghiên cứu, học tập. - Tạo sự tin cậy: Sự tin cậy của nhân viên vào doanh nghiệp là một điều quan trọng, đảm bảo cho nhân viên luôn an tâm về công việc, có tinh thần cống hiến hết mình cho công việc, đem lại hiệu quả lao động cao. Chính hiệu quả kinh doanh của cả hệ thống sẽ Trường Đại học Kin tế Đ i học Huế 72 đem lại sự tin cậy của nhân viên. Khi có một công việc ổn định cộng với một mức thu nhập hấp dẫn thì các nhân viên sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến toàn bộ trí lực cho công việc của mình. Vì thế, cần phải luôn đem lại cho các nhân viên sự an tâm, tạo đƣợc sự tin cậy để giữ đƣợc nguồn nhân lực ổn định. Giữ vững và phát triển đƣợc nguồn nhân lực chính là do khả năng quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp. Có những chính sách tuyển dụng hợp lý để thu hút nhân tài, có chính sách động lực thông qua tiền lƣơng, tiền thƣởng hàng kỳ hoặc đột xuất để khuyến khích tinh thần hăng say lao động, sáng tạo của nhân viên, tránh việc các nhân viên mới thƣờng lấy thời gian làm việc tại ngân hàng làm thời gian tích lũy kinh nghiệm để chuyển sang những nơi khác có mức lƣơng cao hơn, gây ra hiện tƣợng chảy máu chất xám của Ngân hàng Công thƣơng. - Xây dựng văn hóa tổ chức Từng bƣớc xây dựng và củng cố văn hóa của tổ chức: phong cách làm việc năng động, tự tin, lịch thiệp. Mọi cán bộ đều có thể tự hào chi nhánh mình là NH tốt nhất, coi chi nhánh là nhà ngôi nhà chung, vun đắp và có trách nhiệm gắn bó, nỗ lực phát triển với nó. Khi đó mỗi cán bộ nhân viên sẽ tự hoàn thiện bản thân mình, làm việc và phấn đấu tốt hơn. 3.3.3 Xây dựng và hoàn thiện các qui trình qui chế Chi nhánh luôn luôn cần xây dựng, áp dụng các quy trình, quy chế hợp lý đối với tình hình thực tế của chi nhánh. Cần phải cải cách triệt để thủ tục hành chính, đổi mới căn bản quản trị, điều hành và hoàn thiện các quy trình, kỹ thuật nghiệp vụ, đảm bảo tốc độ ra một quyết định quản lý kinh doanh và đảm bảo tạo ra sự phối hợp logic giữa các phòng ban, luân chuyển chứng từ hợp lý. Và từ đó tốc độ thực hiện một giao dịch nghiệp vụ sẽ nhanh nhất mà vẫn đảm bảo chặt chẽ các yếu tố pháp lý. Các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ cần đƣợc cấu trúc lại cho phù hợp với điều kiện thực tế mới. Các quy trình nghiệp vụ, quy trình giao tiếp khách hàng cần đƣợc chuẩn hóa nhằm tạo thuận lợi cho khách hàng, bảo đảm tính an toàn và hiệu quả trong quản lý rủi ro. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 73 Phân chia và bố trí các phòng ban tƣơng thích.Đổi mới mô hình tổ chức bộ máy theo hƣớng thay đổi lại tiêu thức phân định các phòng ban từ theo loại hình nghiệp vụ sang theo đối tƣợng khách hàng kết hợp với sản phẩm, nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, mang lại giá trị gia tăng cao hơn cho khách hàng. Xây dựng và hoàn thiện các hệ thống quản lý khách hàng, tài sản – nợ, quản lý tín dụng, quản lý rủi ro, quản lý tài chính, theo các chuẩn mực quốc tế tránh tình trạng manh mún, phân tán, thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban trong hoạt động gây ra tình trạng lãng phí, thất thoát, rủi ro, kém hiệu quả. Cần xây dựng phƣơng thức quản lý trong đó phân định rõ chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các phòng ban để tránh tình trạng chồng chéo, đùn đẩy gây phiền hà, ách tắc cho khách hàng. Xây dựng bộ máy tinh gọn, nâng cao hơn nữa chất lƣợng phục vụ của các phòng ban cũng nhƣ từng cán bộ. 3.3.4 Thực hiện tốt công tác marketing Phải thành lập một bộ phận chuyên trách mang tính chất chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao để thực hiện công tác marketing, đƣa ra những chiến lƣợc tập trung dài hạn về marketing vì mục tiêu hiệu quả, chất lƣợng kinh doanh của chi nhánh. - Mở rộng mạng lƣới. Mở rộng mạng lƣới hoạt động bằng việc phát triển hệ thống chi nhánh cấp II, PGD tại các KCN và các khu dân cƣ nhằm tạo ra sự thuận lợi cho khách hàng và chi nhánh có cơ hội nắm bắt, khai thác tiềm năng trên từng khu vực nhất định. Phát triển mạng lƣới huy động vốn, đƣa NH đến gần dân chúng để mở rộng chức năng huy động vốn, tăng cƣờng khả năng cung cấp dịch vụ NH. Chi nhánh cần đa dạng hóa đối tƣợng huy động, xây dựng mạng lƣới rộng khắp trong các khu dân cƣ nhằm thu hút, kích thích ngƣời dân đến với chi nhánh, huy động đƣợc nguồn vốn nhàn rỗi ở mức tối đa. Cần nhanh chóng thiết lập chiến lƣợc khách hàng theo hƣớng đa dạng hóa các đối tƣợng khách hàng nhằm giảm thiểu rủi ro cho chi nhánh. Hiện tại, đối với Trường Đại học Kin tế Đại học Huế 74 các doanh nghiệp nhà nƣớc thì cần phải xem xét và cân nhắc để tránh đầu tƣ vào những dự án, những doanh nghiệp kém hiệu quả. Đồng thời từng bƣớc mở rộng đối tƣợng khách hàng hƣớng tới những doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài trong các KCN. - Nghiên cứu thị trƣờng Thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng, từng khách hàng dù đó là cá nhân hay công ty đều đòi hỏi phải đƣợc đối xử phù hợp với ý riêng của mình. Do đó, chi nhánh phải luôn đi sâu đi sát với khách hàng thì chi nhánh mới thỏa mãn đƣợc yêu cầu, mong muốn của khách hàng đối với những sản phẩm của mình, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ, mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng . Thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trƣờng để mở rộng mạng lƣới hoạt động ở những nơi thực sự cần thiết nhƣ trung tâm kinh tế, xã hội, các KCN ngoài thành phố Biên Hòa để có thể phát triển đầu tƣ một cách ổn định, an toàn, hiệu quả cũng nhƣ nâng cao khả năng phục vụ kịp thời nhu cầu vốn, nhu cầu dịch vụ cho dân cƣ, cho nền kinh tế. - Hệ thống hoá công tác nghiên cứu thị trƣờng. Nghiên cứu môi trƣờng vĩ mô phải đƣợc thực hiện một các bài bản thông qua các phòng ban nghiệp vụ có liên quan nhƣ kế toán vốn, thông tin tín dụng , kết hợp với phòng marketing. Nghiên cứu môi trƣờng ngành: phải theo dõi sát sao động thái, sự biến động của các yếu tố quan trọng trong ngành nhƣ lãi suất, tỷ giá, giá dịch vụ, chính sách huy động, chính sách lãi suất, mức độ triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, thị phầncủa các đối thủ cạnh tranh quan trọng, phân tích điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu khách hàng: nghiên cứu tổng thể về khách hàng và từng nhóm khách hàng mục tiêu nhất định. Các thông tin này nhằm phục vụ cho những quyết định định hƣớng chiến lƣợc lâu dài và phục vụ cho việc ra quyết định hằng ngày. - Tăng cƣờng hoạt động quảng cáo, khuyến mại Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 75 Đa dạng các phƣơng thức quảng cáo nhƣ: trên báo, đài phát thanh truyền hình địa phƣơng; băng rôn, khẩu hiệu trƣớc cửa chi nhánh và các điểm giao dịch; trên các pano áp phích tại các nơi đông ngƣời, đông phƣơng tiện qua lại. Nội dung quảng cáo phải mang tính hiện đại, hấp dẫn ngƣời xem, tác động trực tiếp để lại ấn tƣợng cho khách hàng. Cần tập trung quảng cáo cho những sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh mới tung ra trong từng thời kỳ thời điểm có tính chất tập trung. Đồng thời, trong nội dung quảng cáo luôn phải đƣa ra đƣợc thông điệp sứ mạng cuối cùng mà chi nhánh muốn mang đến cho khách hàng, đặc trƣng tạo nên sự khác biệt trong giá trị mang lại cho khách hàng. Về khuyến mại, chi nhánh cần đƣa ra đƣợc nhiều hình thức khác nhau đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ của mình nhƣ tặng quà có logo hình ảnh của mình, miễn giảm phí sử dụng trong một thời gian, tham gia dự thƣởng với những phần thƣởng hấp dẫn, nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng. - Đẩy mạnh công tác thông tin Tăng cƣờng công tác tuyên truyền, quảng cáo để giới thiệu hình ảnh, thông tin, sản phẩm dịch vụ của chi nhánh cho khách hàng để nâng cao nhận thức của khách hàng về chi nhánh. Có thể thông qua nhiều kênh khách nhau để thực hiện giải pháp này, nhƣ kênh trực tiếp: mọi nhân viên sẽ trực tiếp thực hiện việc quảng bá khi có cơ hội tiếp xúc với khách hàng, vận động họ sử dụng thêm các dịch vụ khác của chi nhánh; nâng cao chất lƣợng quảng cáo, tờ rơi, sử dụng các phƣơng tiện thông tin đại chúng để phổ biến sâu rộng, dễ biết, dễ hiểu mang tính thị hiếu cao đối với các sản phẩm dịch vụ của chi nhánh; Định kỳ tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng, thƣờng xuyên tổ chức giao lƣu thể thao,.. để tiếp nhận đƣợc trực tiếp những ý kiến đóng góp, phản hồi từ phía khách hàng để có thể hiểu và có sự điều chỉnh kịp thời, thích hợp những bất cập thỏa mãn tốt hơn mong muốn của khách hàng đồng thời tạo đƣợc mối quan hệ thân thiết hơn với khách hàng. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 76 - Củng cố và phát triển thƣơng hiệu Ngày nay cạnh tranh không chỉ về giá cả, chí phí, chất lƣợng sản phẩm, kiểu dáng, uy tín trong kinh doanh mà cả văn hóa giao dịch, hình ảnh, bản sắc thƣơng hiệu, tốc độ giao dịch. Do đó, chi nhánh cần khẩn trƣơng xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu và văn hóa kinh doanh làm cho các sản phẩm, dịch vụ của mình có bản sắc và sự khác biệt hóa so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trƣờng. Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác tuyên truyền, quảng bá thƣơng hiệu. Việc quảng cáo về thƣơng hiệu, về hoạt động, về sản phẩm dịch vụ của chi nhánh phải đƣợc thực hiện với quy mô rộng lớn và nội dung phong phú hơn. 3.3.5 Giải pháp về cơ sở hạ tầng công nghệ Phát triển ứng dụng, thúc đẩy kênh phân phối đƣa Mobile Banking trở thành một kênh chính của ngân hàng trong tƣơng lai; tăng cƣờng khai thác thông tin khách hàng qua hệ thống mạng xã hội, mở rộng thực hiện công nghệ hóa, số hóa tại các chi nhánh. Chú trọng phát triển ứng dụng quản lý thông tin khách hàng thông qua việc vận dụng chức năng CRM cơ bản trong Touch Point Sale & Service, thúc đẩy quản lý quan hệ khách hàng và bán chéo, phân khúc giá và phí dịch vụ theo từng nhóm khách hàng, thu thập thông tin khách hàng qua mạng xã hội. Đẩy mạnh hiệu quả xử lý nghiệp vụ thông qua việc đẩy mạnh khả năng thanh toán, cung cấp chức năng thanh toán trong các lĩnh vực. Cùng với đó là cung cấp công cụ để tối ƣu hóa, tăng năng suất lao động của các khối nghiệp vụ, tích hợp hệ thống ERP với thông tin khách hàng. Tận dụng chức năng trong Core để cung cấp gói sản phẩm, linh hoạt chính sách phí, đầu tƣ thêm hệ thống về quản lý dòng tiền, sản phẩm supply chain, factoring, xử lý nợ Nâng cao hiệu quả quản lý thông tin và kiểm soát dựa vào Kho dữ liệu doanh nghiệp đã xây dựng để thực hiện phân tích thông tin. Thực hiện quản lý Risk data mart và đánh giá rủi ro theo Basel II, định hƣớng quản lý tài chính và thông tin của tập đoàn. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 77 Định hƣớng quy hoạch hạ tầng theo hƣớng ảo hóa máy tính cá nhân, áp dụng công nghệ lƣu trữ đám mây, mở rộng phạm vi cung cấp hạ tầng cho công ty con, tăng cƣờng đầu tƣ an toàn bảo mật thông tin. Đảm bảo quản trị vận hành hệ thống CNTT thông suốt, an toàn bảo mật, đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Hoàn thành triển khai các dự án Chiến lƣợc CNTT trong đầu năm 2016, đảm bảo chuyển đổi an toàn, tiếp quản và làm chủ hệ thống. Đặc biệt là 2 dự án trọng điểm: Thay thế Core Banking và Kho dữ liệu doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 78 PHẦN 3. KẾT LUẬN Xu thế hội nhập cùng với quá trình tự do hóa sản xuất của ngành ngân hàng Việt Nam vừa tạo điều kiện cho các NHTM có nhiều cơ hội kinh doanh, tạo động lực cho ngân hàng trong việc cạnh tranh nhƣng cũng khiến ngân hàng đối mặt với nhiều thách thức. Do đó, công tác xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh và quản trị chiến lƣợc đó là yếu tố quyết định về mặt tồn tại, phát triển lâu dài của tổ chức. Các chi nhánh trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế nói chung và NHTMCP Công thƣơng - Chi nhánh Nam TTH nói riêng luôn cần chú trọng đến công tác này để dẫn đầu vị trí cạnh tranh. Thông qua việc phân tích môi trƣờng và đánh giá tình hình hoạt động NHTMCP Công thƣơng - Chi nhánh Nam TTH, luận văn đã xác định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của chi nhánh trên địa bàn thị xã Hƣơng Thủy cũng nhƣ nhận định đƣợc những thuận lợi và khó khăn đến từ bên ngoài. Chi nhánh Nam TTH đã có cơ sở xây dựng các chiến lƣợc canh tranh thích hợp, những giải pháp khả thi và hiệu quả để có thể nâng cao năng lực hoạt động, củng cố và nâng cao vị thế của mình trên thƣơng trƣờng. Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn thị xã Hƣơng Thủy ngày càng gay gắt và trở nên quyết liệt. Để duy trì sự tồn tại, phát triển bền vững và giành lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ đóng góp tích cực vào ngân sách tỉnh, góp phần xây dựng đất nƣớc, Chi nhánh Nam TTH cần phải luôn thực hiện tốt công tác quản trị chiến lƣợc để có thể đề ra những phƣơng hƣớng, giải pháp kịp thời, chủ động đối phó với những thay đổi bên trong và bên ngoài. Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Phan Thị Thu Hà (2013), Ngân hàng thương mại, NXB ĐH Kinh tế quốc dân. [2] Trần Sửu (2005), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa, NXB Lao động. [3] Micheal E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ. [4] Lê Văn Anh (2007), Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của NHTMCP Quốc tế VIB Bank trong điều kiện hội nhập, Luận văn tốt nghiệp, ĐH Ngoại Thƣơng Hà Nội. [5] [6] [7] [8] [9] [10] www.vietinbank.vn [11] Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế