Hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị

hạm vi rộng. Được sử dụng để tương tác trong môi trường cạnh tranh để đạt được các mục tiêu của công ty, tạo khung cho các quyết định quản trị (Basic Marketing chapter 6- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược đại học Help) - Quản trị chiến lược: Là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của công ty. (Basic Marketing chapter 6- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược đại học Help). Các thành tố cấu thành mô hình quản trị chiến lược bao gồm - Các thành tố cấu thành của mô hình quản trị chiến lược bao gồm: Thiết lập sứ mệnh của công ty; Thực hiện phân tích nội bộ; Đánh giá môi trường bên ngoài – cạnh tranh và môi trường chung; Phân tích các lựa chọn của công ty theo hướng khớp các nguồn lực bên trong và các cơ hội bên ngoài; Xác định các lựa chọn phù hợp với sứ mệnh của công ty; Lựa chọn nhóm các mục tiêu dài hạn và các chiến lược tổng quát cho phép đạt được các mục tiêu quan trọng nhất; Xây dựng các mục tiêu trong vòng một năm và các chiến lược ngắn hạn phù hợp với các mục tiêu dài hạn và chiến lược tổng quát; Triển khai các lựa chọn chiến lược; Đánh giá thành công của tiến trình chiến lược phục vụ cho việc ra quyết định trong tương lai. (Basic Marketing chapter 6- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược đại học Help) - Sứ mệnh của công ty: Công ty cần phải có được một sứ mệnh rõ ràng, để có được sứ mệnh đó, chúng ta cần phải trả lời được các câu hỏi như: Tại sao công ty thực hiện các hoạt động kinh doanh? Mục tiêu kinh tế là gì? Phương châm hành động của công ty về chất lượng, hình ảnh…? Những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh? Sự nhận thức về trách nhiệm của công ty với các cổ đông, cộng đồng, môi trường, các vấn đề xã hội, và đối thủ cạnh tranh? (Basic Marketing chapter 6- Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược đại học Help) - Các yếu tố quyết định hình thức chiến lược: Mỗi một chiến lược đều có những yếu tố tác động và quy định. Với chiến lược phát triển công ty các yếu tố quyết định Lê Thị Lan Anh EV4-M14 7 nên hình thức chiến lược bao gồm: Quy mô tổ chức; Phương thức quản trị chi phối; Tính phức tạp của môi trường; Tiến trình sản xuất; Các vấn đề trong doanh nghiệp; Mục tiêu của hệ thống hoạch định; Giai đoạn phát triển của doanh nghiệp... - Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường tác nghiệp. Do đó để phân tích môi trường bên ngoài ta tiến hành phân tích ba môi trường trên: + Phân tích môi trường vĩ mô: để nhìn nhận các tác động về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ…đến doanh nghiệp như thế nào. Nhìn nhận và đoán định xu thế.. + Phân tích môi trường ngành: Nhìn nhận sự tác động về các sản phẩm thay thế, các sản phẩm cạnh tranh, quyền lực nhà cung ứng, quyền lực khách hàng…đến doanh nghiệp như thế nào( chiến lược đại dương xanh, hay đại dương đỏ?), ngăn ngừa và phòng ngừa những tác động xấu và thúc đẩy những yếu tố tích cực. + Phân tích môi trường tác nghiệp: Phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp tài chính, các nhà cung ứng, khách hàng và đặc biệt coi trọng đến nhân lực. - Phân tích môi trường bên trong: Để thấy rõ ưu nhược điểm của doanh nghiệp, thấy rõ các nguồn lực của công ty. Việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung như: Mục tiêu dài hạn, Mục tiêu ngắn hạn; Chính sách phân quyền - Phân tích chiến lược và lựa chọn - Chiến lược chung và cốt lõi - Các chiến lược chức năng - Kiểm soát chiến lược và cải thiện liên tục - Xem xét quy trình thực thi chiến lược - Tái cấu trúc, tái thiết kế và tái tập trung 2. Các mô hình, công cụ sử dụng để phân tích chiến lược. 2.1. Mô hình Delta (Delta Project Management) Điểm mới trong mô hình Delta là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu: mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt.(Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất đến thành công. Hoặc cách tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Lê Thị Lan Anh EV4-M14 8 Quy trình này có ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng. 2.2. Bản đồ chiến lược: ( mô hình trong Phụ lục) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính , mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫ n; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. 2.3. Các công cụ hỗ trợ khác - Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài ngân hàng. - Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng. - Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển. - Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 chiến lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. - Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược 2.3. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter: Nhà kinh tế học Michael Porter của Đại học Harvad đã đặt ra những vấn đề cốt lõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình 5 lực lượng: - Đối thủ trong ngành: Phân tích sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành trong thị trường Lê Thị Lan Anh EV4-M14 9 - Khách hàng: Áp lực đổi mới từ khách hàng, nhà phân phối - Nhà cung cấp: Áp lực từ nhà cung ứng nguyên vật liệu, dữ liệu… - Sản phẩm thay thế: Sự đe dọa từ các sản pghẩm có thể thay thế cho lĩnh vực sản phẩm mà công ty đang hoạt động. - Đối thủ tiềm ẩn: Sự đe dọa từ các đối thủ chưa xuất hiện. Hình 3: Mô hình 5 áp lực của Micheal Porter 2.4. Mô hình SWOT: - S: Strengths - Điểm mạnh của doanh nghiệp - W: Weaknesses - Điểm yếu của doanh nghiệp - O: Opportunities - Cơ hội dành cho doanh nghiệp - T: Threats - Thách thức của doanh nghiệp Phân tích SWOT cho chúng ta góc nhìn toàn diện về nội lực của doanh nghiệp. Từ đó chúng ta có thể hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy những mặt mạnh 2.5. Mô hình PEST: - Do Michael Porter đưa ra nhằm mục đích phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm - P: Political- thể chế, luật pháp - E: Economics- kinh tế - S: Sociocultural: văn hóa, xã hội T: Technological: yếu tố công nghệ NGÀNH Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại Công ty sắp thành lập Hàng hóa thay thế Nhà cung cấp Người mua Quyền năng của nhà cung cấp Quyền năng của khách hàng Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hóa thay thế Mối đe dọa từ các công ty mới thành Lê Thị Lan Anh EV4-M14 10 Phân tích PEST cho chúng ta nhìn nhận được môi trường vĩ mô và định hướng được hướng đi đúng cho doanh nghiệp Lê Thị Lan Anh EV4-M14 11 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Trình tự nghiên cứu: Để đạt được mục tiêu của đồ án, tôi sẽ phân tích và đánh giá theo các bước sau: - Nhận định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp - Phân tích môi trường kinh doanh và định vị chiến lược - Phân tích quá trình triển khai chiến lược của Hữu Nghị - Đánh giá việc triển khai có phù hợp với mục tiêu của chiến lược hay không, để từ đó đề xuất phương pháp cải tiến. 2. Phương pháp thu thập thông tin - Để thu thập thông tin tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp Ban lãnh đạo Hữu Nghị, bộ phận phận kinh doanh... - Ngoài ra, là một thành viên của doanh nghiệp, được làm việc tại bộ phận kế hoạch nên tôi được tiếp cận đến toàn bộ số liệu và hệ thống thông tin của Hữu Nghị:Báo cáo tài chính, Báo cáo kế hoạch, Báo cáo bán hàng, marketing, Trực tiếp và tham mưu xây dựng chiến lược cùng ban tổng giám đốc và công ty tư vấn. 3. Phương pháp xử lý, phân tích thông tin - Phương pháp tổng hợp các thông tin trong báo cáo (từ số liệu và tài liệu có sẵn) - Phương pháp mô tả việc triển khai hoạt động thực thi công việc 4. Hạn chế của việc phân tích chiến lược Hữu Nghị - Do thời gian nghiên cứu không nhiều, chưa mở rộng nghiên cứu các công ty đối thủ cạnh tranh, cùng với kiến thức và khả năng phân tích chiến lược còn nhiều hạn chế nên bài viết không tránh khỏi được những thiếu sót. Lê Thị Lan Anh EV4-M14 12 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CPTP HỮU NGHỊ 1. Giới thiệu về công ty Cp thực phẩm Hữu Nghị - Được thành lập từ năm 1997, là công ty cổ phần 51% vốn nhà nước, trực thuộc Tổng công ty thuốc lá Việt Nam, Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị hiện là một trong những công ty uy tín hàng đầu Việt Nam chuyên về sản xuất, kinh doanh các loại bánh, mứt kẹo, nông sản thực phẩm. Không ngừng mở rộng sản xuất và phát triển một cách bền vững, Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị đã đạt được nhiều thành tích và danh hiệu uy tín trong nước. Công ty đang hướng tới tìm kiếm đối tác, đặt văn phòng đại diện tại nhiều nước trên thế giới. - Vốn điều lệ: 65,7 tỷ. hiện công ty có 4 nhà máy tại miền bắc, miền trung, và miền nam, có mạng lưới phân phối nội địa vững mạnh và hàng trăm nhà phân phối, hơn 140.000 đại lý bán lẻ trên cả nước. Có khoảng 4000 cán bộ công nhân viên. * Tầm nhìn: Đến năm 2020 trở thành tập đoàn công nghiệp thực phẩm * Sứ mệnh: Cung cấp bánh kẹo, thực phẩm sạch, tiện ích, sức khỏe và ngọt ngào hương vị truyền thống * Lĩnh vực hoạt động của Hữu Nghị: - Sản xuất chế biến lương thực, thực phẩm, và kinh doanh trên thị trường nội địa cũng như kinh doanh xuất nhập khẩu. + Sản xuất: - Sản xuất là một trong những hoạt động quan trọng nhất của HUUNGHIFOOD, các nhà máy sản xuất bánh kẹo mang thương hiệu Hữu Nghị . Các sản phẩm tiêu biểu của Công ty: bánh qui, bánh cracker, bánh kem xốp, mứt, kẹo, bánh trung thu, thực phẩm chế biến (giò, ruốc, thịt nguội, xúc xích, v.v…), đồ uống có cồn (rượu vang, champagne, vodka). - Sản phẩm của Hữu Nghị được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với quy trình sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm được các cơ quan kiểm định kiểm chứng. Hệ thống quản lý chất lượng của Hữu Nghị được kiểm soát nghiêm ngặt theo chiêu chuẩn ISO: 9001-2008 và HACCP + Xuất khẩu – nhập khẩu: Lê Thị Lan Anh EV4-M14 13 - Công ty cp thực phẩm Hữu Nghị đã thiết lập quan hệ kinh doanh với nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Nga, Nhật Bản, Anh, Tây Ban Nha, Úc, Đài Loan, Thái Lan, Singapore, Đông Timor, Campuchia v.v . - Công ty có thế mạnh trong xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm như: cà phê, hạt tiêu, gạo, ngô, cao su, sắn lát, đậu phộng v.v…, thực phẩm chế biến như: cháo, mì ăn liền. - Công ty Hữu Nghị cũng là công ty có uy tín trong nhập khẩu và phân phối các loại sản phẩm như: đường, bánh kẹo, thuốc lá, nguyên liệu, hương liệu phục vụ chế biến bánh, mứt, kẹo. - Với mạng lưới phân phối mạnh và độ phủ rộng, Công ty Hữu Nghị có tham vọng trở thành một trong những nhà xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối tên tuổi tại Việt Nam. * Giá trị cốt lõi: - Áp dụng bí quyết công nghệ truyền thống và hiện đại trên dây chuyền hiện đại, tiên tiến nhất. - Chuỗi lợi ích đồng hành • Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và mong muốn của khách hàng về sức khỏe, sự tiện lợi, hài lòng cho cuộc sống năng động và trọn vẹn. • Tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng và mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại, niềm tự hào cho nhân viên, đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với chúng tôi trong một chuỗi lợi ích đồng hành. 2. Xác định, phân tích chiến lược hiện tại của công ty Hữu Nghị theo mô hình Delta và Sơ đồ chiến lược: 2.1. Phân tích ngành: 2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài - Mô hình PEST • P - Các thể chế, chính trị luật pháp: Việt Nam có thể chế chính trị ổn định. Tuy nhiên luật pháp và các chính sách dưới luật, biện pháp kiểm soát thực thi còn nhiều vấn đề phải bàn. Ví dụ luật bảo vệ nhãn hiệu, thương quyền và các hiện tượng làm giả, làm nhái... • E - Chính sách kinh tế: các chính sách của nhà nước khuyến khích các đơn vị sản xuất kinh doanh nông sản thực phẩm Lê Thị Lan Anh EV4-M14 14 • S - Yếu tố dân số và xã hội: Việt Nam là nước có kết cấu dân số trẻ, sức tiêu dùng và sự thích nghi với thực phẩm, bánh tươi ăn nhanh phù hợp với nhịp sống công nghiệp. Với dân số hơn 86 triệu, thu nhập được cải thiện, trình độ dân trí nâng cao người tiêu dùng bắt đầu coi trọng sức khỏe và quan tâm đến yếu tố vệ sinh an toàn thực phẩm. • T - Yếu tố công nghệ: công nghệ thay đổi nhanh chóng, máy móc thiết bị lạc hậu nhanh. Vòng đời sản phẩm ngắn 2.1.2 Phân tích môi trường ngành: - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Sức ép từ khách hàng: Khách hàng có nhiều sự lựa chọn từ các sản phẩm đồng dạng của đối thủ như Kinh Đô, Tràng An, sản phẩm nhập khẩu. Đặc biệt, khi thu nhập được cải thiện, nhịp sống công nghiệp đã hòa nhịp với phong cách tiêu dùng của người tiêu dùng thì sự đòi hỏi thay đổi, thích nghi của sản phẩm càng lớn -> vòng đời của sản phẩm ngắn. • Năng lực nhà cung cấp: Các công ty sản xuất bánh kẹo trong nước chịu ảnh hưởng rất lớn từ các nhà cung cấp sản phẩm đầu vào. Hầu hết các nguyên liệu bao bì đầu vào đều xuất phát từ nước ngoài, phải nhập khẩu như: bột mỳ, dầu bơ, sữa...Một số nhà cung cấp lớn như Vimar, Willma có sức mạnh ấn định giá trên thị trường - Nguy cơ từ sản phẩm thay thế: Hiện nay, rất nhiều khách hàng ở phân khúc cao của thị trường bắt đầu “ngại” các sản phẩm nhiều đường, nhiều tinh bột, chất bảo quản...có xu hướng chuyển sang hoa quả sấy tự nhiên ( vinamit). Vào các thời điểm tháng 6,7,8 khi mùa vải, nhãn, mận, đào, lê rất đa dạng và phong phú, giá lại quá rẻ. Năm 2011 có thời điểm 1kg vải chỉ 3000đồng thì mua một gói bánh 200 gr với khúc thị phần bình dân là 6000đồng là quá khó. • Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn: Các tập đoàn thực phẩm lớn của Hàn quốc như Lotte, Orion hay các tập đoàn thực phẩm Baker của Hà Lan và một số nước phát triển khác đang đầu tư hệ thống và xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam Lê Thị Lan Anh EV4-M14 15 2.1.3Chuỗi giá trị -> vị thế doanh nghiệp Hữu Nghị có 4 giòng sản phẩm dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng. Một là Bánh mứt mang tính chất thời vụ như Trung thu và mứt tết. Hai là các sản phẩm bánh khô như cookies, cracker, kẹo. Ba là kinh doanh vật tư và bất động sản. Bốn là sản phẩm bánh tươi ăn nhanh và gato Riêng giòng sản phẩm bánh tươi ăn nhanh và gato được phân phối theo chuỗi cửa hàng bakery( bán lẻ), các giòng sản phẩm khác theo kênh phân phối( bán sỉ) được minh họa theo sơ đồ. - Quá trình tạo ra giá trị gia tăng : 2.1.3.1Dịch vụ và hỗ trợ sản xuất kinh doanh gồm: Cơ sở hạ tầng quản lý ( tài chính kế toán, công nghệ thông tin...). Quản trị nguồn nhân lực Mua sắm trang thiết bị, công cụ dụng cụ và đầu tư nhà xưởng Nghiên cứu và phát triển 2.1.3.2 Dịch vụ hỗ trợ bán hàng Marketing: quảng cáo, xây dựng kênh phân phối, xây dựng thương hiệu, hỗ tợ bán hàng Vật tư nguyên liệu: Dự báo, mua vật tư và điều phối CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Năng lực ngày càng mạnh • Công ty Kinh Đô,Bibica, Hải Hà CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Số nhà cung cấp lớn • Cạnh tranh vể giá giữa nhà cung cấp trong nước và nước ngoài. CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Các doanh nghiệp mới ra đời như Orion Food, Perfetti Van Melle CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ • Các sản phẩm hoa quả sấy ( Vinamit) • Hoa quả sứ nhiệt đới Lê Thị Lan Anh EV4-M14 16 Quản trị nguồn nhân lực CHUỖI GIÁ TRỊ HỮU NGHỊ FOOD (bán sỉ) Cơ sở hạ tầng quản lý (Tài chính Kế toán, CNTT) Kế hoạch: Báo cáo HQSXKD, lập kế hoạch năm/quý tháng/, điều phối sản xuất, tổng hợp – báo cáo, tham mưu điều chỉnh SXKD). Kỹ thuật: ATVSTP,; Quản lý công nợ. Điều phối đội xe. Mua sắm (thiết bị, hàng hóa, CCDC, đầu tư nhà xưởng) Nghiên cứu và phát triển Nhận chuyển giao công nghệ có sẵn, bảo mật công nghệ, PT SP mới, bản quyền Sản phẩm/dịch vụ Bánh thời vụ (Mứt Tết & Trung thu) L Ợ I N H U Ậ N Duy trì kênh phân phối Bán hàng (sỉ) Giao hàng Bán hàng Quảng cáo và ề Xây dựng thươn hiệ Hỗ trợ bán hàng Market ing Gia công thành phần thô Nhập kho Tinh chế / Đóng gói QLCL Bánh khô & kẹo Nhận dự báo thị trường từ BH. KH sản ất Nhập kho Sản xuất QLCL Dự báo, mua vật tư & điều phối Vật tư Chăm sóc đại lý Xây dựng kênh Kinh doanh vật tư Dự báo - Đặt hàng Chuyển bán Chào bán Lê Thị Lan Anh EV4-M14 17 2.1.4 Ma trận SWOT Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô Phân tích môi trường nội bộ Các cơ hội (O) - Hội nhập kinh tế thế giới. - Môi trường chính trị ổn định. Chính phủ có những chính sách khuyến khích hoạt động đầu tư , đặc biệt là các hoạt động đầu tư phát triển - Cơ sở hạ tầng , mạng lưới thông tin ngày càng hiện đại tạo điều kiện cho công ty cập nhật những thông tin mới nhất trên thị trường để nhanh chóng có quyết định kịp thời. - Thị trường nội địa đầy tiềm năng, ngày càng có nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu trong nước - Thị trường nước ngoài triển vọng vì hàng rào thuế Các mối đe dọa (T) - Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều. - Các doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm, tiềm lực tài chính và thương hiệu mạnh - Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn. - Trình độ khoa học kỹ thuật thay đổi như vũ bão - Có nhiều loại sản phẩm thay thế - Lạm phát cao, đồng tiền mất giá khiến cho doanh nghiệp phải tăng giá bán, dẫn đến giảm cầu tiêu dùng sản phẩm - Bất ổn từ nền kinh tế thế giới, nhu cầu của khách hàng về mẫu mã, tính năng sản phẩm CHUỖI GIÁ TRỊ HỮU NGHỊ FOOD (bán lẻ) Sản phẩm/dịch vụ Bánh tươi & gato L Ợ I N H U Ậ N Bán hàng (lẻ) Thu tiền Bán hàng Quảng cáo và truyền thông Xây dựng thương hiệu Hỗ trợ bán hàng Marketing Bakery fax đơn hàng. Nhận đơn hàng hàng ngày. Lệnh SX Chuyển bán Sản xuất & QLCL Mua vật tư & điều phối Vật tư Xây dựng kênh PP Duy trì kênh bán Quản trị nguồn nhân lực Cơ sở hạ tầng quản lý (Tài chính Kế toán, CNTT) Kế hoạch: Báo cáo HQSXKD, lập kế hoạch năm/quý tháng/, điều phối sản xuất, tổng hợp – báo cáo, tham mưu điều chỉnh SXKD). Kỹ thuật: ATVSTP,; Quản lý công nợ. Điều phối đội xe. Mua sắm (thiết bị, hàng hóa, CCDC, đầu tư nhà xưởng ) Nghiên cứu và phát triển Nhận chuyển giao công nghệ có sẵn, bảo mật công nghệ, PT SP mới, bản quyền Lê Thị Lan Anh EV4-M14 18 quan đang được gỡ bỏ. - Thu nhập người dân ngày càng tăng,quan tâm đến sức khỏe và sử dụng các loại bánh kẹo thực phẩm an toàn cao cấp - Áp dụng bí quyết công nghệ trên dây chuyền công nghệ hiện đại làm tăng năng suất lao động, giảm giá thành, giữ gìn hương vị truyền thống. khá cao và thường xuyên thay đổi Điểm mạnh (S) - Có hệ thống phân phối rộng trên khắp trên địa bàn các tỉnh. - Thương hiệu khá uy tín trên thị trường nội địa. - Công ty có giá cả cạnh tranh so với các đối thủ - Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại. - Sản phẩm đa dạng, đảm bảo vệ sinh, đạt được nhiều giải thưởng trong nước và các tiêu chuẩn quốc tế. - Nhiều sản phẩm chủ lực của công ty có độ phủ 100% trên thị trường. - Quan tâm đến hoạt động truyền thống, có chế độ thưởng phạt hợp lý khuyến khích tinh thần lao động của công nhân viên - Đội ngũ cán bộ công ty có trình độ tay nghề cao, có tinh thần trách nhiệm và gắn bó với công ty, đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý và điều hành - Nghiên cứu thị trường nước ngoài để đánh giá đúng nhu cầu, thị hiếu, văn hóa, phục vụ tốt hơn trong việc xuất khẩu. - Đầu tư công tác nghiên cứu thị trường nội địa để đạt thị phần cao hơn trên thị trường nội địa - Cải tiến công nghệ và máy móc thiết bị. - Phát động rộng rãi phong trào “Người Việt dùng hàng Việt”. - Nâng cao hoạt động quảng cáo, xúc tiến các dòng sản phẩm chủ lực. - Tích cực áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế - Khuyếch trương mạnh mẽ thương hiệu mẹ cũng như thương hiệu sản phẩm. - Hợp tác chiến lược, tham gia góp vốn với các công ty cung ứng yếu tố đầu vào như: bao bì sản phẩm, đường… Điểm yếu (W) - Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa hoàn chỉnh. - Kinh phí dành cho các hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán hàng còn hạn hẹp, quy mô các hoạt động quảng bá tiếp thị còn quá ít so với các đối - Đầu tư cho công tác làm thương hiệu - Nâng cao chất lượng tay nghề, chuyên môn cho lực lượng lao động. - Làm tốt công tác thương mại doanh nghiệp, dự trữ ở hạn mức phù hợp để giảm thiểu sự biến động của nguyên vật liệu. - Liên kết với các công ty bánh kẹo/ thực phẩm khác để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. - Tăng cường công tác R&D đưa ra nhiều mẫu sản phẩm chất lượng, hợp khẩu vị người tiêu dùng. Lê Thị Lan Anh EV4-M14 19 thủ cạnh tranh - Lực lượng lao động phổ thông trong bộ máy công ty còn chiếm tỷ lệ khá cao - Thương hiệu từng dòng sản phẩm nhìn chung chưa xây dựng đồng đều và chuyên nghiệp. - Bị ảnh hưởng từ biến động nguồn nguyên liệu, máy móc công nghệ chưa đồng bộ. - Chỉ một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được phân khúc thị trường cao cấp 2.2. Định vị chiến lược theo mô hình Delta. Giải pháp khách hàng toàn diện: - Đa dạng sản phẩm: + Thị trường hướng tới: cao cấp, trung cấp và thị trường bình dân. Hữu Nghị Food hiện có 4 nhà máy sản xuất. Phía bắc có nhà máy ở Hà Nội và khu công nghiệp Đồng Văn. Phía nam có nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Bình Dương. Miền trung có nhà máy tại thành phố quy nhơn. với hơn 20 dây chuyền sản xuất cho 3 giòng bánh kẹo cookies, kẹo, bánh mỳ và cake và trung thu, mứt tết… • Sản phẩm hướng tới thị trường cao cấp: Cake, cookies hộp giấy, hộp thiếc và một số sản phẩm không đường, ít đường… • Sản phẩm hướng tới thị trường trung cấp: Bánh mỳ tươi ăn nhanh • Sản phẩm hướng tới thị trường thấp: các giòng bánh gói + Sản phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển nhãn ( ví dụ: Salsa, TiPo…) từ truyền thống, hiện đại với tiêu chí sản phẩm dinh dưỡng, sản phẩm sạch, tiện tích và phù hợp… + Dịch vụ: hoàn thiện hệ thống phân phối toàn quốc. Đảm bảo chất lượng sản phẩm từ sản xuất tận tay người tiêu dùng: • Mỗi tỉnh thành có từ 1 đến 2 nhà phân phối cấp 1, riêng Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh mỗi quận có một nhà phân phối. Hệ thống sản phẩm bánh mỳ, sandwich được phân phối theo đơn đặt hàng, sản phẩm được vận chuyển tới nhà phân phối và thị trường trong ngày thứ 1 và 2 sau sản xuất. Lê Thị Lan Anh EV4-M14 20 • Hệ thống barkerry được đặt hàng và vận chuyển bằng xe lạnh trong ngày thứ 1 và thứ 2 sau khi sản xuất. + Giá cả hợp lý: • Với lợi thế nhờ quy mô, Hữu Nghị có chi phí đầu vào tương đối thấp và theo đuổi chính sách giá thấp. Chiến lược giá là một bài toán rất linh hoạt đòi hỏi sự am hiểu thị trường, nắm bắt thị yếu và tâm lý tiêu dùng. Có những mặt hàng hướng tới thị trường cao cấp như bánh Trung thu không năng lượng thì giá không phải là mối quan tâm hàng đầu mà chất lượng, hình ảnh, sự khác biệt mới là những yêu cầu khách hàng quan tâm Lê Thị Lan Anh EV4-M14 21 Hình 4: Sơ đồ Delta cho chiến lược hiện tại của công ty Hữu Nghị 2.3 Bản đồ chiến lược hiện tại của Hữu Nghị 2.3.1Về tài chính: - Tối đa hóa giá trị cổ đông: + Chi phí thấp: Với lợi thế quy mô, Hữu Nghị có chi phí đầu vào tương đối thấp so với các công ty bánh kẹo khác Giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh, giá trị cốt lõi -Cung cấp bánh kẹo thực phẩm sạch, tiện ích, sức khỏe và ngọt ngào hương vị truyền thống. Áp dung bí quyết truyền thống trên dây chuyền công nghệ hiện đại. Các công việc kinh doanh - Sản xuất kinh doanh bánh kẹo - Sản xuất chế biến thực phẩm: rượu, giò Xác định khách hàng mục tiêu - Nhắm tới khúc thị phần trung và cao cấp tại Việt Nam - Xuất khẩu Trung quốc, đông nam á, nam phi Hiệu quả hoạt động - Nhãn hiệu bánh mỳ tươi ăn nhanh chiếm thị phần lớn nhất - Hoàn thiện hệ thống phân phối cả nước và xuất khẩu. Tối đa hóa nguồn lực - Được người tiêu dùng tin cậy Xác định vị trí cạnh tranh - HN nằm trong top 3 công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo tại Việt Nam. - Hệ thống phân phối toàn quốc. - Nguồn lực về công nghệ, con người và cơ sở hạ tầng Cơ cấu ngành - Cấu trúc ngành thuộc độc quyền nhóm( 5 hãng chiếm hơn 60% thị phần) - Các hãng đều có sức mạnh thị trường, có khả năng ấn định giá một số giòng sản phẩm, phụ thuộc lẫn nhau 4 Quan điểm khác nhau (Sơ đồ dựa trên thẻ điểm cân bằng) Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Đổi mới cải tiến - Khác biệt hóa sản phẩm - Phát triển các sản phẩm mới theo xu thế hiện đại với hương vị truyền thống - Đưa bí quyết công nghệ áp dụng trên các công nghệ hiện đại Công ty CP TP Hữu Nghị Lê Thị Lan Anh EV4-M14 22 + Mức độ sử dụng khai thác tài sản: Hữu Nghị chưa sử dụng hết công suất máy móc thiết bị. Hiện tại mới tiêu thụ được 2/3 công suất + Đầu tư bất động sản: Hiện Hữu Nghị có 4 nhà máy tại 3 miền Bắc, Trung , nam. Nhà máy tại Hà Nội trên diện tích 2 ha nằm ở mặt tiền phố Định Công vừa không phù hợp về môi trường và rất khó khăn trong việc tuyển lao động thủ công. Để tối đa hóa giá trị cổ đông, Hữu Nghị tiến hành làm dự án chuyển đổi mục đích sử dụng đất. Liên doanh liên kết xây dựng chung cư cao tầng và biệt thự liền kề. 2.3.2 Về mặt khách hàng: + Hữu Nghị đang thay đổi cơ cấu rổ sản phẩm, hướng tới phân khúc thị trường trung và cao cấp được thể hiện rất rõ trong kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần đây: tốc độ tăng trưởng của doanh thu gấp 2 tốc độ tăng trưởng sản lượng (sau khi đã loại trừ chỉ số CPI) + Hệ thống phân phối Mỗi tỉnh thành Hữu nghị có từ 1 đến 2 nhà phân phối cấp 1. Theo xu hướng phát triển hiện tại, các nhà phân phối truyền thống gặp rất nhiều khó khăn về tiềm lực tài chính, khả năng quản bán hàng và quản lý hệ thống, yếu thế so với các tập đoàn bán lẻ đang đầu tư ào ạt vào Việt Nam và từng bước khẳng định vị thế trên thị trường bán lẻ. Vì vậy Hữu Nghị đang rà soát lại thay thế và hỗ trợ đào tạo và đào tạo lại hỗ trợ các nhà phân phối để có thể đồng hành và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường bán lẻ. + Marketing và xây dựng hình ảnh Với nguồn lực tài chính hiện tại Hữu Nghị chưa thể đầu tư mạnh, chuyên nghiệp và bài bản chi phí thị trường. Hiện tại mới tập trung xây dựng được hình ảnh nhãn hàng bánh mỳ tươi ăn nhanh, bánh cake và trung thu, mứt tết. Sau khi cơ cấu lại rổ sản phẩm, mỗi một giòng bánh tập trung xây dựng một nhãn hàng chủ đạo. Tập trung và tăng cường xây dựng hình ảnh nhãn hàng. 2.3.3 Về nội tại + Chuỗi giá trị được tạo ra từ: Nghiên cứu sản phẩm mới và phòng kỹ thuật -> Cung ứng đầu vào ( kế hoạch đầu tư) -> sản xuất sản phẩm ( các nhà máy)-> Kiểm tra chất lượng sản phẩm ( KCS)-> Bán và tiếp thị ( phòng bán hàng và phòng marketing). Hiện Hữu Nghị đang kiểm soát và triển khai rất tốt quy trình này 2.3.4 Về khả năng học hỏi và phát triển Lê Thị Lan Anh EV4-M14 23 + Công nghệ chiến lược: Máy móc thiết bị được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến. Tuy nhiên chưa khai thác hết công suất + Năng lực chiến lược: Có đội ngũ quản lý đạt hiệu quả, đặc biệt là khối sản xuất và thị trường, riêng khối nội chính và các dịch vụ phụ trợ chưa tốt + Môi trường hành động: môi trường cạnh tranh Lê Thị Lan Anh EV4-M14 24 2.4. Bản đồ chiến lược hiện tại của Hữu Nghị food. Tăng giá trị cổ đông Chi phí thấp Mức độ sử dụng tài sản chưa khai thác hết Đầu tư bất động sản ( dự án 122 Định Công) Nhắm đến phân khúc khách hàng có thu nhập trung và cao Hoàn thiện hệ thống phân phối Tăng cường xây dựng hình ảnh Nghiên cứu SP mới Phòng kỹ thuật, phòng SP mới Cung ứng đầu vào Phòng kế hoạch vật tư Sản xuất SP Các nhà máy sản xuất Kiểm tra CLSP Bộ phận KCS các nhà máy Bán và tiếp thị Phòng bán hàng, phòng marketing Quy trinh đổi mới -nghiên cứu tạo ra sp mới. kết hợp bí quyết cổ truyền trên công nghệ hiện đại Quy trình quản lý hoạt động - rõ ràng, hiệu quả Quy trình quản lý khách hàng -rõ ràng, hiệu quả - phân nhóm khách hàng Quy trình điều tiết và xã hội -quan tâm đến môi trường xung quanh Công nghệ chiến lược -Máy móc thiết bị trang bị đầy đủ Môi trường hành động -Môi trường cạnh tranh Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Năng lực chiến lược -Đội ngũ quản lý đạt hiệu quả Lê Thị Lan Anh EV4-M14 25 CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HỮU NGHỊ FOOD 1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Hữu Nghị Đã có sự gắn kết và thống nhất giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty Hữu Nghị Food: - Sản phẩm: Chiến lược sản phẩm: thực phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, thực phẩm dinh dưỡng... Đạt tiêu chuẩn HACCP và thực hiện quy trình ISO. Đầu tư mua công nghệ mới, đầu tư chi phí nghiên cứu sản phẩm sử dụng bí quyết truyền thống trên dây chuyền hiện đại. - Thị trường: Chiến lược marketing, bán hàng phù hợp - Nhân sự: Chú trọng công tác đào tạo và tuyển dụng lao động có trình độ kỹ thuật ( có nghề bánh) - Tài chính: ưu tiên đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối, ưu tiên đầu tư công nghệ 2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. - Thị phần, tốc độ phát triển doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, trong 3 năm - Người tiêu dùng Việt Nam bắt đầu có ý thức tiêu dùng thực phẩm sạch, dinh dưỡng và đảm bảo sức khỏe -> lựa chọn nhãn hiệu lớn và uy tín - Xây dựng và hoàn thiện được hệ thống phân phối, đội ngũ giám sát, quản lý vùng. Mỗi tỉnh thành tùy theo quy mô có từ 1 đến 2 nhà phân phối, có từ 1 đến 2 giám sát bán hàng. - Xây dựng được hệ thống bakery tại thành phố Hà Nội - Toàn bộ các siêu thị trên địa bàn Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng có mặt hình ảnh sản phẩm Hữu Nghị. - Trung thu và tết, các sản phẩm của Hữu Nghị đã tạo được hình ảnh và vị trí đối với người tiêu dùng 3. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của Hữu Nghị với môi trường cạnh tranh. 3.1 Nguồn nhân lực: - Hữu Nghị Food có nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo cơ bản. Sau khi cổ phần hóa, công ty Hữu Nghị tập trung mạnh nguồn lực cho công tác thị trường, chưa tập Lê Thị Lan Anh EV4-M14 26 trung nguồn lực cho công tác nhân sự đến nay bộc lộ nhiều bất cập. Mô hình cơ cấu tổ chức còn nặng nề, chồng chéo, chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng. ( mô hình hiện tại xem trong phụ lục) - Thu nhập của cán bộ công nhân viên thấp, cơ chế trả lương vẫn nặng nề theo chủ nghĩa cào bằng. Chưa định lượng được khối lượng công việc và hiệu quả công việc. - Tính thời vụ trong sản xuất kinh doanh thực phẩm bánh kẹo rất lớn ( trung thu, tết..), vấn đề bổ sung nguồn lao động phổ thông thường gặp rất nhiều khó khăn. Mấy năm gần đây tình hình kinh tế vĩ mô có nhiều biến động khó khăn: lạm phát cao, giá lương thực thực phẩm và các mặt hàng thiết yếu tăng mạnh, giá nhà cho cũng thuê tăng mạnh dẫn tới đời sống của công nhân gặp rất nhiều khó khăn. Rất đông chuyển dịch về khu công nghiệp các tỉnh như Bắc Ninh, Hà Nam…nên nhà máy tại Hà Nội thường xuyên thiếu lao động. 3.2 Tài chính: - Vốn điều lệ thấp, đầu tư lớn, lãi vay ngân hàng cao dẫn đến chi phí tài chính trong kết cấu giá thành lớn. - Nguồn vốn vận hành chủ yếu là vốn vay nên phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tài chính của nhà nước và các ngân hàng ( đặc biệt trong 3 năm gần đây). - Một số dự án lớn đầu tư chưa đúng hướng và thời điểm, chiếm dụng trên 50% vốn điều lệ, không sinh lời, và chưa đưa vào sử dụng được. Để vận hành được phải đầu tư một lượng tiền rất lớn và không khả thi trong thời điểm này - Nguồn vốn vận hành chủ yếu là vốn vay nên chi phí cho các chương trình marketing của Hữu Nghị quá thấp, hầu hết do nhân viên đảm nhiệm, thiếu sự chuyên nghiệp, phụ thuộc nhiều vào hệ thống phân phối ( đẩy), chưa thực hiện ( kéo). Các hình thức quảng bá hình ảnh thương hiệu của công hiện tại mới chỉ dừng ở biển hiệu, và hình ảnh trên ô tô. Chi phí đầu tư nghiên cứu mẫu mã bao bì còn quá thấp, mẫu mã chưa bắt mắt, chưa hấp dẫn người tiêu dùng và chưa thể hiện đẳng cấp. 4. Các khó khăn khi gắn kết chiến lược của Công ty với môi trường cạnh tranh - Các tập đoàn bán lẻ nước ngoài như Big C, Metro, wallmart…đầu tư mạnh vào VN-> yêu cầu chiết khấu cao, tín dụng lớn Lê Thị Lan Anh EV4-M14 27 - Hệ thống các siêu thị lớn như coopmart, hapro…và gần đây tập đoàn Vietell cũng tham chiến thị trường này ->yêu cầu chiết khấu cao, tín dụng lớn -> Hệ thống các nhà phân phối truyền thống gặp rất nhiều khó khăn về trình độ quản lý, nguồn vốn, và cách thức triển khai thị trường. - Công tác bảo hộ thương hiệu tại Việt Nam còn yếu kém, Các công ty tư nhân, các làng nghề như La phù, Nam định, nhái mẫu mã hàng hóa, giá rẻ, chất lượng sản phẩm không đảm bảo…ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng và uy tín của công ty - Môi trường kinh tế vĩ mô của Việt Nam và nền kinh tế thế giới mấy năm gần đây không ổn định, giá lương thực thực phẩm leo thang với biên độ rộng, tốc độ nhanh chi phí đầu vào gia tăng mạnh. - Phần lớn đầu vào của bánh kẹo đều có xuất xứ ngoại nhập như dầu bơ, sữa, bột mỳ, giấy gói ( hạt nhựa, màng gói) trong khi tỷ giá ngoại tệ tăng mạnh, có những thời điểm rất khan hiếm đẩy giá cả đầu vào tăng cao. 5. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lược của Hữu Nghị: 2.1 Về giá cả: - Nguyên liệu bao bì nhập khẩu và có nguồn gốc từ nhập khẩu, tỷ giá ngoại biến động-> chi phí giá - Nguyên liệu thực phẩm biến động lớn, biên độ lớn -> chi phí giá -> biến động giá 5.2 Về sản phẩm: - Vòng đời sản phẩm ngắn - Hội nhập WTO sâu rộng, mở cửa thị trường bán lẻ, các tập đoàn lớn đầu tư, bánh kẹo nhập khẩu nhiều, chất lượng tốt, hấp dẫn, mẫu mã phong phú giá hợp lý và tâm lý “sính” hàng ngoại 5.3 Về marketing: - Nguồn kinh phí cho các hoạt động Marketing thấp.( Số liệu chi phí và so sánh với các công ty trong ngành trong nước và khu vực ) - Hầu hết đều do công ty đảm nhiệm - Không diễn ra liên tục Lê Thị Lan Anh EV4-M14 28 CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẢI TIẾN ĐẾN NĂM 2015 CỦA HỮU NGHỊ FOOD 1. Mục tiêu kinh doanh: - Số 1 và làm chủ thị trường bánh mỳ mặn tại miền bắc và miền trung. Mở rộng thị trường miền nam, hoàn thiện và nâng cấp hệ thống phân phối tại các tỉnh thành miền nam. - Xây dựng được thành công 3 nhãn hiệu bánh cookies và cracker và wafer - Hoàn thiện và liên kết thành công nhãn hiệu “Lương khô -thực phẩm chức năng” - Xây dựng được hệ thống bakerry tại Hà Nội và các tỉnh phía bắc - Mở và hoàn thiện hệ thống phân phối tại Trung quốc cho nhãn hàng bánh trứng nướng. - Đầu tư thị trường xuất khẩu, tiếp cận thị trường nam phi, nga, negenia…. 2. Vị thế cạnh tranh: - Số 1 và làm chủ thị trường bánh mỳ mặn tại Việt Nam. 3. Chiến lược hành động: 3.1 Về Tài chính: - Tăng vốn điều lệ - Điều chỉnh phù hợp các dự án đầu tư bất động sản-> tăng năng lực tài chính - Liên doanh liên kết với các công ty bánh kẹo nước ngoài ( tối đa hóa lợi thế hệ thống phân phối, tối đa hóa năng lực sản xuất, tận dụng và sử dụng nguồn vốn liên kết cho thị trường và hình ảnh) - Nguồn ngoại tệ xuất khẩu khá lớn. Cân đối và tận dụng hệ thống kinh doanh thương mại đối với một số mặt hàng thực phẩm nhập khẩu 3.2 Về nhân sự: - Tuyển mới và đào tạo nhân sự cao cấp cho thị trường và khối nội chính. - Thuê tư vấn xây dựng chiến lược và cơ cấu lại tổ chức tránh chồng chéo. Gọn và hiệu quả - Thay đổi cơ chế trả lương, chú trọng đến hiệu quả công việc 3.3 Về thị trường: - Đầu tư cho công tác marketing: tăng chi phí, xây dựng và quảng bá hình ảnh và thương hiệu nhãn Lê Thị Lan Anh EV4-M14 29 - Đầu tư công nghệ ( mua công nghệ mới), Cơ cấu lại rổ sản phẩm, tăng các sản phẩm hướng tới phân khúc cao. Phát triển và xây dựng thương hiệu Nhãn. - Hỗ trợ , nâng cấp, rà soát, hoàn thiện hệ thống phân phối ( đào tạo nhân viên bán hàng tại các nhà phân phối, nhân viên giám sát, mở các khóa học về nghiệp vụ quản lý, bán hàng cho các nhà phân phối) 3.4 Về sản xuất: - Tập trung sản xuất chuyên nghiệp tại nhà máy ở Đồng Văn, chuyển đổi và di dời nhà máy tại Hà Nội xuống Đồng Văn-> Tiết kiệm chi phí quản lý trong sản xuất - Giữ gìn hương vị truyền thống và bí quyết công nghệ truyền thống kết hợp, sáng tạo sản xuất trên dây chuyền hiện đại. 4. Mô hình Delta và Bản đồ chiến lược hiện tại của Hữu Nghị food là phù hợp Qua tất cả các phân tích SWOT, PEST và tổng hợp nguồn lực, phân tích các yếu tố và kết quả đạt được của Hữu nghị trên thị trường thể hiện qua thị phần, doanh thu ta thấy mô hình Delta hiện tại của hữu nghị là phù hợp, đang phát huy được nội lực và khắc phục được những điểm yếu của hệ thống. Tuy nhiên những điểm chưa làm được và những khó khăn như đã phân tích ở trên cần nhanh chóng khắc phục theo đề xuất: Ví dụ về tài chính: tăng vốn điều lệ, liên kết liên doanh, không đầu tư dàn trải. Về khối nội chính: nhanh chóng đưa ra cơ cấu tổ chức mới, quy chế trả lương mới…như đã phân tích Lê Thị Lan Anh EV4-M14 30 CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tế vĩ mô đang rất khó khăn lạm phát, siết chặt tín dụng…thị trường bất động sản đóng băng, thị trường tài chính với những diễn biến phức tạp, tỷ giá ngoại tệ, giá vàng tăng giảm biên độ mạnh…và đặc biệt chỉ số giá của ngành lương thực thực phẩm biến động rất mạnh với biên độ rộng khiến không ít các doanh nghiệp lớn trong ngành lương thực thực phẩm phải đóng cửa. Năm 2009, 2010 hàng loạt các công ty kinh doanh nông sản thực phẩm ở Việt Nam phá sản thì “ chèo lái” định hướng con thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng cả là một vấn đề quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Với nguồn lực hiện tại ( vốn điều lệ 65.7 tỷ) của Hữu nghị khi nhiều tập đoàn thực phẩm và tập đoàn bán lẻ của nước ngoài bắt đầu đầu tư mạnh vào Việt nam nếu không nhanh chóng chuyển mình bắt nhịp và chiến lược phù hợp thì chỉ với 5 năm Hữu Nghị có thể không còn tên trong làng thực phẩm. Vì vậy, phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình và “thấu hiểu” môi trường xung quanh là bài toán bắt buộc cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Lê Thị Lan Anh EV4-M14 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu học tập môn Quản trị Chiến lược, ĐH Help 2. Dương Ngọc Dũng (2005) “Chiến lược cạnh tranh theo thuyết Michael E.Porter”. NXB Tổng hợp Tp. HCM 3. Akker, David A. “Chiến lược kinh doanh”. Biên dịch: Đào Công Bình - Minh Đức. NXB trẻ. 4. David Parmenter, nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh,KPI, Các chỉ số đo lường hiệu suất 5. Paul R.Niven, nhà xuất bản tổng hợp thành phố HCM, Balanced scorecard( thẻ điểm cân bằng) 6. Philip Kotler, Nhà xuất bản lao động xã hội, Marketing căn bản. 7. W.Chan Kim – Renee Mauborgne, nhà xuất bản tri thức, Chiến dịch đại dương xanh 8. Al Ries & Laura Ries, nhà xuất bản tri thức, 22 quy luật vàng trong xây dựng nhãn hiệu. 9. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và Chính sách kinh doanh. NXB Lao động – Xã hội. 10. Micheal Porter, 1998, Chiến Lược Cạnh Tranh, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật. 11. Đào Duy Huân (2007). “Quản trị chiến lược (trong toàn cầu hóa kinh tế)”. NXB Thống kê 12. Các website khác…. Lê Thị Lan Anh EV4-M14 32 Phụ lục: 1. Sơ đồ tổ chức hiện tại 2. Báo cáo tài chính năm 2010 3. Thị phần và vị thế cạnh tranh Sơ đồ thị phần theo doanh thu năm 2010 29% 9.30% 7.00%5.00% 29.7% 20% Kinh Đô Hữu Nghị Bibica Hải Hà Các công ty trong nước khác Nhập khẩu (Nguồn: BVSC.com.vn) Bảng : Thái độ của người tiêu dùng về thương hiệu Hữu Nghị, Bibica, Kinh Đô Lê Thị Lan Anh EV4-M14 33 Mức độ tin tưởng TB(bi) Tiêu chí Điểm đánh giá (ei) Hữu Nghị Bibica Kinh Đô Chất lượng sản phẩm tốt +0.95 +0.712 +0.381 +0.815 Sự sẵn có của sản phẩm +0.38 +0.546 +0.31 +0.66 Giá cả hợp lý +0.89 +0.433 +0.33 +0.187 Thương hiệu uy tín +0.79 +0.711 +0.34 +0.856 Quảng cáo hấp dẫn +0.31 +0.258 +0.103 +0.69 Tổng điểm (ei×bi) 1.91092 1.07398 2.08162 (Nguồn: SPSS) Định vị cạnh tranh KD: Kinh đô HN: Hữu Nghị BBC: Bibica HHC: Hải Hà Tr.An: Tràng An Định Vị Cạnh Tranh: Sự Khác Biệt (Bánh Qui kem) Sáng tạo Bat chuoc Giácao Xứng Đáng Với Giá Trị KD BBC H.N HHC Lê Thị Lan Anh EV4-M14 34 Định Vị Cạnh Tranh: Sự Khác Biệt (Kẹo) Xứng Đáng Với Giá Trị Giá Thấp Bắt Chước Gía cao HN HHC N.K Sáng Tạo Bắt Chước Giá Thấp Xứng Đáng Với Giá Trị KD HN HHC Tr An Lê Thị Lan Anh EV4-M14 35 Quy trình sản xuất kinh doanh cơ bản Lê Thị Lan Anh EV4-M14 36 Quy trình lập và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh Lê Thị Lan Anh EV4-M14 37 * Quy trình nội bộ: Tng giám đc Phó Tng giám đc  Kinh doanh  K hoch  Đu t Hành  chính   Tài chính ‐ K toán Nhân s Phó Tng giám đc  T chc ‐ Hành  chính ‐ Đoàn th Phó Tng giám đc  Sn xut  R&D & SP Chin  lc K thut Nhà máy  Hà Ni Chi nhánh  Hà Nam C  đinMarketing Bán hàng Kinh  doanh CN  TP HCM  Kinh  doanh CN  Quy Nhn  Xut khu Sn xuât  CN Quy  Nhn Sn xuât  CN  TPHCM Lê Thị Lan Anh EV4-M14 38 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 1: Mô hình Delta (Theo tài liệu tham khảo của Mr Kannianappan) Lê Thị Lan Anh EV4-M14 39 Phân Tích Vĩ mô PESTLE Yếu Tố Ảnh hưởng đến ngành thực phẩm Tác Động (tiêu cực/tích cực) -3/+3 Khả Năng Xảy Ra (cao,trung bình, thấp) Chính trị 1.Mức độ ổn định của Chính phủ Việt Nam 2.Chính sách của chính phủ 3.Thế giới - Trung quốc - ASEAN - Khác Sự ổn định chính trị ảnh hưởng đến sự tăng trưởng kinh tế của quốc gia, lòng tin của người tiêu dùng sẽ giảm xuống nếu có sự bất ổn + 3 + 3 + 3 - 3 + 3 0 Cao cao Trung bình Trung bình Trung bình Thấp Kinh tế 1.Tốc độ tăng trưởng GDP 2.Nguồn cung tiền 3.Lãi suất ngân hàng 4.Lạm phát CPI 5.Cán cân thanh toán Sự phát triển cao của nền kinh tế kéo theo sự phát triển của ngành thực phẩm., thu nhập của người dân tăng lên kéo theo sự tiêu thụ thực phảm ngày càng tăng +3 +3 +3 -3 -3 Cao cao Cao Cao Cao Văn hoá-Xã hội 1.Trình độ dân trí 2. Thu nhập 3.Hành vi và Nhu cầu người tiêu dùng 4.Tốc độ tăng dân số 5.Đô thị hoá Quyết định nên cách thức tiêu dùng của khách hàng Các xu hướng về phong cách làm việc và lối sống đều ảnh hưởng đến tương lai của doanh nghiệp +2 +2 +3 +3 +3 Cao Cao Cao Cao Cao Phân Tích Vĩ mô PESTLE 2/2 Yếu Tố Ảnh hưởng đến ngành thực phẩm Tác Động (tiêu cực/tích cực) -3/+3 Khả Năng Xảy Ra (cao,, trung bình, thấp) Công nghệ 1.Chi phí công tác R&D 2.Tốc độ phát triển và đổi mới công nghệ kỹ thuật 3.Khả năng ứng dụng của công nghệ mới Công nghệ hiện nay có tốc độ phát triển nhanh chóng cả trong khu vực và trên thế giớiTrình độ công nghệ kỹ thuật tạo ra chất lượng sản phẩm đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, chuyên môn hóa và toàn cầu hóa +3 +3 +3 Trung bình Trung bình Cao Lê Thị Lan Anh EV4-M14 40 Pháp lý A.Luật Việt Nam 1. Luật duy trì môi trường cạnh tranh trong kinh doanh 2. Chính sách thuế và trợ giá - Nhập nguyên vật liệu - Xuất khẩu SP - Nhập khẩu sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài 3.Luật đầu tư 4.Luật về bảo vệ người tiêu dùng, môi trường Luật pháp đưa ra chằm bảo vệ quyền lợi của xã hội, một mặt duy trì cạnh tranh, mặt khác lại bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. Nó không những làm tăng chi phí kinh doanh của các công ty mà còn làm ảnh hưởng đến chiến lược marketing ở bất kỳ khâu nào trong bốn khâucủa marketing hỗn hợp +3 +3 +1 - 2 +2 +3 -2 -1 Cao Cao Thấp Cao Trung bình Trung bình Trung bình Thấp Môi trường tự nhiên 1.Ô nhiễm môi trường 2.Sự thiếu hụt năng lượng 3.Sự lãng phí tài nguyên thiên nhiên Muốn phát triển bền vững thì trong phát triển phải tính đến yếu tố môi trường: - môi trường không những chỉ cung cấp “đầu vào” mà còn chứa đựng “đầu ra” cho các quá trình sản xuất và đời sống. - môi trường liên quan đến tính ổn định và bền vững của sự phát triển KT-XH. - môi trường có liên quan tới tương lai của đất nước, dân tộc. -3 -3 -3 Trung bình Cao Cao 2.1. Yếu Tố Ảnh hưởng đến ngành thực phẩm Tác Động (tiêu cực/tích cực) -3/+3 Khả Năng Xảy Ra (cao,, trung bình, thấp) Công nghệ 1.Chi phí công tác R&D 2.Tốc độ phát triển và đổi mới công nghệ kỹ thuật 3.Khả năng ứng dụng của công nghệ mới Công nghệ hiện nay có tốc độ phát triển nhanh chóng cả trong khu vực và trên thế giớiTrình độ công nghệ kỹ thuật tạo ra chất lượng sản phẩm đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, chuyên môn hóa và toàn cầu hóa +3 +3 +3 Trung bình Trung bình Cao Định vị cạnh tranh Yếu Tố Ảnh hưởng đến ngành thực phẩm Mức Độ Tác Động (Cao, trung bình, thấp) Khả Năng Xãy Ra (cao, trung bình, thấp) Lê Thị Lan Anh EV4-M14 41 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 1.Đối thủ trực tiếp:Kinh đô, Bibica, Tràng An... 2.Đối thủ gián tiếp: - Những công ty bánh kẹo nhỏ có xu hướng phát triển. 3. Hàng nhập khẩu ... Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. -3 -3 -3 Cao Trung bình Cao Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 1.Giá thành nhà máy 2.Mức độ đối thủ dễ xâm nhập thị trường 3.Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới Đó là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào: Sức hấp dẫn của ngành. Và Những rào cản gia nhập ngành. -2 -3 -2 Trung bình Cao Trung bình Sản phẩm thay thế 1.Quả tươi, mùa hè 2.Nước giải khát vào mùa hè 3.Sản phẩm mới - Chức năng - Sản phẩm làm từ ngũ cốc như gạo, ngô - Sản phẩm truyền thống 4.Sự thay thế công nghệ mới Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình - 2 - 2 +1 +3 +1 +3 Trung bình Trung bình Thấp Cao Thấp Cao Session 3a: Phân Tích 5 Forces (HKC) Môi trường ngành Yếu Tố Ảnh hưởng đến ngành thực phẩm Mức Độ Tác Động (lớn, trung bình, thấp) Khả Năng Xãy Ra (cao, trung bình, thấp) Khách hàng 1.Thay đổi về nhu cầu 2.Thay đổi về phúc lợi 3.Thay đổi về dân số Đây là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và từng doanh -3 +3 +3 Cao Cao Trung bình Lê Thị Lan Anh EV4-M14 42 nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành có thể xét tới đó là quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi và thông tin khách hàng. Nhà cung cấp 1.Khả năng cung cấp nguyên vật liệu 2.Giá nguyên vật liệu 3.Số lượng nhà cung cấp 4.Nguyên vật liệu mới Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp +3 -3 +3 + 2 Cao Cao Cao Trung bình Session 3b: Nghiên Cứu So Sánh Tiêu chí Doanh nghiệpHKC Đối thủ 1 Kinh Đô Đối thủ 2 Bibica Đối thủ 3 Tràng An Năng lực sản xuất 2 5 4 4 Chất lượng/trình độ công nghệ 3 5 3 3 Thị phần 2 5 3 4 Thương hiệu/marketing 3 5 4 3 Hệ thống phân phối 3 5 3 4 Giá thành 3 2 5 4 Hệ thống 3 5 4 3 Năng lãnh đạo 3 5 4 3 0