Khóa luận Hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm xi măng holcim tại công ty TNHH thương mại – dịch vụ – vận tải Hoàng Tuấn

h sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing. Tại công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn khi phân phối xi măng Holcim xuống các đại lý cửa hàng vật liệu xây dựng thì nhân viên sale cũng phải tìm hiểu đối với kênh cấp 1 (kênh gián tiếp) thì khu vực nào cần phân phối nhiều số lượng xi măng Holcim và khu vực nào cần phân phối ít số lượng xi măng Holcim. Điều đó sẽ tránh được tình trạng thừa hàng hóa hay thiếu hụt hàng hóa tại các cửa hàng bán là và đại lý vật liệu xây dựng được công ty phân phối. Theo tiêu chuẩn này thì công ty Hoàng Tuấn thực hiện khá tốt do có sự phân chia khu vực cho mỗi nhóm nhân viên bán hàng phụ trách. Tính tích nghi của sản phẩm theo vùng dân cư và được phân phối ở tất cả các cửa hàng do sản phẩm xi măng Holcim có giá hơi cao nhưng chất lượng tốt, thương hiệu uy tín. 2.2.5 Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm xi măng Holcim 52 Tại công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối do Phó giám đốc giám sát quản lý và Trưởng phòng các bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh cũng có sự kết hợp của các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ củng tham gia góp ý kiến và xây dựng kế hoạch nhằm quản lý hệ thống kênh hoàn thiện hơn.Việc quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty được tiến hành theo các công đoạn bao gồm: đánh giá hoạt động của thành viên kênh, tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên kênh và quản lý mâu thuẫn cạnh tranh trong kênh. 2.2.5.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa có hiệu quả để từ đó có khác chính sách khen thưởng kịp thời và thích hợp, nó giúp cho công ty tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm tăng hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối. Để có thể đánh giá tốt được hoạt động của các thành viên thì cần có những tiêu chí nhất định như: doanh thu, mức tiêu thụ, khả năng thanh toán… Theo khảo sát của công ty, kênh cấp 1 (kênh gián tiếp) là các cửa hàng bán lẻ và đại lý vật liệu xây dựng đang duy trì hoạt động khá tốt và có mức tăng trưởng đều theo từng năm. Còn kênh cấp 0 (kênh trực tiếp) xi măng Holcim tuy tỉ trọng doanh thu cũng tăng theo từng năm nhưng doanh thu không cao bằng kênh cấp 1. Theo đó công ty cũng đã đưa ra nhiều chính sách khuyến khích cho các kênh phân phối có hoạt động và tăng trưởng tốt. 2.2.5.2 Khuyến khích các thành viên kênh Khuyến khích kênh là hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn trong việc bán xi măng Holcim do công ty phân phối. Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến khích như: - Hình thức chiết khấu hoa hồng. Hiện nay công ty Hoàng Tuấn thực hiện chiết khấu 10% đối với các đại lý vật liệu xây dựng và 8% cho các cửa hàng bán lẻ. - Trợ cấp chi phí vận tải từ kho hàng của công ty đến địa điểm của các đại lý và cửa hàng bán lẻ. - Mức thưởng ưu đãi dựa vào doanh thu năm của công ty, tạo động lực bán hàng cho các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ. 53 Hiện tại, công ty đang áp dụng hình thức trợ giúp về quản lý và trợ giúp về dòng sản phẩm. Trợ giúp về quản lý giúp công ty đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp tại công ty (kênh cấp 0) và thành viên phân phối (kênh cấp 1) để họ có khả năng giúp công ty trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Trợ giúp về dòng sản phẩm xi măng Holcim đảm bảo công ty luôn cung cấp cho các thành viên kênh phân phối cấp 1 những sản phẩm chất lượng tốt nhất, giúp thành viên kênh có khả năng bán được với doanh số cao, từ đó sẽ giúp công ty đạt được lợi nhuận cao, đôi bên cùng có lợi. Bảng 2.7: Mức thưởng công ty áp dụng cho các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ Doanh thu Mức thưởng (% Doanh thu) Doanh thu đạt 100 triệu 1% Doanh thu đạt trên 100 triệu 1.5% Doanh thu đạt 200 triệu 2% Doanh thu đạt trên 200 triệu 2.5% (Nguồn Bộ phận Kinh doanh) 2.2.5.3 Tuyển chọn các thành viên kênh - Hiện tại việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối của công ty Hoàng Tuấn dựa trên những tiêu chí như: vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, khả năng bán hàng và xúc tiến tiêu thụ của thành viên kênh… Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên cho các thành viên kênh, trong quá trình phân phối bán hàng, công ty còn đưa ra các ràng buộc như: không được bán xi măng Holcim của các nhà phân phối cấp 1 khác, thanh toán đúng thời hạn cho công ty, không được bán xi măng Holcim giá cao hơn giá công ty đưa ra cho các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ… với những ràng buộc này đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong kênh phân phối của công ty. - Theo đánh giá của sinh viên, việc tuyển chọn thành viên kênh chưa đạt được hiệu quả cao do những tiêu chí mà công ty đưa ra không phải thành viên kênh nào cùng một lúc mà đáp ứng được hết tất cả các tiêu chí đó. Nếu thành viên kênh đáp ứng được tiêu chí này thì không thể đáp ứng được tiêu chí khác do trong quá trình phân phối bán hàng có thể xảy ra những khó khăn, sự cố trong kinh doanh. Vì thế trong khoảng thời gian 1 năm trở lại đây, công ty vẫn chưa tìm được thành viên nào 54 để thay thế các thành viên kênh hoạt động không hiệu quả hoặc thành viên kênh mới hoàn toàn để mở rộng thị trường phân phối sản phẩm xi măng Holcim. 2.2.5.4 Quản lý mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh Hiện nay, mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối của công ty không nhiều nhưng nó cũng phần nào ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của công ty. Theo kết quả khảo sát của sinh viên (Phụ lục – Kết quả khảo sát – câu 16 trang I) thì không có thành viên kênh cấp 0 nào có cạnh tranh, mâu thuẫn với nhau nhưng đối với kênh cấp 1 thì số lượng thành viên kênh có cạnh tranh, mâu thuẫn là 22/50, do địa điểm đặt các đại lý và cửa hàng khoảng cách gần nhau. Trong bán kính 2km đã có từ 2 đến 3 đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ. Nếu không có những biện pháp xử lý thì dễ có thể phát sinh những mâu thuẫn. Các nhân viên quản lý giám sát từng khu vực thị trường phải tích cực động viên nhắc nhở giải quyết các mâu thuẫn của các thành viên kênh trên cơ sở bàn bạc, cụ thể hoá những quyền lợi và nghĩa vụ của các thành viên kênh. - Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng giữa các đại lý. Chính sách chiết khấu theo doanh thu của công ty chưa hợp lý lên thường gây nên mâu thuẫn. - Do khác nhau về nhận thức bán hàng, hầu hết những người bán hàng tại đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ chưa được đào tạo cơ bản. - Quyết định của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất. Điều này sẽ làm mất tính tự chủ và sáng tạo trong kinh doanh, cũng gây lên mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Từ những mâu thuẫn, cạnh tranh trên công ty cần đưa ra những hiện pháp để giải quyết, khắc phục nhanh chóng để hoàn thiện hơn việc quản lý các mâu thuẫn, vạnh tranh trong kênh. 2.2.6 Nhận xét về hệ thống kênh phân phối sản phẩm xi măng Holcim 2.2.6.1 Ưu điểm - Công tác tổ chức bán hàng phân phối tại công ty được tổ chức chi tiết, công việc được chuyên môn hóa đến từng nhân viên. Việc phân công nhiệm vụ từng phần hành bán hàng rõ ràng. Đội ngũ bán hàng làm việc nhiệt tình, trung thực. - Việc khoanh vùng thị trường và giao cho mỗi nhân viên sale đảm nhận việc phân phối bán hàng xuống các đại lý cửa hàng vật liệu xây dựng khá tốt. Mỗi nhân viên sale sẽ phụ trách các cửa hàng của 1 hoặc 2 quận trong nội thành (từ việc tìm kiếm đại lý cho đến việc tiêu thụ sản phẩm). - Mức thưởng ưu đãi dành cho các đại lý cửa hàng vật liệu xây dựng được công ty áp dụng tốt, tạo được động lực bán hàng cho họ. 55 2.2.6.2 Nhược điểm - Xuất hiện những bất cập trong một số bước của quy trình phân phối bán hàng của công ty nếu như không giải quyết kịp thời và triệt để sẽ gây ách tắc, không đảm bảo thời gian giao hàng, mất khách hàng, tăng chi phí giao nhận…. Khi các đơn hàng được nhân viên sale đem về ở các khi vực khác nhau sẽ làm tăng chi phí giao hàng. - Việc lựa chọn một số thành viên kênh phân phối còn chưa hợp lý do một số đại lý cửa hàng vật liệu xây nằm ở khu vực ít dân cư, khu vực chưa phát triển nên nhu cầu xây dựng không nhiều dẫn đến việc tiêu thụ sản phẩm xi măng không đạt chỉ tiêu dẫn đến hàng tồn kho ứ đọng nhiều. - Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu do trong vấn đề quản lý kênh công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý cửa hàng vật liệu xây dựng trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá công ty Hoàng Tuấn đưa ra và hàng tháng nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường, việc phản hồi các thông tin về sản phẩm hay nhu cầu khách hàng rất hạn chế. 56 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XI MĂNG HOLCIM TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ - VẬN TẢI HOÀNG TUẤN 3.1 Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối của công ty - Là một doanh nghiệp tư nhân có chức năng thương mại là chính, sản phẩm của nhà sản xuất xi măng Holcim mà công ty đang phân phối không chỉ đơn thuần là sản phẩm vật chất mà cả sản phẩm dịch vụ khách hàng đi kèm theo nó và chức năng của phân phối sẽ làm tốt điều này. - Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối trở thành công cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần hỗ trợ định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng của công ty. - Thực hiện thành công chiến lược bao phủ thị trường thông qua các mục tiêu trước mắt là lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý và nhu cầu khách hàng, cung ứng các sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng bề rộng và độ dày của việc bao phủ trên lĩnh vực sản phẩm. Trong quá trình đẩy mạnh bao phủ thị trường, công ty cần tính đến hiệu quả của hoạt động phân phối trong các kênh. Mục tiêu của hệ thống phân phối sản phẩm xi măng : + Giữ vững vị trí số một trong lòng khách hàng. + Giữ vững thị phần tiêu thụ, đảm bảo lợi nhuận lớn nhất về cho công ty. + Đảm bảo thị phần phân phối khu vực phía Nam (nhất là sản phẩm xi măng Holcim phải được bao phủ rộng khắp trên các quận, huyện thuộc khu vực Thành phố Hồ Chí Minh), thâm nhập sâu hơn thị trường Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ.  Tầm nhìn, sứ mạng của Công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn: - Tập trung giữ vững ngôi vị là một trong những nhà phân phối cấp 1 đứng đầu về sản phẩm xi măng Holcim ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và củng cố thị trường hiện tại, phát triển và mở rộng sang thị trường mới. - Tiên phong áp dụng công nghệ tiên tiến trong việc lưu kho và vận chuyển, hạn chế những rủi ro phát sinh trong quá trình phân phối xi măng Holcim. - Phấn đấu giai đoạn 2013 – 2015 phát triển thêm một kênh phân phối mới, như vậy công ty sẽ mở rộng hơn hệ thống kênh phân phối là 3 kênh chứ không phải 57 2 kênh như hiện nay. Việc mở rộng thêm hệ thống kênh phân phối giúp công ty tìm kiếm thêm được nhiều cơ hội kinh doanh mới. Mức tăng trưởng doanh thu sẽ đạt 17% -19% đến hết năm 2015 và tỷ lệ mặt hàng xi măng Holcim chiếm gần 40% trong số các loại xi măng khác mà công ty đang phân phối. - Thiết lập một bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường, xây dựng và phát triển thương hiệu; đầu tư tài chính mạnh mẽ cho việc tổ chức sự kiện quảng cáo sản phẩm xi măng Holcim nói chung và các loại xi măng thương hiệu khác nói riêng đang được phân phối tại công ty trên các phương tiện truyền thông. - Mục tiêu phấn đấu của công ty là hoàn thiện và phát huy tối đa thế mạnh của hệ thống kênh phân phối thương mại khu vực miền Nam, với trên 250 đại lý vật liệu xây dựng, cửa hàng bán lẻ, bán sỉ, trung gian thương mại góp phần đưa sản phẩm đến mọi nơi khu vực miền Nam. Phấn đấu dẫn đầu về sản lượng tiêu thụ xi măng Holcim so với các đối thủ cạnh tranh, sản lượng tiêu thụ xi măng Holcim phải đạt 3.000 tấn/tháng và bình quân 40.000 tấn/năm. - Giữ vững thị phần dẫn đầu và phát triển thị trường trọng tâm, thị trường trọng tâm mà công ty muốn hướng đến là khu vực quận 7, quận 2 và quận 9 đây là những khu vực đang phát triển mạnh cả về mật độ dân cư lẫn mức sống. Nhu cầu xây dựng đang có chiều hướng tăng nhanh và mạnh. 3.2 Giải pháp hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm xi măng Holcim 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức kênh phân phối 3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp - Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối hiện tại của công ty đã đạt được những thành công nhất định, nó cho phép công ty đạt được mức độ bao phủ thị trường khá rộng, khả năng tiếp xúc khách hàng cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích mở rộng hơn nữa số lượng cửa hàng bán lẻ và đại lý vật liệu xây dựng tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh và thâm nhập sâu hơn thị trường lân cận thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn. - Hiện nay khoảng 90% sản lượng xi măng Holcim của công ty được tiêu thụ ở khu vực miền Nam, tuy nhiên thị trường tiềm năng bao quanh khu vực thành phố và các tỉnh khác như: Đồng Nai, Bến Tre, Tiền Giang… vẫn chưa được doanh nghiệp khai thác. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh đôi 58 khi chưa chính xác. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng bán lẻ và đại lý vật liệu xây dựng ở một số quận hoạt động chưa có hiệu quả, sản lượng xi măng Holcim tiêu thụ còn thấp. Vì vậy đối với các cửa hàng và đại lý ở khu vực thành phố, công ty cần tổ chức lại hệ thống kênh phân phối. - Ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, người dân có thu nhập cao hơn nên bên cạnh sản phẩm tốt cần phải có chất lượng dịch vụ cao. Đây là cơ sở để công ty có cách thức phân phối, bán hàng đến các đại lý và cửa hàng sao cho phù hợp, nhanh chóng. Trong thời gian tới, công ty cần phát triển việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống kênh phân phối với số lượng đại lý phù hợp để thõa mãn nhu cầu khách hàng và mức độ bao phủ thị trường. 3.2.1.2 Thực hiện giải pháp - Với mục tiêu bao phủ thị trường trong tương lai, công ty cần thiết lập thêm mạng lưới phân phối xi măng Holcim ở thị trường các tỉnh miền Đông Nam Bộ như Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và các tỉnh miền Tây Nam Bộ như Tiền Giang, Bến Tre, Cần Thơ… Đây là những thị trường tiềm năng đang trên đà phát triển trong tương lai. Ví dụ như Bình Dương là khu vực giáp ranh với thành phố Hồ Chí Minh, tại đây đang hình thành khu đô thị mới Bình Dương, những công trình lớn, nhà ở, khu công nghiệp... tăng lên rất nhanh. - Muốn thiết lập thêm mạng lưới kênh phân phối công ty cần cử nhân viên kinh doanh đến địa điểm muốn mở rộng mạng lưới nghiên cứu thị trường, tìm kiếm những cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý vật liệu xây dựng đáp ứng đủ điều kiện để trở thành thành viên kênh của công ty như địa điểm, khả năng thanh toán, năng lực bán hàng. Công ty cần thuê thêm kho bãi, có thể là 2 tỉnh gần nhau sẽ sử dụng 1 kho hàng, vừa tiết kiệm được chi phí vận chuyển từ những kho hàng ở thành phố xuống địa điểm mới, vừa rút ngắn được thời gian giao hàng. - Công ty cần thực hiện việc chia nhỏ hơn thị trường để quản lý được tốt hơn như mỗi nhân viên bán hàng sẽ chịu trách nhiệm một quận huyện thay vì trước đây mỗi khu vực gồm 7, 8 quận huyện mà chỉ có 4, 5 nhân viên bán hàng đảm nhiệm. Nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng cụ thể ở khu vực mà nhân viên đó đang phụ trách, từ đó người quản lý hệ thống kênh dễ dàng nắm bắt tình hình tiêu thụ sản phẩm cụ thể ở từng khu vực và tìm ra những khó khăn trong quá trình quản lý và có hướng giải quyết, giúp đỡ kịp thời khi có vấn đề phát sinh trong việc phụ trách các đại lý và cửa hàng trong khu vực bằng cách đưa ra các bước tiến hành kiểm ra đánh giá cụ thể theo từng tháng hoặc từng quý. 59 3.2.1.3 Dự kiến kết quả thực hiện - Sau khi thực hiện các biện pháp hoàn thiện việc tổ chức hệ thống kênh phân phối, công ty sẽ mở rộng thêm số lượng đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ tại các tỉnh miền Đông Nam Bộ và Tây Nam. Mỗi tỉnh thời gian đầu chỉ nên mở rộng từ 1 đến 2 đại lý để công ty tránh được tình trạng mở rộng số lượng đại lý và cửa hàng bán lẻ quá nhiều mà hiệu quả hoạt động không cao, gây tổn thất lớn cho công ty. Việc tổ chức lại kênh phân phối phần nào khắc phục được tình trạng ứ đọng hàng tồn mà công ty đang gặp phải trong thời gian gần đây, góp phần tăng doanh thu từ 2%-3% trong năm đầu áp dụng việc mở rộng thêm mạng lưới kênh phân phối. Tuy nhiên, việc hoàn thiện tổ chức kênh phân phối có thể gặp những bất cập như khó kiểm soát được tình hình hoạt động của những thành viên kênh vì nhân viên bán hàng phụ trách khu vực không thường xuyên tiếp xúc được với các đại lý và cửa hàng bán lẻ do khoảng cách về địa lý. Vì vậy để khắc phục được bất cập đó, nhân viên bán hàng cần chủ động lên lịch kiểm tra đánh giá các thành viên mới ở xa hằng tuần, có như vậy mới kiểm soát được tốt tình hình bán hàng của những thành viên kênh mới, vừa phát hiện được những khó khăn trong việc phân phối bán hàng mà công ty cần đưa ra những biện php1 khắc phục nhanh chóng. 3.2.2 Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh 3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp Xuất phát từ thực trạng của công ty. Hiện nay việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty còn mang tính thụ động, công tác tìm kiếm các đại lý vật liệu xây dựng hay cửa hàng bán lẻ mới chưa được chú trọng. Vì vậy để chủ động trong việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối công ty cần chủ động nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thành viên phù hợp từ việc tuyển chọn. Với số lượng đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh với nhau dẫn đến lợi nhuận sẽ giảm, số lượng tiêu thụ xi măng Holcim giảm gây thiệt hại cả về uy tín và lợi nhuận của công ty đối với nhà sản xuất xi măng Holcim. Vì vậy công ty nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý vậy liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh cò khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động. Công tác tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của kênh. Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì đòi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt. Việc lựa chọn thành viên kênh sao cho đảm bảo hoạt động của công ty luôn 60 hiệu quả là điều không dễ dàng, nếu cùng lúc công ty thay thế và tuyển chọn lại thành viên kênh thì việc đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của công ty. Vì thế nếu muốn tuyển chọn thành viên kênh phải từng bước thực hiện, chậm rãi và cân nhắc kỹ. Việc một thành viên kênh mới được tuyển chọn thay thế thành viên cũ sẽ mất nhiều thời gian và chi phí, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. 3.2.2.2 Thực hiện giải pháp - Cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường tại khu vực công ty muốn tuyển chọn thêm thành viên kênh, tìm hiểu cụ thể các yếu tố như: mật độ dân cư, mức sống của người dân, nhu cầu xây dựng… bằng cách đưa bảng thăm dò ý kiến khách hàng, nếu sau khi tổng hợp ý kiến nhân viên bán hàng thấy rằng thành viên kênh nào có tiềm năng tiêu thụ được sản lượng xi măng công ty đề ra thì sẽ đề xuất lên cho trưởng phòng kinh doanh xem xét và đưa ra quyền quyết định có nên tuyển chọn thành viên kênh đáp ứng đủ tiêu chí công ty đề ra hay không. - Sau khi nghiên cứu thị trường, khảo sát thị trường, tổng hợp ý kiến, phân tích các thông tin từ bảng thăm dò một cách chặt chẽ hoàn chỉnh thì nhân viên bán hàng cần hoạch toán giả định nếu như đặt tại khu vực đó hoặc tỉnh đó thêm các đại lý và cửa hàng bán lẻ thì lợi nhuận trung bình có thể đạt được là bao nhiêu. Từ những nghiên cứu đó công ty sẽ chủ động tìm được thành viên thích hợp sau khi đánh giá các đại lý theo tiêu chí đã đặt ra. Điều này không chỉ giúp công ty chủ động hơn trước những biến đổi của thị trường mà còn giúp công ty có những biện pháp dự phòng trước những tình huống có thể xảy ra trong tương lai mà còn tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ. - Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm xi măng Holcim của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nào về cách bán hàng mà khách hàng ưa thích, đặc điểm nào không thích. Công ty cần thống kê được số đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ của đối thủ cạnh tranh trên cùng một khu vực, sản lượng tiêu thụ xi măng Holcim trên địa bàn họ đang hoạt động. Nếu sản lượng tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh cao hơn công ty thì nhân viên bán hàng phụ trách khu vực cần tìm hiểu rõ nguyên nhân từ đâu, cách giải quyết vấn đề là gì và chi phí khắc phục việc tiêu thụ ít hơn đối thủ cạnh tranh công ty cần bỏ ra là bao nhiêu. 61 3.2.2.3 Dự kiến kết quả thực hiện Lựa chọn thành viên được hoàn thiện tốt thì công tác phân phối bán hàng cũng được nhanh chóng và hiệu quả. Việc tuyển chọn thành viên kênh sau khi hoàn thiện sẽ khắc phục được hơn 20% các thành viên kênh hoạt động chưa hiệu quả trong kênh phân phối của công ty. Tuy nhiên, nếu có những vấn đề phát sinh không mong muốn như không phải tất cả thành viên kênh ai cũng đáp ứng được những tiêu chuẩn mà công ty đưa ra. vì thế nhân viên bán hàng và trưởng phòng kinh doanh cần chuẩn bị những phương án đối phó như sẽ đưa ra những tiêu chí nào cần thiết nhất, có thể là thành viên kênh đáp ứng đủ từ 3 tiêu chí trở lên thì sẽ đủ điều kiện được tuyển chọn. 3.2.3 Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích các thành viên 3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp Các thành viên kênh cần được khuyến khích thường xuyên để làm việc tốt hơn. Điều đó khuyến khích thành viên kênh phân đấu để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình, đồng thời họ còn giúp công ty thu thập thông tin từ khách hàng. Hiện tại những chính sách hỗ trợ, khuyến khích các thành viên kênh của công ty vẫn còn hạn chế, mức chiết khấu theo doanh thu còn thấp. Những yêu cầu và ước muốn về các chính khuyến khích, động viên dựa trên ý kiến của các thành viên không được công ty quan tâm. 3.2.3.2 Thực hiện giải pháp - Việc đầu tiên công ty cần làm để khuyến khích các thành viên kênh là tìm hiểu nhu cầu ước muốn của họ thông qua việc nhân viên bán hàng thăm dò ý kiến của các đại lý, cửa hàng sau mỗi lần thu tiền bán hàng, có thể thăm dò theo từng quý hoặc nửa năm thăm dò một lần. Một số biện pháp được đưa ra sau khi nhân viên bán hàng tổng hợp được những nhu cầu, ước muốn của thành viên kênh như: tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm, để các thành viên kênh có quyền tự do phát biểu suy nghĩ, nhận xét hoặc đóng góp ý kiến về phương thức phân phối bán hàng. - Trên cơ sở đó, công ty có thể hiểu rõ hơn về các thành viên kênh của mình như mức chiết khấu của họ cần công ty đáp ứng là bao nhiêu, hình thức chiết khấu theo sản phẩm hay quy đổi thành tiền, sản lượng đặt hàng bao nhiêu thì được nhận chiết khấu. Ngoài ra hằng năm công ty cần chọn ra các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ có số lượng tiêu thụ xi măng Holcim cao nhất và thưởng cho họ đi 62 du lịc nước ngoài khi doanh thu đứng đầu va đi du lịch trong nước đối với các đại lý hay cửa hàng có mức doanh thu cao tiếp theo. Điều này làm cho các thành viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ xi măng Holcim do công ty phân phối. - Công ty nên xây dựng một danh sách các khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều sản phẩm xi măng Holcim của kênh cấp 0 và kênh cấp 1, từ đó đề xuất ban lãnh đạo công ty đưa ra những chính sách ưu đãi như tăng chiết khấu, tăng mức khen thưởng để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động tốt hơn. Đối với các thành viên thuộc kênh cấp 1 của công ty việc khuyến khích là cần thiết nhưng công ty cũng phải chú ý đến giá sản phẩm xi măng Holcim mà họ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, thay vì giảm giá hoặc chiết khấu thì thưởng cho họ những chuyến du lịch hay những quà tặng có giá trị khác. 3.2.3.3 Dự kiến kết quả thực hiện Theo kết quả khảo sát của sinh viên (Phụ lục – Kết quả khảo sát – câu 12 trang H) thì có 7/12 khách hàng kênh cấp 0 cho rằng chính sách chiết khấu, khuyến mãi của công ty chỉ ở mức trung bình, không được khách hàng đánh giá sao. Vì thế, sau khi công ty áp dụng những biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích thì sẽ khắc phục được mức đánh giá chỉ ở mức trung bình nêu trên. Còn đối với các thành viên kênh cấp 1, các biện pháp tăng chiết khấu, tăng mức khen thưởng sẽ tạo được mục tiêu để các cửa hàng và đại lý phấn đấu, nếu các biện pháp được áp dụng tốt sẽ giúp cho doanh thu có thể tăng từ 5% - 7% doanh thu; khắc phục được tình trạng các thành viên kênh chỉ bán hàng cho có, đạt mức doanh thu công ty đưa ra là đủ, chứ không cần vượt mức doanh thu. 3.2.4 Hoàn thiện công tác giải quyết mâu thuẫn cạnh tranh trong kênh 3.2.4.1 Cơ sở của giải pháp Tại công ty Hoàng Tuấn đang có sự cạnh tranh cùng cấp giữa các thành viên kênh cấp 1 với nhau, một bất cập trong việc phân phối xi măng Holcim là tình trạng 1 quận mà có đến 2 hoặc 3 đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ được công ty phân phối xi măng mà khoảng cách giữa các điểm bán hàng này rất gần nhau. Điều đó vô tình hình thành nên sự cạnh tranh bán hàng trong hệ thống kênh. Để cung cấp sản phẩm xi măng Holcim đến tay khách hàng mà không có sự tồn tại của những cạnh tranh mâu thuẫn giữa các thành viên, công ty cần giải quyết tốt các xung đột của các bộ phận trong kênh ngay từ khi thiết kế và trong quá trình vận hành hệ thống kênh. 63 3.2.4.2 Thực hiện giải pháp - Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại các khu vực để tạo cho họ những kỹ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lý nhất giải quyết mâu thuẫn nếu có. Cương quyết trong quá trình giải quyết xung đột trên nguyên tắc tôn trọng quy chế của công ty, đảm bảo công bằng giữa lợi ích của công ty và của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. - Điều chỉnh lại chế độ và chính sách giá cả một cách hợp lý. Đối với những đại lý trong kênh phân phối có hành vi bán hàng sai quy định, phá giá bán của công ty đề ra chỉ để đạt được doanh số cuối năm thì nhân viên quản lý cần kiên quyết xử phạt thích đáng, ban đầu là nhắc nhở và nếu tiếp tục vi phạm có thể ngừng cung cấp xi măng Holcim. - Công ty nên dần khắt khe với việc chọn nhà phân phối cấp 1 để giảm bớt số lượng nhà phân phối cấp 1 không đạt hiệu quả trong thời gian 2 quý liên tiếp nhau, tạo nên khoảng trống cạnh tranh ít giữa các nhà phân phối với nhau. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú ý tới những nhà phân phối cấp 1 có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên trong kinh doanh xi măng Holcim nói riêng và các loại xi măng khác nói chung để tạo nên nhiều đầu ra cho các nhà phân phối cấp 1, đồng thời bao phủ được thị trường. 3.2.4.3 Dự kiến kết quả thực hiện Công ty nào cũng gặp trường hợp phát sinh cạnh tranh mâu muẫn xảy ra, một là cạnh tranh cùng cấp, hai là cạnh tranh giữa hai cấp khác nhau. Công ty Hoàng Tuấn đang gặp phải vấn đề cạnh tranh giữa các thành viên cấp 1 với nhau. Qua khảo sát của sinh viên, có 22/50 khách hàng cấp 1 cho rằng đang có sự cạnh tranh giữa các thành viên cùng cấp với nhau, nếu không áp dụng các biện pháp hoàn thiện việc giải quyết cạnh tranh, mâu thuẫn thì trong tương lai gần, con số khách hàng cho rằng vẫn tồn tại mâu thuẫn, cạnh tranh sẽ tăng lên. Nếu trong quá trình giải quyết cạnh tranh, mâu thuẫn nếu có vấn đề phát sinh như là có một số thành viên kênh không chấp nhận việc cạnh tranh, mâu thuẫn kéo dài thì họ có thể sẽ không tiếp tục làm thành viên phân phối cho công ty. Điều này có thể sẽ làm cho doanh thu công ty giảm, có thể ảnh hưởng đến khả năng chi trả cho việc thuê kho, bãi, vận chuyển, bảo trì phương tiện, máy móc. 3.2.5 Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 3.2.5.1 Cơ sở của giải pháp 64 Đánh giá hoạt động thành viên kênh là sự xem xét tổng hợp và mang tính định kỳ. Việc đánh giá tại công ty được thực hiện cho một số hay cho tất cả các thành viên kênh. Tần suất đánh giá khác nhau nhưng hiếm khi công ty Hoàng Tuấn đánh giá mỗi thành viên kênh nhiều hơn một lần trong một năm. Việc kiểm tra đánh giá là quá ít, một số thành viên kênh hoạt động còn chưa hiệu quả, doanh thu không đạt như công ty đưa ra trong 3 tháng liên tiếp. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu chung của công ty. 3.2.5.2 Thực hiện giải pháp - Công ty cần tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh hoạt động có hiệu quả hay không, bằng cách tiến hành đánh giá thành viên kênh định kỳ hàng tháng thông qua lượng đặt hàng có nhiều hay không, nếu đặt hàng nhiều chứng tỏ thành viên kênh bán hàng tốt, tiêu thụ sản phẩm xi măng Holcim hiệu quả. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ tình hình phân phối, nhất là giữa các cấp khác nhau trong cùng quận hay khác quận, tránh tình trạng các thành viên cùng cấp liên kết với nhau đẩy giá xi măng lên trong những dịp gần cuối năm là thời điểm nhu cầu xây dựng, sửa chữa tăng cao, và xử lý nghiêm tình trạng tự động tăng giá xi măng nhằm hưởng lợi. - Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh để từ đó xem xét và giải quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh. Xét thái độ của thành viên kênh đối với việc tiêu thụ xi măng Holcim mà công ty phân phối. - Tìm ra những thành viên kênh trung thành với doanh nghiệp cũng như có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng xứng đáng thông qua chính sách khen thưởng. Những thành viên kênh nào có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém thì nhân viên bán hàng phải tìm ra biện pháp thích hợp để giải quyết như kích thích tiêu thụ sản phẩm bằng cách hạ thấp chỉ tiêu tiêu thụ sản phẩm xuống và nâng mức chiết khấu lên trong thời gian 3 tháng, sau thời gian áp dụng chỉ tiêu và mức chiết khấu mới, đại lý hoặc cửa hàng hoàn thành đúng chỉ tiêu đó thì được đánh giá có hiệu quả. Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau: + Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong quá khứ. + So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán hàng của các thành viên trong kênh. 65 + Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức mà công ty đề ra. 3.2.5.3 Dự kiến kết quả thực hiện Nếu công ty thực hiện đánh giá thành viên thường xuyên sẽ khắc phục được tình trạng tồn đọng hàng của các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ tình hình phân phối, nhất là giữa các cấp khác nhau trong cùng quận hay khác quận, từ đó công ty sẽ tránh được tình trạng các nhà phân phối liên kết với nhau đẩy giá xi măng lên trong những dịp cuối năm, và xử lý nghiêm tình trạng tự động tăng giá xi măng nhằm hưởng lợi. Đánh giá tốt, thường xuyên có thể khắc phục được 40% những bất cập hiện nay của công ty như tình hình cạnh tranh, mâu thuẫn, bán hàng chậm, thành viên kênh không đạt hiệu quả… 3.2.6 Phát triển phân phối bê tông tươi Holcim 3.2.6.1 Cơ sở giải pháp Bê tông tươi là bê tông trộn sẵn, hay còn được gọi là bê tông thương phẩm. Đây là một hỗn hợp gồm cốt liệu cát, đá, xi măng, nước và phụ gia theo những tỉ lệ tiêu chuẩn để có sản phẩm bê tông với từng đặc tính cường độ khác nhau. Sản phẩm bê tông tươi được ứng dụng cho các công trình công nghiệp, cao tầng và cả các công trình nhà dân dụng với nhiều ưu điểm vượt trội so với việc trộn thủ công xi măng Holcim thông thường. Do việc sản xuất tự động bằng máy móc và quản lý cốt liệu từ khâu đầu vào giúp kiểm soát chất lượng, hơn nữa rút ngắn thời gian thi công và mặt bằng tập trung vật liệu. 3.2.6.2 Thực hiện giải pháp - Với tốc độ tăng trưởng về những công trình trong tương lai, công ty Hoàng Tuấn nên triển khai và thực hiện việc phân phối bê tông tươi Holcim. Hầu hết những công trình xây dựng trước đây phần tạo bê tông là do chủ thầu mời những công ty chuyên trộn bê tông đem máy trộn đến công trình rồi từ đó sẽ tiến hành công việc trộn với xi măng thường cùng cát, đá bi, nước và cốt liệu. Hiện nay, nhà máy sản xuất xi măng Holcim đã cho ra đời những sản phẩm bê tông tươi Holcim chất lượng cao đem đến sự an tâm về chất lượng và bền vững cho công trình. Bê tông tươi sẽ được trộn sẵn từ xi măng đa dụng Holcim, cát, đá bi và cốt liệu tại nhà máy Holcim hoặc từ nhà phân phối cấp 1 như công ty Hoàng Tuấn rồi được vận chuyển bằng xe bồn trộn bê tông đến công trình và sử dụng ngay, không phải mất thời gian trộn các vật liệu như trước đây. Như vậy giá bê tông tươi thường cao hơn 66 tự trộn do phải tốn nhiều chi phí để sản xuất và vận chuyển đến công trình nhưng tiết kiệm được thời gian thi công. - Nếu bước đầu công ty Hoàng Tuấn áp dụng hình thức phân phối bê tông tươi Holcim thì nên phân phối cho nhà dân dụng trước. Nếu phân phối bê tông tươi tại nhà dân dụng được người tiêu dùng tin cậy và tin dùng trong thời gian 1 năm đầu thì từ đó công ty sẽ tiến hành phân phối xuống công trình lớn. Khi áp dụng phân phối xi măng tươi Holcim thì công ty chỉ sử dụng được hình thức phân phối xi măng trực tiếp đến người tiêu dùng và công ty nên trang bị thêm 2 xe bồn chuyên chở bê tông tươi. Có 6 sản phẩm chính từ bê tông tươi Holcim là: • Home Beton Móng: cho móng, nền, đà kiềng, sàn trệt, vách tầng hầm... • Home Beton Sàn: cho dầm và sàn… • Home Beton Cột: cho cột, vách • Home Beton Mái: cho mái, trần nhà • Home Beton Chống thấm: cho hồ nước, hồ bơi và khu vực thường xuyên ẩm ướt… • Home Beton Lót nền: cho lối đi, sân vườn, bê tông lót… 3.2.6.3 Dự kiến kết quả thực hiện Nếu công ty chấp nhận hình thức phát triển thêm việc phân phối sản phẩm bê tông tươi Holcim thì doanh thu sau khi áp dụng cho việc phân phối này có thể làm tăng lên từ 7%-9%. Điều này làm cho khách hàng tử kênh cấp 0 sẽ tăng lên nhiều do chủ yếu khách hàng thuộc kênh này là những khách hàng mua trực tiếp, những công trình xây dựng lớn. Khách hàng đến với công ty sẽ được cung cấp cả về phần xi măng Holcim đa dụng và cả phần bê tông tươi thay vì khách hàng sẽ đi thuê một công ty khác có trang bị sẵn máy móc cho việc trộn bê tông như trước đây. 3.3 Kiến nghị: Để hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối xi măng, công ty cần có những biện pháp tích cực hơn nữa: - Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết đối với hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Dựa trên các phân tích ở trên cho thấy, thị phần của công ty còn rất nhỏ, chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, thu thập và xử lý thông tin thị trường chưa có hệ thống. Do đó doanh nghiệp cần liên kết với các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để có cái nhìn đúng đắn về toàn cảnh thị trường, đánh giá 67 đúng đối thủ cạnh tranh, phân tích các mặt mạnh yếu của doanh nghiệp so với đối thủ qua đó có biện pháp khắc phục. Dự báo đúng thị trường giúp cho công ty có chiến lược bán hàng, tồn kho sát thực tế và cắt giảm được chi phí lưu kho, tồn hàng. - Cần chuyên viên chuyên quản lý kênh phân phối ở các cửa hàng bán lẻ và đại lý vật liệu xây dựng: + Cần có một chuyên viên chuyên chăm sóc khách hàng đặc biệt này, vì lượng hàng tiêu thụ của công ty chiếm đến 80% là các cửa hàng bàn lả và đại lý vật liệu xây dựng, lên kế hoạch cụ thể khen thưởng, tăng chiết khấu hàng bán nếu vượt mức doanh thu, tổ chức các chương trình sự kiện để thúc đầy bán hàng. + Quản lý chặc chẽ sản phầm, duy trì hàng tồn kho ở mức cần thiết tránh thiếu hụt hàng hóa. - Tăng cường đào tạo nhân viên kinh doanh: tăng cường đào tạo nhân viên nhằm phục vụ cho tất cả các kênh khác chứ không riêng một kênh phân phối, đào tạo các bước bán hàng, tiếp cận khách hàng, đàm phán, lên lịch trình công tác cho các nhân viên kinh doanh đi nghiên cứu thị trường, nhằm tránh thiếu sót trong việc cung cấp hàng hóa và chăm sóc các cửa hàng. Công ty cũng cần có chính sách khen thưởng hợp lý thúc đẩy các nhân viên bán hàng. 68 PHẦN KẾT LUẬN Công ty Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn tuy được thành lập năm 2006 nhưng cùng với nhịp phát triển của đất nước công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu vượt qua bao khó khăn thử thách của nền kinh tế thị trường, vươn lên để khẳng định uy tín và vị trí của mình trên thương trường về ngành phân phối và bán hàng xi măng. Qua thời gian thực tập thực tế tại công ty, em nhận thấy hệ thống phân phối sản phẩm xi măng Holcim của công ty hoạt động khá tốt, sản lượng bán ra và doanh thu vẫn tăng đều qua các năm, tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường ngày nay chúng ta cần tìm hiểu nhiều hơn nữa nhu cầu của khách hàng nhằm cải thiện hệ thống phân phối cho phù hợp với xu hướng của người tiêu dùng và truyền thống văn hoá của người Việt Nạm. Việc phân tích, đánh giá chiến lược phân phối của công ty, tìm hiểu các nhân tố tác động đến quá trình thiết kế kênh phân phối, từ đó đề ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối thực sự là một nhu cầu thiết yếu, là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp nói chung và của công ty Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn nói riêng. Dù đạt được những thành công nhất định nhưng kênh phân phối của công ty vẫn còn vài điểm chưa tốt như việc áp dụng các chính sách phạt chưa được nghiêm minh, chưa có đầu tư nhiều cho marketing, việc kiểm soát còn lỏng lẻo, kênh phân phối còn nhiều lỗ hỏng nên sản phẩm của công ty hiện tại chưa mở rộng phân phối ở một số tỉnh thành chính vì vậy thời gian sắp tới công ty cần thực hiện những biện pháp để khắc phục những điểm chưa thực sự tốt này mới có thể cạnh tranh lại với đối thủ cạnh tranh của mình và tạo được uy tín cũng như nâng cao thương hiệu của mình trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bên cạnh những thuận lợi, công ty Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn luôn phải đối đầu với những khó khăn thử thách. Công ty đang từng bước khẳng định mình, tìm ra biện pháp tối ưu nhất cho hoạt động kinh doanh phân phối, từng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước. Bài khóa luận tốt nghiệp chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu hệ thống kênh phân phối sản phẩm xi măng Holcim của công ty ở thị trường hẹp, tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, nên em chỉ đưa ra được cái nhìn tổng quát về hệ thống và đưa ra một số ý kiến riêng nhằm hoàn thiện hơn kênh phân phối. Với kiến thức thực tế còn hạn chế, cũng như thời gian thực tập bị giới hạn nên bài khóa luận tốt nghiệp này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến từ các quý thầy cô để giúp em hoàn thành bài khóa luận tốt hơn. 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS. Trương Đình Chiến - Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2012. 2. Lê Đăng Lăng, Kỹ năng và quản trị bán hàng, Nhà xuất bản Thống kê, TPHCM, năm 2009. 3. TS Nguyễn Minh Tuấn, TS Bùi Văn Quang, Nghiên cứu Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TPHCM. 4. PGS.TS Vũ Thế Phú, Quản trị Marketing - Đại học Mở TPHCM, năm 2008. 5. TS Nguyễn Minh Tuấn, TS Bùi Văn Quang, Nghiên cứu Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TPHCM. 6. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, năm 2008. 7. Kết quả kinh doanh của công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn năm 2010 đến 2012. 8. Bảng kế hoạch kinh doanh của công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn năm 2010 đến 2012. 9. Các trang Web: - www.ximangvietnam.vn, www.holcim.com.vn. - “Hiện trạng kênh phân phối xi măng tại Việt Nam” hi%E1%BB%87n-tr%E1%BA%A1ng-k%C3%AAnh-ph%C3%A2n- ph%E1%BB%91i-xi-m%C4%83ng-t%E1%BA%A1i-vi%E1%BB%87t- nam.html - www.holcim.com.vn A PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG  Tôi tên là Huyền Tôn Nữ Mai Thy, sinh viên lớp 11HQT04. Tôi đang thực hiện Khóa luận tốt nghiệp đề tài: “Hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm xi măng Holcim tại công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn”. Sau đây là một số câu hỏi thăm dò ý kiến khách hàng về việc phân phối bán hàng sản phẩm xi măng Holcim tại công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Vận tải Hoàng Tuấn, những ý kiến của Anh/Chị góp phần tạo cơ sở để sinh viên đánh giá, đưa ra biện pháp hoàn thiện cho khóa luận tốt nghiệp. Câu 1: Nhắc đến công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn anh/chị nghĩ ngay đến công ty chuyên về lĩnh vực gì? a. Vận tải b. Xi măng c. Xây dựng d. Cung cấp dịch vụ Câu 2: Anh/chị biết đến công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn qua phương tiện nào? a. Internet b. Hội chợ về ngành xây dựng c. Công ty khác giới thiệu d. Bạn bè Câu 3: Trong các sản phẩm xi măng giao dịch với công ty, sản phẩm nào anh/chị thường xuyên giao dịch nhất? a. Xi măng Hạ Long b. Xi măng Thăng Long c. Xi măng Holcim d. Xi măng Fico B Câu 4: Anh/chị đang giao dịch với công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn theo hình thức nào? a. Mua hàng trực tiếp b. Mua hàng gián tiếp Câu 5: Điều nào sau đây mô tả đúng nhất mối quan hệ của anh/chị đối với công ty? a. Khách hàng b. Đối tác c. Cửa hàng bán lẻ d. Đại lý vật liệu xây dựng Câu 6: Ngoài công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn. hiện nay anh/chị có đang giao dịch với công ty phân phối xi măng nào khác không? Nếu có vui lòng ghi rõ: ………………………………………………………………………………… Câu 7: Thời gian đặt hàng của anh/chị là bao lâu? a. Hàng tuần b. Hàng tháng c. Hàng quý d. Hàng năm Câu 8: Sản lượng mỗi lần đặt hàng của anh/chị là bao nhiêu? (ĐVT: bao) a. Dưới 500 b. Từ 500 đến 1000 c. Từ 1000 đến 1500 d. Từ 1500 đến 2000 Câu 9: Các sản phẩm xi măng hiện nay của công ty có đáp ứng được nhu cầu của anh/chị hay không? a. Có b. Bình thường c. Không C Câu 10: Mức giá các sản phẩm xi măng Holcim hiện nay của công ty so với công ty khác thế nào? a. Cao hơn b. Ngang bằng c. Thấp hơn Câu 11: Nếu được đánh giá trên thang điểm từ 1 đến 4, anh/chị đánh giá mức độ hài lòng về các yếu tố sau như thế nào? Chỉ tiêu Thang điểm Quan hệ giao tiếp của nhân viên bán hàng Cung cấp thông tin và giải đáp thắc mắc Dịch vụ chăm sóc khách hàng Việc cung ứng, phân phối xi măng Holcim Câu 12: Để đánh giá về chiết khấu sản phẩm xi măng Holcim của công ty, thì mức độ nào sau đây anh/chị cho là đúng nhất? a. Hợp lý b. Thấp c. Trung bình Câu 13: Để công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn trở thành công ty lớn về lĩnh vực phân phối xi măng, anh/chị nghĩ công ty cần phải cải tiến những gì? a. Phát triển cách thức thanh toán b. Tính chuyên nghiệp của nhân viên c. Hệ thống phân phối rộng khắp d. Áp dụng các khoản hoa hồng, chiết khấu Câu 14: Yếu tố nào của công ty giúp cho anh/chị chọn làm đối tác? a. Chất lượng dịch vụ b. Thương hiệu, danh tiếng c. Giá cả D Câu 15: Anh/chị có hài lòng về phương tiện và cách thức giao hàng của công ty hay không? a. Có b. Không Câu 16: Anh/chị có mâu thuẫn hay cạnh tranh giữa các thành viên khác hay không? a. Có b. Không Câu 17: Ngoài những ý kiến phản hồi trên, vui lòng viết về những khó khăn hiện tại của anh/chị hoặc những đề xuất cải thiện anh/chị muốn đề nghị với công ty TM – DV – VT Hoàng Tuấn? ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………… E KẾT QUẢ KHẢO SÁT Sinh viên thực hiện việc khảo sát 60% trên tổng số gần 120 khách hàng của kênh cấp 0 và kênh cấp 1 đang giao dịch xi măng Holcim với công ty. Trong đó có 12 khách hàng là thành viên kênh cấp 0 và 50 khách hàng là thành viên kênh cấp 1. Câu 1: Nhắc đến công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn anh/chị nghĩ ngay đến công ty chuyên về lĩnh vực gì? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng e. Vận tải f. Xi măng g. Xây dựng h. Cung cấp dịch vụ 4 1 2 5 33.33% 8.33% 16.67% 41.67% 10 31 1 8 20% 62% 2% 16% Câu 2: Anh/chị biết đến công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn qua phương tiện nào? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng e. Internet f. Hội chợ về ngành xây dựng g. Công ty khác giới thiệu h. Bạn bè 0 3 3 6 0% 25% 25% 50% 0 22 11 17 0% 44% 22% 34% Câu 3: Trong các sản phẩm xi măng giao dịch với công ty, sản phẩm nào anh/chị thường xuyên giao dịch nhất? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng e. Xi măng Hạ Long f. Xi măng Thăng Long g. Xi măng Holcim h. Xi măng Fico 1 1 5 5 8.33% 8.33% 41.67% 41.67% 7 5 21 17 14% 10% 42% 34% F Câu 4: Anh/chị đang giao dịch với công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn theo hình thức nào? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng c. Mua hàng trực tiếp d. Mua hàng gián tiếp 10 2 83.33% 16.67% 50 0 100% 0% Câu 5: Điều nào sau đây mô tả đúng nhất mối quan hệ của anh/chị đối với công ty? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng e. Khách hàng f. Đối tác g. Cửa hàng bán lẻ h. Đại lý vật liệu xây dựng 5 7 0 0 41.67% 58.33% 0% 0% 0 0 17 33 0% 0% 34% 66% Câu 6: Ngoài công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn, anh/chị có giao dịch với công ty phân phối xi măng nào khác hay không? Nếu có anh/chị vui lòng ghi rõ: Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng Công ty TNHH SX-TM Hải Vân Công ty TNHH MTV An Thuyên Công ty CP Phú An Khang Công ty TNHH Hòa Thành Tiến Không có giao dịch 1 1 1 1 8 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 66.67% 3 1 2 1 43 6% 2% 4% 2% 86% G Câu 7: Thời gian đặt hàng của anh/chị là bao lâu? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng e. Hàng tuần f. Hàng tháng g. Hàng quý h. Hàng năm 1 2 1 8 8.33% 16.67% 8.33% 66.67% 12 23 15 0 24% 46% 30% 0% Câu 8: Sản lượng mỗi lần đặt hàng của anh/chị là bao nhiêu? (ĐVT: bao) Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng e. Dưới 500 f. Từ 500 đến 1000 g. Từ 1000 đến 1500 h. Từ 1500 đến 2000 5 5 1 1 41.67% 41.67% 8.33% 8.33% 22 20 7 1 44% 20% 7% 2% Câu 9: Các sản phẩm xi măng hiện nay của công ty có đáp ứng được nhu cầu của anh/chị hay không? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng d. Có e. Bình thường f. Không 7 5 0 58.33% 41.67% 0% 24 20 6 48% 40% 12% Câu 10: Mức giá các sản phẩm xi măng Holcim hiện nay của công ty so với công ty khác thế nào? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng d. Cao hơn e. Ngang bằng f. Thấp hơn 1 10 1 8.33% 83.33% 8.33% 10 35 5 20% 70% 10% H Câu 11: Nếu được đánh giá trên thang điểm từ 1 đến 4, anh/chị đánh giá mức độ hài lòng về các yếu tố sau như thế nào? Chỉ tiêu Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 1 2 3 4 1 2 3 4 Quan hệ giao tiếp của nhân viên bán hàng 0 1 8 3 3 17 22 8 Cung cấp thông tin và giải đáp thắc mắc 1 2 7 2 6 13 20 11 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 2 8 1 1 9 11 13 17 Việc cung ứng, phân phối xi măng Holcim 1 3 5 3 10 11 21 8 Câu 12: Để đánh giá về chiết khấu sản phẩm xi măng Holcim của công ty, thì mức độ nào sau đây anh/chị cho là đúng nhất? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng d. Hợp lý e. Thấp f. Trung bình 2 3 7 16.67% 25% 58.33% 19 17 14 38% 34% 28% I Câu 13: Để công ty TNHH TM – DV – VT Hoàng Tuấn trở thành công ty lớn về lĩnh vực phân phối xi măng, anh/chị nghĩ công ty cần phải cải tiến những gì? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng e. Cách thức thanh toán f. Tính chuyên nghiệp g. Hệ thống phân phối h. Hoa hồng, chiết khấu 3 3 2 4 25% 25% 16.67% 33.33% 12 11 14 13 24% 22% 28% 26% Câu 14: Yếu tố nào của công ty giúp cho anh/chị chọn làm đối tác? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng d. Chất lượng dịch vụ e. Thương hiệu, danh tiếng f. Giá cả 8 1 3 66.67% 8.33% 25% 17 13 20 34% 26% 40% Câu 15: Anh/chị có hài lòng về phương tiện và cách thức giao hàng của công ty hay không? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng c. Có d. Không 10 2 88.33% 16.67% 41 6 82% 18% Câu 16: Anh/chị có mâu thuẫn hay cạnh tranh giữa các thành viên khác hay không? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng a. Có b. Không 0 12 0% 12% 22 28 44% 56% J Câu 17: Ngoài những ý kiến phản hồi trên, vui lòng viết về những khó khăn hiện tại của anh/chị hoặc những đề xuất cải thiện anh/chị muốn đề nghị với công ty TM – DV – VT Hoàng Tuấn? Kênh cấp 0 Tỉ trọng Kênh cấp 1 Tỉ trọng a. Chính sách chiết khấu b. Sản lượng tiêu thụ c. Giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh 5 2 5 41.67% 16.67% 41.67% 21 9 20 42% 18% 40%