Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương tại Nhà máy May 3

g hệ số thu nhập lại phụ thuộc vào hệ thống thang bảng lương do Nhà nước quy định nên tiền lương vẫn phụ thuộc nhiều vào trình độ đào tạo, thâm niên công tác chứ không hoàn toàn là do kết quả thực hiện công việc. 2.4. Phân tích hiệu quả của công tác tiền lương tại nhà máy may 3 Chỉ tiêu để xác định hiệu quả công tác tiền lương là so sánh mối quan hệ giữa tốc độ tăng NSLĐ và tốc độ tăng TLBQ. Với Iw, IL : Chỉ số tăng NSLĐ và chỉ số tăng TLBQ WTH, WKH : Mức NSLĐ kỳ thực hiện và kỳ kế hoạch TLTH, TLKH : TLBQ kỳ thực hiện và kỳ kế hoạch Từ số liệu ở trên, tính toán ta có bảng sau Bảng 2.15 : Bảng mối quan hệ giữa tốc độ tăng NSLĐ và tăng TLBQ S T T Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 KH TH I KH TH I 1 TLBQ Trđ/người 17,7479 18,412136 1,0374 18,7040 19,15651 1,0242 2 NSLĐ Trđ/người 166,25 172,31 1,0365 169,25 177,31 1,048 Nguồn: Tổ nghiệp vụ Khả năng tăng, giảm giá thành được tính theo công thức Z = ( IL - 1) x do IW Trong đó: Z :Phần trăm tăng (giảm) giá thành do tăng (giảm) chi phí tiền lương/ 1đơn vị sản phẩm IW :Chỉ số NSLĐ IL :Chỉ số TLBQ do :Tỷ trọng tiền lương trong giá thành sản phẩm Ví dụ phân tích hiệu quả công tác tiền lương năm 2007 Ta có: QL: Qũy lương GT: Giá thành = Doanh thu – Lợi nhuận = 78406,482 – 74034,302 = 4372,18 Z < 0, năm 2007 nhà máy đã giảm được 4% giá thành. Kết quả này đạt được là do năm 2007 cả năng suất lao động và tiền lương đều tăng lên nhưng tốc độ tăng của năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân, phù hợp với nguyên tắc của công tác tiền lương. Nhà máy đã áp dụng các áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất, tổ chức tốt lao động và các quá trình sản xuất vì thế mà tiền lương bình quân của người lao động tăng. Điều này cho thấy mặt tích cực của công tác quản lý tiền lương của nhà máy đã tạo điều kiện cải thiện thu nhập và đời sống cho người lao động. Tuy nhiên khả năng giảm giá thành này chưa cao, trong thời gian tới nhà máy cần đưa ra các giải pháp để đạt được hiệu quả cao hơn. 2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý tiền lương của nhà máy 2.5.1. Những mặt đạt được TCTCPDMHN từ ngày thành lập cho đến nay đã không ngừng hoàn thiện, từ 2003 đến 2008 đã có 4 lần ban hành quy chế tiền lương và thu nhập (năm 2003,2005,2007,2008), quy chế sau sửa đổi, bổ sung quy chế mới cho phù hợp với những quy định và điều kiện của Tổng công ty trong thời gian mới. Ban lãnh đạo của TCT đã nhận thức đúng đắn vai trò là đòn bẩy thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình cho công ty và là một công cụ quan trọng của hoạt động quản lý nhân lực nên TCT nói chung và nhà máy nói riêng đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Cùng với quy chế chung của TCT, quy chế tiền lương và thu nhập của Nhà máy đã sử dụng hệ thống thang bảng lương chặt chẽ, phản ánh đúng giá trị sức lao động của từng loại lao động, đánh giá được năng lực làm những công việc khác nhau. Công tác tiền lương áp dụng đúng theo các quy định của Nhà nước và phù hợp với tình hình của công ty, kết quả là năng suất lao động và tiền lương của người lao động không ngừng được cải thiện qua các năm. TCT nói chung và Nhà máy nói riêng đã nhanh chóng có sự thay đổi các vấn đề về tiền lương đặc biệt là tiền lương tối thiểu khi Nhà nước có các quy định mới, phù hợp với nguyện vọng của người lao động. Việc áp dụng tiền lương tối thiểu đã kịp thời đảm bảo được mức sinh hoạt hàng ngày cho người lao động. Đặc điểm của ngành may là sử dụng nhiều lao động nữ, tỷ lệ lao động nữ của nhà máy chiếm 80% tổng số lao động. Do đó nhà máy rất quan tâm, bảo vệ sức khỏe cho lao động nữ, có quy định riêng về chế độ đối với lao động nữ. Không có phân biệt thu nhập giữa lao động nam và nữ. Công tác tiền lương được tiến hành tương đối khoa học, quy chế phân phối tiền lương và thu nhập chi tiết, rõ ràng, được thực hiện bởi những người có trình độ, kinh nghiệm làm việc. Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân được áp dụng một cách cụ thể và hợp lý, phản ánh đúng kết quả lao động của người lao động. Nhà máy luôn thực hiện tốt các chế độ chính sách cho người lao động, đảm bảo theo đúng quy định của pháp luật lao động cộng với các khoản phụ cấp ốm đau, thai sản… mặc dù chi phí tiền lương tăng thêm nhưng nhà máy vẫn thực hiện đúng cam kết của mình. Tuy mới thành lập nhưng nhà máy may 3 đã không ngừng cố gắng, hoàn thiện công tác quản lý tiền lương, đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện. Tiền lương bình quân đầu người của Nhà máy ngày càng tăng, tiền lương bình quân của TCT nói chung và của nhà máy may 3 nói riêng cao hơn so với các công ty trong cùng ngành. Công tác tiền lương đảm bảo tốc độ tăng tiền lương thấp hơn tốc độ tăng NSLĐ. 2.5.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những mặt đạt được thì công tác quản lý tiền lương của nhà máy vẫn bộc lộ nhiều hạn chế: Công tác định mức lao động chưa thật chính xác, dựa nhiều vào kinh nghiệm của cán bộ định mức mà chưa sát thực với năng suất lao động thực tế của người lao động. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc chưa thực hiện chưa thực sự nghiêm túc, khách quan. Việc đánh giá hiệu quả hoàn thành, phân hạng thành tích còn mang tính chủ quan, đôi lúc chưa đúng mức và chính xác, chưa thực sự dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu kết quả thực hiện công việc, do đó chưa đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, chưa tạo nên sự công bằng trong trả lương cho người lao động. Đối với cán bộ quản lý thì kết quả thực hiện công việc là khó xác định chính xác. Vì vậy mà kết quả đánh giá để trả lương cán bộ quản lý bị chi phối bởi nhiều yếu tố chủ quan, đánh giá chủ yếu dựa vào ngày công làm việc mà chưa chú trọng vào chất lượng công tác. Việc bố trí, sắp xếp lao động chưa hợp lý giữa cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân ảnh hưởng đến năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Tiền lương trả cho người lao động chưa thực sự thỏa đáng để có thể giữ chân người tài, số lượng công nhân lành nghề hàng năm xin thôi việc khá nhiều, trong số này một số chuyển đi theo gia đình, một số khác không hài lòng với mức lương hiện tại nên chuyển đến nơi có thu nhập cao hơn. Trong số những cán bộ quản lý, chuyên môn xin nghỉ việc có một số cán bộ chủ chốt của nhà máy. Việc mất đi những người lao động thế này sẽ gây ảnh hưởng đến hoạt động chung của nhà máy.  CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG TẠI NHÀ MÁY MAY 3 3.1. Phương hướng phát triển của Nhà máy May 3 giai đoạn 2008-2010 Nhà máy May 3 dựa trên như trên cơ sở các kết quả đã đạt được trong năm 2007, dự đoán tình hình biến động giai đoạn 2008 – 2010, phương hướng phát triển chung của TCT để đưa ra những phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau: - Thực hiện thắng lợi chỉ tiêu TCT giao: Tăng trưởng bình quân 15%/ năm. - Từ 2008 – 2010 sẽ chuyển từ đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc vào TCT sang mô hình Công ty cổ phần để trở thành công ty liên kết với Nhà nước, trong đó vốn Nhà nước chiếm không quá 30% vốn điều lệ của công ty. - Chủ động tìm kiếm các đối tác, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đề ra các biện pháp tổ chức tự giám sát hàng xuất khẩu để chủ động tự vệ và đối phó khi Mỹ thực hiện “cơ chế kiểm soát vải đáp ứng cho thị trường nội bộ, nội địa và xuất khẩu. - Đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường trong nước và ngoài nước, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong Nhà máy, khoảng 30000000đồng/người/năm - Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, không ngừng nâng cao hiệu quả hệ thống. Duy trì hệ thống trách nhiện xã hội SA8000 để đạt được sự phù hợp với khách hàng. - Nâng cấp cơ sở vật chất, trang bị công nghệ hiện đại cho người lao động thực hiện công việc. - Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc trong Nhà máy nhằm tạo điều kiện nâng cao NSLĐ và hoàn thành nhiệm vụ SXKD kịp tiến độ. - Hoàn thiện và phát huy tối đa mạng tin học quản lý nhằm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, tinh giảm tối đa lao động gián tiếp trong công ty, tăng tỷ trọng của lao động trực tiếp. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý tiền lương 3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến công việc cụ thể. Phân tích công việc làm rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc của người thực hiện công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà người lao động cần phải có cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc tốt sẽ giúp cho việc bố trí lao động hợp lý, đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, là cơ sở để trả lương công bằng và hiệu quả. Kết quả của phân tích công việc là 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hiện tại nhà máy đã xây dựng bản mô tả công việc tuy nhiên cấu trúc chưa đầy đủ, chi tiết, rõ ràng. Bản phân tích công việc mới đưa ra một số nhiệm vụ mà người lao động cần thực hiện và thực hiện như thế nào cho một số chức danh nhất định mà chưa chỉ rõ hơn các khía cạnh về kinh nghiệm cần có, trình độ giáo dục cần thiết, chức danh lãnh đạo trực tiếp…, chưa xây dựng cho tất cả các chức dạnh, chưa có bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc được sử dụng trong một khoản thời gian khá dài nên khi tình hình thực tế thay đổi, công việc thay đổi thì bản mô tả công việc không còn phù hợp nữa. Do đó nhà máy cần xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện cho từng chức danh trong nhà máy. Dựa trên bảng mô tả công việc mà phòng Quản trị nhân sự xây dựng chung cho các vị trí của các đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty thì cán bộ lao động tiền lương của nhà máy kết hợp với tổ trưởng các tổ và công nhân có tay nghề cao để điều chỉnh bản mô tả công việc cho phù hợp với từng vị trí công việc cụ thể của nhà máy. Xây dựng mẫu phân tích công việc của chức danh Phụ trách lao động, thi đua như sau: Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội Nhà máy May 3 A/ BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN Chức danh công việc/ chức danh nghề: Phụ trách lao động, thi đua Bộ phận làm việc: Tổ nghiệp vụ Báo cáo cho: Giám đốc nhà máy, phòng Quản trị nhân sự Nhiệm vụ cụ thể được giao TT Tên công việc chính I 1 Quản lý lao động, ngày giờ công của toàn nhà máy 2 Hàng tháng cập nhật, báo cáo tăng giảm và thời gian lao động đối với phòng quản trị nhân sự 3 Điều chuyển và theo dõi lao động theo lệnh của nhà máy và nhu cầu sản xuất 4 Cuối tháng duyệt sổ công và sổ thưởng cho các đơn vị trong toàn nhà máy trước khi báo cáo với Giám đốc II Tham mưu giúp việc cho nhà máy về các mặt thi đua của nhà máy. Kết hợp với các bộ phận liên quan tổng hợp, xếp hạng thành tích thi đua hàng tháng, quý của các đơn vị Quyền hạn: - Đề nghị được học tập để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình - Được thông tin nhanh chóng, chính xác các quy chế, chính sách có liên quan của Nhà nước, Tổng công ty và nhà máy B/ BẢN YÊU CẦU CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN Yêu cầu trình độ: Đại học Sử dụng thành thạo tin học văn phòng và phần mền nhân sự Kinh nghiệm cần có: Am hiểu về luật lao động, văn bản Nhà nước và công ty C/ BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Đầy đủ và chính xác từng thông tin về người lao động Cập nhật chính xác thời gian lao động, sổ công, sổ thưởng và báo cáo đúng thời hạn cho Giám đốc nhà máy và phòng Quản trị nhân sự Duy trì tốt các mặt thi đua, đúng thời gian Giải quyết tốt tất cả các công việc mà Giám đốc và tổ trưởng giao cả về số lượng và chất lượng Ngoài ra cần điều chỉnh kịp thời nội dung của công việc cho từng giai đoạn, tình hình thay đổi của công việc Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc ( ĐGTHCV) là một hoạt động quản lý nhân lực quan trọng đối với mỗi tổ chức. Nếu hoạt động đánh giá được thực hiện nghiêm túc, khách quan, sát với thực tế thực hiện công việc của người lao động thì không những là điều kiện để bố trí bố trí và sắp xếp lao động một cách hợp lý, đảm bảo tính công bằng trong trả lương, gắn tiền lương của người lao động với kết quả thực hiện công việc mà còn có tác dụng nâng cao năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, tăng cường ý thức trách nhiệm, sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Do đó tổ chức phải nhận thức được vai trò quan trọng của ĐGTHCV và xây dựng hệ thống đánh giá hoàn chỉnh để có thể thường xuyên đánh giá để có thể trả lương cho hợp lý. Ở nhà máy may 3, các chỉ tiêu ĐGTHCV đã khá chi tiết, cụ thể phản ánh đầy đủ các khía cạnh thực hiện công việc, tuy nhiên chỉ tiêu sản lượng choi công nhân may mới tuyển dụng hoặc chuyển nghề còn thấp nên điều chỉnh cao lên như sau: Tháng 2: % HTKH40% Loại A1 35% HTKH < 40% Loại A2 25% HTKH < 35% Loại B Tháng 3 % HTKH 50% Loại A1 45% HTKH < 50% Loại A2 35% HTKH < 45% Loại B Từ tháng thứ tư tính như công nhân may bình thường Đối với lao động gián tiếp, kết quả thực hiện công việc không thể hiện ra con số cụ thể như đối với lao động trực tiếp mà mang tính chất vô hình, không cân, đo, đong đếm được, do đó tiêu chuẩn đặt ra để ĐGTHCV đối với lao động gián tiếp khó hơn đối với lao động trực tiếp. Song kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của toàn nhà máy. Ở nhà máy may 3 nói riêng và toàn TCT nói chung các chỉ tiêu đặt ra để ĐGTHCV cho lao động gián tiếp chưa đạt yêu cầu, chưa đầy đủ, còn mang tính chất chung chung, chưa phản ánh chính xác mức độ đóng góp của người lao động. Do vậy nhà máy nên xác định lại hệ thống đánh giá cho lao động gián tiếp bằng cách mở rộng các chỉ tiêu đánh giá. Các chỉ tiêu đánh giá xem xét là: Mức độ hoàn thành công việc Tinh thần trách nhiệm và ý thức xây dựng tập thể Mức độ tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động.. Ngày công đi làm Trên cơ sở các chỉ tiêu đó kết hợp với đặc điểm công việc để cho điểm phù hợp làm căn cứ xác định phân hạng thành tích để tính lương. Bảng 3.1: Mẫu đánh giá phân hạng thành tích lao động gián tiếp Họ tên Chức danh công việc Ngày đánh giá Các yếu tố đánh giá Số điểm 1 điểm 2 điểm 3 điểm 4 điểm 5 điểm Mức độ hoàn thành công việc Tinh thần trách nhiệm và ý thức xây dựng tập thể Tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động Ngày công đi làm * Các tiêu chuẩn phân loại thành tích trong tháng Loại A1: Tổng điểm là 20 điểm Loại A2: Tổng điểm là 18 đến 19 điểm Loại B: Tổng điểm từ 17 đến dưới 18 tuổi Loại C: Tổng điểm dưới 17 điểm Ngoài ra nhà máy cần có các biện pháp tăng cường giáo dục tư tưởng cho các tổ trưởng và giám sát quá trình đánh giá của tổ trưởng đối với các thành viên trong tổ, có trao đổi với người lao động trong quá trình đánh giá. Đồng thời nên kết hợp hình thức người lao động tự đánh giá và đánh giá lẫn nhau để họ có thể biết mức độ thực hiện công việc của mình so với tiêu chuẩn và so với thành viên khác trong tổ để cố gắng trong làm việc. 3.2.2. Hoàn thiện công tác định mức lao động và công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc (TC và PVNLV) Công tác định mức lao động Định mức lao động là một công tác quan trọng, không thể thiếu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Đối với Nhà máy May 3 là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm áp dụng hình thức trả lương chủ yếu theo sản phẩm thì công tác định mức lao động là căn cứ quan trọng để xác định sản phẩm chuẩn (điểm) từng công cho lao động trực tiếp sản xuất. Định mức lao động chính xác, có căn cứ khoa học sẽ đo lường đúng hao phí sức lao động để sản xuất ra sản phẩm, khả năng làm việc của từng người, là cơ sở cho việc trả lương chính xác, công bằng Như đã trình bày ở phần trên, hiện nay nhà máy đang áp dụng phương pháp xây dựng định mức lao động thống kê kinh nghiệm kết hợp với mức quy chuẩn do phòng ký thuật đầu tư xây dựng, chưa sát với tình hình thực hiện thực tế của công nhân. Một mức quy chuẩn có thể áp dụng cho tất cả các mã hàng, tuy nhiên bên cạnh những mã hàng có tính chất giống nhau thì có những mã hàng có tính chất riêng biệt, nếu áp dụng theo mức quy chuẩn thì sẽ không chính xác. Để xây dựng được các định mức lao động chính xác thì nhà máy cần: - Đối với các đơn hàng có tính chất giống nhau, công nghệ sản xuất ít thay đổi thì nhà máy xây dựng mức quy chuẩn chung để áp dụng. Tuy nhiên không nên quá áp đặt mức quy chuẩn trong mọi điều kiện mà mẫu có tính chất để tham khảo. - Đối với các đơn hàng có công nghệ sản xuất mới, có nhiều công đoạn mới thì trước hết cán bộ định mức cần kết hợp với bộ phân giác mẫu sẽ tiến hành làm sản phẩm mẫu, xác định số công đoạn cần thiết để taọ ra một sản phẩm. Đối với những công đoạn giống với mức chuẩn thì áp dụng theo mẫu, đối với các công đoạn mới thì cần xác định lao động cho từng công đoạn, xác định các loại thời gian hao phí như: thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian lãng phí, thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết và các đặc điểm tổ chức lao động có ảnh hưởng đến quá trình làm việc của công nhân bằng phương pháp bầm giờ, chụp ảnh thời gian làm việc, thống kê sản lượng thực tế, sau đó lấy thời gian hao phí bình quân của các lần quan sát để làm mức cho từng công đoạn. Khi mức đã được đưa vào sản xuất thì phải theo dõi, đánh giá mức độ phù hợp của mức với tình hình thực tế để có điều chỉnh thích hợp. Khi xây dựng mức cần chú ý đến yếu tố tổ chức lao động trong sản xuất, đặc biệt là tổ chức phục vụ nơi làm việc và bố trí nơi làm việc. Tránh tình trạng xây dựng các mức chỉ mang tính kỹ thuật. Một nhân tố có tính chất quyết định để xây dựng một mức lao động chính xác, có căn cứ khoa học là nhân tố cán bộ định mức. Do đó phải đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ định mức và tạo điều kiện cho cán bộ định mức các phương tiện cần thiết, các thông tin về tình hình thực tế của người lao động để họ xây dựng mức chính xác hơn. Bên cạnh đó cần phải tuyển thêm những lao động đúng chuyên ngành đang cần để kết hợp được kinh nghiệm làm việc và phương pháp làm việc mới. Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc (TC và PVNLV) TC và PVNLV tạo ra điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để người lao động thực hiện các nhiệm vụ sản xuất. Do đó nếu TC và PVNLV tốt sẽ đảm bảo cho quá trình sản xuất được thực hiện liên tục và nhịp nhàng, đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú tích cực cho người lao động, tạo điều kiện tăng năng suất lao động, giảm chi phí về thời gian lao động và giá thành, sản phẩm đảm bảo chất lượng, sử dụng tiết kiệm diện tích sản xuất. Chính vì vậy mà TC và PVNLV là một phương hướng quan trọng của TCLĐKH, nhà máy cần quan tâm đến vấn đề này. Ở nhà máy, dây chuyền sản xuất được bố trí cố định, tuy nhiên tùy thuộc vào từng đơn đặt hàng mà quy trình sản xuất có thể thay đổi do đó việc bố trí cố định các máy móc và khoảng cách giữa các máy móc hẹp gây ảnh hưởng lớn đến việc di chuyển các bán thành phẩm trong chuyền, ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân. Việc bố trí cố định dây chuyền sản xuất là do diện tích sản xuất của nhà máy không cho phép nên để đảm bảo không cản trở làm gián đoạn cho quá trình sản xuất thì việc vận chuyển và sắp xếp nguyên vật liệu phải ngăn nắp, đúng trật tự đảm bảo cho việc vận chuyển nguyên vật liệu là ngắn nhất. Nhà máy có một tổ phục vụ đảm nhiệm các công việc như vận chuyển trong và ngoài chuyền như công nhân vận chuyển phôi, thành phẩm, phụ liệu; thu rẻo, lau nhà, lấy nước, vệ sinh xí tắm, trông xe, bảo vệ có thể đáp ứng kịp thời và nhanh chóng yêu cầu của công nhân sản xuất, đảm bảo nơi làm việc luôn sạch sẽ, không cớ bụi, bông bay lơ lửng trong không khí. Tuy nhiên số lao động phục vụ của nhà máy hiện tại là 6 người trong khi lao động định biên của là 7 người. Với số lao động hiện tại thì tổ phục vụ có thể phục vụ được trong điều kiện sản xuất bình thường nhưng khi có đơn hàng nhiều, công việc nhiều thì công nhân phục vụ vất vả hơn, đôi khi không đáp ứng kịp cho công nhân sản xuất, công nhân chính phải mất thời gian đi vận chuyển nguyên vật liệu do đó trong thời gian tới nhà máy nên bố trí cho tổ phục vụ số lượng là 7 người thì có thể phục vụ tốt hơn. Bên cạnh đó, tiền lương trả cho công nhân phụ dựa vào điểm bình quân công của các tổ trưởng các tổ may và tổ hoàn thành mà chưa xác định mức phục vụ cụ thể cho từng công nhân phục vụ. Tiền lương giữa các công nhân phụ khác nhau là do khác nhau về hệ số thu nhập và ngày công đi làm còn điểm bình quân 1 công là như nhau nên không tránh khỏi việc ỷ lại vào nhau. Vì vậy nên xác định mức phục vụ, đối tượng phục vụ cho từng người đảm nhận, phân công trách nhiệm rõ ràng, có như thế thì công nhân mới có trách nhiệm cao hơn đối với công việc, trách tình trạng dựa dẫm vào nhau. Ngoài ra vật tư phải cung cấp đủ, kịp thời cho công nhân chính, có biện pháp nhằm nâng cao khả năng lập kế hoạch của người đảm công việc lập kế hoạch, đẩm bảo kế hoạch lập phải sát với tình hình thực hiện thực tế, đồng thời máy móc thiết bị phải được bảo dưỡng thường xuyên như thế mới đảm bảo được tiến độ sản xuất hạn chế tối đa công nhân phải ngừng việc do thiếu nguyên vật liêu, máy móc hỏng và các lý do không cần thiết. Khi số lượng các đơn đặt hàng ngày càng nhiều thì Nhà máy cần mở rộng thêm mặt bằng sản xuất để có thể đáp ứng được. Vào mùa hè, nhiệt độ trong chuyền thường cao, do đó công nhân cảm giác nóng và khó chịu khi làm việc, ảnh hưởng đến sức khỏe và năng suất lao động. Vì vậy nhà máy cần trang bị đầy đủ hệ thống quạt thông gió và máy hút bụi cho khu vực chuyền, tạo điều kiện thuận lợi tăng khả năng lao động cho người lao động. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực Nâng cao ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động cho người lao động bởi vì do đặc điểm của ngành may nói chung và của nhà máy nói riêng, sản phẩm được sản xuất theo dây chuyền nên bất cứ sự không tuân thủ kỷ luật lao động, không tuân theo quy trình công nghệ của khâu nào có thể làm gián đoạn cả dây chuyền, ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng…Do đó mà vấn đề ý thức kỷ luật lao động cần phải được chú trọng, quan tâm. Để nâng cao ý thức kỷ luật cho người lao động thì Nhà máy phải đề ra nội quy lao động với những nội dung chủ yếu: Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; Trật tự trong nhà máy; an toàn lao động, vệ sinh ở nơi làm việc; việc bảo vệ tài sản, bảo vệ bí mật công nghệ, kinh doanh của nhà máy; Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Nội quy lao động phải được phổ biến đến từng người lao động và niêm yết ở những nơi cần thiết trong nhà máy. Trong nội quy lao động thì nội quy an toàn phòng cháy, chữa cháy cần được quan tâm với các nội dung sau: Nội quy an toàn lao động. - Công nhân trong nhà máy phải thực hiện đầy đủ và nghiêm túc bảo hộ lao động trang bị bảo hộ lao động đã được cấp phát như khẩu trang, bảo hộ lao động, dép bảo hộ lao động. Đeo thẻ trong khi làm việc, nghiêm cấm việc vận hành thiết bị khi đi chân đất. - Sử dụng trang thiết bị bảo hiểm được trang bị như găng tay kim loại cho máy cắt xén, chắn kim loại cho máy may, mi ca bảo hiểm của máy xén, máy cúc, thùa khuyết, di bọ. Đặc biệt lưu ý với máy cắt vòng người vận hành phải sử dụng cả hai găng tay kim loại và dừng máy phải hạ chân vịt xuống vị trí thấp nhất. - Tất cả các loại kép, nhíp phải được buộc dây ghim cố định trên máy. Các dụng cụ làm việc này phải được ghi tên người sử dụng thiết bị để có thất lạc thì dễ tìm thấy, khi không tìm thấy có thể chúng bị lẫn vào sản phẩm gây nguy hiểm cho người sử dụng. - Chỉ được phép vận hành thiết bị khi đã được học và hiểu biết cách vận hành theo tác trên thiết bị dối với các loại nghề đặc biệt như thợ điện, vận hành cầu thang máy phải có thẻ an toàn. Trước khi vận hành thiết bị phải kiểm tra kỹ đặc biệt là các cơ cấu an toàn của máy, nếu máy đảm bảo an toàn thì mới được vận hành. - Trong khi vận hành thì phải kịp thời dừng máy khi phát hiện thấy sự cố và mất an toàn. Các thiết bị trên xưởng khi không đủ điều kiện vận hành cần đeo biển cấm đóng hoặc cấm sử dụng. - Hàng hóa thiết bị không được xếp quá cao đầu người, để vào nơi đường kẻ cấm. Bên cạnh đó sản phẩm may mặc là hàng dễ cháy là lây lan, chỉ cần một đám cháy nhỏ cũng có thể ảnh hưởng lớn đến tài sản và con người của nhà máy. Do vậy mà vấn đề phòng cháy chữa cháy phải được chú trọng. Nhà máy phải có nội quy an toàn phòng cháy, chữa cháy cụ thể, rõ ràng. Nội quy an toàn phòng cháy chữa cháy - Không được mang các vật dụng dễ cháy như: cồn xăng, diêm vào nhà máy. Trong trường hợp cần thiết phải được sự đồng ý của Giám đốc nhà máy. - Không mang các dụng cụ có phát ra tia lửa, tia lửa điện vào khu sản xuất trong trường hợp cần thiết phải được sự đồng ý của nhà máy và chuẩn bị đầy đủ các phương án phòng ngừa cháy nổ. - Nghiêm cấm mang lửa và hút thuốc trong nhà máy. - Hàng hóa nguyên vật liệu không được chuyển quá cơ số cho phép vào nhà máy. - Không để hàng hoá che chắn lấn chiếm lối đi dành cho thoát nạn và vị trí các bình chữa cháy, họng nước chữa cháy, nút bấm còi chữa cháy. - Luôn luôn thực hiện tốt chương trình 5 S ở nơi làm việc. - Hệ thông điện, dây dẫn phải đảm bảo đọ cách điện tốt không được để dưới sàn nhà nếu để dưới thì phải bọc thêm lớp bảo vệ. - Các cửa thoát hiểm không được khóa đèn, lối ra luôn sáng. - Hệ thống tín hiệu báo cháy, đèn chiếu sáng luôn hoạt động tốt. - Khi không làm việc phải tắt điện, ánh sáng nguồn của máy. - Hết giờ làm việc phải tắt nguồn toàn bộ các tủ điện. 3.2.4. Hoàn thiện công tác, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm Nghiệm thu, kiểm tra chất lượng sản phẩm là khâu quan trọng phản ánh kết quả của người lao động về cả mặt chất lượng và số lượng. Đối với nhà máy chủ yếu là sản xuất theo các đơn đặt hàng, phần lớn là xuất khẩu. Các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã và chất lượng sản phẩm rất cao, vì vậy mà công tác kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm cần phải được quan tâm, chú trọng. Nếu công tác này thực hiện tốt, ghi chép chính xác, đầy đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm của công nhân là cơ sở quan trọng đảm bảo trả lương chính xác và công bằng. Nếu quá trình sản xuất không đảm bảo chất lượng, tỷ lệ tái chế cao sẽ làm tăng chi phí của nhà máy khi phải sữa chữa lại và ảnh hưởng đến uy tín của nhà máy. Ở nhà máy vấn đề kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm cũng đã được quan tâm, có tổ chất lượng (KCS) có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm phôi, phụ liệu, kiểm tra chất lượng sau may, sau là bao gói và đóng kiện, những khâu này bộ phận KCS kiểm tra khá kỹ. Tuy nhiên nếu để sản phẩm may xong mới kiểm tra (kiểm tra sau may), mới phát hiện ra có sai sót thì chưa đạt hiệu quả, tốn kém chi phí khi sản phẩm phải tái chế lại. Để khắc phục hạn chế này thì ngay trong dây chuyền may tổ trưởng các tổ may phải thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm của các thành viên trong tổ của mình và mỗi thành viên trong tổ phải tự kiểm tra lẫn nhau, mỗi người là một KCS, sau đó có các kiểm tra như nhà máy đang áp dụng. Có như vậy thì công nhân mới đảm bảo được chất lượng sản phẩm hơn, tỷ lệ tái chế giảm. Đồng thời khi thường xuyên kiểm tra công nhân trên dây chuyền may thì có thể phát hiện được nguyên nhân khi công nhân không đạt về số lượng và chất lượng sản phẩm. Nếu vì lý do khách quan do máy móc hỏng, nguyên liệu không đáp ứng đủ, kịp thời thì có biện pháp sửa chữa, tu sửa máy móc, cung ứng nguyên vật liệu. Nếu nguyên nhân do lỗi chủ quan của người lao động cần có biện pháp giải quyết cụ thể tùy từng mức độ, khi tỷ lệ tái chế của công nhân vượt quá tỷ lệ tái chế giới hạn nhà máy đưa ra thì cần phải phạt theo tỷ lệ lũy tiến. Áp dụng phương pháp này công nhân sẽ có trách nhiệm hơn đối với những sản phẩm mà mình làm ra, chú ý hơn đến chất lượng sản phẩm, chú ý đến chất lượng của cả tổ. Tổ chất lượng của Nhà máy nên có một biểu kiểm tra chất lượng sản phẩm sau là, gấp, bao gói theo mẫu sau: TCTCPDMHN Bảng 3.2: Biểu kiểm tra sau là, gấp, bao gói HANOSIMEX Đơn vị: Nhà máy may 3 Mã hàng……….Người kiểm tra………….Tổ may……………. Ngày Mầu SL Cỡ K.quả K tra Kết quả tái chế Dạng lỗi Đạt Lỗi Lần 1 Lần 2 CĐ may CĐ là, bao gói Đạt K đạt Đạt K đạt Dạng lỗi Số CN Nhận lõi Dạng lỗi Số CN NL Biểu này do bộ phận KCS của nhà máy quản lý và ghi chép hàng ngày cho mỗi tổ sản xuất. Sau mỗi ngày làm việc thì tổ trưởng ký nhận và đưa về cho nhân viên thống kê. Cuối tháng sẽ tổng kết chất lượng sản phẩm của các tổ may theo mẫu sau: Bảng 3.3: Bảng tổng kết chất lượng sản phẩm 1 Sau may 1 Sau hoàn thiện 1 Sau là bao gói Tháng …..năm………. STT Mã hàng Số lượng Tổ may Số sản phẩm đạt tiêu chuẩn Số sản phẩm không đạt tiêu chuẩn Dạng lỗi Số lượng % Số lượng % Nhà máy cũng cần nâng cao trình độ chuyên môn và ý thức cho cán bộ nghiệm thu, đảm bảo nghiệm thu có trách nhiệm, có kết quả chính xác. Sau khi bên khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm, dựa vào kết quả tỷ lệ tái chế mà khách hàng xác định để có hình thức thưởng, phạt cho cán bộ nghiệm thu. Thực hiện các chính sách khen thưởng các bộ phận, cá nhân sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng tốt sẽ có tác dụng nâng cao sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Đối với những cá nhân, tổ có tỷ lệ tái chế cao thì có hình thức kỷ luật rõ ràng. 3.2.5. Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ làm công tác lao động – tiền lương Trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác lao động – tiền lương có tính quyết định đến hiệu quả của công tác quản lý tiền lương bởi bộ phận này trực tiếp xây dựng, quản lý quỹ tiền lương, các hình thức trả lương cho người lao động cũng như tư vấn đưa ra các giải pháp đề nâng cao hiệu quả công tác tiền lương trong Nhà máy. Vì vậy mà đào tào, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ làm công tác lao động – tiền lương là vấn đề cần thiết. Nhà máy nên cử cán bộ làm công tác lao động – tiền lương đi học các lớp nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn. Đối với cán bộ làm công tác định mức thì có thể cử đi học các lớp ngắn hạn về định mức lao động hoặc thuê chuyên gia về hướng dẫn chuyên môn cho các nhân viên. Hiện nay hệ thống máy tính cho cán bộ chuyên môn của Nhà máy nói chung cũng như cán bộ làm công tác lao động – tiền lương chưa đủ, nhều máy đã quá cũ, thường xuyên hỏng hóc, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ. Nâng cấp và bổ sung hệ thống máy tính cho cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ để người lao động làm tốt công việc của mình là điều cần thiết. Đồng thời phải tạo điều kiện để cán bộ làm công tác lao động – tiền lương nắm bắt được tình hình thực tế sản xuất ở nhà máy cũng như tiếp cận với những chương trình quản lý nhân sự tiên tiến, hiện đại đang được áp dụng, thường xuyên kiểm tra tính hiệu quả của những chính sách hiện tại đang áp dụng ở nhà máy để có biện pháp điều chỉnh đúng lúc, phù hợp với tình hình thực tế. Bên cạnh đó thì Nhà máy nên tuyển thêm người có chuyên ngành về kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực vì trong nhà máy lao động này còn thiếu. 3.2.6. Một số biện pháp khác Hiện nay nhà máy chưa chủ động được việc cung ứng nguyên vật liệu, nguyên vật liệu dùng để sản xuất sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào Nhà máy Dệt nhuộm thuộc TCT và một số công ty khác ngoài thị trường. Mặc dù công tác lập kế hoạch nguyên phụ liệu của nhà máy đã được thực hiện khá tốt nhưng khi khối lượng các đơn đặt hàng lớn thì tình trạng nguyên vật liệu không đủ hoặc không đáp ứng với yêu cầu của khách hàng vẫn xảy ra do các đối tác không cung cấp đủ. Điều này ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất, tiến độ giao hàng. Khi không có đủ nguyên vật liệu thì công nhân phải tạm thời nghỉ làm, đến khi có đủ nguyên vật liệu, để kịp thời đảm bảo đúng thời hạn giao hàng thì nhà máy phải huy động người lao động làm thêm giờ, nếu phải làm thêm giờ trong một thời gian dài thì sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động, giảm năng suất lao động. Do đó nhà máy cần chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu bằng cách chủ động tìm kiếm đối tác có công nghệ sản xuất có dây chuyền công nghệ ổn định, ít bị ngưng trệ sản xuất, có thể cung cấp nguyên vật liệu đảm bảo đúng tiến độ giao hàng của nhà máy. Thông thường, phân công công việc dựa trên nguyên tắc cấp bậc công nhân bằng hoặc thấp hơn cấp bậc công việc 1 bậc nhằm khuyến khích công nhân học hỏi nâng cao trình độ của mình. Hiện nay nhà máy, trong cùng một công việc có nhiều công nhân với cấp bậc bản thân không đồng đều. Việc bố trí công nhân có cấp bậc bản thân chênh lệch một mặt có mặt tích cực là các công nhân có thể giúp đỡ lẫn nhau trong công việc nhưng mặt khác nếu bố trí quá chênh lệch thì những người lao động không được bố trí công việc không phù hợp sẽ bị thiệt về thu nhập, bên cạnh đó có thể làm cho người lao động không có động lực làm việc. Do đó nhà máy cần bố trí cấp bậc công việc của người lao động phù hợp với cấp bậc bản thân của họ. Có giải pháp chiến lược xây dựng thương hiệu Hanosimex – Nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam về hàng may mặc. Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ các chính sách về quản lý, về chế độ đãi ngộ, về mối quan hệ lao động, ... để tạo cho được môi trường làm việc lành mạnh, đó chính là “lực hút” người lao động gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời ngăn chặn khắc phục những yếu tố tạo ra “lực đẩy” làm cho người lao động phải ra đi. Tiếp tục áp dụng các chế độ để giữ chân người tài, người tâm huyết. Công tác tuyển dụng, đào tạo lao động - Đối với việc tuyển sinh, tuyển dụng mới: tiếp tục công khai để người lao động tham gia tuyển sinh, tuyển dụng lao động cho doanh nghiệp; dùng biện pháp tiếp thị nhu cầu đến từng địa phương có tiềm năng lao động, trên cơ sở nắm bắt thực tế đánh giá nguồn để có thể phối hợp cùng địa phương áp dụng các hình thức tuyển sinh đào tạo cho phù hợp và tuyển dụng có chất lượng. - Đối với tuyển dụng các đối tượng làm quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ: tiếp tục cải tiến quy trình (sơ tuyển, phỏng vấn, thử việc) để lựa chọn cho phù hợp, đạt yêu cầu sử dụng. Đồng thời giao việc thực tế để thử thách, tạo cơ hội thăng tiến cho họ. - Đầu tư đào tạo cho mọi đối tượng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, đáp ứng được yêu cầu của quản lý hiện đại, yêu cầu phát triển khoa học kỹ thuật mới. Trên cơ sở kế hoạch sản xuất của nhà máy để đề ra kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn. Để đào tạo có hiệu quả thì cần: Xác định rõ ràng mục tiêu đào tạo; Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo và phương pháp đào tạo phù hợp; Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên; Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí sử dụng cho đào tạo; Phải thường xuyên đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Nhà máy nên hỗ trợ kinh phí học tập để động viên, khuyến khích người lao động tích cực học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề. Có kế hoạch sử dụng người lao động phù hợp với khả năng của họ. - Có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo mới để thay thế khoảng 50% lao động hiện có. Về lâu dài, khi thực hiện phương án di dời, mở rộng sản xuất kinh doanh, ngoài việc duy trì và tiếp tục đổi mới các giải pháp trước mắt, cần quan tâm đầu tư cho chiến lược phục vụ những nhu cầu thiết yếu trong đời sống người lao động, giúp cho họ ổn định cuộc sống, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp như công trình dịch vụ về nhà ở, nhà trẻ, mẫu giáo, chăm sóc sức khoẻ, vui chơi giải trí,... KẾT LUẬN Trong thời gian qua, dựa trên quy chế phân phối thu nhập của Tổng Công ty, Nhà máy May 3 đã xây dựng quy chế phân phối thu nhập của Nhà máy phù hợp với tình hình sản xuất thực tế của mình, công tác quản lý tiền lương ngày càng được hoàn thiện góp phần cải thiện thu nhập và đời sống cho người lao động. Tuy nhiên là một nhà máy mới thành lập so với các nhà máy may cũng như các đơn vị trực thuộc TCTCPDMHN nên bên cạnh những ưu điểm thì công tác quản lý tiền lương của Nhà máy vẫn còn một số hạn chế. Trên chặng đường phát triển tiếp theo của mình, để nâng cao năng lực sản xuất, góp phần vào sự lớn mạnh chung của Tổng Công ty thì Nhà máy cần thay đổi, đổi mới cách thức xây dựng, quản lý quỹ tiền lương và hoàn thiện các hình thức trả lương cho người lao động đảm bảo tính công bằng và hiệu quả. Trong thời gian thực tập tại Nhà máy, vận dụng những kiến thức đã học trong trường học kết hợp với quan sát, tìm hiểu, học hỏi, trao đổi kiến thức thực tế, em đã thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của Nhà máy nhất là trong công tác quản lý tiền lương và mạnh dạn xin đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện hơn công tác quản lý tiền lương cho Nhà máy. Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Võ Nhất Trí đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em và các cô chú, anh chị ở Nhà máy May 3, nhất là cô chú, anh chị ở Tổ nghiệp vụ đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ em tiếp cận với thực tế nhằm hoàn thành tốt công việc thực tập và chuyên đề thực tập của mình. Tuy nhiên, do sự hạn chế về thời gian và kiến thức nên chuyên đề của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp, chỉ bảo của Thầy để em có thể hoàn thiện hơn bài viết của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.PTS. Bùi Tiến Quý và PTS. Vũ Quang Thọ (1996), chi phí tiền lương của các doanh nghiệp Nhà nước trong nền kinh tế thị trường, Nxb Chính trị quốc gia. Báo cáo tổng kết các năm 2005,2006,2007 của Nhà máy May 3 Các văn bản qui định về tiền lương của Nhà nước. TS. Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích Lao động khoa học, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Chủ biên ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Trường ĐHKTQD – Giáo trình Quản trị Nhân lực – Nhà xuất bản Lao động – Xã hội (2004). TS. Hà Văn Hội (2007), Quản trị Nhân lực trong doanh nghiệp, Tập 2, Nxb Bưu điện. Luận văn tốt nghiệp các khoá 42,43,44,45 Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực. Nội quy số 220/ DMHN – TCHC (2007), Quy chế phân phố tiền lương và thu nhập của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Nội quy số 221/ DMHN – QTNS (2008), Quy chế phân phố tiền lương và thu nhập của Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội. Tài liệu lưu hành nội bộ Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội. PGS.TS nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và TS. Mai Quốc Chánh, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (1998), Giáo trình Kinh tế lao động, Nxb Lao động – Xã hội. Phùng Thế Trường (1986), Kinh tế Lao động, Nxb Đại học và trung học chuyên nghiệp, Hà Nội. Tổng Công Ty Cổ phần Dệt May Hà Nội Phßng Kü thuËt may PHỤ LỤC 1:THÔNG BÁO ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG Mã hàng: 10PG08 - 003 / 20070450-01/02/03 Stt HƯỚNG DẪN CẮT MAY TG ĐM HỆ SỐ LOẠI THIẾT BỊ 1 Trải vải, cắt quần + đánh số 90 280 0.357 2 Trải mex, cắt mex cạp trước 2 15750 0.006 2.1 Cắt viền 4 6300 0.016 3 Kiểm phôi, đánh số phôi 60 420 0.238 4 Tách túi trước phải đi thêu 25 1008 0.099 Thủ công 5 Kiểm thêu, xếp số 50 504 0.198 Thủ công 6 Sang dấu thân trước 45 560 0.179 Thủ công 6 Sang dấu thân sau 42 600 0.167 Thủ công 6 Sang dấu BTP cạp 40 630 0.159 Thủ công 7 Xếp mex 35 720 0.139 Thủ công 7.1 Ép mex cạp trước 15 1680 0.060 Máy ép 8 Là TP túi trước 70 360 0.278 Thủ công 8 Là TP túi sau 70 360 0.278 Thủ công 9 Sang dấu cạp sườn, sửa đầu moi 25 1008 0.099 Thủ công 10 Đục OZE bằng tay 70 360 0.278 Thủ công 10 Đục OZE bằng máy 20 1260 0.079 Thủ công 10 Sang dấu OZE 25 1008 0.099 Thủ công 10 Nhét OZE vào lỗ bằng tay 28 900 0.111 Thủ công 11 Sang dấu dây dệt ốp trong xẻ gấu 25 1008 0.099 Thủ công 11 Cắt dây dệt ốp trong xẻ gấu 10 2520 0.040 Thủ công 11 Sang dấu dây dệt đầu cạp 25 1008 0.099 Thủ công 11 Cắt dây dệt đầu cạp 10 2520 0.040 Thủ công 12 May lộn đỡ khoá đm 1/4" 18 1400 0.071 MB 1 kim 13 Vắt sổ đáp moi, đỡ khoá 45 560 0.179 MX1K 13 Vắt sổ đũng trước 25 1008 0.099 MX1K 14 May khoá vào đáp moi 2 đường, may lộn đáp moi, mí cạnh moi 1 đường 65 388 0.258 MB 1 kim 15 Diễu TP moi 2 đường 1/4" 37 681 0.147 MB 2 kim 16 Ghim khoá vào đỡ khoá , kê TT lên đỡ khoá 50 504 0.198 MB 1 kim 17 May chắp đũng trước, mí đũng trước 1 đường 1/16" 25 1008 0.099 MB 1 kim 18 Sửa miệng túi hình thêu 25 1008 0.099 Thủ công 18 May viền miệng túi trước 1 đường = gá 70 360 0.278 MV 19 Dán túi trước lên thân trước 2 đường cự ly kim 1/8", mí 1/16" 90 280 0.357 MB2K 19 Ghim túi trước 55 458 0.218 MB 1 kim 20 May miệng túi sau = gá 50 504 0.198 MB2K 20 Can dây chạy miệng túi 18 1400 0.071 MB 1 kim 20 Mí cạnh miệng tuí cạnh trên 40 630 0.159 MB 1 kim 21 Dán túi sau vào thân sau 2 đường máy 2 kim 110 229 0.437 MB2K 21 Mí túi sau vào thân sau 1đường máy 1 kim 105 240 0.417 MB 1 kim 21 Diễu túi sau vào thân sau1đường máy 1 kim 126 200 0.500 MB 1 kim 22 Xén đề cúp sau vào thân sau 50 504 0.198 MX2K 23 Mí diễu đề cúp sau 2 đường cự ly 1/4", mí cách mép 1/8" 50 504 0.198 MB2K 24 Xén đũng sau 37 681 0.147 MX2K 25 Mí đũng sau 1 đường cách mép 1/8"( trái đè phải) 65 388 0.258 MB 1 kim 26 Vắt sổ xẻ tà thân trước, thân sau 1 đoạn dài 12 cm 20 1260 0.079 MX1K 27 Xén giàng quần ( TT để trên ) 45 560 0.179 MX2K 28 Bẻ may gấu quần 2 đường (gập 1/2") máy 2 kim 95 265 0.377 MB2K 28 Bẻ may gấu quần 1 đường (gập 1/2") 1 kim 97 260 0.385 MB 1 kim 28 Diễu gấu quần 1 đường cự ly kim 1/8" 1 kim 72 350 0.286 MB 1 kim 29 May chắp xẻ tà ( chắp cách BTP gấu) 50 504 0.198 MB 1 kim 30 Xén dọc quần 45 560 0.179 MX2K 31 Mí dọc quần 1 đoạn, mí 1/8" ( TS đè thân trước) 50 504 0.198 MB 1 kim 32 May dây dệt vào đoạn xẻ tà ( may mí + gói đầu dây dệt ) 120 210 0.476 MB 1 kim 32 Diễu xẻ gấu 1 đường 1/4" ( chiều dài theo thông số ) 80 315 0.317 MB 1 kim 34 May dây passant bto 3/8" = gá + cắt dây BTP = 3 3/4" 45 560 0.179 MB 1 kim 34 Sửa bản dây + can dây 25 1008 0.099 Thủ công 35 Ghim mác cỡ/mác lot care vào thân sau cách mép xén đũng sau 1/2" bên trái KM ( mác được bọc nylon ) 45 560 0.179 MB 1 kim 36 Thùa khuyết cạp trong 30 840 0.119 MTKB 37 Tra cạp 4 đường 90 280 0.357 MTC 38 Tháo chỉ đầu cạp 1 đoạn ( tháo 2 đường chỉ dướI ) + trên 70 360 0.278 Thủ công 39 Dập Ozê đầu cạp ( lớp ngoài ) 24 1050 0.095 MOZ 40 May đầu dây luồn cạp ( gấp 2 lần bằng nhau 1/4", may di chặn 1 đường có lạI mũi, bản to đường may 1/8") 35 720 0.139 MB 1 kim 41 Lồng dây dệt qua Ozê đầu cạp, di chặn dây dệt thấm qua 2 lớp cạp, lại mũi 3 đến 4 lần 80 315 0.317 MB 1 kim 42 May nối 1 đường mí dưới 80 315 0.317 MB 1 kim 42 Diễu đường chỉ tết dưới 63 400 0.250 MCT 43 May gói đầu cạp + mí đường trên 100 252 0.397 MB 1 kim 43 Diễu đường chỉ tết trên 35 720 0.139 MCT 44 May mác chính vào giữa lót cạp sau ( may 4 cạnh ) ( mác được bọc nylon ) 45 560 0.179 MB 1 kim 45 Di bọ miệng túi trước( bọ DxR = 1/4" x 1/16") 25 1008 0.099 MDB 46 Di bọ miệng túi sau, ( bọ DxR = 1/4" x 1/16") 27 933 0.107 MDB 47 Di bọ moi 14 1800 0.056 MDB 47 Di bọ đũng 14 1800 0.056 MDB 48 Di bọ tà ( bọ DxR = 1/2" x 1/16") 25 1008 0.099 MDB 49 Di bọ đường diễu dọc (bọ D x R = 1/4" x 1/16") 25 1008 0.099 MDB 50 Di bọ đỉa trên 63 400 0.250 MDB 50 Di bọ đỉa dưới 83 304 0.329 MDB 51 Thùa khuyết đầu cạp 21 1200 0.083 MTKB 52 Lộn phải quần 20 1260 0.079 Thủ công 52 Ghim quần 25 1008 0.099 MB 1 kim 53 Kiểm tra CL sau may 75 336 0.298 Thủ công 54 Tháo nylon bọc mác 50 504 0.198 Thủ công 55 Cắt 2 đầu dây passant thân trước(10 đầu dây) 40 630 0.159 Thủ công 55 Cắt 2 đầu dây passant thân sau 15 1680 0.060 Thủ công 56 Đính cúc cạp trong 40 630 0.159 MDC 57 Xì khử độ co chun 8 3150 0.032 Thủ công 57 Cắt chun 12 2100 0.048 Thủ công 57 Di bọ chun 22 1145 0.087 Thủ công 57 Di bọ 2 chân đỉa sau 15 1680 0.060 Thủ công 58 May gói đầu chun ( gấp 2 lần bằng nhau, may 1 đường 1/4" ) 18 1400 0.071 MB 1 kim 59 Lồng chun cạp sau + cài cúc chun khuyết 51 494 0.202 Thủ công 60 Dập cúc mặt đầu cạp 21 1200 0.083 MOZ 60 Dập cúc chân đầu cạp 21 1200 0.083 MOZ 61 Đóng cúc cạp hoàn chỉnh 10 2520 0.040 Thủ công 62 Kiểm tra CL sau giặt + tháo ghim 125 202 0.496 Thủ công 62 Kiểm cúc 9 2800 0.036 Thủ công 63 Là hoàn thiện sản phẩm 54 467 0.214 BLN 64 Bắn Hangtag 14 1800 0.056 Thủ công 65 Kẹp cỡ vào mắc 12 2100 0.048 Thủ công 66 Kiểm tra ngoại quan sau là bao gói 70 360 0.278 Thủ công 66 Kẹp quần vào mắc 15 1680 0.060 Thủ công 62 Đóng thùng cùng cỡ 20 1260 0.079 Thủ công 62.1 Đóng thùng phối cỡ 33 764 0.131 Thủ công 13.724 4422 6 365 *Số CN trên dây chuyền Máy bằng 1K 23.10 Người ngồi máy 46 Máy bằng 2K 5.58 Người phục vụ 10 Máy xén 1K 1.08 *Số công nhân khác Máy xén 2K 2.93 Kiểm hàng 4 Máy tra cạp 1.04 Là sản phẩm 1 Máy di bọ 4.34 HỆ SỐ PHỨC TẠP CỦA Mà HÀNG 1.162 Kỹ thuật nhà máy Giám đốc nhà máy TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI PHỤ LỤC 2: QUỸ THU NHẬP THEO DOANH THU TIÊU THỤ NHÀ MÁY MAY 3 THÁNG 10 NĂM 2007 STT MẶT HÀNG ĐVT CỠ SẢN LƯỢNG GIÁ BÁN DOANHTHU(VNĐ) TỶ LỆTL/DT Tổng quỹthu nhập Quỹ TN đượchưởng (spnđ 90%) L1 L2 SP T/Clần 1 SP T/Clần 2 $ 16,612 A HÀNG XUẤT KHẨU 96,554 - 990 - 5,028,194,407 986,350,285 986,350,285 I VÁY TRẺ EM 1 10PG07-012/20070236-01/02 Bộ 1,500 1.50 36,364,500 57.38% 21,075,633 21,075,633 2 10PG07-011/20070103-06 Cái 3,600 1.50 87,274,800 54.38% 47,936,733 47,936,733 3 10PG07-013/20070104-01-05 Cái 15,722 990 1.15 292,213,809 79.74% 235,338,686 235,338,686 II ÁO NGƯỜI LỚN 1 10SM07-008/SP10 Cái S_XL 65,412 3.74 3,953,885,903 14.64% 584.637,385 584.637,385 2XL 9,900 3.93 628,814,934 14.64% 92,979,091 92,979,091 3XL 144 4.12 9,588,591 14.64% 1,417,807 1,417,807 4XL 36 4.33 2,519,333 14.64% 372,519 372,519 5XL 240 4.52 17,532,538 14.64% 2,592,431 2,592,431 B HÀNG MẪU - - - - - - - - C HÀNG NỘI ĐỊA 2,291 - - - 150,732,000 49,709,783 44,738,805 I QUẦN TRẺ EM 1 0907 QE -763WCT Cái 4 60 47,000 2,820,000 26,15% 752,308 677,077 6 159 49,000 7,791,000 26,15% 2,078,452 1,870,606 8 118 51,000 6,018,000 26,15% 1,605,458 1,444,912 10 71 53,000 3,018,000 26,15% 1,003,878 903,490 3,763,000 26,15% 12 92 55,000 5,060,000 26.15% 1,349,886 1,214,898 14 45 57,000 2,565,000 26.15% 684,280 615,852 16 44 59,000 2,596,000 26.15% 692,550 623,295 II VÁY TRẺ EM 1 0907-VE 332 CT Cái 4 63 61,000 3,843,000 36.48% 1,429,824 1,286,842 6 55 63,000 3,465,000 36.48% 1,289,186 1,160,267 8 67 65,000 4,355,000 36.48% 1,620,318 1,458,286 10 63 67,000 4,221,000 36.48% 1,570,462 1,413,416 12 58 69,000 4,002,000 36.48% 1,488,981 1,340,083 14 41 71,000 2,911,000 36.48% 1,083,065 974,758 16 14 73,000 1,022,000 36.48% 380,245 342,220 III ÁO NGƯỜI LỚN 1 0907-S722DC Cái L 366 50,000 18,300,000 19.61% 3,660,263 3,294,236 1 0908 -SN121NC Cái S -2L 975 80,000 78,000,000 36.48% 29,020,626 26,118,564 TỔNG 98,845 5,178,926,407 1,036,060,068 1,031,089,090 * Quỹ thu nhập 1,031,089,090 đồng * Quỹ lương 80.83% 833,429,311 đồng TỔNG GIÁM ĐỐC P.QTNS P.KHTC TTTN PKHVT N/M MAY 3 LẬP BIỂU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI PHỤ LỤC 3: BẢNG CHẤM CÔNG Nhà máy may 3 Tổ: Tháng năm 2008 S T T HỌ VÀ TÊN Mà SỐ CBCNV MS THẺ TỪ SỐ PHÉP/BÙ KÝ NHẬN 1 2 … 31 QUY RA CÔNG ĐỂ TRẢ LƯƠNG Ăn trưa Ăn chiều L,T Ăn đêm L,T Công làm trong giờ và nghỉ theo chế độ Công làm thêm K X F Ô Cố TS P,V R Ro Khác Nthường CN,lễ Đêm X CT K X K X K X 1 2 3 4 ….. 24 25 Tổng cộng Làm lương sản phẩm: K Việc công: C Học, họp : H Nghỉ chờ việc: P,V Nghỉ việc riêng, nghỉ mát: R Ngày… tháng … năm2008 Làm lương thời gian: X Nghỉ phép: F Nghỉ lễ: L Nghỉ khác: Thai sản (Đ), ốm (CỐ), không lương Tổ trưởng Lao động N/M GĐN/M Tæng C«ng ty DÖt - May Hµ néi PHỤ LỤC 4: §Þnh biªn & hstn n¨m 2007 Nhµ m¸y May 3 stt chøc danh ®Þnh biªn l® HÖ sè thu nhËp Tæng HSTN Ghi chó 1 2 3 4 6 A Khèi c¸n bé qu¶n lý 23 I Ban gi¸m ®èc 3 1 Gi¸m ®èc 1 6.00 6.00 2 Phã gi¸m ®èc 2 5.50 11.00 II Khèi Kü ThuËt 9 1 Tæ trëng, Ktra phiÕu CN 1 3.75 3.75 C§ xÕp lu¬ng KS 2 KT thiÕt kÕ, ban hµnh PCN 1 3.33 3.33 C§ xÕp lu¬ng TC 3 KT thiÕt kÕ, ban hµnh PCN 2 3.50 7.00 5 KT thiÕt kÕ, KH mÉu 1 3.50 3.50 6 KT thiÕt bÞ, ATL§, tiÕp liÖu 1 3.15 3.15 7 §Þnh møc kinh tÕ kü thuËt 1 3.00 3.00 8 Kü thuËt r¶i chuyÒn 1 3.50 3.50 9 Kü thuËt chÊt lîng, tæ trëng ChÊt lîng 1 3.09 3.09 C§ xÕp lu¬ng TC II Khèi nghiÖp vô 11 1 Tæ Trëng NghiÖp vô + KH§§ 1 3.30 3.30 CT C§ NM 2 KÕ ho¹ch nguyªn liÖu, phô liÖu 1 3.05 3.05 3 L§- HSC§-§T-BHTT 1 2.80 2.80 4 KH L¬ng -TKª V.T 1 2.52 2.52 5 KÕ to¸n l¬ng + thèng kª tæng hîp 1 2.42 2.42 Trung cÊp 6 Hå s¬ COO,TTSX,ISO-SA 1 2.19 2.42 Trung cÊp 7 Thèng kª s¶n lîng tÝnh l¬ng ,TQ 1 2.30 2.19 8 Thñ kho(V¶i) 1 2.15 2.15 9 Thñ kho (Phô liÖu,Thµnh phÈm) 2 2.04 4.09 Trung cÊp 10 Phô kho 1 1.85 4.09 B Khèi C«ng nh©n 381 I Tæ trëng BT,§éng lùc c«ng nghÖ 8 1 Tæ trëng may, c¾t, hoµn thµnh, mÉu 7 2.60 18.20 2 Tæ trëng(BT c¬) 1 2.42 2.42 §¹i häc II Tæ phã, TT PV,TP s¶n xuÊt 14 1 Tæ phã may, c¾t, hoµn thµnh 11 2.20 24.20 2 Tæ phã Tæ chÊt lîng 1 2.45 2.45 3 Tæ trëng phôc vô(vËn chuyÓn) 1 2.05 2.05 4 Tæ trëng ®ãng kiÖn 1 2.05 2.05 III C«ng nh©n trùc tiÕp SX 346 1 CN kiÓm tra CLSP sau may 12 1.65 2 CN kiÓm tra CLSP ph«i ,phô liÖu 3 1.65 4.95 3 CN kiÓm tra phóc tra SP 7 1.65 11.55 4 CN may MÉu, r¸p mÉu 4 1.65 6.60 5 C«ng nh©n May 240 1.50 360.00 60 ngêi/ chuyÒn 6 C«ng nh©n c¾t 10 1.50 15.00 7 C«ng nh©n lµ bao gãi 21 1.50 31.50 1.5 ca 8 CN söa ch÷a s¶n phÈm sau giÆt 24 1.45 34.80 9 C«ng nh©n BT BD c¬ 3 1.50 4.50 10 C«ng nh©n BT BD ®iÖn 2 1.50 3.00 11 CN kiÓm ph«i,sang dÊu,lµ chi tiÕt 20 1.45 29.00 IV C«ng nh©n PVSX 13 1 CN Q/nhµ, thu rÎo, lau nhµ,lÊy níc 2 1.35 2.70 2 CN tr«ng xe,vÖ sinh xÝ t¾m 1 1.35 1.35 3 CN vËn chuyÓn (trong vµ ngoµi chuyÒn) 3 1.40 4.20 4 C«ng nh©n ®ãng kiÖn 7 1.45 10.15 Tæng th¸ng 404 647.00 B×nh qu©n th¸ng 1.60 Gi¸m ®èc nhµ m¸y LËp biÓu