Khóa luận Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại viettel - Chi nhánh Hồ Chí Minh

ch hàng. Dịch vụ điện thoại 178 dựa trên công nghệ VOIP có chất lượng thoại cao và hệ thống tính cước chính xác , thu hút trên 1 triệu thuê bao sử dụng, đạt sản lượng trên 100 triệu phút/năm. Đặc biệt công ty đã sử dụng công nhệ báo hiệu số 7 thay thế cho công nghệ R2 cho phép đổ chuông ngay sau 2 giây bấm số, nâng cao chất lương dịch vụ. Là doanh nghiệp viễn thông có mạng lưới lớn nhất trong nước và chi nhánh viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến cung cấp đa dịch vụ với chất lương cao , triển khai các dịch vụ mới một cách nhanh nhất , xây dựng mạng hạ tầng cơ sở và chất lượng mạng lưới trên toàn bộ các tuyến đường quận huyện tại thành phố Hồ Chí Minh: Về phát triển hạ tầng truyền dẫn : Về phát triển mạng 2G: Trong năm 2009 đã triển khai thêm 253 trạm 2G, nâng tổng số trạm của TP.HCM lên 2044 trạm . Tổng số TRX là 20435 card. Về phát triển mạng 3G: chi nhánh cố gắng hoàn thành mục tiêu triển khai 3G tại thành phố Hồ Chí Minh theo chỉ đạo của Tổng công ty, tổng số 3G đã phát sóng là 1627 trạm . Xây dựng mạng Metro: thực hiện triển khai 308 tuyến quang, lắp đặt và thông 54 Agg Router, 1510 site router, khép ring đảm bảo vu hồi cho 1510 siterouter ( đạt 100%), chuyển 800 nodeB vào hoạt động trên mạng metro, đảm bảo băng thôngcho trạm 3G Nâng cấp dung lượng cho 22 Ring truyền dẫn để đảm bảo băng thông cho trạm nodeB. Về chất lượng mạng: Chỉ số lưu lượng (RTCH_Erl) của chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh tăng đều và đạt cao nhất vào quí 2 năm 2010 do các chính sách khuyến mại của Tập Đoàn như : chương trình khuyến mãi free talk, chưong trình tặng tiền khi nạp thẻ…Trong quí 4 lưu lượng của thành phố Hồ Chí Minh tăng cao là do có chương trình khuyến mãi lớn (gọi 10 phút tính tiền 1 phút). Trong bối cảnh lưu luợng cuộc gọi tăng rất cao nhưng chất lượng mạng vẫn nằm trong sự kiểm soát; đặc biệt tỉ lệ nghẽn kênh báo hiệu và kênh thoại đều đảm bảo . Đồ thị 3.1 : So sánh lưu lượng năm 2009 – 2010 Bảng 3.1 : So sánh lưu lượng đảm bảo cuộc gọi năm 2009 – 2010 Lưu lượng (Erl) Năm 2009 Năm 2010 Tăng/giảm Năm 2010 (Trừ Khuyến mãi) Tăng/Giảm Tổng 127.574.242 175.940.349 38% 163.722.015 28.3% Phần lưu lượng tăng do khuyến mãi. 12.218.334 Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy được lưu lượng sử dụng cuộc gọi năm 2010 tăng cao do có nhiều chương trình khuyễn mãi cuộc gọi miễn phí nhưng chất lượng đảm bảo cuộc gọi vẫn cao. Bảng 3.2 : Hạ tầng mạng lưới Vô tuyến năm 2010 Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2010 Thực hiện năm 2010 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Tổng thực hiện Tỷ lệ th/kh (%) Trạm 2G Trạm 452 13 31 16 193 253 56% Trạm 3G Trạm 709 149 311 200 23 683 96% Nhận xét : Năm 2010 đã xây dựng được 253 trạm 2G so với kế hoạch đề ra 452 trạm , tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch đạt 56% Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã xây dựng được 683 trạm 3G so với kế hoạch đề ra 709 trạm , tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch đạt 96%. Bảng 3.3 : Hạ tầng mạng lưới hữu tuyến năm 2010 : Đơn vị tính : Thiết bị Thiết bị Dung lượng Sử dụng Chưa sử dụng Cáp gốc 496,650 308,507 188,144 Cáp phối 463,515 305,436 158,080 ADSL 228528 159024 69504 PSTN 260072 135484 124588 Cáp gốc FTTH 7,608 4,058 3,550 Port FTTH 7,700 3,048 4,652 Nhận xét : Cơ sở hạ tầng mạng lưới hữu tuyến đã được chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh xây dựng nhiều trong năm 2010 nhằm phục vụ cho các dịch vụ internet , điện thoại cố dịnh , dịch vụ FTTH. Số lượng thiết bị chưa sử dụng vẫn còn nhiều và luôn được lên kế hoạch dự trữ để phát triển ổn định. Do sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới kỹ thuật , dựa vào giá trị văn hóa cơ bản Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý . Chi nhánh Viettel đã thành công trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh phục vụ cho nhu cầu ngày càng phát triển dịch vụ viễn thông. 3.2.2 Công tác chăm sóc khách hàng: Với quan niệm Khách hàng là thượng đế , khách hàng là người trả lương , cùng hợp tác và cùng phát triển, không thể tách rời . Nhân thức được giá trị của khách hàng viettel coi khách hàng như những cá thể riêng biệt cần lắng nghe quan tâm ,coi trọng và chia sẻ. Chính vì điều này mà viettel nhìn được tầm quan trọng phải xây dựng mối quan hệ khắng khít và bền lâu. Viettel đã dựa vào giá trị văn hóa : Viettel là ngôi nhà chung làm tiền đề để xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng . Với mục tiêu vươn tới không chỉ những cán bộ công nhân viên Viettel đang sống và làm việc ở Viettel thì mới xem Viettel là ngôi nhà chung mà còn tất cả những khách hàng của Viettel cũng là người thân trong đại gia đình Viettel. Năm 2005 Để đáp ứng nhu cầu phát tiển kinh doanh nhanh , Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng và triển khai hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm giải quyết tất cả các nhu cầu , các chế độ hậu mãi khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Xây dựng một trung tâm Call center với các tổng đài phục vụ riêng biệt cho từng đối tượng dịch vụ : Dịch vụ điện thoại cố định , dịch vụ internet , dịch vụ di động , dịch vụ FTTH , tổng đài dành cho Khách hàng là doanh nghiệp. với số lượng nhân viên 1000 người phục vụ và giải quyết những khiếu nại hướng dẫn giải đáp tất cả các dịch vụ viettel cung cấp. Đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc theo một quy trình chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách thân thiện. Đảm bảo phục vụ hỗ trợ tối đa những yêu cầu của khách hàng liên quan đến dịch vụ . Xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng tận đến các tuyến quận huyện trên toàn bộ thành phố Hồ Chí Minh. Giải quyết triệt để nhanh chóng những phát sinh của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ. Có đội ngũ kỹ thuật sửa chữa tận nhà , Đội ngũ thu cước tận nhà , Đội ngũ cung cấp dịch vụ tận nhà… Viettel còn chăm sóc cho từng đối tượng khách hàng khác nhau : Khách hàng thuộc diện chính sách nhà nước , khách hàng có mức thu nhập thấp , khách hàng là giáo viên , bộ đội , nhà báo phóng viên, công nhân… Viettel đều có chương trình khuyến mãi và ưu tiên cho từng đối tượng. Viettel đã thực hiện nhiều chương trình xã hội lớn như ; internet trường học cung cấp miễn phí cho hơn 20 triệu cán bộ giáo dục , giáo viên , học sinh, sinh viên ở 3000 cơ sở giáo dục ,Chương trình điện thoại cho nông dân, đưa thông tin liên lạc đến gần 10 triệu hộ nông dân việt nam. Xây dựng các chương trình ưu đãi giành cho cán bộ công nhân viên viettel… Tất cả các chương trình xã hội trên đều xuất phát từ triết lý kinh doanh xây dựng ngôi nhà chung , Viettel đúc kết được rằng sự phát triển của Viettel là nhờ xã hội ủng hộ, người dân trả tiền để sử dụng dịch vụ, đem lại lợi nhuận cho viettel. Viettel phải có trách nhiệm với khách hàng và xem như những người thân để cùng xây dựng một ngôi nhà chung cùng chia sẻ và phát triển. 3.2.3 Thu nhập của cán bộ công nhân viên : Quan điểm của Viettel là “ Lương để sống và sáng tạo để làm giàu” Người viettel làm giàu từ chính những ý tưởng kinh doanh của mình. Giá trị thưởng cho sáng kiến ý tưởng không nhỏ hơn 2.5 % giá trị làm lợi từ hoạt động kinh doanh. Từ những quan điểm trên chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị cốt lõi văn hóa : Sáng tạo là sức sống làm tiền đề cho việc xây dựng chế độ tiền lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chi nhánh Hồ Chí Minh. Với giá trị văn hóa này Viettel muốn tất cả những giá trị sáng tạo trong công việc đều được công nhận cống hiến và được thưởng tương xứng với công sức và trí tuệ. Điều này đã giúp cho đội ngũ cán bộ viettel làm việc hết sức và luôn tìm tòi học hỏi sáng tạo từ chính những công việc đang làm . Đỗ Hữu Quốc hay còn gọi là Quốc “Google Earth” – Trưởng Ban thiết kế- Phòng thiết kế tối ưu- Trung tâm điều hành kỹ thuật 3 chi nhánh vietttel hồ chí minh sau nhiều lần gặp khó khăn khi lắp đặt trạm mất nhiều công sức vì điểm “chấm trạm ”của Quốc . Một lần vào phần mềm Google Earth, Quốc thấy được những hình ảnh địa hình thật được chụp từ vệ tinh và nảy ra ý tưởng thiết kế trạm dựa vào phần mềm này, vẽ đường đi tránh các chướng ngại vật, sao cho hiệu quả phủ sóng của trạm tốt nhất. Khi biết được ý tưởng, lãnh đạo Tập đoàn đã gặp trực tiếp Quốc để tìm hiểu cặn kẽ về sáng tạo này. Lúc áp dụng Google Earth vào thiết kế mạng, Quốc chỉ thấy đơn giản là công việc của Quốc được giải quyết nhanh hơn, kết quả công việc của tốt hơn. Giá trị ý tưởng này đã làm cho Tổng Công ty về thiết kế Viba và GSM lên tiết kiệm được đến hơn 3 tỷ đồng. Ngoài được thưởng 5% giá trị làm lợi của sáng kiến, Quốc còn được Ban Tổng Giám đốc thưởng 30 triệu đồng vì ý tưởng của Quốc đã giải quyết được một trong những bài toán khó nhất của Viettel lúc bấy giờ. Không những áp dụng chế độ thưởng cho nhân viên khi sáng kiến ý tưởng để phục vụ công việc , Viettel đã xây dựng quy chế tiền lương dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh và chăm lo được cho đời sống tinh thần và vật chất cho toàn bộ cán bộ công nhân viên chi nhánh Viettel, thể hiện qua các chế độ tiền lương : Bảng 3.4 : Tốc độ tăng lao động bình quân qua các năm 2009 - 2010 Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011 Số lượng lao động chính thức 1185 1286 1480 Lao động bình quân 1098 1275 1395 Tốc độ tăng lao động bình quân 128% 116% 109% Số lượng lao động thuê ngoài 1932 1696 2331 Lao động bình quân 1891 1701 2093 Tốc độ tăng 90% 123% Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy số lượng nhân viên lao động chính thức tại Viettel Hồ Chí Minh tăng từ 1185 người năm 2009 tăng thêm 101 người năm 2010 .Số lượng lao động thuê ngoài giảm , từ 1932 người giảm còn 1696 lao động năm 2010. Lao động dự kiến năm 2011 sẽ tăng cao hơn lao động chính thức sẽ tăng 1480 người và lao động thuê ngoài tăng 2331 người. Bảng 3.5 : Thu nhập bình quân và tiền lương qua các năm 2009 – 2010 của công nhân viên hợp đồng dài hạn Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011 Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 12 12,4 14,92 Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 15 13,5 16,09 Nhận xét : tiền lương hàng năm tăng nhanh từ mức 12 triệu /tháng năm 2009 tăng lên 12.04 triệu/tháng năm 2010. Thu nhập bình quân năm 2010 : 13,5 thấp hơn so với năm 2009 : 15 triệu /tháng . Bảng 3.6 : Tiền lương bình quân lao động thuê ngoài năm 2009 – 2010 : Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011 Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,2 3,8 Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,59 4,1 Nhận xét : Tiền lương bình quân cho lực lương lao động thuê ngoài cũng tăng theo từng năm , từ 2,9 triệu/tháng năm 2009 tăng 3,2 triệu/tháng năm 2010 và dự kiến tăng 3,8 triệu/tháng năm 2011. Chi nhánh Viettel đã hai lần điều chỉnh chế độ tiền lương , thu nhập bình quân các năm đã cao hơn trung bình ngành, đã tạo sự yên tâm gắn kết làm việc của toàn bộ cán bộ công nhân viên. Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người viettel hàng ngày có thể sáng tạo để hoàn thiện công việc tốt hơn , làm cho doanh thu tăng cao và ý thức được trách nhiệm công việc. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng một trang diễn đàn và mỗi ngày có quy định tất cả nhân viên phải vào diễn đàn để tham gia thảo luận đề xuất và cập nhật những thông tin trong quá trình làm việc . Mọi người phải đạt chỉ tiêu , phải viết được bao nhiêu bài trên diễn đàn để làm cơ sở đánh giá cá nhân và tập thể có nhiều ý kiến sáng tạo và điều này đã giúp mọi người Viettel sáng tạo và giúp nhau làm việc tốt hơn. Các sáng kiến sáng tạo tốt sẽ được chấm điểm và tương thưởng xứng đáng. Giá trị văn hóa Sáng tạo là sức sống đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi cán bộ công nhân viên , coi việc sáng tạo thay đổi là điều hiển nhiên , đã tạo cho chi nhánh viettel Hồ Chí Minh những thay đổi thành công , giúp cho người viettel nhận thức làm những việc nhỏ , sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm , làm những công việc nhỏ sẽ trở thành lớn , sáng tạo mang lại ý nghĩa cho chính mình , sáng tạo là làm việc đang làm tốt hơn ngày hôm qua. Từ đó đóng góp cho chính hoạt động kinh doanh của đơn vị , chi nhánh làm tăng thêm thu nhập và lương bổng cho chính cán bộ công nhân viên. 3.2.4 Hiệu quả công tác quản lý : Bộ máy tổ chức của viettel ngày một phát triển rộng lớn, nếu như viettel không hoạt động theo một quy trình , một thể thống nhất mà phụ thuộc vào nhiều cá nhân thì sẽ mất kiễm soát . Từ những lý do này viettel cần phải xây dựng một bộ máy tổ chức thống nhất từ trên xuống cấp dưới. Giá trị văn hóa Tư duy hệ thống được chi nhánh Hồ Chí Minh áp dụng để xây dựng bộ máy quản lý . Môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp , hơn nữa viettel cung cấp rất nhiều dịch vụ viễn thông , công tác quản lý từng công ty thành viên nhỏ rất mất nhiều thời gian và không thống nhất được chiến lược kinh doanh lâu dài. Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã thay đổi hàng loạt bộ máy từ cấp chi nhánh đến các công ty liên quan với ý nghĩa của giá trị văn hóa tư duy hệ thống là nghệ thuất để đơn giản cái phức tạp. Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại đường dài , công ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công ty với tên gọi : Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh. Sau khi sát nhập nhanh chóng điều chỉnh bộ máy quản lý , hoàn thiện cơ chế vận hành , tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả. Doanh thu các dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷ đồng gấp 2.04 lần so với năm 2006. Kết quả đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp thời và thống nhất tất cả các dịch vụ để kinh doanh tập trung. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng bộ máy quản lý hoàn chỉnh đáp ứng được yêu cầu kinh doanh đa dịch vụ viễn thông. Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được triển khai sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường , trung bình 1 đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữ được tăng trưởng nhanh. Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện. Số lượng nhân viên: Khối phòng/ban: 395 người chiếm 30%; Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%. Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến thời điểm 31/12/2010 là 1286 người. Vận hành phối hợp giữa các cơ quan chi nhánh Hồ Chí Minh với các trung tâm quân huyện theo một quy trình phối hợp nhất định: Theo chiều dọc: Ban giám đốc điều hành các Trung tâm Viettel quận/huyện thông qua các phòng/ban nghiệp vụ, các phòng/ban đóng vai trò là cấp trên về mặt nghiệp vụ, tham mưu cho ban giám đốc trong việc triển khai các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực phụ trách. Bên cạnh đó, nhằm phát huy tính chủ động, triệt để ngoài các Phòng./ban nghiệp vụ còn có các kênh khối kinh doanh điều hành trực tiếp đến từng Nhân viên tại quận huyện. Theo chiều ngang: Trưởng trung tâm là người chỉ huy cao nhất tại quận/huyện chịu trách nhiệm trước Đảng ủy,ban giám đốc Chi nhánh về kết quả, hiệu quả hoạt động các mặt công tác tại Trung tâm quận huyện. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng . Chi nhánh luôn chủ động điều hành hoạt động kinh doanh theo thị trường một cách nhanh nhất. Trong năm 2010 xây dựng được hệ thống 05 kênh bán hàng chủ lực hoạt động có hiệu quả và theo đúng định hướng: Kênh Đại lý- Điểm bán: Quy hoạch và phát triển được 22 Đại lý ủy quyền và 20 đại lý phổ thông làm dịch vụ sau bán hàng, 30 đại lý phổ thông phát triển đa dịch vụ phân bổ đều trên 24 quận/huyện, và 42 đại lý bán sim, thẻ cào và thu cước. Nhìn chung Điểm mạnh của Viettel là số lượng Đại lý nhiều hơn đối thủ, hình ảnh được trang bị đồng bộ và đại lý được đào tạo thường xuyên. Đối với kênh điểm bán : Xây dựng lực lượng nhân viên chăm sóc và giao hàng đến từng điểm bán trên 24 quận huyện. Ngoài ra Chi nhánh còn xây dựng hệ thống điểm bán chuyên biệt cho Dcom 3G (các công ty bán máy tính, siêu thị điện thoại). Công tác trang bị hình ảnh cho điểm bán nhanh và trải đều trên toàn địa bàn. Kênh cửa hàng: có 47 cửa hàng trải đều trên 24 quận huyện và cung cấp đa dịch vụ. Trong đó có 42 cửa hàng theo nhận diện mới đẹp hơn và nhiều hơn so với các đối thủ. Kênh khách hàng doanh nghiệp; năm 2010 chi nhánh đã xây dựng được lực lượng nhân viên khách hàng doanh nghiệp tại 24 trung tâm viễn thông để tiếp cận vào lớp đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa, nhỏ để phát triển các dịch vụ truyền thống được trang bị hình ảnh chuyên nghiệp. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên chuyên phụ trách 1000 doanh nghiệp và các tập đoàn lớn để phát triển các dịch vụ Leadsedline, Kênh trắng, Office Wan. Từ đó, xây dựng được kênh chiến lược đánh vào đối tượng khách hàng có cước phát sinh cao và lâu dài, đặc biệt là xây dựng được mối quan hệ giữa Viettel và Doanh nghiệp. Kênh địa bàn: đã từng bước nâng cao chất lượng của lực lượng này đáp ứng được yêu cầu công việc là bán hàng và thu cước. Đây là điểm mạnh lợi thế của Viettel, là bộ phận chăm sóc và tiếp xúc trực tiếp với từng hộ gia đình tạo nên mối quan hệ gắn kết giữa Viettel và các khách hàng cá nhân. Kênh bán hàng lưu động bước đầu xây dựng đã mang lại các hiệu quả nhất định, tạo được các hiệu quả truyền thông rộng rãi tại các khu vực tập trung đông người: chợ, khu vui chơi, lễ hội… Không chỉ thành công trong việc tổ chức bộ máy , tố chức mô hình kinh doanh hoạt động tốt , công tác tổ chức quản lý tài chính và chính trị củng được quản lý hiệu quả tại chi nhánh Viettel Hồ chí Minh . Công tác tài chính: Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sở đó điều chỉnh kinh phí thực hiện các Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch vụ một cách có trọng điểm dựa trên nguồn kinh phí được phân bổ về doanh thu và hoạt động nề nếp không có công nợ tồn đọng khó xử lý. Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ công nhân viên toàn ngành tài chính từ Phòng đến Trung tâm tham gia rà soát, kiểm tra việc thực hiện công tác quản lý tài chính tiền, hàng, hóa đơn. Hạn chế một cách thấp nhất các rủi ro trong các hoạt động bán hàng, thu cước. Hoạt động quản lý hàng hoá, tiền nộp, hóa đơn của chi nhánh đã đi vào nề nếp, việc quản lý công nợ thu cước đã có nhiều biến chuyển tích cực, đặc biệt là nâng cao vài trò của lực lượng nhân viên hỗ trợ địa bàn trong công tác kiểm soát, đánh giá, đôn đốc nhân viên địa bàn. Về công tác quản lý hàng hóa của Chi nhánh đã có nhiều chuyển biến trong ý thức của từng nhân viên, thông qua việc thường xuyên và liên tục kiểm tra các cấp, việc quản lý về vật lý, ghi chép sổ sách, lên hệ thống đã được các kênh thực hiện theo quy định. Các nghiệp vụ kế toán: Công tác thanh quyết toán chi phí, doanh thu, tiền nộp hàng tháng của Chi nhánh với Tổng công ty và Công ty được thực hiện nghiêm túc: hồ sơ đầy đủ, sắp xếp khoa học, nộp chứng từ quyết toán đúng thời gian quy định. Việc đối chiếu công nợ giữa Chi nhánh và Công ty, Tổng công ty được thực hiện đều đặn hàng tháng. Số liệu đối chiếu khớp đúng theo sổ sách kế toán. Công tác chính trị: Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5 bộ quy tắc ứng xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các ngày lễ lớn: 80 năm thành lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam... Bên cạnh đó, Chi nhánh đã phát động nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết tiếp chiến công”, Phong trào thi đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy mạnh các chỉ tiêu và khắc phục hạn chế thuê bao rời mạng… Xây dựng bộ quy chế Quy chế làm việc của Đảng ủy, Quy chế cán bộ, Quy chế dân chủ cơ sở, Quy chế lãnh đạo công tác tư tưởng, Quy chế hoạt động của Đoàn, Hội Phụ nữ, Công đoàn, Quy chế bảo vệ an ninh, Quy chế thi đua khen thưởng... Tổ chức kiện toàn các cấp ủy chi bộ phù hợp với tình hình hoạt động với Đảng bộ từ 9 chi bộ tách thành 17 chi bộ và hiện nay đã có 23 chi bộ. Rõ ràng văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn phát triển của Viettel. Mọi phát triển và hiệu quả hoạt động kinh doanh đều có những nhận thức từ những nền tảng của các giá trị cốt lõi văn hóa. 3.2.5 : Kết quả hoạt động kinh doanh : Trong quá trình xây dựng và trưởng thành , chi nhánh Viettel có những bước phát triển thần tốc về quy mô kinh doanh và tổ chức lực lượng. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đạt được cũng đặt ra những thách thức mới. Từ những nhận thức này , chi nhánh Hồ Chí Minh luôn bám sát văn hóa để tìm cho mình hướng đi mới , chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi. Văn hóa Viettel là không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn định động , ổn định trong cải cách, trong thay đổi , trong phát triển. Giá trị văn hóa Trưởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp người Viettel dám nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Và chính vì những nhận thức đút kết từ kinh nghiệm thực tế trong suốt quá trình phát triển Viettel đã giúp Viettel vươn lên trở thành nhà cung cấp Viễn thông lớn thứ 2 trong nước sau tập đoàn VNPTvà có tên tuổi trên thế giới. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tạo dựng được thương hiệu mạnh tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Đứng đầu về thị phần di động với doanh thu tăng trưởng nhanh hàng năm. Thể hiện qua doanh thu và kết quả kinh doanh đạt được của các dịch vụ cung cấp. Về doanh thu Bảng 3.7 : So sánh doanh thu thực hiện năm 2009 - 2010 Đơn vị tính : triệu đồng STT Chỉ tiêu Thực hiện năm 2009 Kế hoạch năm 2010 Thực hiện năm 2010 Tỷ trọng 2010 Tỷ lệ hoàn thành So với năm 2009 Tồng doanh thu 5,077,632 6,749,391 8,800,000 100% 130% 74% 1 DT thiết bị 76,096 920,699 166,266 2% 18% 118% 2 Dịch vụ 2G+3G 4,346,163 5,067,022 7,957,322 90% 157% 83% 3 Dịch vụ cố định 655,373 761,670 676,412 8% 89% 3% Nhận xét : Doanh thu bán hàng năm 2010 hơn 8.800 tỷ đồng, hoàn thành 130% kế hoạch năm của Chi nhánh và tăng trưởng 74% so với năm 2009. Đánh giá kinh doanh một số dịch vụ đạt được : Về thuê bao trả trước: Bảng 3.8 : Thị phần thuê bao trả trước giữa các mạng năm 2009-2010 : Đơn vị tính : Thuê bao Nhà cung cấp Năm 2009 Tỷ lệ % Năm 2010 Tỷ lệ % VT 2,159,606 29.15% 2,760,000 33.01% Mobi 3,550,000 47.91% 3,750,000 44.86% Vina 1,150,000 15.52% 1,250,000 14.95% Sfone 250,000 3.37% 100,000 1.20% Vietnammobile 150,000 2.02% 200,000 2.39% Beeline 100,000 1.35% 250,000 2.99% EVN 50,000 0.67% 50,000 0.60% Tổng 7,409,606 8,360,000 Nhận xét : Năm 2010 tăng mới các dịch vụ : 600.394 TB, trong đó 2G: 360.394; 3G: 240.000 (114.000 Dcom). Lũy kế toàn mạng năm 2010: 2.760.000 (2G: 2.520.000; 3G: 240.000). Thuê bao trả trước tăng thêm hoàn thành 69% kế hoạch. Nâng tổng thị phần của Viettel từ 29% lên 33% (tăng 4%) tại thị trường Hồ Chí Minh . Về thuê bao trả sau : Bảng 3.9 : So sánh Kết quả phát triển thuê bao trả sau năm 2009 -2010 Đơn vị tính : Thuê bao Thuê bao Thực hiện 2010 Thực hiện 2009 So với năm 2009 Phát triển mới 117,053 100,325 17% Nhận xét : Phát triển năm 2010 được 117.053 thuê bao hoàn thành 85% kế hoạch năm, 6 tháng đầu năm phát triển được 72.870 TB, 6 tháng cuối năm: 44.183 TB giảm 39% so với 6 tháng đầu năm, tăng 17% so với năm 2009. Về thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh: Hình 3.10 : So sánh thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2009 Nhận xét : Năm 2009 Mobile chiếm thị phần di động lớn nhất 47,68% , thi phần di động của mạng Vina chiếm 15,89% . Viettel đứng vị trí thứ 2 với 28,48% thị phần. Hình 3.11 : So sánh thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2010 Nhận xét : Năm 2010 thị phần di động của Mobile và Vina đều giảm. Mobile còn 44,86 % giảm 2,82% . Mạng Vina từ 15.89% năm 2009 giảm xuống còn 14,95% thị phần năm 2010 . Viettel đã tăng thị phần Năm 2009 : 28.48% tăng lên trong năm 2010 là : 33.01% . Về thuê bao Dcom : Tổng số DCOM phát triển trong năm đạt 154,706 TB, hoàn thành 18% kế hoạch năm. 2010 Bảng 3.12 : So sánh với kết quả thực hiện Dcom năm 2010 Đơn vị tính : Thuê bao Tỉnh Thuê bao phát triển Kế hoặch Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành Tỷ trọng HCM 869,563 154,706 18% 27% HNI 516,944 85,096 16% 15% Toàn quốc 3,333,333 571,829 17% 100% Trong năm 2010, số lượng DCOM tại Hồ Chí Minh phát triển mới được 154,706 thuê bao, chiếm tỷ trọng cao nhất cả nước (27%,), hơn gần gấp đôi tỉnh có tỷ trọng cao thứ hai: Hà Nội (15%) Thị phần D-com tại thành phố Hồ Chí Minh : Viettel chiếm tỷ trọng 69% đứng đầu thị phần cho dịch vụ này. Bảng 3.13 : Thị phần Dcom so với các mạng năm 2010 Thuê bao Viettel Vina Mobi Số thuê bao 194,515 56,000 30,000 Thị phần 69% 20% 11% Về phát triển dịch vụ ADSL – PSTN Bảng 3.14 : Thuê bao phát triển dịch vụ ADSL- PSTN năm 2009 -2010 Đơn vị tính : Thuê bao STT Dịch vụ Thuê bao năm 2009 Thuê bao năm 2010 1 ADSL 162,259 148,563 2 PSTN 125,332 126,327 Tổng cộng: 287,591 274,890 Nhận xét : Đối với ADSL qua các năm có bước phát triển mạnh, tuy nhiên năm 2010 từ T04/2010 đã bắt đầu siết chặt thủ tục đầu vào cung cấp dịch vụ cho đúng khách hàng mục tiêu cũng làm giảm đến 41% lượng hợp đồng ký mới hàng tháng so với cùng kỳ năm 2009. Năm 2010 cùng với sự ra đời của D-com 3G cũng đã dần thay thế cho dịch vụ ADSL. Đối với Dịch vụ điện thoại cố định có xu hướng giảm 26% do sự ra đời của nhiều sản phẩm thay thế tiện dụng và linh hoạt hơn: Điện thoại cố định không dây Homephone, các gói cước di động giá rẻ, thói quen tiêu dùng chuyển hướng sang di động là chủ yếu. Điện thoại cố định chủ yếu còn cung cấp cho doanh nghiệp và các hộ gia đình mới . Viettel muốn phát triển bền vững, muốn tồn tại lâu dài , muốn có sự khác biệt với các doanh nghiệp khác thì văn hóa sẽ là cốt lõi của quá trình đó. Dựa vào những giá trị cốt lõi trên mà chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã đạt được nhiều kết quả mong muốn trong hoạt động kinh doanh. 3.3 Đúc kết 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel: 3.3.1 Gía trị văn hóa 1: Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý Nhận thức văn hóa : Người Viettel cho rằng, lý thuyết khó có thể bao trùm toàn bộ các mặt của thực tiễn phong phú vốn luôn liên tục vận động, phát triển. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được lý thuyết còn phù hợp hay không, đúng hay sai. Viettel nhận thức và tiệm cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn. Người Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn, hiểu đến tận gốc chân lý thì phải có thực tiễn chứng minh. Hành động: Phương châm hành động của Viettel “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh Tư tưởng chính ở giá trị văn hóa này là sẽ vừa làm vừa điều chỉnh. Điều chỉnh mới là quan trọng. Viettel đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn. Thông qua quá trình đóng góp và trách nhiệm với công việc được giao. Kết luận : Giá trị này muốn nhắc người viettel hãy luôn ánh xạ lý thuyết vào thực tiễn và đúc kết thực tiễn thành chân lý. Muốn thực hiện mục tiêu của mình thì phải hành động. Hành động đầu tiên không đem lại kết quả ngay nhưng là hành động quan trọng nhất để có thông tin. Vừa làm vừa điều chỉnh là cách làm cốt lõi của Viettel. Luôn đánh giá con người bằng kết quả công việc và cho nhân viên cơ hội để thể hiện mình vì thực tiễn mới đánh giá được đúng năng lực phẩm chất của nhân viên có phù hợp với công việc, vị trí và văn hóa hay không. 3.3.2 Giá trị văn hóa 2 : Trưởng thành qua những thách thức và thất bại Nhận thức Văn hóa : Bill Gates có một quan điểm tuyển người rất khác biệt: Chỉ tuyển những người đã thất bại về làm việc. Bởi, ông ta tin rằng, đó mới là những người có ham muốn làm việc nhất, có khát khao vượt qua khó khăn để khẳng định bản thân nhất và đó mới là những người trung thành nhất. Ở Viettel, cũng có một quan điểm khác biệt, coi trọng những thất bại. Bởi người Viettel tin rằng, mỗi một thất bại sẽ giúp Viettel rút ra một bài học. Mỗi một người đứng lên từ thất bại thì sẽ chín chắn và nhiều kinh nghiệm. Có dám đối đầu với thất bại, con người mới dám làm, dám chịu trách nhiệm và mới có khả năng thành công. Như vậy sẽ thấy thất bại có giá trị. Hành Động: “Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện.” Thách thức tạo cho con người Viettel cơ hội. Từng nhân viên Viettel muốn trưởng thành thì càng phải được rèn luyện qua những khó khăn. Một tổ chức muốn thành công thì luôn phải đặt ra những mục tiêu mới để nỗ lực phát triển. Quan điểm của người viettel là sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo. Vì vậy mỗi nhân viên viettel động viên nhau không sợ mắc sai lầm. Mỗi một tồn tại, khuyết điểm được nhìn nhận ra là một cơ hội vô cùng lớn đối với đơn vị chi nhánh. Một tổ chức mà không có những tồn tại thì không có sự kích thích để phát triển tốt hơn. Viettel khuyến khích cái mới, chập nhận cái mới và dần xây dựng thành lý luận: thất bại là một cơ hội cho mọi người Viettel. Viettel động viên những ai thất bại. Viettel tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Viettel không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ người đó. Viettel sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ. Viettel phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc sai phạm còn nhỏ. Viettel giúp nhân viên thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ. Kết luận: Người Viettel luôn tự đặt thách thức cho mình để phát triển và không bao giờ ở vào hoàn cảnh không có thách thức. Quan điểm « Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống ” .Đi con đường ít người thì nhanh nhưng không ít khó khăn, bất trắc. Đi chỗ mới có cái khó là phải nghĩ mới tìm ra được con đường khác.  » 3.3.3 Gía trị văn hóa 3 : Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh Nhân thức văn hóa : Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì những con người sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh. Cải cách là động lực cho sự phát triển. Cuộc sống thay đổi từng ngày, từng giờ. Điều quan trọng là phải làm chủ được quá trình thay đổi. Khi sự thay đổi trở thành việc hàng ngày thì sẽ thấy hiển nhiên, dễ chấp nhận. Khi chưa thay đổi, thì sẽ cảm thấy sợ hãi, nhưng khi làm nhiều, trở thành việc bình thường thì sẽ thấy nó là tất yếu, không đáng sợ. Hành động: Viettel Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Mỗi ngày, hàng ngày người viettel thay đổi một chút thì không xảy ra biến động. Viettel đã xác định một nét văn hóa về sự thích ứng nhanh, môi trường thay đổi nhanh nên người viettel phải thường xuyên thay đổi. Viettel chủ động thay đổi. Thay đổi mang tính cải cách sẽ mang lại cho viettel nguồn lực mới, tao ra động lực mới. Động lực mới và nguồn lực mới sẽ tạo ra sự phát triển. sợ thay đổi khi ít thay đổi, khi làm thường xuyên thì sẽ không sợ sự thay đổi và sự thay đổi sẽ trở thành một nhu cầu. Hôm nay viettel đặt yêu cầu như thế này, nhưng mai phải đặt yêu cầu khác. Hôm nay viettel quản lý trung tâm có 1 người, ngày mai phải quản lý trung tâm 10 người, ngày kia lại có 1000 người... Hôm nay viettel có một đối thủ, ngày mai có 10 đối thủ…Thị trường có thể co lại, có thể mở rộng hơn. Trong bối cảnh ấy, Viettel ở từng vị trí cần phải thay đổi nhận thức và hành động, cần những người có tố chất phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Chính vì vậy, viettel luôn thay đổi để thích ứng với hoàn cảnh. Viettel không nói việc thay đổi vị trí có nghĩa là những cá nhân không có năng lực, không được coi trọng mà là năng lực cá nhân có phù hợp trong hoàn cảnh thay đổi như vậy không. Động lực của sự thay đổi là phát triển. Mọi suy nghĩ, hành động của mỗi con người trong ngôi nhà chung VIETTEL đều phải vì sự phát triển của ngôi nhà chung Viettel, thậm chí phải hy sinh lợi ích bản thân. Nếu không nhận thức rõ điều ấy, sự thay đổi có thể gây những hiểu nhầm, hoang mang cho bản thân người được thay đổi cũng như những người xung quanh. Nếu mọi người đều có tâm nguyện vì sự phát triển chung của chi nhánh, thì họ sẽ không có tâm lý sẵn sàng làm bất cứ việc gì vì sự phát triển chung . Kết luận: Phương châm của Viettel: hãy thay đổi trước khi bắt buộc phải thay đổi để làm chủ quá trình thay đổi. Người Viettel coi thay đổi là tất yếu: Cái duy nhất không thay đổi, chính là sự thay đổi. 3.3.4 Giá trị văn hóa 4 : Sáng tạo là sức sống Nhận thức văn hóa : Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay , chỉ có sáng tạo mới tạo ra sự khác biệt. Ở Viettel, sáng tạo được coi là sức sống và Viettel mong muốn, hàng ngày, mỗi người và mọi người sáng tạo từ những ý tưởng nhỏ nhất. Cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những ý tưởng mới cũng là những tài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng ta càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ. Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Viettel hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng Viettel mà của cả khách hàng. Hành động : Viettel trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Khi Viettel muốn tạo ra một cái mới, thì sẽ mất rất nhiều chi phí, công sức, thời gian. Như viettel tạo ra công nghệ mới, sản phẩm mới, thường kèm theo những đầu tư nghiên cứu phát triển rất lớn, nó sẽ làm giá thành cao lên. Trong khi đó, Người Viettel đang mong muốn tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao mà giá thành lại hạ. Sáng tạo còn là để tạo ra giá trị mới. Tạo ra giá trị mới chính là cách hiểu của Viettel về sáng tạo khác với người khác. Giá trị chính là lợi ích, lợi ích phải liên quan đến đối tượng sử dụng, hưởng thụ sản phẩm, nếu không sản phẩm tạo ra sẽ thành vô giá trị. Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo. Các doanh nghiệp thường có bộ phận nghiên cứu phát triển, coi sự sáng tạo được mặc định ở một số người, một nhóm người trong một tổ chức. Hầu hết các doanh nghiệp đều đang làm như vậy, Các doanh nghiệp có một Trung tâm nghiên cứu phát triển, một phòng LAB… Ở Viettel muốn sự sáng tạo được lan tỏa ở khắp nơi, ở mỗi người Viettel. Bởi, nếu sáng tạo chỉ phụ thuộc vào một người có trình độ giỏi thi không còn nhiều ý tưởng. Khi sáng tạo được hưởng ứng từ nhiều người thì sẽ có nhiều ý tưởng sáng tạo. Viettel luôn huy động sáng tạo ở tất cả những người Viettel và còn muốn huy động cả những người trong xã hội, từ chính những khách hàng của Viettel. Như vậy, nguồn sáng tạo của Viettel không bao giờ cạn. Sáng tạo của viettel là sáng tạo của mọi người. Những ngày hội ý tưởng còn là dịp vinh danh những ý tưởng, sáng kiến và những người đóng góp vào phong trào sáng kiến, ý tưởng của chi nhánh và các đơn vị. Mỗi đơn vị đều có Hội đồng sáng kiến ý tưởng, đặc biệt gắn trách nhiệm của Chỉ huy các đơn vị với công tác thúc đẩy sáng kiến ý tưởng tại đơn vị . Chỉ huy phải là người khơi nguồn cho các sáng kiến ý tưởng Kết luận : Rất nhiều suy nghĩ rằng, sáng tạo là phải tạo ra những giá trị mà cả Tập đoàn viettel phải biết, phải phổ biến được đến hàng nghìn người, thay đổi mô hình tổ chức, mở rộng lĩnh vực kinh doanh…Nhưng thực tế lại cần những việc nhỏ. Những việc làm lớn là rất cần thiết, nhưng điều đó cần có thời gian lâu dài, còn hàng ngày mõi người viettel nhân thức làm những việc nhỏ., sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm. Việc sáng tạo hàng ngày cần một môi trường khuyến khích ,những ngày hội ý tưởng, những cuộc thi ý tưởng mà chủ đề sát với những công việc hàng ngày của đơn vi , cá nhân. 3.3.5 Giá trị văn hóa 5 : Tư Duy Hệ Thống Nhận thức văn hóa : Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Đơn giản hóa cái phức tạp hệ thống hóa công việc, chia một việc lớn ra thành việc nhỏ hơn để làm việc đó trở nên đơn giản. Với quan điểm này, người quản lý theo khái niệm của VIETTEL có vai trò gần như một nhân viên với ba công việc chính: thiết kế chu trình, vận hành chu trình, quan sát và điều chỉnh. Không chỉ thế, người quản lý còn có vai trò đào tạo nhân viên cùng hiểu và làm theo quy trình ,Từng khâu chia nhỏ công việc để nhân viên làm. Để biết chia việc thì phải hiểu tổng thể, hiểu tổng thể sau đó mới làm được chi tiết. Hành động : Triết lý thương hiệu của Viettel là: “Caring Innovator”. Chọn triết lý thương hiệu này vì viettel tin rằng Viettel là công ty đi tiên phong, doanh nghiệp rất sáng tạo. Sự sáng tạo, tiến bộ, hiện đại; sự quan tâm chăm sóc, yêu thương lẫn nhau không phải chỉ đối với bên ngoài mà phải được thể hiện ngay trong nội bộ Viettel, không phải thể hiện chung của cả tổ chức mà phải được cụ thể hóa, cá nhân hóa xuống từng người, từng vị trí, từng công việc. Mỗi người khi bắt đầu làm việc, khi bắt đầu suy nghĩa đều phải lấy triết lý “caring innovator” làm chuẩn mực. Viettel đối với thị trường tiên phong đột phá , đối với công việc của chính người Việttel phải luôn luôn đổi mới tư duy, không ngừng sáng tạo. Viettel đối với khách hàng phục vụ, quan tâm, coi khách hàng như một con người có lòng tự trọng, có tình cảm ,đối với nội bộ Viettel phải quan tâm nâng đỡ, đoàn kết giúp nhau tiến bộ và phát triển. Viettel xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của Viettel : Cá thể hóa , khác biệt hóa , đa dạng hóa , quốc tê hóa. Xây dựng quy trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Đây cũng là cách làm để đơn giản hóa cái phức tạp. Khi mỗi người viettel vận dụng quy trình 5 bước và coi đó là việc của mình thì mọi công việc sẽ được giải quyết nhanh chóng hơn. Kết luận : Tư duy hệ thống chỉ là một bộ phận cấu thành, không phải là tất cả phương pháp làm việc của người Viettel. Tư duy ngày yêu cầu mỗi người phải làm việc cụ thể, phải hiểu nguyên lý, làm việc ở bộ phận phải tìm hiểu tổng thể, hành động cụ thể phải hiểu bản chất, hành động theo quy trình nhưng phải sáng tạo. 3.3.6 Giá trị văn hóa 6 : Kết hợp đông tây Nhận thức văn hóa : Đông và Tây được xem là hai biểu tượng khác biệt nhau về cách tư duy và hành động . Cả hai nền văn hóa , hai cách nghĩ khác nhau , hai cách tổ chức khác nhau đều có những điều tốt và không tốt để người viettel học hỏi và rút kinh nghiệm. Kết hợp Đông Tây với nhận thức là luôn tìm thấy hai mặt của một vấn đề , kết hợp nhưng không có nghĩa là pha trộn. Hành động : Kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống : Viettel rất tôn trọng và khuyến khích người tư duy trực quan. Người có trực quan tốt là người rất nhạy cảm, đưa ra những giả định có thể phá vỡ toàn bộ quy luật. Viettel khuyến khích đóng góp ý tưởng cho viettel để có môi trường phát triển ý tưởng tư duy trực quan. Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân: Viettel trả lương theo tính chất trách nhiệm với công việc. Người có công làm tốt thì được trả lương cao để khuyến khích tinh thần làm việc. Kết luận: Kết hợp Đông Tây là tư duy nhìn thấy hai mặt của một vấn đề Kết hợp không có nghĩa là pha trộn Việc kết hợp giữa văn hóa Phương Đông và văn hóa Phương Tây mà Viettel muốn hướng đến là cách áp dụng cả tư duy phương Đông và tư duy phương Tây vào trong từng tình huống cụ thể. 3.3.7 Giá trị văn hóa 7 : Truyền thống và cách làm người lính Nhận thức văn hóa : Viettel là doanh nghiệp của Quân đội nhưng lại làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh giữa thời bình. Quân đội thì cứng nhắc, Quân đội thì bảo thủ, và có tính kỹ luật rất cao , không thể phù hợp với môi trường kinh doanh luôn đòi hỏi sự linh hoạt, nhậy bén. Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào hoạt động của mình và Viettel có được thành công ngày hôm nay cũng chính là dựa vào những giá trị ấy. Hành động Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn. Tính kỷ luật: Ở Viettel tính kỷ luật đã giúp nhanh chóng xây dựng được một tổ chức có quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất. Tính kỷ luật còn giúp Viettel điều hành công việc một cách trôi chảy đạt hiệu quả cao. Tính kỷ luật khiến cho người Viettel luôn hành động giống nhau và tạo sự khác biệt với các doanh nghiệp khác. Tính đoàn kết: Ở Viettel việc giữ gìn sự đoàn kết được coi trọng như « giữ gìn con ngươi của mắt mình , Người viettel coi Viettel là ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì ngôi nhà chung, yêu thương và cùng xây dựng . Đó chính là cơ sở để xây dựng tình đoàn kết và xây dựng Ngôi nhà Viettel phát triển bến vững. Cách làm quân đội : Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.  Cách làm Quyết đoán: Trong Quân đội không có thời gian cho sự chần chừ, do dự. Trong kinh doanh Cơ hội chỉ đến 1 lần và sẽ luôn có những cạnh tranh. Nếu không quyết định nhanh, cơ hội sẽ không bao giờ trở lại. Viettel thành công như ngày hôm nay cũng là nhờ có những quyết định dứt khoát vào những thời điểm quan trọng. Cách làm Nhanh: Triển khai nhanh các ý tưởng, các quyết định, các chiến lược chính là yếu tố quyết định thành công. Việc triển khai nhanh ở Viettel đã giúp Viettel có được nhiều cơ hội. Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn đã giúpViettel có được một phân khúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua; Triệt để: Triệt để giúp Viettel giải quyết vấn đề đến gốc và rút ra kinh nghiệm .nếu không làm đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức. » Kết luận Những người đã từng tham gia quân đội khi nhắc đến những giá trị nêu trên thì thấy điều đó là hiển nhiên bởi nó đã ngấm vào trong máu, đã trở thành hơi thở và họ thấy tự hào với truyền thống Quân đội khi viettel một lần nữa chứng minh được tính hiệu quả ở ngay cả thời bình, ngay cả trong cuộc sống bình thường. Việc trong một doanh nghiệp Quân đội có những giá trị văn hóa thực sự là những tinh túy được chắt lọc để gìn giữ và phát huy , thực sự hữu ích và có giá trị trong cuộc sống hiện đại với những giá trị của truyền thống và cách làm người lính. 3.3.8 Giá trị văn hóa 8 : Viettel là ngôi nhà chung Nhận thức văn hóa : Trước đây, người Viettel tin rằng, để tạo ra được sự thống nhất, và kiểm soát được bộ máy cồng kềnh , chỉ cần áp dụng tối đa công nghệ thông tin vào hoạt động. Thế nhưng, thực tế đã chứng minh chỉ điều đó là chưa đủ. Ngay cả các công ty của Tây Âu - vốn rất coi trọng tính quy trình và Công nghệ thông tin cũng cho rằng một tổ chức muốn lớn mạnh phải dựa nhiều vào ý thức, trách nhiệm, niềm tin của từng người trong tổ chức . Viettel đã nỗ lực rất nhiều để xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, xây dựng môi trường làm việc trở thành Ngôi nhà chung. Đây là mục tiêu lớn nhất mà Viettel muốn hướng tới. Viettel làm được 7 giá trị văn hóa cũng chỉ mong muốn xây dựng được giá trị thứ 8 là xây dựng được Ngôi nhà chung Viettel. Hành động : Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc. Mỗi người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Cty. Chúng ta phải hạnh phúc trong ngôi nhà thì chúng ta mới làm cho ngôi nhà lớn mạnh và hạnh phúc . Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà Viettel. Mỗi người làm việc tại Viettel đều có đóng góp nhất định cho Viettel và đều được Viettel ghi nhận. Viettel cũng quan niệm không có viên gạch nào lớn hơn viên gạch nào, không phải viên gạch của người chỉ huy, lãnh đạo thì lơn hơn viên gạch của nhân viên. Mà mỗi viên gạch đều có vị trí, trọng trách riêng của mình. Có viên gạch cần cho phần móng, có viên gạch cần cho phần tường, có viên gạch cần cho phần mái…Và để có ngôi nhà bền vững, to đẹp thì các viên gạch đều cần kết dính chặt chẽ với nhau. Người Viettel thống nhất nguyên tắc đặt lợi ích của tập thể lên trên. Viettel là nơi nuôi sống mỗi cá nhân, khi Viettel phát triển thì cuộc sống riêng của mỗi cá nhân cũng được cải thiện. Ngôi nhà được chăm sóc sạch sẽ, lành mạnh thì mọi người sống trong ngôi nhà cảm thấy thoải mái và hạnh phúc . Kết luận Để có được chất lượng ngôi nhà chung viettel phải tạo ra được sự hài hoà giữa công việc và cuộc sống của nhân viên, nhân viên viettel phải thấy yêu công ty, coi công ty là ngôi nhà của mình, xây dựng, vun đắp công ty cũng chính là cách để làm cho ngôi nhà lớn vững mạnh. Mỗi người đi qua Viettel đều mang đến một viên gạch để xây dựng Ngôi nhà ngày càng to đẹp, bền lâu và hạnh phúc. Kết luận chương 3 : Thương hiệu của Viettel được hình thành và khẳng định trong quá trình xây dựng , phát triển , trưởng thành của Công ty với sự đóng góp của các thế hệ cán bộ , công nhân viên , cộng tác viên .Thương hiệu Viettel được khách hàng cảm nhận qua chất lượng dịch vụ , mạng lưới , kênh phân phối rộng khắp , công tác chăm sóc khách hàng… Đã đưa viettel lên tầm cao mới . Giá trị văn hóa Viettel luôn luôn được áp dụng trong từng giai đoạn phát triển làm nền tảng tư tưởng để dẫn dắt và định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn và lâu dài. Nhận xét : Tập đoàn viễn thông Quân Đội đã xây dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp từ rất sớm do vậy công tác Tổ chức - Tuyển Dụng cũng như hình thành phương châm hành động của từng tổ chức , từng con người rất thống nhất . Từ tập đoàn đến các đơn vị đến các cá nhân là một thể thống nhất ý chí đến hành động. Văn hóa viettel đã giúp Viettel vượt qua rất nhiều khó khăn để vươn lên đỉnh cao . Dựa vào giá trị văn hóa mà Viettel lựa chọn xắp xếp nhân sự cán bộ tập đoàn rất tốt, nhìn theo hướng tương lai . Cán bộ cấp tỉnh tuổi trung bình từ 32 và phải được thông qua thi tuyển nên đa số cán bộ khi được giao nhiệm vụ đều hoàn thành đồng thời cũng là động lực để nhân viên trẻ phấn đấu vươn lên. Tính kỹ luật là nét nổi bật trong văn hóa của Viettel , có thể nói nó giữ vai trò rất quan trọng trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Mệnh lệnh của tập đoàn được các đơn vị và các cá nhân thực hiện rất nghiêm túc. Tính kỹ luật kết hợp với những thành tựu của khoa học công nghệ đã giúp cho Viettel thực hiện tốt những chương trình lớn. Các chương trình nhiệm vụ của tập đoàn trong 24 giờ phải được triền khai đến toàn bộ cán bộ công nhân viên. Văn hóa viettel tạo cho con người Viettel thực hiện nhiêm vụ, công việc tính chủ động cao trong tổ chức ,khuyến khích sáng tạo, dám chấp nhận khó khăn thử thách. Hoạt động của các tổ chức Đảng và tổ chức quần chúng được đặc biệt quan tâm tuyên truyền về nhận thức các giá trị văn hóa của viettel , tạo ra một môi trường thân thiện, đồng thời cũng là môi trường thuận lợi để từng cá nhân phát triển. Viettel thực sự là ngôi nhà thứ hai đối với mỗi nhân viên. Các kiến nghị : Việc thay đổi nhanh về tổ chức cũng như phát triển nhanh đã có ảnh hưởng nhất định đến tính ổn định và phát triển bền vững của Viettel ; như thiếu nguồn lực cán bộ, cần có thời gian để nắm bắt công việc ; thay đổi nhiều lần làm cho tư tưởng cán bộ công nhân viên không yên tâm làm việc. Tính kỹ luật là đặc điểm tốt nhưng không phải là đặc tính phổ biến, do vậy ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân viên, đặc biệt là nhân viên cao cấp. Việc đặt văn hóa Viettel trong văn hóa của dân tộc đặc biệt là đầu tư ra nước ngoài là một trăn trở lớn đối với Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội ; Điều này phải được nghiên cứu chỉnh sửa điều chỉnh cho phù hợp. Thống nhất thời gian thay đổi bộ máy của từng cấp theo hướng lâu dài hơn ; thời gian của việc thay đổi bộ máy từ 2-3 năm để cán bộ công nhân viên có thời gian thực hiện các chương trình kế hoạch đề ra. Tổ chức đào tạo lực lượng theo hướng chuyên nghiệp chuyên sâu. Xây dựng đội ngũ kế cận của từng lớp cán bộ. Trong điều kiện phát triển nhanh của Viettel rất cần phải chuyên sâu các lực lượng. Tập trung xây dựng và phát triển nguồn nhân lực để có những con người giỏi nhất về chuyên môn nghiệp vụ và phù hợp nhất về văn hóa , đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và cho phát triển lâu dài. Cần đào tạo nâng cao nhận thức đến toàn bộ cán bộ công nhân viên về Văn hóa Viettel, Cần đặc biệt truyền thông sâu rộng văn hóa cho lớp nhân viên mới vào doanh nghiệp để họ hội nhập nhanh, có tiếng nói chung với tập thể. Xây dựng ngôi nhà nhỏ trong ngôi nhà lớn Viettel , đẩy mạnh các hoạt động của các tổ chức quần chúng. Coi việc nghiên cứu, học tập, vận dụng 08 giá trị văn hóa cốt lõi là nhiệm vụ thường xuyên hàng ngày của mỗi cán bộ công nhân viên, quan trọng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Thường xuyên tổng kết, đúc rút kinh nghiệm, bài học thực tiễn, tuyên truyền sâu rộng trong cán bộ công nhân viên. Cần nghiên cứu kỹ văn hóa của từng đất nước mà Viettel đầu tư để có phương án triển khai văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả nhất, không làm mất đi hình ảnh của Văn hóa Viettel trong quá trình hội nhập quốc tế. Kết luận : Văn hóa Viettel là những giá trị cốt lõi, được đúc kết qua quá trình hình thành và phát triển, từ những thành công, thất bại, công sức, trí tuệ của nhiều thế hệ người Viettel. Nó là triết lý, là nền tàng tư tưởng để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, chiến lược phát triển lâu dài . Một lần nữa khẳng định Viettel muốn phát triển bền vững, muốn tồn tại lâu dài , muốn có sự khác biệt với các doanh nghiệp khác thì văn hóa phải là cốt lỏi. Văn hóa Viettel luôn luôn được lan tỏa và thấu hiểu đến mọi cán bộ , công nhân viên. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ những ngày đầu , đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nhân cách con người Viettel; tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững không chỉ trong nước mà còn ở tầm quốc tế. Văn hóa giúp người viettel lao động cống hiến và tìm thấy niềm vui trong công việc, xem viettel là ngôi nhà thứ hai của mình để xây dựng. Vai trò của văn hóa hết sức quan trọng không chỉ văn hóa Viettel nói riêng mà còn các doanh nghiệp khác đã và đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp không thể thiếu Văn hóa trong quá trình hoạt động kinh doanh và tạo dựng thương hiệu. Trong quá trình nghiên cứu, do nhiều hạn chế khách quan và chủ quan, đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô và phía công ty để bài chuyên đề tốt nghiệp hoàn thiện tốt hơn. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn những ý kiến đóng góp của quý thầy cô, Ban Giám đốc và các anh chị Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã giúp tôi sớm hoàn thành đồ án tột nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách tham khảo: David H. Maister , Bản sắc Văn Hóa Doanh Nghiệp, NXB Thống Kê, biên dịch : Lưu Văn Hy Tài liệu Tập đoàn viễn thông quân đội : Chuẩn mực người Viettel Bộ Quy tắc ứng xử của người Viettel 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel Lịch sử Tổng công ty viễn Thông Quân Đội (1989-2009) , nhà xuất bản Quân Đội Nhân Dân – Lưu hành nội bộ.