Hoạt động Marketing tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

1 Hoạt động Marketing tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam Phạm Văn Phi Trƣờng Đại học Kinh tế Luận văn ThS. ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05 Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS. Vũ Phƣơng Thảo Năm bảo vệ: 2012 Abstract. Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung marketing dịch vụ tài chính nói chung, marketing ngân hàng nói riêng và các hoạt động marketing ở ngân hàng. Nghiên cứu các hoạt động marketing tại ngân hàng Thƣơng mại cổ phần (TMCP) Ngoại thƣơng Việt Nam từ năm 2007 đến nay. Nghiên cứu hoạt động marketing của các đối thủ cạnh tranh chính, từ đó phân tích, so sánh các hoạt động marketing của các đối thủ để rút ra bài học kinh nghiệm để áp dụng vào ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. Keywords. Quản trị kinh doanh; Ngân hàng; Marketing; Ngân hàng thƣơng mại Content MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Nền kinh tế thế giới bắt đầu chuyển sang giai đoạn mới - kinh doanh có tính toàn cầu và bản chất của nền kinh tế tƣơng lai đã và đang chuyển sang nền kinh tế dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn. Điều này thúc đẩy ngành dịch vụ tài chính - ngân hàng cũng phải có những thay đổi đáng kể để phù hợp với tiến trình phát triển của xã hội. Trong điều kiện môi trƣờng cạnh tranh ngày càng mở rộng, luật lệ ngày càng đƣợc nới lỏng, sự can thiệp của Chính phủ ngày càng giảm bớt, mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính - ngân hàng ngày càng gia tăng cùng với việc khách hàng sử dụng dịch vụ do các ngân hàng ngày càng trƣởng thành hơn. Vì thế, bất kỳ tổ chức nào hoạt động trong môi trƣờng đó đều phải sử dụng các công cụ marketing vào hoạt động kinh doanh của mình. Cùng với quá trình hội nhập quốc tế, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) thì mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt giữa các ngân hàng trong nƣớc và giữa các ngân hàng trong nƣớc với các ngân hàng nƣớc ngoài, nhất là các ngân hàng lớn đến từ các nƣớc có nền kinh tế phát triển nhƣ Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật, Đài Loan, Singapore... Do đó, muốn tồn tại và phát triển thì việc giữ đƣợc khách hàng hiện tại đồng thời thu hút đƣợc những khách hàng mới là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với một tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank) là một trong những ngân hàng lớn, có bề dày lịch sử phát triển tại Việt Nam nhiều năm qua. Mặc dù các chiến lƣợc, chính sách marketing ngân hàng đã đƣợc Vietcombank quan tâm chú trọng nhƣng hiện nay hiệu quả của hoạt động này đem lại chƣa tƣơng xứng với tiềm năng vốn có của nó. Bên cạnh đó, giờ đây Vietcombank còn phải đối mặt với mối đe doạ đến từ các ngân hàng nƣớc ngoài vẫn liên tục gia tăng không chỉ về công nghệ, vốn, quản trị, sản phẩm… mà còn về cách thức thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Hàng loạt các vấn đề có liên quan tới marketing nhƣ khách hàng, thị trƣờng, sản phẩm… đòi hỏi phải đƣợc giải quyết về phƣơng diện lý luận và thực tiễn nhằm cải thiện tình hình, 2 nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Với nhận thức đó tác giả chọn “Hoạt động Merketing tại ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình, với mong muốn có một cái nhìn toàn cảnh về thực trạng marketing tại Vietcombank, đánh giá đầy đủ hơn những tác động của hoạt động marketing đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing cũng nhƣ sử dụng hiệu quả các công cụ marketing để thoả mãn nhu cầu khách hàng, biến hoạt động marketing thực sự trở thành một lợi thế cạnh tranh góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng. 2. Tình hình nghiên cứu. Nghiên cứu lý luận về marketing dịch vụ tài chính đã đƣợc đề cập đến trên thế gới cũng nhƣ tại Việt Nam từ rất sớm thông qua các tác phẩm của các tác giả nhƣ: David L. Kurtz (2008), “Principles of Contemporary Marketing”; Nguyễn Thị Hiền (1999), “Marketing dịch vụ tài chính”; Trịnh Quốc Trung (2008), “Marketing ngân hàng”... Thực tế tại Việt Nam đã có một số đề tài nghiên cứu về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính - ngân hàng tại một số ngân hàng về một số khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chƣa có một công trình nghiên cứu nào xem xét thật sự nghiêm túc và đầy đủ về họat động marketing tại Vietcombank. Đây là đề tài đầu tiên đi sâu nghiên cứu lĩnh vực này. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. * Mục đích nghiên cứu: Tìm kiếm các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing để thích nghi, cải thiện vị thế cạnh tranh và nâng cao hiệu qua kinh doanh tại ngân hàng Thƣơng mại cổ phần (TMCP) Ngoại thƣơng Việt Nam. * Nhiệm vụ nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung marketing dịch vụ tài chính nói chung, marketing ngân hàng nói riêng và các hoạt động marketing ở ngân hàng. Nghiên cứu các hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam từ năm 2007 đến nay. Nghiên cứu hoạt động marketing của các đối thủ cạnh tranh chính, từ đó phân tích, so sánh các hoạt động marketing của các đối thủ để rút ra bài học kinh nghiệm để áp dụng vào ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. * Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động, chính sách marketing tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam từ năm 2007 - 2011. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu. Luận văn sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin để luận giải các khái niệm, chính sách marketing. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số phƣơng pháp khác nhƣ phân tích tổng hợp, diễn giải, quy nạp, so sánh… Do hạn chế khách quan mang tính ngành nghề nên luận văn chủ yếu sử dụng phƣơng pháp điều tra phân tích. Dựa trên các số liệu thống kê, báo cáo của ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam, sau khi dùng phƣơng pháp phân tích sơ bộ, căn cứ trên kết quả phân tích tiến hành điều tra và ra kết luận cũng nhƣ đề xuất những giải pháp cần thay đổi để kiện toàn cho công tác marketing ngân hàng. Nguồn dữ liệu sử dụng là những dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. 6. Những đóng góp mới của luận văn. - Hệ thống hoá những nét cơ bản về hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. - Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt marketing tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. 3 - Tìm kiếm các giải pháp sử dụng hiệu quả các công cụ marketing - mix cũng nhƣ việc triển khai thực hiện phục vụ cho việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cải thiện vị trí cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 7. Kết cấu luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1. Một số vấn đề lý luận chung về hoạt động marketing tại ngân hàng thƣơng mại. Chƣơng 2. Thực trạng hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam thời kỳ 2007 - 2011. Chƣơng 3. Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam trong thời kỳ 2012 - 2015. CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI. 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thƣơng mại. Có nhiều định nghĩa về ngân hàng, Luật các tổ chức tín dụng của nƣớc Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thƣờng xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán. 1.1.2. Khái niệm, đặc điểm của marketing ngân hàng. 1.1.2.1. Khái niệm marketing ngân hàng. Có nhiều quan niệm về marketing ngân hàng, đứng ở góc độ và thời gian khác nhau đã xuất hiện các quan niệm khác nhau. Trong cuốn Marketing dịch vụ tài chính của Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Hiền nêu một số khái niệm tiêu biểu: Thứ nhất: Marketing ngân hàng là phƣơng pháp quản trị tổng hợp dựa trên cơ sở nhận thức về môi trƣờng kinh doanh. Thứ hai: Marketing ngân hàng là toàn bộ những nỗ lực của ngân hàng nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi nhuận. Thứ ba: Marketing ngân hàng là trạng thái tinh thần của khách hàng mà ngân hàng phải thoả mãn hay là việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Thứ tư: Marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ chức và quản lí của một ngân hàng, từ việc phát hiện ra nhu cầu của các nhóm khách hàng đã chọn và thoả mãn nhu cầu của họ bằng hệ thống các chính sách biện pháp nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận dự kiến. Thứ năm: Marketing ngân hàng là một tập hợp các hành động khác nhau của chủ ngân hàng nhằm hƣớng mọi nguồn lực hiện có của ngân hàng vào việc phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Thứ sáu: Marketing ngân hàng là một chức năng của hoạt động quản trị nhằm hƣớng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ những nhóm khách hàng đã chọn. 1.1.2.2. Đặc điểm của marketing ngân hàng. Marketing ngân hàng là một loại hình marketing chuyên ngành đƣợc hình thành trên cơ sở vận dụng nội dung, phƣơng châm, nguyên tắc, kỹ thuật, quan điểm của marketing hiện đại vào hoạt động ngân hàng. Nhƣng nó có những đặc điểm riêng biệt, thể hiện qua các đặc trƣng sau: Thứ nhất, là loại marketing dịch vụ tài chính. Thứ hai, là loại hình marketing hƣớng nội. Thứ ba, loại hình marketing quan hệ. 1.1.3. Vai trò của hoạt động marketing tại các ngân hàng thƣơng mại. 1.1.3.1. Tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. 1.1.3.2. Cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trƣờng. 1.1.3.3. Góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng. 4 1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI. 1.2.1. Xây dựng kế hoạch hoạt động marketing. 1.2.1.1. Sự cần thiết phải xây dựng kế hoạch hoạt động marketing hàng năm. Do chiến lƣợc marketing thƣờng có khung thời gian lớn hơn một năm nên việc thiết kế các kế hoạch thƣờng kỳ để quản lý các hoạt động marketing là rất hữu ích, đảm bảo cho chiến lƣợc đạt đƣợc mục tiêu. Phương pháp tiếp cận xây dựng chiến lược và các dạng chiến lược.  Chiến lƣợc marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm;  Chiến lƣợc marketing theo vị thế cạnh tranh;  Chiến lƣợc marketing đáp ứng thị trƣờng. 1.2.1.2. Nội dung cơ bản của xây dựng kế hoạch hoạt động marketing. Lập kế hoạch Marketing là cần thiết trong việc xác định các mục tiêu đối với sản phẩm, thị trƣờng và hoạt động. Đồng thời là cơ sở để triển khai các chiến lƣợc liên quan tới các thị trƣờng, marketing hỗn hợp.  Phân đoạn thị trƣờng. Phân đoạn thị trƣờng theo nhóm khách hàng. Có thể chia thị trƣờng ngân hàng thành đoạn thị trƣờng cá nhân và thị trƣờng doanh nghiệp. Phân đoạn thị trƣờng theo sản phẩm, dịch vụ. - Hoạt động kinh doanh tiền tệ. - Dịch vụ ngân hàng.  Lựa chọn đoạn thị trƣờng mục tiêu. Là đoạn thị trƣờng bao gồm các khách hàng có nhu cầu sản phẩm dịch vụ lớn nhất mà ngân hàng có khả năng đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt đƣợc các mục tiêu của ngân hàng. Mô hình xác định thị trƣờng mục tiêu đƣợc các ngân hàng sử dụng. Các yếu tố nội lực ngân hàng Các yếu tố bên ngoài ngân hàng Mô hình 1.1: Mô hình phân tích SWOT. [Nguồn: Giáo trình marketing ngân hàng] Cơ hội: đƣợc hiểu là bất cứ một yếu tố nào đó của môi trƣờng bên ngoài có thể tạo ra các điều kiện mang lại lợi thế cho ngân hàng. Thách thức: đƣợc hiểu là bất cứ sự thay đổi nào đó của môi trƣờng có thể gây khó khăn cản trở cho hoạt động kinh doanh và hạn chế sự thành công của ngân hàng. Điểm mạnh: đƣợc xem là bất cứ một kỹ năng đặc biệt hay khả năng cạnh tranh của một ngân hàng. Điểm yếu: đƣợc hiểu đơn giản là những mặt hạn chế của bản thân ngân hàng trong việc thực hiện các mục tiêu cụ thể.  Phối hợp sử dụng công cụ marketing - mix. Xuất phát từ những đặc tính của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, ta phải phát triển thành mô hình gồm 7P, đó là: Product - Sản phẩm dịch vụ: Sản phẩm dịch vụ là yếu tố quyết định đến tên tuổi và dấu ấn của ngân hàng trong tâm trí khách hàng. Điểm mạnh Điểm yếu Chuyển đổi Sự phù hợp Chuyển đổi Cơ hội Thách thức 5 Price - Giá cả: Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng phải trả để đƣợc quyền sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Place - Kênh phân phối: Phân phối trong ngân hàng có hai kênh chính: Kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại (Mô hình 1.2). Mô hình 1.2: Các kênh phân phối của ngân hàng. [Nguồn: Giáo trình marketing ngân hàng] Promotion - Xúc tiến hỗn hợp: Để đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định, bộ phận marketing của ngân hàng thƣờng triển khai chiến lƣợc xúc tiến hỗn hợp: Quảng cáo; Khuyến mại; Marketing trực tiếp; Quan hệ công chúng (PR); và Giao dịch cá nhân. People - Con ngƣời: “Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xƣởng mà nó nằm trong vỏ não của nhân viên”. Process - Quy trình: Sản phẩm mới sẽ đƣợc đánh giá cao khi các khâu đƣợc chuẩn hóa và đƣợc thực hiện bài bản, giải quyết nhanh chóng hiệu quả. Physical Evidences - Bằng chứng vật chất: Bằng chứng vật chất của một sản phẩm dịch vụ là một yếu tố quan trọng đến khách hàng đặt niềm tin vào chất lƣợng của dịch vụ đó.  Xác định ngân sách. Hoạch định ngân sách cho hoạt động marketing có ý nghĩa quan trọng và sống còn đối với việc quản lý hoạt động marketing. 1.2.2. Tổ chức thực hiện. 1.2.2.1. Các dạng mô hình tổ chức bộ máy hoạt động marketing ngân hàng. Kiểu tổ chức không thành lập bộ máy hoạt động marketing trong mô hình tổ chức của ngân hàng. Theo kiểu tổ chức này, các hoạt động marketing ngân hàng đƣợc thực hiện phân tán ở nhiều bộ phận khác nhau thể hiện qua mô hình 1.3. 6 Mô hình1. 3: Mô hình tổ chức của ngân hàng không thành lập bộ máy hoạt động marketing. [Nguồn: Giáo trình marketing ngân hàng] Kiểu tổ chức thành lập bộ máy hoạt động marketing độc lập trong mô hình tổ chức của ngân hàng. Xuất phát từ đòi hỏi khách quan của hoạt động ngân hàng và vai trò của marketing đối với hoạt động ngân hàng trong kinh doanh hiện đại. Mô hình 1.4: Tổ chức thành lập bộ máy hoạt động marketing độc lập trong mô hình tổ chức ngân hàng. [Nguồn: Giáo trình marketing ngân hàng] Ngân hàng thƣờng sử dụng ba cách tổ chức: Thứ nhất: Tổ chức bộ máy hoạt động marketing theo chức năng: Ban giám đốc Phòng Hành chính-Nhân sự Phòng Kế toán Phòng Nguồn vốn Phòng Tín dụng Theo chức năng Theo sản phẩm Hội đồng quản trị Phòng Marketing Theo khu vực địa lí Ban giám đốc Phòng kế toán Phòng nguồn vốn Nghiên cứu khách hàng Phát triển sản phẩm mới Hội đồng quản trị Tuyên truyền quảng cáo Xây dựng chƣơng trình Phòng hành chính nhân sự Phòng tín dụng 7 Mô hình 1.5: Tổ chức bộ máy hoạt động marketing theo chức năng. [Nguồn: Giáo trình marketing ngân hàng] Thứ hai: Bộ máy hoạt động marketing theo sản phẩm dịch vụ: Mô hình 1.6: Tổ chức bộ máy hoạt động marketing sản phẩm dịch vụ. [Nguồn: Giáo trình marketing ngân hàng] Thứ ba: Tổ chức bộ máy hoạt động marketing theo khu vực địa lý: 1.2.2.2. Căn cứ, phƣơng pháp lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trên thực tế đã và đang sử dụng nhiều mô hình tổ chức bộ phận marketing khác nhau tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của các tổ chức. Việc quyết định mô hình tổ chức bộ phận marketing của ngân hàng phải căn cứ trên tình hình thực tế để đƣa ra những quyết định phù hợp. 1.2.3. Kiểm tra đánh giá kết quả hoạt động marketing ngân hàng. Nhiệm vụ của bộ phận Marketing là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra. 1.2.3.1. Mục đích, yêu cầu của kiểm tra marketing ngân hàng. Mục đích kiểm tra marketing ngân hàng là đo lƣờng, đánh giá một cách khoa học quá trình thực hiện các mục tiêu marketing đã xác định. Việc kiểm tra marketing ngân hàng cần phải thống nhất và đảm bảo các yêu cầu sau: - Quá trình kiểm tra phải dựa trên cơ sở những nguồn thông tin; - Phối hợp các kỹ thuật và phƣơng thức kiểm tra; - Kiển tra phải chỉ rõ những kết quả, thành tích đạt đƣợc, cũng nhƣ những yếu kém và nguyên nhân của nó; - Sau kiểm tra phải có kiến nghị và biện pháp xử lý cụ thể; - Đội ngũ cán bộ kiểm tra phải là những ngƣời am hiểu về lĩnh vực marketing ngân hàng. 1.2.3.2. Nội dung kiểm tra marketing ngân hàng.  Kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu.  Kiểm tra khả năng thích ứng của hoạt động marketing.  Kiểm tra toàn diện chiến lƣợc marketing ngân hàng. Giám đốc Marketing Phòng Nghiên cứu thị trƣờng Phòng Xây dựng chiến lƣợc Marketing Phòng Nghiên cứu sản phẩm dịch vụ Phòng Giá Phòng Chăm sóc khách hàng Phòng Thông tin, Tuyên truyền, quảng cáo Dịch vụ tín dụng Dịch vụ đầu tƣ Dịch vụ tín thác Dịch vụ khác Giám đốc Marketing Phòng Nghiên cứu thị trƣờng Phòng Xây dựng chiến lƣợc Marketing Phòng Nghiên cứu sản phẩm dịch vụ Phòng Giá Phòng Chăm sóc khách hàng Phòng Thông tin, tuyên truyền, quảng cáo Phòng Kiểm tra Phòng Kiểm tra 8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ 2007 – 2011 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM. 2.1.1.Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. 2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Ngày 01 tháng 04 năm 1963, Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam đƣợc thành lập theo Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành ngày 30 tháng 10 năm 1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý ngoại hối trƣc thuộc Ngân hàng Trung ƣơng (nay là Ngân hàng Nhà nƣớc). Ngày 21 tháng 09 năm 1996, Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc đã ký Quyết định số 286/QĐ- NH5 về việc thành lập lại Ngân hàng Ngoại thƣơng theo mô hình Tổng công ty 90, 91. Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam chính thức hoạt động ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hoá thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng ngày 26/12/2007. Vietcombak gồm: gần 400 chi nhánh, phòng giao dịch; 03 công ty con tại Việt Nam; 01 công ty con tại Hồng Kông, 04 công ty liên doanh, 03 công ty liên kết, 01 văn phòng đại diện tại Singapore. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với hơn 11.300 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc. Thực hiện phƣơng châm “Tăng tốc - An toàn - Hiệu quả - Chất lƣợng”, Vietcombank liên tục khẳng định vị thế là một ngân hàng có truyền thống lâu đời, hàng đầu tại Việt Nam và ảnh hƣởng ngày càng tăng trên trƣờng quốc tế. 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.  Cơ cấu tổ chức 9 P Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Vietcombank. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC UỶ BAN QUẢN LÝ RỦI RO BAN KIỂM SOÁT GIÁM SÁT HOẠT ĐỘNG KIỂM TOÁN NỘI BỘ THƢ KÝ HĐQT ALCO Hội đồng Tín dụng Trung ƣơng P. TỔNG GIÁM ĐỐC P. TỔNG GIÁM ĐỐC P. TỔNG GIÁM ĐỐC P. TỔNG GIÁM ĐỐC P. TỔNG GIÁM ĐỐC P. TỔNG GIÁM ĐỐC Kế toán trƣởng Q.lý Tài chính Tổng hợp & Chế độ Kế toán Kế toán Tài chính Hội sở chính Quản Trị K.toán Quốc tế Dịch vụ TK Khách hàng Quản lý nợ Quản lý xây dựng cơ bản Đầu tƣ Quan hệ ngân hàng đại lý Quản lý rủi ro tín dụng Quản lý rủi ro tác nghiệp Quản lý rủi ro thị trƣờng Quản lý ngân quỹ Công nợ Khách hàng Doanh nghiệp Chính sách tín dụng Văn phòng công đoàn Tổng hợp thanh toán Tài trợ dự án Tổ chức Cán bộ - Đào tạo Văn phòng Văn phòng Đảng Đoàn Kiểm tra, giám sát tuân thủ P. TỔNG GIÁM ĐỐC Trung tâm thẻ Tổng hợp & Phân tích Chiến lƣợc Quan hệ công chúng Trung tâm đào tạo Chính sách & SP bán lẻ Quản lý Kinh doanh vốn Quản lý bán Sản phẩm bán lẻ Trung tâm dịch vụ khách hàng Tài trợ thƣơng mại Trung tâm thanh toán Tác nghiệp kinh doanh vốn Hợp tác chiến lƣợc T.tâm CNTT Pháp chế Thông tin tín dụng và phòng chống rửa tiền Quản lý đề án Công nghệ Ban thi đua Sở giao dịch & 77 chi nhánh Vietcombank Tower Cty cho thuê Tài chính Công ty Chứng khoán Công ty Vinafico Hongkong Văn phòng đại diện Singapore Cty chuyển tiền Vietcombank Công ty liên doanh Công ty liên kết 10 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh. 2.1.2.1. Danh mục sản phẩm, dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh. - Hoạt động huy động vốn. - Hoạt động tín dụng. - Hoạt động dịch vụ: 2.1.2.2. Đối tượng khách hàng. Vietcombank luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho các tập đoàn lớn, các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc cũng nhƣ của gần 6 triệu khách hàng cá nhân. 2.1.2.3. Đặc điểm cạnh tranh.  Hoạt động thanh toán XNK và Kinh doanh ngoại tệ. Năm 2011, doanh số thanh toán XNK qua Vietcombank đạt 38,8 tỷ USD tăng 25.5% so với năm trƣớc, chiếm thị phần 19.2% cả nƣớc. Đặc biệt, doanh số thanh toán xuất khẩu qua Vietcombank tăng 32.3% so với năm 2010, chiếm 22.6% thị phần cả nƣớc. Doanh số mua bán ngoại tệ ở mức xấp xỉ 34,5 tỷ USD.  Hoạt động đầu tƣ, kinh doanh vốn. Tính đến ngày 31/12/2011, tổng vốn đầu tƣ hợp nhất của Vietcombank là 2,826 tỷ đồng chiếm 13.9% vốn điều lệ. Tổng thu nhập từ hoạt động đầu tƣ năm 2011 đạt 1,003 tỷ đồng, tăng 104.0% so với năm 2010, vƣợt 144.0% kế hoạch. Cơ cấu đầu tƣ đa dạng: Lĩnh vực tài chính ngân hàng và dịch vụ hỗ trợ chiếm tỷ trọng 67.50%, bảo hiểm 12.88%, cho thuê văn phòng bất động sản 12.11%, đầu tƣ khác 7.51%. Bảng 2.1: Góp vốn liên doanh của Vietcombank tại 31/12/2011. Đơn vị Ngành kinh doanh Tỷ lệ vốn góp (%) Giá gốc (tr. đồng) Giá trị ghi sổ (tr. đồng) Công ty TNHH Vietcombank - Bonday- Bến Thành Cho thuê Văn phòng 52 276,067 319,972 Công ty Liên doanh Quản lý quỹ Vietcombank Quản lý quỹ đầu tƣ 51 28,050 42,681 Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Vietcombank – Cardiff Bảo hiểm nhân thọ 45 270,000 283,639 Tổng cộng 574,117 646,292 [Nguồn: Báo cáo tài chính Vietcombank năm 2011]  Hoạt động kinh doanh thẻ, ngân hàng điện tử. Trong năm 2011, Vietcombank đã phát hành đƣợc hơn 1 triệu thẻ các loại, gấp gần 1.5 lần so với chỉ tiêu kế hoạch. Doanh số sử dụng và thanh toán thẻ đều tăng trƣởng rất mạnh. Doanh số sử dụng thẻ tín dụng quốc tế đạt 4,624 tỷ đồng, tăng 48%. Đặc biệt, doanh số thanh toán thẻ quốc tế của Vietcombank đạt gần 1 tỷ USD, tăng 30.4% so với năm 2010 và chiếm áp đảo trên 50% thị phần trong hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, trong thực tế hệ thống thẻ Vietcombank còn nhiều hạn chế.  Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Giai đoạn từ 2008 - 2011, mỗi đều tăng thêm đƣợc hơn 800,000 khách hàng. Huy động vốn cá nhân tính đến cuối năm 2011 đạt kết quả rất khả quan với 121,587 tỷ đồng, tăng 23.0%, chiếm thị phần khoảng 14% của toàn hệ thống. Tín dụng thể nhân tính đến 31/12/2011 gần 21,000 tỷ đồng, tăng 8.0% so với năm 2010.  Công tác An sinh Xã hội. Năm 2011, Vietcombank đã dành hơn 100 tỷ đồng cho các chƣơng trình an sinh xã hội lớn. 2.1.2.4. Quy mô hoạt động kinh doanh. Nguồn vốn chủ sở hữu. Đơn vị: tỷ đồng 11 Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank. [Nguồn: Báo cáo tài chính Vietcombank từ năm 2007 - 2011] Bảng 2.2: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng thương mại Việt Nam. Đơn vị: triệu đồng Ngân hàng Năm 2010 Năm 2011 NH TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam 20,736,729 28,638,696 NH Đầu tƣ và phát triển Việt Nam 24,219,730 24,390,455 NH TMCP Công thƣơng Việt Nam 18,200,546 28,490,896 NH TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam 9,389,161 12,515,802 NH TMCP Sài gòn thƣơng tín 13,633,109 14,224,098 NH TMCP Á châu Việt Nam 11,376,757 11,959,092 (Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng năm 2010, 2011) Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu. Bảng 2.3: Hệ số an toàn vốn CAR qua các năm 2007 - 2011. Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Hệ số CAR 9.20% 8.90% 8.11% 9.00% 11.14% (Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank từ năm 2007 - 2011) Mạng lƣới hoạt động. Bảng 2.4: Số lượng chi nhánh qua các năm 2007 - 2011. 2007 2008 2009 2010 2011 Số lƣợng chi nhánh. 59 63 70 72 77 (Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank từ năm 2007 - 2011) 2.1.2.5. Đặc điểm nguồn lực.  Hoạt động huy động vốn. Bảng 2.5: Năng lực huy động vốn. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Thực hiện So với năm 2010 2009 2010 2011 Tuyệt đối % 1.Tổng tài sản 255,496 307,621 366,722 59,101 19.21 12 2. Huy động vốn 230,486 274,369 313,846 39,477 14.39 -Liên ngân hàng 61,414 69,613 86,829 17,216 24.73 -Nền kinh tế 169,072 204,756 227,017 22,261 10.87 Theo đối tượng -Tổ chức kinh tế 90,217 104,590 105,430 840 0.80 -Dân cƣ, đối tƣợng khác 78,855 100,166 121,587 21,421 21.39 [Nguồn: báo cáo tài chính Vietcombank từ năm 2009 - 2011] - Thị phần huy động vốn: Hiện nay thị phần huy động vốn Vietcombank tƣơng đối lớn chiếm 12% tổng huy động vốn toàn ngành ngân hàng. - Thực trạng mức tăng huy động vốn: Vốn huy động năm 2011 đạt 313,846 tỷ đồng, tăng 14,39% so với năm 2010 cao hơn tốc độ tăng trƣởng toàn hệ thống (khoảng 11%). Mặc dù tổng vốn huy động năm 2011 là tăng nhƣng huy động từ các tổ chức kinh tế (TCKT) đạt 105,430 tỷ đồng, chỉ tăng 0,80 % so với năm 2010. Vốn huy động từ dân cƣ đạt 121,587 tỷ đồng, tăng 21,39 % . Đơn vị: triệu đồng Biểu đồ 2.2: Cơ cấu huy động vốn của Vietcombank năm 2011. [Nguồn: Báo cáo tài chính Vietcombank năm 2011] So sánh khả năng huy động vốn trong năm 2010 và 2011 giữa Vietcombank với hai ngân hàng Việt Nam có quy mô tƣơng đƣơng là ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) và ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam (Vietin bank): Bảng 2.6: Tiền gửi khách hàng năm 2010, 2011. Đơn vị: triệu đồng Năm 2010 Năm 2011 Tăng trƣởng (%) Vietcombank 204,755,949 227,016,854 10.87 BIDV 244,700,635 240,507,629 -1.71 Vietin bank 205,918,705 257,273,708 24.94 [Nguồn: Báo cáo thường niên 03 ngân hàng năm 2010 - 2011] Theo bảng trên, Vietin bank có tốc độ tăng trƣởng lớn hơn so với 2 ngân hàng có cùng quy mô, tốc độ tăng trƣởng là 24.94%. Tiền gửi khách hàng phân loại theo đối tƣợng khách hàng (bảng 2.7). Bảng 2.7: Tiền gửi khách hàng phân loại theo đối tượng năm 2011. Đơn vị tính: triệu đồng Vietcombank BIDV Vietin bank Các tổ chức kinh tế 105,430,066 82,292,416 109,146,422 13 Tỷ trọng (%): 46.44 34.22 42.42 Cá nhân 121,586,788 128,798,223 131,303,286 Tỷ trọng (%): 53.56 53.55 51.04 Đối tƣợng khác 0 29,416,990 16,824,000 Tỷ trọng (%): 0 12.23 6.54 Tổng cộng 227,016,854 240,507,629 257,273,708 [Nguồn: Báo cáo thường niên 03 ngân hàng năm 2011] Khả năng huy động từ các tổ chức kinh tế thì Vietcombank với tỷ trọng 46.44% nhỉnh hơn BIDV và Vietinbank, còn về đối tƣợ ng khác thì BIDV lại nổi trội hơn so với hai ngân hàng còn lại. - Hệ số đòn bẩy huy động vốn: Hệ số đòn bẩy huy động vốn là tỷ lệ so sánh giữa tổng tài sản nợ với vốn chủ sở hữu.  Phát triển tín dụng. Tính đến ngày 31/12/2011, dƣ nợ tín dụng đạt 209,417,633 triệu đồng, tăng 18.44% so với thời điểm 31/12/2010. Mặc dù dƣ nợ cho vay vẫn tăng hàng năm, nhƣng tốc độ tăng trƣởng hàng năm đều giảm. Bảng 2.8: Tình hình dư nợ và tốc độ tăng trưởng tín dụng 2008 - 2011. Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Dƣ nợ (tỷ VND) 112,793 141,621 176,814 209,418 Tốc độ tăng trƣởng tín dụng so với năm trƣớc. 25.56% 24.85% 18.44% [Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank 2008 - 2011] Thị phần cho vay đƣợc duy trì 8.1% so với toàn ngành. Tốc độ tăng trƣởng tín dụng của năm 2011 tăng so với năm 2010 là 18.44%, đáp ứng đƣợc các quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc. Bảng 2.9: Tỷ lệ dư nợ cho vay/huy động vốn từ nền kinh tế các năm từ 2007 - 2011. 2007 2008 2009 2010 2011 Tỷ lệ dƣ nợ/huy động vốn 67.42% 70.50% 83.57% 84.88% 86.68% [Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank năm 2007-2011] Bảng 2.10: Cơ cấu cho vay theo đối tượng năm 2010 - 2011. Đơn vị: triệu đồng Đối tƣợng Năm 2010 Năm 2011 Tăng trƣởng Tuyệt đối Tỷ lệ % Doanh nghiệp NN 61,249,054 55,775,069 - 5,473,985 - 8.94 Công ty TNHH 32,851,968 38,452,780 5,600,812 17.05 Doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài 9,744,238 12,892,737 3,148,499 32.31 HTX và C.Ty tƣ nhân 6,510,681 4,411,825 - 2,098,856 - 32.24 Cá nhân 18,709,093 20,872,890 2,163,797 11.57 Khác 47,748,872 77,012,332 29,263,460 61.29 Tổng dƣ nợ 176,813,906 209,417,633 [Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank năm 2010, 2011] Ta thấy các khoản cho vay của Vietcombank vẫn tập trung chủ yếu cho các doanh nghiệp nhà nƣớc, chiếm tỷ trọng lớn nhất. Điều này cho thấy Vietcombank vẫn mang tính chất của một ngân hàng nhà nƣớc. 14 Theo Quyết định 493 và Quyết định 18, dự phòng cụ thể cho rủi ro đƣợc triết khấu với các hệ số áp dụng cho từng nhóm nợ nhƣ sau: Tỷ lệ dự phòng (%) Nhóm 1 - Nợ đủ tiêu chuẩn 0 Nhóm 2 - Nợ cần chú ý 5 Nhóm 3 - Nợ dƣới tiêu chuẩn 20 Nhóm 4 - Nợ nghi ngờ 50 Nhóm 5 - Nợ có khả năng mất vốn 100 Bảng 2.11: Phân loại nợ năm 2011 của 03 ngân hàng Việt Nam. Đơn vị: tỷ đồng Nhóm nợ Vietcombank BIDV Vietinbank Số dƣ Dƣ nợ/ tổng dƣ nợ (%) Số dƣ Dƣ nợ/ tổng dƣ nợ (%) Số dƣ Dƣ nợ/ tổng dƣ nợ (%) Nhóm 1 174,351 83.26 233,766 58.22 285,213 97.20 Nhóm 2 30,809 14.71 32,415 11.82 6,017 2.05 Nhóm 3 1,258 0.60 5,244 1.91 1,071 0.36 Nhóm 4 653 0.31 420 0.15 220 0.07 Nhóm 5 2,347 1.12 2,458 0.90 913 0.31 Tổng 209,418 100 274,303 100 293,434 100 [Nguồn: Báo cáo tài chính của 03 ngân hàng năm 2011] Tỷ lệ nợ xấu sắp xếp tăng dần của 03 ngân hàng lần lƣợt là Vietinbank (0.74%), Vietcombank (2.03%) và BIDV (2.96%). Khả năng sinh lời. Hiệu quả kinh doanh của một ngân hàng đƣợc phản ánh qua nhiều tiêu chí khác nhau, khả năng sinh lời qua 2 chỉ tiêu ROA và ROE:  Hệ số ROA: Hệ số này của Vietcombank cũng không chênh lệch so với ngân hàng các nƣớc trong khu vực. Đơn vị tính: % Biểu đồ 2.3: Chỉ tiêu ROA của Vietcombank từ 2007 - 2011. [Nguồn Báo cáo thường niên Vietcombank từ 2007 - 2011]  Hệ số ROE: Nếu so sánh với ngân hàng của các nƣớc trong khu vực thì ROE của Vietcombank không có chênh lệch nhiều, hệ số này của ngân hàng thƣơng mại ở các nƣớc luôn ở mức trên 15%. Đơn vị tính: % 15 Biểu đồ 2.4: Chỉ tiêu ROE của Vietcombank từ 2007 - 2011. [Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank từ 2007 - 2011]  Cơ sở vật chất kỹ thuật (mạng công nghệ thông tin). Đến nay đã có hơn 80% các nghiệp vụ ngân hàng, 85% các giao dịch của Vietcombank với khách hàng đƣợc thực hiện bằng máy tính và thiết bị hiện đại. Nguồn nhân lực. Bảng 2.12: Số lượng nhân viên qua các năm 2007 - 2011. Đơn vị tính: người 2007 2008 2009 2010 2011 Số lƣợng nhân viên 9,190 9,212 10,401 11,415 12,565 (Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank từ năm 2007 - 2011)  Vị thế cạnh tranh (Uy tín thƣơng hiệu). Năm 2011, cũng là năm Vietcombank nhận đƣợc nhiều giải thƣởng cao quý của các cơ quan, tổ chức trong nƣớc và quốc tế nhƣ: Ngân hàng cung cấp dịch vụ tài trợ thƣơng mại tốt nhất Việt Nam năm 2011 do Tạp chí Trade Finance trao tặng năm thứ 4 liên tiếp (2008- 2011); là năm thứ 9 liên tiếp (2003 - 2011) Vietcombank nhận giải thƣởng Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam 2011 … 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ 2007 - 2011. 2.2.1. Mục tiêu kế hoạch hoạt động marketing thời kỳ 2007 - 2011. Bám sát sự chỉ đạo của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc và các mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn 2007 - 2011, hoạt động marketing đặt ra các mục tiêu góp phần thực hiện thành công kế hoạch với phƣơng châm “Tăng tốc - An toàn - Hiệu quả - Chất lƣợng”. 2.2.2. Các hoạt động marketing thời kỳ 2007 - 2011.  Nghiên cứu thị trƣờng: Vietcombank đã rất chú trọng tới các hoạt động nghiên cứu, phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng. Vietcombank đã tiến hành phân tích nhiều đối tƣợng khách hàng từ đó chia nhỏ thành các nhóm khách hàng.  Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.  Phối hợp sử dụng các công cụ marketing - mix. Sản phẩm dịch vụ - Product: Chiến lƣợc sản phẩm của Vietcombank đƣợc thể hiện ở sự đa dạng hóa danh mục sản phẩm và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Giá cả - Price: Có thể thấy, giá cả chính là một yếu tố kém cạnh tranh nhất của Vietcombank. Phân phối - Place: Hiện nay kênh phân phối của Vietcombank vẫn chủ yếu tập trung vào kênh phân phối truyền thống, ngân hàng đang bƣớc đầu xây dựng và đầu tƣ vào các kênh phân phối hiện đại khác nhƣ hệ thống máy ATM, điểm chấp nhận thẻ POS, ngân hàng điện tử… Xúc tiến - Promotion: Ngân hàng đang sử dụng khá nhiều các hình thức xúc tiến nhƣ quảng cáo, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, giao dịch cá nhân… 16 Con người - People: Nhìn chung các nhân viên đều làm việc với một thái độ tích cực, nhiệt tình, tác phong chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, vẫn còn một số ít nhân viên chƣa nắm rõ và đầy đủ các thông tin về các chƣơng trình khuyến mại mới, các sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng. Ngoài ra, khi có đông khách hàng đến giao dịch, các nhân viên chƣa bao quát đƣợc dẫn đến tình trạng để khách hàng phải chờ đợi lâu. Process - Quy trình: Các dịch vụ tại Vietcombank hầu hết đều đã đƣợc chuẩn hóa theo quy trình mà ngân hàng đã xây dựng nhằm tạo tính đồng bộ và quy chuẩn trong toàn bộ các hoạt động của ngân hàng. Tuy nhiên ngân hàng vẫn không tránh khỏi một số hạn chế nhƣ quy trình của một số dịch vụ còn rƣờm rà, mất nhiều thời gian của khách hàng. Bằng chứng vật chất - Physical Evidences: Các bằng chứng là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng cần có để tăng uy tín. Trong lĩnh vực này, uy tín là tài sản quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Trên đây là một số hoạt động marketing của Vietcombank đã áp dụng vào thực tế tại Việt Nam. 2.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ 2007 - 2011. 2.3.1. Những thành công trong hoạt động marketing. Trong vòng 5 năm gần đây, tốc độ tăng trƣởng của Vietcombank luôn duy trì ở mức độ cao. Tổng tài sản tăng bình quân 15% mỗi năm. Về huy động vốn từ nền kinh tế, mức tăng trƣởng bình quân đạt 17%, thị phần vốn ngoại tệ chiếm 30 - 40%, vốn nội tệ từ 18 - 20%. Vietcombank không chỉ đảm bảo tốt thanh khoản mà còn hỗ trợ cho một số ngân hàng bạn, góp phần đảm bảo an toàn thanh khoản cho hệ thống ngân hàng. Vietcombank tiếp tục duy trì vị trí số 1 vững chắc trong thanh toán XNK chiếm gần 20% thị phần của cả nƣớc. Vietcombank chiếm 40% thị phần phát hành thẻ quốc tế, 60% thị phần phát hành thẻ nội địa, 50% thị phần thanh toán thẻ. 2.3.2. Những hạn chế trong hoạt động marketing. - Trong hoạt động kinh doanh của Vietcombank hiện nay, hoạt động tạo ra doanh thu và thu nhập chính vẫn là hoạt động tín dụng (chiếm 70% tổng doanh thu và thu nhập của ngân hàng). Từ hoạt động dịch vụ chiếm không quá 30%. - Thị phần của Vietcombank đang bị giảm. - Rất nhiều các chi nhánh phải đi thuê trụ sở, hạ tầng trụ sở rất kém. - Dịch vụ còn nặng về các dịch vụ ngân hàng truyền thống, phƣơng thức giao dịch phần lớn vẫn còn trực tiếp tại quầy, trình độ cán bộ còn có nhiều mặt hạn chế… - Hệ thống công nghệ thông tin còn phụ thuộc vào chất lƣợng dịch vụ của các đối tác (chất lƣợng đƣờng truyền chƣa thật sự ổn định nhƣng chi phí cao). Mức độ tự động hóa các dịch vụ còn thấp, hệ thống thông tin chƣa đáp ứng một cách tốt nhất cho công tác quản trị điều hành. - Đã và đang xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, có nhiều lý do, trong đó có chế độ đãi ngộ của Vietcombank. 2.3.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động marketing. 2.3.3.1. Các nhân tố khách quan. 2.3.3.2. Nhân tố chủ quan. CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI KỲ 2012 - 2015 17 3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM. 3.1.1. Dự báo phát triển của ngành. Theo quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24 tháng 05 năm 2006 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2010 và định hƣớng đến năm 2020. Những cơ hội của Vietcombank. Những thách thức của Vietcombank. 3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam đến năm 2015. 3.1.2.1. Định hướng chiến lược kinh doanh lựa chọn. - Đột phá mạnh trong huy động vốn. - Tăng trƣởng trong hoạt động kinh doanh đi đôi với việc bảo đảm tuân thủ các giới hạn an toàn trong hoạt động ngân hàng. - Tiếp tục cơ cấu lại tổ chức theo mô hình khối tại HSC cũng nhƣ chuyển hóa cơ cấu tổ chức của các chi nhánh. - Tiếp tục đổi mới, hiện đại hóa công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và hỗ trợ công tác quản trị, điều hành. - Đẩy mạnh các quan hệ đối ngoại, thực hiện tốt thông tin tuyên truyền về hình ảnh, thƣơng hiệu và sản phẩm. 3.1.2.2. Mục tiêu tổng quát của Vietcombank đến 2015. - Xây dựng Vietcombank thành một “Tập đoàn tài chính đa năng có quy mô đứng trong số 70 tập đoàn tài chính lớn nhất ở Châu Á vào giai đoạn 2015 - 2020, có phạm vi hoạt động không những trong nƣớc mà cả tại các thịt trƣờng tài chính thế giới”. Với tốc độ tăng trƣởng dự kiến 15%/năm, Vietcombank sẽ có quy mô trên 30 tỷ USD và vốn chủ sở hữu cần có khoảng 2,0 - 2,25 tỷ USD vào năm 2015. - Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt họat động.. - Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có, mở rộng lĩnh vực hoạt động. - Xác định hoạt động NHTM là cốt lõi, chủ yếu, vừa phát triển bán buôn vừa đẩy mạnh bán lẻ, tiếp tục đẩy mạnh mạng lƣới trong nƣớc - Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. - Tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. - Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của quản trị cũng nhƣ các sản phẩm tiện ích. - Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao thông qua việc tuyển dụng, đào tạo bố trí, sắp xếp và khuyến khích nhân tài. 3.1.3. Yêu cầu đối với hoạt động marketing thời kỳ 2012 - 2015. - Tiếp tục nghiên cứu, áp dụng các sản phẩm trên nền tảng công nghệ cao. - Tăng cƣờng công tác chăm sóc khách hàng. Đa dạng hoá đối tƣợng khách hàng. - Giữ vững thế mạnh hoạt động kinh doanh ngoại hối, thị phần thanh toán XNK. - Mở rộng mạng lƣới bán lẻ, tăng cƣờng hoạt động ngân hàng điện tử. - Duy trì đà tăng trƣởng, giữ thị phần về kinh doanh thẻ. - Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, đối ngoại, tái định vị thƣơng hiệu và chủ động tham gia công tác an sinh xã hội. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM THỜI GIAN TỚI. 3.2.1. Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo.  Xây dựng cơ chế kinh doanh hữu hiệu. Vietcombank hoạt động với mạng lƣới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản 18 lý rất phức tạp. Vietcombank cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể: Thứ nhất, cơ chế chính sách kinh doanh. Thứ hai, cơ chế kích thích. Thứ ba, cơ chế ràng buộc. Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập. Thứ năm, cơ chế quản lý tài sản.  Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế. Vietcombank cần triển khai thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại: - Xây dựng một hệ thống tự động hoá tối đa khả năng kiểm tra, kiểm soát bằng hệ thống máy vi tính. - Xây dựng các hệ thống phân tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán, thanh khoản, công nghệ. 3.2.2. Cải tiến công tác xây dựng kế hoạch hoạt động marketing. Sau đây là các đóng góp hoàn thiện chiến lƣợc marketing tổng thể cho Vietcombank dựa trên những phân tích ngành, môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ dựa trên chiến lƣợc kinh doanh và năng lực thực tế của ngân hàng. 3.2.2.1. Phân đoạn thị trường. Tiêu thức phân đoạn và tiến hành phân đoạn: Theo nhóm khách hàng: gồm nhóm khách hàng doanh nghiệp và nhóm khách hàng cá nhân. Theo nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng: các nhóm khách hàng có hoạt động tín dụng và nhóm khách hàng sử dụng các dịch vụ khác nhƣ thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ… Phân tích các đoạn thị trường: Đối với nhóm khách hàng là doanh nghiệp. Đối với nhóm khách hàng cá nhân. 3.2.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu. Đánh giá mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường đã chọn: Đoạn thị trường khách hàng doanh nghiệp. Đoạn thị trường khách hàng cá nhân. 3.2.2.3. Lựa chọn chiến lược marketing Trong giai đoạn tới Vietcombank nên lựa chọn chiến lược marketing phân biệt. 3.2.3. Lựa chọn các công cụ marketing - mix. 3.2.3.1. Sản phẩm dịch vụ - Product. - Về huy động vốn. - Nâng cao chất lƣợng tín dụng. + Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng. + Kiểm soát chặt chẽ giai đoạn trong và sau khi cho vay. - Phát triển dịch vụ. + Giải pháp phát triển dịch vụ thanh toán. + Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ. + Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ. 3.2.3.2. Giá cả - Price. 3.2.3.3. Phân phối - Place. Phát triển kênh phân phối, chất lƣợng kênh phân phối. Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả. 3.2.3.4. Xúc tiến - Promotion. Vietcombank cần nắm vững các công cụ xúc tiến để áp dụng linh hoạt khi thực hiện chiến lƣợc marketing. 19 Thứ nhất, tăng cƣờng hoạt động quảng cáo. Thứ hai, tổ chức các chƣơng trình khuyến mại dành cho khách hàng. Thứ ba, chú trọng quan hệ công chúng (PR). Thứ tư, marketing trực tiếp. 3.2.3.5. Con người - People. việc các nhà lãnh đạo Vietcombankphải làm là: - Đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực hiện có. - Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao. - Tạo ra môi trƣờng làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý. 3.2.3.6. Quy trình - Process. Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, sản phẩm sẽ đƣợc đánh giá cao khi các khâu đƣợc chuẩn hóa và đƣợc thực hiện bài bản, các vấn đề phát sinh đƣợc giải quyết nhanh chóng hiệu quả. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất lƣợng dịch vụ, việc áp dụng chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Act) trong hoạt động ngân hàng là hết sức cần thiết. Bộ phận marketing của ngân hàng nên ứng dụng các phần mềm maketing vào việc nghiên cứu hay đƣa ra các quyết định marketing của ngân hàng nhƣ: - Phần mềm Marketing SWOT Analysis. - Ứng dụng phần mềm quản lý People Soft trong quản lý nhân sự. 3.2.3.7. Bằng chứng vật chất - Process. Các bằng chứng vật chất là bộ mặt của ngân hàng, cho phép khách hàng đánh giá sơ bộ về sức khỏe của ngân hàng. 3.2.4. Tăng cƣờng công tác chăm sóc khách hàng. Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng, Vietcombank cần quan tâm đến những hoạt động cụ thể sau: - Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại ngân hàng. - Vietcombank cần phân loại khách hàng và xây dựng các chƣơng trình chăm sóc khách hàng phù hợp. - Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại ngân hàng. Nhiệm vụ bao gồm: + Theo dõi và sớm nhận biết các tình huống nghiêm trọng xảy ra + Tiếp nhận và giải quyết các ý kiến, phàn nàn của khách hàng. - Phong cách thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp. 3.2.5. Tăng cƣờng phát triển công nghệ tin học. Con đƣờng ngắn và hiệu quả nhất để giành lợi thế cạnh tranh là tự đổi mới, cải cách, mà nhất là đổi mới công nghệ gắn liền với ứng dụng công nghệ thông tin. Mặc dù hiện tại với nền tảng công nghệ đƣợc đánh giá là tiên tiến so với mặt bằng trong nƣớc. Tuy nhiên, việc triển khai công nghệ thông tin tại Vietcombank là một quá trình phức tạp, tốn nhiều thời gian và chi phí. Nền tảng công nghệ thông tin hiện đại không những là chìa khóa tạo cho Vietcombank khẳng định vị trí, vai trò của mình là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu, mà còn tự tin hơn khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 3.2.6. Chú trọng xây dựng uy tín thƣơng hiệu. Vietcombank luôn giữ vai trò chủ lực trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, có uy tín nhất trong lĩnh vực tài trợ thƣơng mại, thanh toán XNK, kinh doanh ngoại hối và các dịch vụ tài chính ngân hàng quốc tế. Vì vậy, Vietcombank cần có những giải pháp quyết liệt để xây dựng thƣơng hiệu của mình trên thị trƣờng. 3.2.7. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nƣớc. - Đẩy mạnh công tác xây dựng và hoàn thiện khung pháp lý. - Tách biệt Luật NHTM, Luật các tổ chức tài chính phi ngân hàng. 20 - Đảm bảo tính độc lập của các tổ chức kinh doanh tiền tệ. - Xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức tín dụng mới, các tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng. - Hoàn thiện các quy định phù hợp với yêu cầu ứng dụng công nghệ điện tử và chữ ký điện tử trong lĩnh vực ngân hàng. - Hoàn thiện các quy định về dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ hoán đổi rủi ro tín dụng, các dịch vụ ủy thác, các sản phẩm phái sinh. - Nâng cao công tác phân tích và dự báo kinh tế tiền tệ phục vụ cho công việc điều hành chính sách tiền tệ. - Tăng cƣờng vai trò thanh tra, giám sát đối với hoạt động kinh doanh của các TCTD, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. KẾT LUẬN Xây dựng chiến lƣợc marketing trong xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: Lợi nhuận, vị thế và an toàn. Trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh găy gắt, để tồn tại và phát triển đòi hỏi ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện các chính sách, mục tiêu của mình trong từng thời kỳ phát triển để có thể đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh cũng nhƣ đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng, ứng phó tốt với các biến động do thị trƣờng mang lại, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Với xuất phát điểm còn thấp, vừa trải qua quá trình cơ cấu lại bộ máy (thực hiện cổ phần hoá) và từng bƣớc hoàn thiện bộ máy, dù đã có những thành công nhất định nhƣng nhìn chung Vietcombank vẫn còn nhiều hạn chế. Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay, cạnh tranh đƣợc xem là tất yếu, là sự sống còn của mỗi tổ chức, để có thể cạnh tranh tốt ở thị trƣờng trong nƣớc, tạo cơ sở vƣơn ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Vietcombank còn phải nỗ lực trong việc củng cố, nâng cao năng lực tài chính, chất lƣợng nguồn nhân lực, trình độ quản lý của lãnh đạo, ứng dụng công nghệ hiện đại để phát triển, đa dạng sản phẩm dịch vụ và đẩy mạnh thƣơng hiệu trên cả thị trƣờng trong nƣớc và hƣớng ra thị trƣờng quốc tế. Với sự hạn chế về nhiều mặt, tác giả cũng chỉ đƣa ra một số giải pháp mang tính khái quát để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa hoạt động marketing trên cơ sở phân tích một số chỉ tiêu tài chính, một số hoạt động cũng nhƣ điểm mạnh, yếu của Vietcombank cùng với xu thế mới của nền kinh tế quốc tế mà các ngân hàng sẽ phải hƣớng đến để tạo dựng vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Dù đã rất cố gắng để hoàn thiện nghiên cứu của mình, nhƣng đề tài chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc sự góp ý của thầy cô để giúp đề tài đƣợc ứng dụng vào thực tiễn tốt hơn, có hiệu quả hơn. References Tiếng Việt: 1. Đặng Việt Tiến (2005), Giáo trình Marketing ngân hàng, Nxb Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. 2. Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (2007, 2008, 2009, 2010, 2011), Báo cáo thường niên và Báo cáo tài chính, Hà Nội. 3. Nguyễn Đình Chiến (2008) Quản trị kênh phân phối, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 4. Nguyễn Thị Minh Hiền (1999), Marketing dịch vụ tài chính, Nxb Thống kê, Hà Nội. 5. Nguyễn Thị Minh Hiền (2004), Giáo trình marketing ngân hàng, Nxb Thống kê, Hà Nội. 21 6. Nguyễn Thị Mùi (2006), Quản trị ngân hàng thương mại, Nxb Tài chính. 7. Nguyễn Viết Lân (2007), Giáo trình Quản trị marketing, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 8. Nguyễn Xuân Quang (2007), Giáo trình Marketing Thương mại, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 9. Tổng cục Thống kê (2007, 2008, 2009, 2010), Niên giám thống kê Việt Nam, Nxb Thống kê. 10. Phạm Ngọc Phong (1996), Marketing trong ngân hàng, Nxb Thống kê. 11. Phan Thị Thu Hà (2007), Ngân hàng thương mại, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 12. Philip Kotler - Vũ Trọng Hùng dịch (1996), Quản trị Marketing, Nxb Thống kê. 13. Quốc hội nƣớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam - khoá XII (2010), Luật các tổ chức tín dụng, Nxb Chính trị Quốc gia Sự thật. 14. Trịnh Quốc Trung (2008), Marketing ngân hàng, Nxb Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. 15. Trƣơng Đình Chiến (2010), Quản trị Marketing, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 16. Viện nghiên cứu khoa học ngân hàng (2003), Những thách thức của Ngân hàng Thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nxb Thống kê, Hà Nội. 17. Vũ Phƣơng Thảo (2005), Giáo trình Nguyên lý Marketing, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội. Tiếng Anh: 18. David L. Kurtz (2008), “Principles of Contemporary Marketing”. 19. Jonh Marsh (1991), “Managing Financial Services Marketing”. 20. Philip Kotler & Kevin Lane Keller (2006), “Marketing Management 12e”. 21. Philip Kotler (ebook), “Marketing from A to Z” 22. Tina Harrison (2000), “Financial Services Marketing”. Webside: 23. www.marketing.com. 24. www.mof.gov.vn Bộ Tài chính. 25. www.chinhphu.vn Cổng thông tin điện tử của Chính phủ nƣớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. 26. www.saga.vn “Hoạt động marketing của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam: Thực trạng và giải pháp” Lê Phƣơng Trang (4/2/2008). 27. www.sbv.gov.vn Ngân hàng Nhà nƣớc. 28. www.vietcombank.com.vn Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam. 29. www.vietinbank.vn Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam. 30. www.bidv.com.vn Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. 31. www.techcombank.com.vn Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam. 32. www.acb.com.vn Ngân hàng TMCP Á Châu Việt Nam. 33. www.sacombank.com.vn Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng tín. 34. www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê.