Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập

i phiếu không có tính chuyển đổi; ngân hàng sẽ tránh được tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường (điều này dẫn tới việc làm cho giá cổ phiếu thường bị sụt giảm); thu nhập trên mỗi cổ phần trước đây không bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình, vì với việc phát hành trái phiếu chuyển đổi thì mặc dù lãi suất cao hơn so với huy động tiền gửi ngắn hạn nhưng khi ngân hàng có nguồn vốn ổn định thì có thể cho vay các dự án có thời gian dài hơn, điều này đồng nghĩa với việc có được một mức lãi suất cao hơn, mặt khác, do khách hàng mua trái phiếu chuyển đổi có thêm quyền và cơ trụ sở hữu cổ phiếu của ngân hàng (đặc biệt trong trường hợp ngân hàng có uy tín lớn) sẽ chấp nhận một mức lãi suất thấp hơn, do vậy ngân hàng có thể đưa ra một mức lãi suất “mềm” hơn khi phát hành loại trái phiếu này, kết quả là chênh lệch giữa lãi suất đầu vào và đầu ra cao hơn dẫn tới lợi nhuận của ngân hàng tăng lên. Đối với nhà đầu tư nắm giữ trái phiếu chuyển đổi, nhà đầu tư sẽ có được lợi thế là sự đầu tư an toàn của thị trường, thu nhập cố định và sự tăng giá trị của thị trường vốn. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi như vậy, trái phiếu chuyển đổi cũng gây ra một số bất lợi có thể có đối với ngân hàng và các cổ đông của ngân hàng như: khi trái phiếu được chuyển đổi, vốn chủ sở hữu bị “pha loãng” do tăng số cổ 61 phiếu lưu hành, từ đó cũng gây ra sự thay đổi trong việc kiểm soát ngân hàng; nợ ngân hàng giảm thông qua chuyển đổi cũng có nghĩa là mất đi sự cân bằng của cán cân nợ vốn. Việc ngân hàng tăng vốn tự có là hết sức cần thiết, nhưng vốn không phải là yếu tố duy nhất quyết định sự thành bại của ngân hàng, nên nếu vốn tăng quá nhanh nhưng hoạt động ngân hàng không tăng tương ứng, trình độ quản lý không theo kịp thì số vốn tăng sẽ được sử dụng không hiệu quả. Vì vậy điều quan trọng là Agribank phải xác định được mức vốn tự có cần thiết đủ để bù đắp rủi ro, đồng thời lựa chọn giải pháp thích hợp để tăng vốn, nhằm đảm bảo được sức mạnh tài chính và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. 3.3.1.2. Giải pháp phòng ngừa rủi ro. Hoạt động tín dụng luôn chứa đựng những rủi ro, để có thể phòng ngừa và hạn chế rủi ro tín dụng Agribank cần áp dụng các giải pháp sau: * Phân tích, đánh giá chính xác khách hàng vay vốn Phân tích đánh giá chính xác khách hàng là một trong những biện pháp quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư thể hiện qua 4 nội dung sau: Một là, đánh giá về năng lực pháp lý của khách hàng: nhằm ràng buộc trách nhiệm của khách hàng trước pháp luật và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp của ngân hàng. Xác định tính hợp lý của khách hàng chính là cơ sở để ký kết và thực hiện các hợp đồng tín dụng. Hai là, đánh giá khả năng điều hành sản xuất kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp: vị trí của người lãnh đạo điều hành trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, có thể đánh giá trên một số khía cạnh: Phân tích năng lực, trình độ chuyên môn, Đánh giá xác định uy tín, vị trí của người lãnh đạo điều hành về khả năng điều hành doanh nghiệp để từ đó Agribank xác định được mức vốn đầu tư cho doanh nghiệp bao nhiêu thì phù hợp. 62 Ba là, đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp: nhằm giúp cho ngân hàng nắm được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xác định chính xác thực trạng và triển vọng về khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Bốn là, đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp: nhằm xác định thực trạng và triển vọng về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường, để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. * Phân tán rủi ro Phân tán rủi ro được thực hiện theo phương pháp chia sẽ rủi ro giữa các nhà đầu tư với nhau, như không tập trung vốn vay vào một khách hàng, hoặc một lĩnh vực đầu tư, Agribank phải đa dạng hóa loại hình cho vay và đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư. * Sử dụng các đảm bảo chắc chắn Agribank cần lựa chọn một hình thức đảm bảo phù hợp với yêu cầu của một khoản vay đồng thời phải đánh giá chính xác giá trị vật làm đảm bảo tại thời điểm vay vốn. - Đối với đảm bảo bằng tài sản: Agribank phải xác định chính xác được quyền sở hữu, quyền sử dụng, tính lưu thông và sự tồn tại thực tế của tài sản đó đối với người vay tiền. Cần lưu ý thời hạn sử dụng của tài sản đảm bảo lớn hơn thời hạn vay tiền. - Đối với đảm bảo bằng bảo lãnh: Agribank phải đánh giá chính xác năng lực pháp lý, năng lực tài chính, uy tín và trách nhiệm của người bảo lãnh. * Nghiên cứu tình hình kinh tế xã hội Tình hình tài chính tiền tệ có liên quan đến việc xây dựng chính sách tín dụng. Biện pháp này nhằm mục đích xây dựng chính sách cho vay hợp lý để 63 đảm bảo sự an toàn cho hoạt động đầu tư của Agribank, nghiên cứu tình hình kinh tế xã hội trên các mặt: - Sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế; các diễn biến của thị trường vốn, quan hệ cung cầu vốn đầu tư…; - Diễn biến về sự biến động của giá vàng trên thị trường qua đó xác định hệ số rủi ro cấu thành trong lãi suất đầu tư của Agribank. Lãi suất cho vay = lãi suất cơ bản + hệ số rủi ro. Hệ số rủi ro trong cho vay trung và dài hạn lớn hơn cho vay ngắn hạn. * Nắm bắt thông tin rủi ro về khách hàng Thông qua báo cáo tài chính mà doanh nghiệp thường xuyên phải cung cấp cho Agribank. Thông qua tài liệu của các cơ quan liên quan như báo cáo kiểm toán, thông qua thị trường hoặc thông qua thông tin của các cơ quan pháp luật…; Thông qua trung tâm tín dụng hoặc cũng có thể thông qua hội nghị khách hàng, thông qua quan hệ bạn hàng… Việc nắm bắt kịp thời, chính xác các thông tin về khách hàng sẽ giúp cho ngân hàng có được những chiến lược kinh doanh phù hợp và hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất. * Thực hiện tốt việc trích lập quỹ dự phòng rủi ro tín dụng Để có biện pháp xử lý kịp thời những rủi ro tín dụng xảy ra, Agribank phải trích đầy đủ quỹ dự phòng rủi ro theo đúng quy định của NHNN, đưa vào chi phí nhất là khi có những khoản nợ quá hạn mới phát sinh. Rủi ro luôn luôn tiềm ẩn trong mọi lĩnh vực họat động của ngân hàng. Nhận thức tác hại của rủi ro, Agribank cần chủ động thực hiện các biện pháp phòng ngừa , phân tán rủi ro…để hạn chế đến mức thấp nhất tác hại của nó. 3.3.1.3. Giải pháp minh bạch tình hình tài chính. 64 Phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế để minh bạch tình hình tài chính. Việc áp dụng thông lệ quốc tế trong phân loại nợ và hạch toán nợ phải có sự chọn lọc, vận dụng theo hướng phù hợp với NHTM Việt Nam. Việc phân loại các khoản nợ vay của Agribank phải dựa trên phân tích kết hợp hai yếu tố là khả năng trả nợ và tình hình tài chính của khách hàng. Ngoài ra, để đánh giá phân loại nợ phù hợp Agribank phải đánh giá kết hợp thêm một số tiêu thức sau của khách hàng: Năng lực tài sản máy móc thiết bị phục vụ kinh doanh, năng lực quản lý của Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo; chất lượng hệ thống báo cáo, thông tin và kiểm soát nội bộ; khả năng hiện tại và triển vọng sắp tới về thị trường đầu vào và đầu ra; chính sách của Nhà nước về ngành nghề, sản phẩm kinh doanh của khách hàng. 3.3.2 Nâng cao chất lượng nhân sự Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có những mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung và dài hạn. Việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải đi kèm với các yêu cầu về quyền lợi, nghĩa vụ và đãi ngộ. Công tác phát triển nguồn nhân lực cần được đặc biệt chú trọng cả về chất và lượng. Cùng với việc tăng thêm về số lượng và đảm bảo các tiêu chuẩn viên chức ngân hàng, Agribank phải xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao cả về phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, khả năng hội nhập nhanh, sức bật tốt, có cơ cấu hợp lý trên các mặt, tạo điều kiện sử dụng lao động có hiệu quả về chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ, về giới, độ tuổi…. để đảm bảo yêu cầu hoạt động của NHTM trong thời kỳ hội nhập, đó là: có cán bộ để hoạt động trên các lĩnh vực đặc thù như chứng khoán, mua bán nợ… Muốn vậy, Agribank cần phải: Thay đổi quan điểm và cách làm trong công tác tuyển dụng với yêu cầu vừa bổ sung cán bộ đủ trình độ, năng lực, vừa hạn chế được những tiêu cực có thể phát sinh, đồng thời góp phần cân đối cung cầu trên thị trường lao động. Cụ thể: - Thuê chuyên gia nước ngoài để xây dựng, quản lý, đào tạo và chuyển giao đối với các lĩnh vực kinh doanh mới và then chốt. 65 - Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng trên cơ sở tuyển người theo công việc, không tuyển theo bằng cấp có tính đến yếu tố khu vực nhằm đảm bảo chất lượng cũng như hiệu quả hoạt động. - Xây dựng đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực mũi nhọn, sản phẩm mới, lĩnh vực công nghệ, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng tăng khả năng cạnh tranh, hội nhập quốc tế. - Tài trợ học bổng cho những sinh viên giỏi, liên kết với các trường chuyên đào tạo về tài chính ngân hàng (Học viện Ngân hàng, Học viện Tài chính, Đại học Ngoại thương, ĐH Kinh tế Quốc Dân…) cung cấp các khóa học chuyên sâu về nghiệp vụ ngân hàng, các khóa thực tập, thực tế, qua đó thu hút, tuyển dụng được đội ngũ nhân sự chất lượng cao: trẻ, nhiệt huyết, được trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết khi mới ra trường. - Thực hiện phân loại chất lượng, tiêu chuẩn nhân viên thông qua hệ thống chấm điểm, tiêu chuẩn hóa trình độ nhân viên theo các vị trí làm việc và áp dụng chế độ ưu đãi với đối tượng nhân lực có trình độ cao. Liên tục đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ của toàn hệ thống, phổ cập và nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học…cho cán bộ nhân viên ngân hàng để nâng cao năng suất lao động, tăng sức cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu hội nhập. - Định kỳ mở các lớp đào tạo nghiệp vụ mới, kiến thức mới, công nghệ mới và kỹ năng quản lý một ngân hàng hiện đại. Tiếp tục coi đào tạo là nhiệm vụ hàng đầu trong đó đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo là yêu cầu bắt buộc để không ngừng nâng cao trình độ cho cán bộ. - Tập trung phát triển nguồn lực, trẻ hóa đội ngũ cán bộ, trong đó tập trung đào tạo chuyên sâu lực lượng cán bộ trẻ để có đội ngũ cán bộ giỏi, nắm vững về cơ chế thị trường, có khả năng thích ứng nhanh và làm chủ được công nghệ trong từng lĩnh vực hoạt động đủ sức đáp ứng yêu cầu phát triển của hệ thống trong từng giai đoạn, để chuẩn bị cho đội ngũ lãnh đạo chủ chốt kế cận và chuẩn bị, bổ sung lãnh đạo cấp cao của toàn hệ thống. 66 Xây dựng hệ thống khuyến khích đối với người lao động (cơ chế tiền lương, khen thưởng, quyền mua cổ phiếu ưu đãi) và các cơ chế khuyến khích khác (đào tạo, thăng tiến…) để lưu giữ nhân tài. - Bên cạnh việc hoàn thiện quy chế tuyển dụng và các cơ chế động lực thu hút nhân tài, cần từng bước xây dựng và hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập phù hợp với kết quả kinh doanh, góp phần tạo động lực để người lao động phấn đấu hoàn thành kế hoạch được giao, nâng cao hiệu quả hoạt động. - Trong môi trường cạnh tranh về nguồn nhân lực như hiện nay, các đối thủ của Agribank (đặc biệt là các NHTM cổ phần) vẫn thường xuyên có những đề nghị nghề nghiệp hấp dẫn dành cho những cán bộ nòng cốt có năng lực của Agribank với mức thu nhập cao và nhiều ưu đãi (cấp xe, cấp cổ phần,…) khiến cho Agribank rơi vào tình trạng thiếu nhân sự và phải tuyển chọn liên tục. Điều này gây tốn kém chi phí và mất thời gian đào tạo nhân sự lại từ đầu; nghiêm trọng hơn, những cán bộ này ra đi mang theo bí quyết công nghệ, kế hoạch kinh doanh nội bộ sang các ngân hàng bạn. Do đó, Agribank cần có kế hoạch cải thiện lại chính sách lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác để có thể giữ chân được cán bộ giỏi và thu hút nhân tài. 3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị điều hành 3.3.3.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý Để nâng cao được năng lực quản trị điều hành của Agribank thì điều cốt yếu là phải nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý. Việc này đòi hỏi trước hết Agribank phải xây dựng được một cơ chế lựa chọn nhân sự quản lý công khai, minh bạch. Việc lựa chọn các nhân sự quản lý phải được kết hợp với việc đánh giá nhân viên hàng năm, theo đúng mức tiến bộ vè các mặt, các tiêu chí khung năng lực toàn diện. Agribank cũng cần xây dựng một kế hoạch nhân sự quản lý lâu dài, có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ nguồn để đảm bảo tính kế thừa liên tục. Tránh gây những xáo trộn 67 không cần thiết khi có những biến động về nhân sự quản lý, gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ ngân hàng. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo Agribank cũng cần trau dồi bổ sung kinh nghiệm quản lý nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro. Ngoài việc bản thân các nhà lãnh đạo tích cực học hỏi và tự nghiên cứu, Agribank có thể tổ chức những khóa đào tạo riêng biệt dành cho cán bộ quản lý và hợp tác với các NHNNg tổ chức những khóa tham quan, tập huấn ở nước ngoài… Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý là một yêu cầu rất bức thiết, là điều kiện tiên quyết để Agribank thành công trong cạnh tranh tại thị trường trong nước cũng như thế giới trong bối cảnh hội nhập. Ngoài ra, Agribank cũng có thể xem xét giải pháp thuê quản lý nhân sự nước ngoài để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị của ngân hàng, đổi mới quy trình làm việc hiện đại hơn, tiếp cận nhanh hơn với công nghệ, kinh nghiệm tiên tiến, nâng cao khả năng cạnh tranh. 3.3.3.2 Xây dựng cơ chế kinh doanh hữu hiệu Agribank hoạt động với mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. Agribank cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể: Thứ nhất, cơ chế quyết sách kinh doanh: Trong nội bộ từng chi nhánh của Agribank thực hiện hạch toán độc lập một cách tương đối nên chừng mực nào đó được độc lập trong quyết định kinh doanh để phát huy quyền tự chủ của mình. Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của người giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện. 68 Thứ hai, cơ chế kích thích: Thực hiện ý chí kinh doanh và mục tiêu lợi ích ngày càng cao, Agribank phải xây dựng được cơ chế kích thích như: Quy chế thi đua, khen thưởng, phát huy sáng kiến, trên cơ sở hiệu quả kinh tế và mục đích kinh doanh của từng chi nhánh để làm động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên thực hiện tốt định hướng kinh doanh của mình. Quy chế thi đua vừa phải khêu gợi được tính tích cực, vừa phải thể hiện tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân, từng tập thể để đảm bảo lợi ích chung của ngân hàng. Thứ ba, cơ chế ràng buộc: Cốt lõi của cơ chế ràng buộc là phân định rõ ranh giới trách nhiệm đối với rủi ro, trực tiếp gắn trách nhiệm cho những người quyết sách, người thừa hành nhiệm vụ đối với rủi ro và tổn thất do quyết sách và hành động của họ gây ra. Các hoạt động của NHTM đều có rủi ro, nhất là tín dụng, ngân hàng sẽ bị tăng rủi ro rất lớn nếu không có những quy định trách nhiệm rõ ràng của từng cấp xem xét giải quyết cho vay đối với các doanh nghiệp. Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động ngân hàng, Agribank phải xây dựng quy trình nghiệp vụ trong cho vay, huy động vốn, dịch vụ… trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng người đối với từng mặt nghiệp vụ của ngân hàng. Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập (cơ chế cân bằng lợi ích): Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh đều thực hiện mục tiêu cuối cùng là lợi ích, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội. Nếu các lợi ích này được phân phối một cách công bằng, hợp lý sẽ thúc đẩy từng cá nhân, từng tập thể làm tốt, dẫn đến toàn bộ nền kinh tế phát triển tốt. Như vậy động lực đầu tiên là chế độ phân phối đến người lao động một cách công bằng, hợp lý sẽ thúc đẩy họ làm tốt hơn. Vì vậy Agribank cần phải hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng…để dần đảm bảo người có cống hiến lớn, hiệu quả lao động cao sẽ có thu nhập cao, người có cống hiến ít, hiệu quả lao động thấp thì lương thấp, tránh tình trạng tăng lương theo thời gian “đến hẹn lại lên”. Thứ năm, cơ chế quản lý tài sản: Agribank hoạt động theo hệ thống phân cấp quản lý, vì vậy phải hoàn thiện cơ chế quản lý tài sản. Tài sản cố định phải 69 được giao cụ thể cả tài sản, cả nguồn để chi nhánh các cấp được dần tự chủ tính toán nâng cao hiệu quả kinh doanh thực. Tất cả các cơ chế đều cần được tiến hành minh bạch, rõ ràng, gắn liền với phân công trách nhiệm giữa các phòng ban và từng vị trí điều hành. Ngoài ra, Agribank cần tăng cường về số lượng và nâng cao chất lượng các công cụ quản lý bao gồm: - Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) đảm bảo sự thông suốt của các luồng thông tin từ các phòng ban thậm chí là từ mỗi nhân viên đến ban lãnh đạo cũng như từ ban lãnh đạo về các phòng ban và tới từng nhân viên. - Thiết lập các quy trình xử lý nghiệp vụ đầy đủ và rõ ràng nằm đảm bảo sự tuân thủ các quy định về hệ thống, tăng cường khai thác công nghệ quản lý chất lượng quốc tế. - Tăng cường cơ chế chế giám sát và kiểm tra thông qua vai trò cảu ban giám sát cũng như ban kiểm toán, kiểm soát nội bộ và thực hiện nghiêm túc việc kiểm toán độc lập hàng năm. 3.3.4 Nâng cao trình độ công nghệ Để phát huy tối đa hiệu quả của công nghệ hiện đại và không ngừng nâng cao năng lực công nghệ, Agribank cần xây dựng cho mình một chiến lược công nghệ dài hạn dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Đây là công cụ thiết yếu để Agribank thống nhất quản lý những nỗ lực cải tiến công nghệ của mình, tránh sự đầu tư manh mún, tùy tiện gây lãng phí. Bên cạnh đó, các quyết định đầu tư về công nghệ không chỉ đòi hỏi một nguồn lực tài chính lớn mà còn đòi hỏi sự đầu tư lớn về chất xám nhằm đảm bảo các công nghệ được lựa chon là phù hợp và có khả năng nâng cấp để thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của tiến bộ công nghệ. Chẳng hạn như nhiều máy ATM của Agribank nói riêng và hệ thống NHTM Việt Nam nói chung đã bị lạc hậu dù mới lắp đặt gây những bất cập trong quá trình sử dụng. Để khắc phục tình trạng này, các NH cần chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực công nghệ, đồng thời thận trọng trong việc thuê 70 tư vấn, lựa chọn nhà thầu cung cấp dịch vụ, máy móc. Đội ngũ nhân lực công nghệ cần được đào tạo sao cho theo kịp với những tiến bộ công nghệ trên thế giới, có khả năng thẩm định, đánh giá tính đúng đắn và tính tin cậy của các chuyên gia tư vấn. Nếu không, sự lệ thuộc quá nhiều vào các chuyên gia tư vấn bên ngoài cũng có thể dẫn đến những quyết định đầu tư sai lầm. Trong quá trình đầu tư trang thiết bị và lắp đặt các phần mềm, cần chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để. Khi nền kinh tế càng dịch chuyển theo xu hướng số hóa thì những rủi ro an ninh mạng ngày càng nhiều và ngày càng tinh vi, bất kể xuất phát từ nội bộ ngân hàng hay khách hàng. Một trong những cách có được những khoản tiền lớn bất hợp pháp một cách nhanh nhất là tấn công vào hệ thống điện tử của một ngân hàng, và nếu điều này dễ dàng thì càng khuyến khích tội phạm phạm tội nhiều hơn. Đặc biệt với một lĩnh vực nhạy cảm có nhiều rủi ro và mang tính hệ thống như ngân hàng, các biện pháp an ninh mạng càng có vai trò quan trọng hơn và cần sự phối hợp của toàn hệ thống. Bên cạnh đó, cần nâng cao hiệu suất khai thác công nghệ của ngân hàng thông qua việc bố trí trang thiết bị hợp lý và sử dụng các phần mềm tích hợp phù hợp. Song song với việc lắp đặt trang thiết bị công nghệ, Agribank cần tiến hành đào tạo các kỹ năng sử dụng công nghệ và có hoạt động kiểm tra đánh giá hiệu quả ứng dụng công nghệ của từng bộ phận. Đây cũng có thể coi là một chỉ tiêu khi xem xét trình độ cán bộ, thi đua và khen thưởng. Công tác nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới cũng cần được chú trọng đầu tư song song với việc nâng cao nhận thức và nhu cầu về nhu cầu của người dân đối với việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ mới. Tăng cường hợp tác trong lĩnh vực công nghệ cũng là một giải pháp quan trọng góp phần nâng cao năng lực công nghệ không chỉ cho Agribank mà còn cho toàn bộ hệ thống ngân hàng. Ngân hàng là một ngành đòi hỏi một sự liên kết cao không chỉ về tài chính mà còn cả công nghệ. Sự thiếu đồng bộ trong ứng dụng công nghệ giữa các ngân hàng trong toàn hệ thống có thể dẫn đến việc các ngân hàng không kết nối được với nhau và hạn chế các giao dịch. Bên cạnh đó, Agribank cần xúc tiến hợp tác, học hỏi 71 công nghệ từ các ngân hàng tiên tiến trên thế giới nhằm bắt kịp xu thế thời đại, tránh bị tụt hậu, đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng trong bối cảnh hội nhập. 3.3.5 Mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 3.3.5.1 Mở rộng mạng lưới: Tính đến thời điểm này có thể xem Agribank là ngân hàng có mạng lưới rộng khắp cả nước. Đây cũng được xem là lợi thế mà các ngân hàng khác luôn mơ ước có được để thực hiện mục tiêu phát triển của mình. Thế nhưng mạng lưới Agribank vẫn còn nhiều bất cập: Thứ nhất, sự phát triển quá ào ạt về chi nhánh cấp một và phòng giao dịch khi có sự thay đổi trong cơ chế quản lý trong năm vừa qua trên địa bàn Thành phố đã vô tình biến những chi nhánh cấp 2 thành cấp một, điều này dẫn đến có quá nhiều chi nhánh cấp 1 trên cùng một địa bàn (quận), vì thế dẫn đến sự cạnh tranh trong chính Agribank, điều này sẽ ảnh hưởng đến uy tín của Agribank và tâm lý không tốt của khách hàng với ngân hàng. Thứ hai, Số lượng phòng giao dịch tại các xã của các tỉnh đang trở nên dư thừa, điều này gây khó khăn cho sự triển khai đồng bộ công nghệ hóa công nghệ thông tin; gây sự lãng phi trong giao dịch, chi phí cố định và nhân sự. Để làm tốt những lợi thế có sẳn của mình về mạng lưới và kênh phân phối của mình, Agribank cần phải: - Triển khai mở rộng mạng lưới chi nhánh cần đảm bảo tính hiệu quả, đồng bộ, cần được tính toán kỹ lưỡng trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng vùng cũng như xu thế phát triển trong tương lai. Trên thực tế, mỗi máy ATM có thể được coi là một phòng giao dịch mini với các tiện ích như rút/chuyển tiền tiện lợi. Vì thế việc triển khai mở rộng mạng lưới chi nhánh hay phòng giao dịch cần cân đối với việc mở rộng mạng lưới ATM, tránh tình trạng dư thừa phòng giao dịch song lại thiếu ATM đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. 72 - Nâng cao vai trò quản lý tài sản cố định tại trụ sở chính của Agribank, việc cấp phép thành lập chi nhánh mới và phòng giao dịch phải thực hiện trên cơ sở đồng bộ hóa, hài hòa giữa các Chi nhánh hiện tại của Agribank. - Tiếp tục đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng phục vụ tại nhà đến tất cả các công chúng đáp ứng được các nhu cầu xã hội. - Xây dựng những kios, điểm giao dịch tự động, lắp đặt thêm máy POS tại các trung tâm thương mại, các thành phố lớn. - Xây dựng kênh phân phối điện tử (hệ thống internet/phone/sms banking) chuyên nghiệp, hiện đại và đảm bảo an toàn tài khoản, bảo mật thông tin. - Một số hình thức phổ biến để tăng quy mô hoạt động của các ngân hàng trên thế giới là sát nhập và hợp nhất các ngân hàng. Vì vậy, để phát triển quy mô hoạt đông, phát triển mạng lưới, trong tương lai xa, Agribank có thể mua lại một số ngân hàng nhỏ hơn và có tiềm năng. - Chú trọng kênh phân phối nứơc ngoài (thiết lập văn phòng đại diện tại Mỹ, Singapore..) để hỗ trợ những hoạt động thanh toán trong hoạt động kinh doanh. 3.3.5.2 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Dịch vụ ngân hàng là một trong những thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài, đây là một trong những thách thức lớn đối với các ngân hàng trong nước. Agribank là một trong những ngân hàng được NHNN đánh giá là ngân hàng có hoạt động dịch vụ tốt nhất, nhưng tỷ trọng thu nhập dịch vụ trên tổng thu nhập vẫn chiếm một tỷ lệ thấp so ngân hàng khu vực. Agribank thời gian qua cũng đã có nhiều sản phẩm dịch vụ mới theo chuẩn mực quốc tế, nhưng nếu so với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thế giới thì xem ra vẫn còn một khoảng cách; vì vậy việc tăng cường sản phẩm dịch vụ ngân hàng là một chương trình mà Agribank phải thực hiện thường xuyên, bên cạnh công tác đổi mới công nghệ. Đồng thời dực trên những sản phẩm dịch vụ hiện có thì Agribank cần chú trọng đến việc áp dụng càng nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho sản phẩm. 73 Đa dạng hoá sản phẩm được xác định là điểm mạnh, là mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, Agribank cần tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm hơn trong đó bao gồm nhiều sản phẩm mới thông qua sự đa dạng của các kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng sử dụng tối ưu những thuận lợi trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại tại các thị trường mới nổi như Việt Nam Cùng với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, Agribank cần triển khai các dịch vụ khác như quản lý tài sản, uỷ thác đầu tư, tư vấn đầu tư, bán chéo sản phẩm dịch vụ (như sự kết hợp giữa ngân hàng và giới bảo hiểm Bank- Assurance)… không những giữ được khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp trọn gói, đầy đủ các dịch vụ, tạo thuận lợi cho khách hàng, mà còn tạo cơ hội có thêm nhiều khách hàng mới do đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của mình. 3.3.5.3 Nâng cao chấ t lư ợ ng phụ c vụ khách hàng * Thực hiện tốt chính sách khách hàng Agribank cần sớm hoàn thành và triển khai trong toàn hệ thống mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng. Có như vậy ngân hàng mới có điều kiện nắm bắt, nghiên cứu sâu sắc nhu cầu của từng nhóm khách hàng từ đó đưa ra sản phẩm dịch vụ phù hợp. Kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ không giống như bán buôn, vì vậy Agribank cần thành lập riêng bộ máy điều hành và thực thi việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, trong đó có các bộ phận nghiên cứu chính sách khách hàng, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ và tiến hành marketing dịch vụ, quản lý kênh phân phối… Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, giản tiện các thủ tục khi giao dịch trên cơ sở tận dụng tiện ích của công nghệ thông tin hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng. * Chăm sóc khách hàng 74 Chăm sóc khách hàng có thể được hiểu là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn, là thực hiện những hoạt động cần thiết để giữ các khách hàng mà ngân hàng đang có. Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng, Agribank cần quan tâm đến những hoạt động cụ thể sau: - Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại ngân hàng: Cơ sở dữ liệu khách hàng là một tập hợp có tổ chức của những số liệu đầy đủ về từng khách hàng hiện có, khách hàng triển vọng có thể tiếp cận và có thể tác động được để phục vụ cho những mục đích marketing và cơ sở dữ liệu có vai trò: + Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn; + Đo lường sự hài lòng của khách hàng; + Nhận biết những khách hàng bỏ đi. Để từ đó đưa ra giải pháp marketing thích hợp. - Agribank cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp. Trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, ngân hàng tiến hành phân loại khách hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng thân thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng là vô hạn và khả năng sáng tạo là vô cùng to lớn, đòi hỏi Agribank tùy theo khả năng nguồn lực và đặc điểm của các nhóm khách hàng mà xây dựng chương trình cho phù hợp. - Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại ngân hàng Hiện nay Agribank chỉ có phòng chăm sóc khách hàng tại trụ sở chính, ở các chi nhánh chưa có tổ chức, vì vậy cần tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh để thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ khách hàng, giải 75 quyết những thắc mắc, theo dõi khiếu nại và phân tích phản ứng của khách hàng. Nhiệm vụ của bộ phận chăm sóc khách hàng bao gồm: + Theo dõi và sớm nhận biết các tình huống nghiêm trọng xảy ra như: Khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các dịch vụ của ngân hàng khác; khách hàng phàn nàn về dịch vụ ngân hàng với người khác và đặc biệt với giới công luận; khách hàng có khiếu nại, khiếu kiện đối với ngân hàng… + Tiếp nhận và giải quyết các ý kiến , thắc mắc của khách hàng. - Phong cách thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong công việc là phải giải quyết nhanh, chính xác và đảm bảo an toàn; trong giao tiếp với khách hàng phải có đủ trí tuệ, sự tự tin và thái độ trân trọng khiêm nhường. Sự chuyên nghiệp còn có thể ví von như là một quy trình sản xuất công nghiệp, cần phải luyện tập thường xuyên thành thói quen. Đối với Agribank, cần thiết thực hiện nhiều biện pháp kết hợp để có được một phong cách làm việc và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Việc trước tiên phải làm là công tác đào tạo và làm thay đổi nhận thức của nhân viên, kế đến là phải rà soát lại và hoàn chỉnh nội quy lao động, nội quy cơ quan một cách cụ thể, có chế độ thưởng phạt thỏa đáng. Tiếp theo là hoàn chỉnh lại quy trình nghiệp vụ có sự cập nhật những thay đổi về mô hình, công nghệ, sản phẩm mới một cách đầy đủ, thực hiện nghiêm chỉnh về quy chế khách hàng và giao tiếp khách hàng… 3.3.6 Phát triển thương hiệu của hệ thống ngân hàng Agribank Trong bối cảnh hội nhập, việc xây dựng và phát triển thương hiệu, tạo dựng được niềm tin trong lòng khách hàng, đối tác và cộng đồng có ý nghĩa vô cùng quan trọng quyết định tới tương lai phát triển của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Bởi thương hiệu chính là kết tinh trí tuệ, tài năng, sáng tạo của doanh nghiệp, là uy tín, là văn hóa của chính doanh nghiệp đó. Kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp thành công cho thấy, 76 doanh nghiệp nào chú trọng đầu tư cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh, doanh nghiệp đó sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn. Năm 2008, Agribank nằm trong 10 Thương hiệu Nổi tiếng nhất Việt Nam, đồng thời được công nhận là Thương hiệu nổi tiếng Nhất Ngành Ngân hàng Việt Nam. Tuy nhiên, đối với một Ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, Top 10 Giải Sao Vàng đất Việt, Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới, Doanh nghiệp số 1 Việt Nam (UNDP xếp hạng năm 2007), hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của Agribank hiện tại chưa đồng bộ, còn thiếu tính chuyên nghiệp, mang tính thụ động, chưa chuyển tải hết thông điệp của một ngân hàng thương mại hàng đầu. Logo và Slogan được thiết kế và sử dụng từ những năm 90 với thông điệp của ngân hàng hoạt động phục vụ cho một thị trường trọng tâm đó là nông nghiệp, nông thôn. Do đó, đòi hỏi cần có những bổ sung phù hợp với tính chất, phạm vi, chức năng hoạt động hiện tại cũng như định hướng phát triển Agribank trở thành một Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng hiện đại trong tương lai... Vì vậy Agribank cần có những giải pháp quyết liệt để xây dựng thương hiệu của mình trên thương trường, xứng đáng với ngôi vị số 1 và là NHTM lớn hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam: 3.3.6.1 Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu phù hợp với tôn chỉ, tầm nhìn và chiến lược hoạt động của Agribank: - Đào tạo, phát triển đội ngũ chuyên gia hoặc thuê ngoài các chuyên gia làm thương hiệu cho ngân hàng. - Chiến lược phát triển thương hiệu Agribank cần gắn liền với văn hóa doanh nghiệp, gắn liền với giá trị cốt lõi của ngân hàng và coi đó là nền móng cho sự phát triển của ngân hàng. - Các kế hoạch, chiến lược marketing, PR cần được hoạch định cụ thể, bài bản, có định hướng. 3.3.6.2 Tạo dựng hình ảnh Agribank: Hình ảnh của một ngân hàng thường được liên hệ và hình thành trong trí nhớ của khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Vì vậy, 77 Agribank cần có kế hoạch nâng cao uy tín và tạo dựng được hình ảnh của mình đố với khách hàng, chú trọng quan hệ khách hàng - ngân hàng, từ đó hiểu và cung cấp dịch vụ thỏa mãn yêu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Một yếu tố nữa quyết định đến hình ảnh của ngân hàng chính là văn hóa doanh nghiệp - là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua hành vi giao tiếp của cán bộ trong doah nghiệp, qua hàng hóa, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp. Văn hóa doanh nghiệp còn là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kêt quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếo đến thành công hoặc thất bại của các doanh nghiệp thông qua việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách ngân hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn. Muốn tạo văn hóa riêng của mình, Agribank cần: - Hình thành và phát triển những dịch vụ mới, phong cách chuyên biệt, độc đáo nhưng phù hợp, để lại ấn tượng riêng trong lòng khách hàng. - Xây dựng phong cách giao dịch văn minh: Agribank cần thường xuyên mở các lớp huấn luyện trau dồi phong cách giao tiếp chuyên nghiệp cho cán bộ như huấn luyện cách thức giao tiếp lịch sự, văn minh, thái độ vui vẻ hòa nhã tận tình, có thể tiếp thị, hướng dẫn, giải thích đối với khách hàng khi khách hàng đặt vấn đề tìm hiểu bất cứ sản phẩm, dịch vụ, tiện ích nào của ngân hàng. 3.3.6.3 Thực hiện tốt công tác quảng bá hình ảnh, tạo dựng và nâng cao vị thế, thương hiệu Agribank Có nhiều phương thức quảng bá hình ảnh, tạo dưng và nâng cao vị thế thương hiệu Agribank như quảng cáo, tài trợ, giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp, tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội và khuyến mãi: - Quảng cáo: đây là phương thức tác động rất lớn đến thói quen, sở thích và hành vi của khách hàng. Vì vậy, để đưa hình ảnh Agribank đến gần công chúng, Agribank cần thực hiện hiệu quả công tác quảng cáo, đánh trúng vào tâm lý và nhu cầu khách 78 hàng. Có rất nhiều loại hình quảng cáo: quảng cáo truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí, biển hiệu, internet… - Tài trợ: Tài trợ các sự kiện lớn có sức hút đông đảo với quần chúng như bóng đá, ca nhạc, các chương trình sinh viên…. - Giao dịch cá nhân và marketing trực tiếp thường có chi phí thấp hơn, nhưng đòi hỏi trình độ và kỹ năng giao tiếp tốt của nhân viên. Đây là phương thức vừa tạo điều kiện xây dựng thương hiệu cho ngân hàng, vừa nâng cao chất lượng nhân sự, phát huy tính linh hoạt trong quan hệ giao tiếp trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng, hạn chế được sự theo dõi của các đối thủ cạnh tranh. - Phương thức khuyến mãi chỉ có hiệu quả cao nếu sản phẩm của ngân hàng đa dạng, phong phú và đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng. Vì vậy, phương thức này chỉ nên áp dụng tại một số thời điểm nhất định và kéo dài trong một khoảng thời gian nhất đinh, như nhân dịp các ngày lễ, ngày hội, liên kết với các chương trình cho vay tín dụng, du học, hỗ trợ… 3.3.7 Các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ, NHNN Việt Nam và các Bộ ngành có liên quan 3.3.7.1 Đối với Nhà nước Nhà nước cần tạo ra môi trường kinh tế, pháp lý lành mạnh, thông thoáng, phù hợp với thông lệ quốc tế trong các hoạt động thương mại nói chung, cũng như hoạt động của các ngân hàng nói riêng. Trong quá trình hội nhập quốc tế hiện nay thì vấn đề hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế cho phù hợp ngày càng trở nên cấp bách. Sự khác biệt về pháp luật và thương mại giữa Việt Nam và thế giới đang là một trong những yếu tố cản trở quá trình hội nhập của từng doanh nghiệp cũng như của cả nền kinh tế một cách mạnh mẽ trực tiếp nhất. - Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện các quy định pháp lý thep hướng khuyến khích mở rộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng. Triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại cần có những quy định pháp lý phù hợp với đặc điểm của những loại hình dịch vụ 79 này như: các quy định pháp lý về chứng từ điện tử, chữ ký điện tử, bảo mật an toàn, xác nhận chữ ký điện tử, kiểm soát hệ thống… Tuy nhiên, hiện nay ở Việt Nam, nhiều vấn đề pháp lý liên quan đến việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại còn bị bỏ ngỏ. Vì vậy, để có căn cứ pháp lý cho việc triển khai các dịch vụ ngân hàng mới này và để góp phần nâng cap hiệu quả sử dụng công nghệ hiện đại, cần tiếp tục bổ sung và hoàn thiện cơ chế thanh toán điện tử và các văn bản khác có liên quan trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế - xã hội. - Nâng cao hiệu lực của bộ máy nhà nước, trong đó, giải pháp quan trọng nhất là giải pháp về nguồn nhân lực. Nhà nước cần ban hành và áp dụng cơ chế tuyển dụng, đào thải, đào tạo đội ngũ này một cách có khoa học, cải tiến chế độ tiền lương và có cơ chế thu hút nhân tài, tránh hiện tượng chảy máu chất xám và áp dụng công nghệ thông tin vào bộ máy quản lý nhà nước, cơ cấu lại bộ máy hành chính theo hướng gọn nhẹ. - Nhà nước cũng cần có kế hoạch phát triển kinh tế dài hạn trên cơ sở quy hoạch đầu tư phát triển các ngành nghề, các vùng một cách khoa học, tránh đầu tư dàn trải, thiếu trọng tâm, mất cân đối. Trong những năm qua, hiện tượng đầu tư dàn trải, lãng phí diễn ra khá phổ biến ở nước ta. Việc đầu tư không tính toán kỹ nguồn nguyên liệu thị trường tiêu thụ cũng như đầu tư dây chuyền công nghệ lạc hậu khiến cho sản phẩm làm ra có phẩm chất kém, giá thành cao, không tiêu thụ được,....gây lãng phí lớn của cải xã hội, làm giảm tính cạnh tranh của nền kinh tế trong xu thế hội nhập. Ngành ngân hàng, nhất là các NHTM quốc doanh là những đơn vị đầu tư cho các doanh nghiệp này theo chỉ định của chính phủ, đang phải chịu hậu quả về hoạt động không hiệu quả của các doanh nghiệp này với số dư hàng ngàn tỷ đồng. Chính vì vậy, nhà nước với vai trò quản lý vĩ mô nền kinh tế cần có quy hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn các ngành kinh tế, vùng kinh tế để ngành ngân hàng cũng như các ngành kinh tế khác có kế hoạch phát triển trên cơ sở định hướng kế hoạch nhà nước một cách hiệu quả, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế hội nhập. Nhà nước cần có các giải pháp hữu hiệu đẩy nhanh tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp. Cổ phần hóa DNNN là một chủ trương lớn của Đảng và Nhà nước ta 80 trong quá trình đổi mới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế đồng thời tạo nên các yếu tố thị trường cho nền kinh tế. Hiện nay, một số doanh nghiệp được nhà nước bảo hộ hoặc cho phép độc quyền như ngành viễn thông, bưu chính, điện đang gây khó khăn cho quá trình hội nhập của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Chính vì vậy để đẩy nhanh tiến trình cổ phần hóa, nhà nước cần phải là đầu mối phối hợp các chính sách của các ngành, các cấp giải quyết các vướng mắc của quá trình này, đồng thời có các định hướng, tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sau cổ phần hóa, đây chính là yếu tố quan trọng tạo ra sức mạnh cạnh tranh của nền kinh tế trong quá trình hội nhập và lộ trình thực hiện hiệp định thương mại Việt - Mỹ. - Nhà nước cũng cần có giải pháp khuyến khích người dân, trước mắt là trong phạm vi cán bộ, công chức nhà nước, sử dụng các dịch vụ ngân hàng như trả lương và các thanh toán khác qua tài khoản cá nhân tại ngân hàng, chi trả các khoản phí dịch vụ như điện nước, tài khoản, qua đó thấy được sự tiện lợi, an toàn trong sử dụng các dịch vụ ngân hàng. 3.3.7.2 Đối với các cơ quan chức năng * Bộ Tài chính: - Bộ Tài chính cần có giải pháp và kế hoạch cấp vốn cho BIDV Việt nam cũng như các NHTMNN phù hợp với tốc độ tăng trưởng hoạt động của ngân hàng, nâng cao hệ số an toàn vốn, đồng thời ban hành các chuẩn mực kế toán mới phù hợp với thông lệ quốc tế thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính bắt buộc đối với các doanh nghiệp, tiến tới công khai minh bạch tài chính các doanh nghiệp, tạo lòng tin cho công chúng và tạo điều kiện cho sự phát triển của thị trường chứng khoán. - Làm đầu mối trong việc phối hợp với các ban ngành, tạo ra hành lanh pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng, tạo ra môi trường thông thoáng cho các NHTM phát triển hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời để các NHTM Việt Nam làm quen dần với môi trượng cạnh tranh quốc tế. 81 * Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Với vai trò quản lý trực tiếp và toàn bộ các hoạt động ngân hàng, NHNN cần đứng ra tư vấn, làm đầu mối tiếp nhận sự giúp đỡ của các nhà tài trợ, các tổ chức quốc tế về công nghệ ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống, tránh việc đầu tư đơn lẻ, dàn trải, kém hiệu quả. - Nhanh chóng đưa vào áp dụng các công cụ chính sách gián tiếp theo cơ chế thị trường và thông lệ quốc tế, hạn chế và tiến tới xóa bỏ việc sử dụng các công cụ trực tiếp, nhất là các biện pháp hành chính trong điều hành chính sách tiền tệ và quản lý hoạt động ngân hàng. - Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện môi trường pháp lý về hoạt động bán hàng phù hợp với thông lệ và tiêu chuẩn quốc tế. Sửa đổi cơ bản quy chế quản lý ngoại tệ và cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hóa các giao dịch vãng lai, kiểm soát có lựa chọn các giao dịch tài khoản vốn, làm cho đồng tiền Việt Nam được tự do chuyển đổi, loại bỏ dần những hạn chế về mua bán ngoại tệ, mở tài khoản thanh toán ngoại tệ ở nước ngoài cũng như sử dụng ngoại tệ trong thanh toán và tiết kiệm nội địa. - Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, dễ giám sát, đồng thời lập một chương trình về hội nhập qua mạng internet để cập nhạt thông tin tình hình tài chính, tiền tệ thế giới. - Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các quan hệ Ngân hàng và Tận dụng các nguồn vốn, công nghệ từ các nước và các tổ chức quốc tế, trao đổi thông tin về lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt về đào tạo, phổ biến kiến thức và kinh nghiệm hội nhập cho những cán bộ liên quan của NHNN và một số NHTM - Xây dựng kế hoạch phát triển hệ thống ngân hàng dài hạn với những lộ trình thích hợp nhằm nâng cao dần năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng. - Với vai trò là cấp quản trị cao nhất của hệ thống ngân hàn, NHNN cần đổi mới công tác thanh tra, giám sát đối với hoạt động của các NHTM theo hướng hiệu quả, phù hợp với thông lệ quốc tế. Việc điều hành, thực thi chính sách tiền tệ cũng cần được cải tiến theo hướng sử dụng các công cụ gián tiếp, hạn chế dần các công cụ hành chính trực tiếp, tránh can thiệp trực tiếp vào hoạt động các NHTM nhằm tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các NHTM. 82 KẾT LUẬN Qua nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập” có thể rút ra một số kết luận sau đây: 1. Mặc dù có rất nhiều các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh song cho đến nay, tất cả các nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng rất khó có thể đưa ra một định nghĩa chuẩn về khái niệm năng lực cạnh tranh đúng cho mọi trường hợp. Tuy nhiên, đối với từng đối tượng nghiên cứu, phạm vi và mục đích nghiên cứu, vẫn cần phải đưa ra được một định nghĩa về năng lực cạnh tranh và một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh (bao gồm cả vị thế cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển vị thế đó trong tương lai) của một quốc gia, một ngành hay một doanh nghiệp một cách chính xác làm căn cứ khoa học cho việc đưa ra những chính sách, giải pháp hợp lý và hiệu quả. Có thể định nghĩa năng lực cạnh tranh của NHTM là "khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì mà mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”. 2. Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu và bắt buộc đối với Việt Nam trên bước đường phát triển. Chúng ta đang tham gia vào các tổ chức, hiệp hội kinh tế trên thế giới như ASEAN, ASEM, APEC, Hiệp định thương mại Việt Mỹ và nhất là WTO. Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta không ít những cơ hội nhưng cũng đầy cam go và thách thức. Ngành ngân hàng nói chung và Agribank nói riêng cũng không nằm ngoài khỏi xu thế đó. Với điểm xuất phát điểm thấp, vừa trải qua một quá trình cơ cấu và sắp xếp lại, dù đã có những thành công nhất định, nhưng nhìn chung những yếu tố mang tính nền tảng của cạnh tranh vẫn còn nhiều hạn chế, chưa theo kịp yêu cầu của ngành ngân hàng hiện đại. 83 So với các NHTM trong nước, Agribank có rất nhiều lợi thế cạnh tranh: quy mô và hệ thống mạng lưới phân phối lớn nhất, thị phần lớn nhất, nguồn nhân lực dồi dào, trình độ công nghệ cao, sản phẩm dịch vụ tiện ích đa dạng và là thương hiệu uy tín hàng đầu của ngành Ngân hàng Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn. Tuy nhiên, đặt trong bối cảnh hội nhập quốc tế, thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank còn nhiều yếu kém so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, với quy mô nhỏ hơn hẳn, trình độ công nghệ chưa tương xứng, cơ chế quản lý còn quan liêu, bất cập, …Agribank sẽ gặp nhiều khó khăn để có thể sinh tồn và đứng vững khi ngành ngân hàng Việt Nam hoàn toàn mở cửa vào năm 2011. 3. Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh cho Agribank nói riêng và toàn ngành Ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập, khóa luận cũng đề ra một số giải pháp như sau: Thứ nhất, xây dựng các giải pháp lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính đưa ngân hàng hoạt động theo chuẩn mực chung; kinh doanh hiệu quả và được phản ánh phù hợp thông lệ. Theo đó, tập trung xử lý dứt điểm nợ xấu; kiểm soát tăng trưởng tín dụng. Đồng thời, nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc cơ cấu lại các khoản mục tài sản nợ - có đặc biệt là cơ cấu danh mục đầu tư và đa dạng hóa các hình thức dịch vụ để cơ cấu lại nguồn thu nhập, tăng khả năng trích lập dự phòng rủi ro và tự bù đắp rủi ro. Mục tiêu đi đến hết năm 2010, các chỉ tiêu về cơ cấu tài chính và hiệu quả kinh doanh được phản ánh theo các chỉ tiêu phù hợp thông lệ quốc tế và đạt mức chung của các ngan hàng hàng đầu trên thế giới, đồng thời thực hiện triển khai chương trình cổ phần hóa và vận hành ngân hàng theo thông lệ. Thứ hai, cần tiếp tục đổi mới tổ chức, quản trị điều hành và hoạt động theo luật phát và thông lệ quốc tế. Cơ bản hoàn thành sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo thông lệ quốc tế của một ngân hàng hiện đại; nâng cao năng lực quản trị điều hành và hoạch định chính sách, phát triển hệ thống thông tin quản lý tập trung và quản lý rủi ro độc lập, tập trung toàn hệ thống dựa trên một nền công nghệ thông tin hiện đại. 84 Thứ 3, xây dựng các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh về mọi mặt đáp ứng tiến trình hội nhập ngày càng sâu rộng. Theo đó, cần tập trung xác định rõ chiến lược khách hàng và thị trường; nâng cao năng lực tài chính (như nêu trên); phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao dựa trên nền công nghệ tiên tiến và linh hoạt với mạng lưới phân phối rộng khắp đáp ứng đủ nhu cầu nền kinh tế, chú trọng thu hút và lưu giữ nhân tài đáp ứng yêu cầu hội nhập. Với một số giải pháp đưa ra trong khóa luận, tác giả rất mong muốn có thể đóng góp một phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam nói riêng và ngành ngân hàng Việt Nam để có thể đương đầu với những thách thức đặt ra và nắm bắt tận dụng hiệu quả những cơ hội đem lại trong thời kỳ hội nhập, đổi mới. 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TÀI LIỆU BẰNG TIẾNG VIỆT 1. PGS, TS Nguyễn Thị Quy (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận Chính trị 2. PGS. TS Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị Ngân hàng Thương mại, NXB 3. Micheal E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội. 4. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vụ chiến lược phát triển ngân hàng (2006), Kỷ yếu, Các công trình nghiên cứu khoa học ngành Ngân hàng (Quyển 5,6), NXB Văn hóa – Thông tin. 5. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vụ chiến lược phát triển ngân hàng (2007), Kỷ yếu, Các công trình nghiên cứu khoa học ngành Ngân hàng (Quyển7), NXB Văn Hóa – Thông tin. 6. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vụ chiến lược phát triển ngân hàng (2005), Kỷ yếu hội thảo khoa học, Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn 2020, NXB Phương Đông. 7. 20 năm xây dựng và trưởng thành 8. NHNo&PTNT Việt Nam (3/2009), Báo cáo Tổng quan 2008 9. Công ty CP Chứng khoán MHB (2009), Báo cáo Phân tích ngành Ngân hàng tháng 11/2009: Phục hồi và Kỳ vọng 10. Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, Báo cáo thường niên 2004, 2005, 2006. 11. Báo cáo thường niên các NHTM 2006 -2009 12. Tạp chí Ngân hàng 2008 -2009 13. Tạp chí Tài chính 2008 - 2009 86 DANH MỤC TÀI LIỆU BẰNG TIẾNG ANH 14. Micheal Dunford, Helen Louri and Manfred Rosenstock, Competition, Competitiveness and Enterprise Policies, tr.109 15. Micheal Porter (1990), The Competitive Avantage of Nation, tr.10, NXB The Free Press CÁC TRANG WEB 16. Trang Web NHNo & PTNT Việt Nam: 17. Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: 18. Báo điện tử - Thời báo Kinh tế Việt Nam:http:// www.VnEconomy.vn 19. Báo điện tử - Tin nhanh Việt Nam: 20. Fitch nhìn lại ngành ngân hàng Việt Nam 2009 và dự báo cho năm 2010 nam-2009-va-du-bao-cho-nam-2010.chn 21. Bắt bệnh Ngân hàng sau 2 năm hội nhập Hoi-Nhap.html 22. Ngân hàng năm 2010: Cơ hội lắm, thách thức nhiều 23. Agribank - Ghi nhận từ sự kiện Banking Việt Nam 24. Thách thức và cơ hội cho ngành ngân hàng trong năm 2010 hoi-cho-ngan-hang-trong-nam-2010.aspx 25. Agribank phát triển sản phẩm, dịch vụ tiện ích, hiện đại