Luận án Chất lượng công chức trong cơ quan hành chính nhà nước các tỉnh miền núi phía Bắc Việt Nam nghiên cứu ở tỉnh Đện Biên

vị mình hiện nay: Mức độ Nội dung Tốt Khá Trung bình Yếu 3.1. Việc thực hiện quy chế dân chủ hiện nay của cơ quan 3.2. Điều kiện về cơ sở vật chất, phương tiện làm việc 3.3. Môi trường làm việc (cơ hội thăng tiến, sự công khai, minh bạch...) Câu hỏi 3: Ông (bà) đánh giá như thế nào về đạo đức công vụ của công chức trong đưn vị mình hiện nay ? ———Mức độ Nội dung ——— Tốt Khá Trung bình Yếu 4.1. Việc thực hiện cần, kiệm, liêm chính, chí công vô tư của công chức 4.2. Tôn trọng pháp luật và trật tự hành chính 4.3. Tự giác chấp hành kỷ luật lao động 4.4. Tinh thần, thái độ phục vụ 4.5.Ý thức trách nhiệm trong công việc 4.6. Quan hệ với đồng nghiệp và nhân dân Câu hỏi 4: Ông (bà) đánh giá như thế nào về tỷ lệ công chức đáp ứng được yêu cầu công việc hiện nay ? Đa số đáp ứng □ Một bộ phận □ Rất ít □ Không ý kiến □ Câu hỏi 5: Ông (bà) đánh giá như thế nào về trình độ và kiến thức của người công chức HCNN cấp tỉnh so vói yêu cầu nhiệm vụ hiện nay: ~~ Mức độ Nội dung ——— Tốt Khá Trung bình Yếu 6.1 Chuyên môn nghiệp vụ 6.2. Lý luận chính trị 6.3 Kỹ năng hành chính 6.4 Ngoại ngữ 6.5 Tin học 6.6 An ninh, quốc phòng 6.7 Kiến thức xã hội Câu hỏi 6: Xin ông (bà) cho biết về khả năng tỗ chức và triển khai công việc của công chức HCNN trong cư quan, dơn vị mình hiện nay? ~~—^^Mức độ Nội dung —— Tốt Khá Trung bình Yếu 7.1 Thu thập thông tin 7.2 Phân tích, đề xuất chính sách 7.3 Xây dựng kế hoạch 7.4 Tổ chức triển khai 7.5 Kiểm tra, đánh giá Câu hỏi 7: Theo ông (bà), nhũng nội dung nào sau đây là hạn chế chính về năng lực của người công chức HCNN hiện nay ? (xin lựa chọn 3 phương án ông (bà) cho là hạn chế chính và đánh dấu X vào ô trống) Thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ □ Thiếu khả năng giải quyết công việc độc lập □ Thiếu tính chuyên nghiệp □ Thiếu tính sáng tạo, chủ động □ Thiếu khả năng cập nhật, tiếp thu kiến thức mới □ Câu hỏi 8: Theo ông (bà), để nâng cao hiệu quả công việc, công chức HCNN cần phải bổ sung những kỹ năng nào sau đây? (xin chọn 3 phương án và đánh dẩu X vào ô tương ứng) Hạn chế khác (xin ghi rõ) □ Kỹ năng phân tích, dự đoán, soạn thảo vãn bản và chính sách. □ Kỹ năng sắp xếp và quản lý công việc. □ Kỹ năng giao tiếp, ứng xử. □ 9.5 Kỹ năng khác (xin ghi rõ): Kỹ năng thuyết trình. □ Câu hỏi 9: Theo ông (bà), những lý do chính nào sau đây ảnh hưởng đến chất lượng công chức HCNN cấp tỉnh hiện nay (xin lựa chọn 3 đến 5 lý do và đánh dẩu X vào ô tương ứng)? Việc tuyển dụng công chức chưa thực sự khách quan, minh bạch □ Chế độ, chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng □ Thiếu cơ chế thu hút người tài vào làm việc ở các cơ quan nhà nước □ Phương pháp và nội dung đánh giá công chức hàng năm mang tính hình thức, □ chưa có các tiêu chí cụ thể Công tác đào tạo, bồi dưỡng chưa theo nhu cầu thực tế công việc □ Việc phân công, tổ chức công việc chưa phù hợp j=j Môi trường làm việc thiếu tính cạnh tranh Lý do khác (xin ghi rõ): Đánh giá đúng để bố trí, sử dụng, đề bạt người có năng lực □ Áp dụng kỳ thi sát hạch định kỳ hoặc đột xuất cho công chức □ Thực hiện cơ chế trả lương theo vị trí công việc □ Áp dụng thi tuyển cạnh tranh vào các chức danh lãnh đạo, quản lý □ Không đặt nặng tiêu chí bằng cấp, học vị trong việc thu hút ngưòi giỏi □ Giải pháp khác (xin ghi rff) □ Câu hỏi 10: Xin ông (bà) cho biết để nâng cao chất lượng công chức HCNN cấp tỉnh trong thời gian tới cần thực thi ngay các giải pháp nào sau đây? (xỉn lựa chọn 3 phương án nào ông (bà) cho là quan trọng nhất và đánh dấu X vào ô trống tương ứng). Câu hỏi 11. Ông (bà) đánh giá thế nào về thực trạng công tác tuyển dụng công chức HCNN cap tmh hiện nay? * ' ụ về quy định các môn thi: Phù hợp □ Chưa phù hợp □ Không ý kiến □ về nội dung các môn thỉ: Phù hợp □ Chưa phù hợp □ Không ý kiến □ về quy định kết hợp giữa thỉ tuyển và xét ưu tiên đối với các đối tượng chính sách: Đồng ý □ Không đồng ý □ Không ý kiến □ Câu hỏi 12: Theo Ông (bà), khi tuyển dụng công chức HCNN cấp tỉnh có cần phân biệt các văn bằng đào tạo (chính quy, tại chức, dân lập) hay không? Cần phân biệt □ Không nên phân biệt □ Không ý kiến □ Câu hỏi 13: Theo ông (bà), những lý do nào sau đây làm hạn chế việc tuyển dụng công chức HCNN cấp tỉnh hiện nay? (xin lựa chọn 3 lý do mà ông (bà) cho là quan trọng nhất và đánh dấu X vào ô tương ứng) Chưa phân loại và xác định tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc □ Nội dưng các môn thi chưa phù hợp, nặng về lý thuyết □ Việc tuyển dụng còn xem nặng tiêu chí về bằng cấp □ Không coi trọng việc thực hành và kiểm tra các kỹ năng của ứng viên □ Thiếu tính công khai và minh bạch □ Bị chi phôi bởi các môi quan hệ thân quen Lý do khác (xin ghi rõ) □ Câu hỏi 14: Theo ông (bà), có khoảng bao nhiêu % công chức HCNN trong co quan, dơn vị mình hiện nay được bố trí, phân công công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo? Dưới 50% □ 51-60% □ 61-80% □ Trên 80% □ Câu hỏi 15: Theo đánh giá của ông (bà), thực trạng sắp xếp bố trí, sử dụng công chức HCNN trong co quan, đon vị mình hiện nay thường xảy ra tình trạng nào sau đây? (xin lựa chọn 3 phương án phổ biến nhất và đánh dấu X vào ô tương ứng) Xem trọng năng lực chuyên môn nghiệp vụ □ Coi trọng kinh nghiệm □ Còn nặng về bằng cấp □ Trái ngành, nghề chuyên môn đào tạo □ Theo sở thích cá nhân □ Bố trí, sử dụng công chức dựa trên các mối quan hệ □ Tâm lý ngại va chạm, tránh xáo trộn □ Các tình trạng khác (xin ghi rõ): □ Câu hỏi 16: Theo ông (bà) việc bố trí sử dụng công chức HCNN trong co quan, đon vị mình hiện nay cần ưu tiên tiêu chí nào sau đây để nâng cao hiệu quả công việc? (xin chọn 3 phương án ưu tiên nhất và đánh dấu X vào ô tương ứng) Theo ngành, nghề chuyên môn được đào tạo □ Theo nănệ lực, sở trường công tác □ 17.3Theo cơ câu ngạch, bậc công chức □ Theo nguyện vọng cá nhân □ Theo kinh nghiệm □ Theo kết quả công việc □ Tiêu chí khác? (xin ghi rõ): □ Câu hỏi 17. Ông (bà) đánh giá như thế nào về hiệu quả của các lớp đào tạo, bồi dưỡng cho công chức HCNN hiện nay? Tốt □ Khá □ Trung bình □ Kém □ Câu hỏi 18: Theo (ông) bà nguyên nhân nào dẫn đến hạn chế của công tác đào tạo, bồi dưỡng công chức HCNN hiện nay ? (xin chọn 3 nguyên nhãn và đánh dẩu X vào ô trống tương ứng) □□□□□□□□ Các chương tình, nội dung đào tạo, bồi dưỡng trùng lắp, không cập nhật Nội dung đào tạo, bồi dưỡng nặng về lý thuyết, thiếu tính thực hành Hệ thống các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng công chức không đồng bộ Trình độ, năng lực của đội ngũ giảng viên hạn chế Tinh thần, thái độ học tập của công chức không cao Kinh phí đào tạo hạn chế Phương pháp đào tạo chưa phù hợp Nguyên nhân khác (xin ghi rõ): Câu hỏi 19: Xin ông (bà) cho biết ý kiến của mình về việc đánh giá công chức HCNN cấp tỉnh hiện nay; (nếu lựa chọn phương án phù hợp hoặc không ý kiến xin chuyển sang câu tiếp theo) Phù hợp □ Không phù hợp □ Không ý kiến □ Nếu không phù hợp thì nên thay đổi những nội dung nào: - về thời gian: việc đánh giá công chức nên tiến hành theo: Hàng quý □ 6 tháng □ Hàng năm □ Không ý kiến □ - Thành phần tham gia đánh giá (xỉn lựa chọn 3 phương án nào ông (bà) cho là hợp lý nhất): + Tự đánh giá của bản thân công chức □ + Đồng nghiệp đánh giá □ + Cấp trên trực tiếp đánh giá □ + Mức độ hài lòng của người dân □ , í .í □ + Ket hợp cả 4 yếu tố trên + Khác (xin ghi rõ) □ - Các căn cứ, tiêu chí để đánh giá (xỉn lựa chọn 3 phương án nào ông (bà) cho là hợp lý nhất): + Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách và pháp luật của Đảng □ và nhà nước + Tiến độ và kết quả thực hiện công việc □ + Năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ □ + Tinh thần trách nhiệm và kỹ năng làm việc theo nhóm □ + Thái độ phục vụ nhân dân □ + Tiêu chí khác (xin ghi rõ): □ Câu hỏi 20: Ông (bà) có ý kiến như thế nào đối với việc xây dựng vị trí việc làm, cư cấu công chức trong các cư quan hành chính hiện nay: Áp dụng phù hợp □ Áp dụng khó □ Không khả thi □ Không ý kiến □ Câu hỏi 21: Ông (bà) có cho rằng cải cách cư bản chính sách tiền lưưng là một trong những giải pháp quan trọng, cấp thiết để nâng cao chất lưựng công chức HCNN cấp tỉnh hiện nay không? Đồng ý □ Không đồng ý □ Không ý kiến □ 22. Xin ông (bà) cho biết kiến nghị cụ thể để nâng cao chất lưựng công chức HCNN cấp tỉnh trong thời gian tói? (xỉn viết ngắn gọn). Xỉn chân thành cảm on! Phiếu hỏi dành cho người dân, doanh nhân PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN VỀ CÔNG CHỨC NHÀ NƯỚC CẤP TỈNH. (Phiếu dành cho ngvòi dân, doanh nhân) Kính thưa ông (bà). Đe phục vụ công tác nghiên cứu về chất lượng và nâng cao chất lượng công chức tại các sở, ngành của tỉnh Điện Biên, Chúng tôi rất mong nhận được sự ủng hộ của Ông/Bà. Những thông tin do ông/bà cung cấp được giữ kín và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Đe nghị Ông/Bà vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây. Đe trả lời các câu hỏi, xin Ông/Bà đọc kỹ, lựa chọn phương án trả lời và đánh dẩu X vào ô trống tương ứng. Câu hỏi 1. Ông (bà) có hài lòng khi đến công sở giải quyết công việc của mình? Rất hài lòng I I Hài lòng I I Không hài lòng I I Rất không hài lòng 1221 Câu hỏi 2. Theo ông (bà), tiêu chí đo mức độ hài lòng của người dân, doanh nghiệp có nên coi là 1 tiêu chí quan trọng để đánh giá công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên hay không? Quan trọng I I Không quan trọng I I Chỉ để tham khảo I I Khó trả lời 1221 Câu hỏi 3: Ông (bà) có thể vui lòng cho biết nhận xét của ông (bà) về số lượng công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên hiện nay đã hợp lý chưa : Hợp lý □ Cần tăng □ cần giảm □ Khó trả lời □ Câu hỏi 4: Xin ông (bà) cho biết nhận xét, đánh giá của mình về chất lượng công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên hiện nay: Tốt Chưa tốt Kém Khó trả lời Trình độ năng lực chuyên môn Khả năng nắm vững các vãn bản pháp luật liên quan khi giải quyết các vấn đề của người dân và doanh nghiệp Kỹ năng xử lý công việc Tính chuyên nghiệp Câu hỏi 5: Ông (bà) có thể cho biết đánh giá của mình về tỷ lệ công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên có thể đáp ứng được công việc được giao? Đa số I I Khoảng một nửa I I ít I I Rất ít I I Câu hỏi 6: Nhận xét của ông (bà) về đạo đức công vụ của công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên hiện nay: Tốt Chưa tốt 6.1. Tinh thần trách nhiệm 6.2. Thái độ phục vụ 6.3. Kỷ luật lao động Kém Khó trả lời □ □ □ □ □ □ Tuân thủ pháp luật Tính trung thực Câu hỏi 7: Theo ông (bà) điểm yếu kém nhất của công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên hiện nay là gì: Trình độ, năng lực chuyên môn Kỹ năng nghiệp vụ hành chính Trách nhiệm trong công việc Tinh thần học hỏi, cập nhật, tiếp thu kiến thức mới Ý thức tổ chức kỷ luật Thái độ phục vụ dân 'in. Vãn hóa giao tiếp ứng xử Yếu tố khác (xin ghi rõ): EZ Câu hỏi 8. Theo (ông) bà, việc tuyển dụng công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên hiện nay đã bảo đảm tính khách quan, công bằng, minh bạch cho mọi người dân đều có cơ hội gia nhập đội ngũ công chức chưa? Đã đảm bảo I I Chưa đảm bảo I I Không ý kiến 1221 Câu hỏi 9: Ông (bà) có cho rằng cải cách cơ bản chính sách tiền lương là một trong những giải pháp quan trọng, cấp thiết nhằm nâng cao chất lượng công chức HCNN trong các sở, ngành của tỉnh Điện Biên hiện nay không? Có I I Không I I Không ý kiến I I Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà! Phụ lục 2. Kỉnh nghiệm quốc tế về chất lượng công chức hành chính nhà nước Nhật Bản Công chức địa phương ở Nhật Bản là những người được xã hội rất tôn trọng, được chế độ nhà nước rất ưu ái, vì quan chức nhà nước Nhật Bản đều là những người ưu tú, được tuyển chọn qua những kỳ thi tuyển nghiêm túc và bằng sự đào tạo, rèn luyện liên tục trên các cương vị khác nhau sau khi được tuyển dụng. Hàng năm Viện Nhân sự Nhật Bản (một cơ quan nhà nước độc lập) mở 3 kỳ thi: kỳ thi tuyển chọn quan chức nhà nước loại I (cao cấp), kỳ thi tuyển chọn quan chức nhà nước loại II và loại III. Những người được trúng tuyển loại I sẽ được đào tạo để trở thành cán bộ lãnh đạo trong tương lai. Những người trúng tuyển loại II và III hầu hết là những người làm việc chuyên môn. Tuyển dụng “mở” - mỗi công dân đều có cơ hội trở thành công chức Việc tuyển dụng công chức được tiến hành theo hình thức “mở”, công khai thông tin tuyển dụng và thi tuyển dụng (thi viết và vấn đáp). Cơ hội trở thành công chức luôn dành cho mọi công dân khi đủ tuổi lao động, sức khỏe theo luật định. Do tính đặc thù, việc thi tuyển công chức đối với các ngành nghề như y tế, xây dựng, kế toán, luật sư ở Nhật Bản bắt buộc người dự tuyển phải có chuyên môn tương ứng. Các lĩnh vực còn lại, việc tuyển dụng không đòi hỏi chuyên ngành đã có của người tham gia tuyển dụng. Tất cả công chức và người tham gia thi tuyển vào vị trí có nhu cầu sau khi trúng tuyển đều phải trải qua quá trình đào tạo cho công việc sẽ đảm nhiệm. Chính sách mở này đã tạo điều kiện cho mọi công dân Nhật Bản tham gia vào hệ thống dịch vụ hành chính công, những học sinh tốt nghiệp THPT và đủ 18 tuổi, có quốc tịch Nhật Bản đều có thể tham gia kỳ thi cấp vùng để trở thành công chức địa phương, hoặc các sinh viên chưa tốt nghiệp đại học vẫn có thể thi vào ngành cảnh sát (năm 2010, số sinh viên tham gia kỳ thi tuyển vào ngành cảnh sát ở Nhật Bản chiếm tới 30% tổng số người tham gia thi tuyển). Số người tham gia thi tuyển công chức hàng năm ở Nhật Bản rất lớn. Mỗi năm nhà nước chỉ tuyển trên 1.000 công chức loại I, nhưng số người dự thi thường gấp 50 lần (năm 1978 có 55.992 thí sinh, thì chỉ có 1.311 người trúng tuyển). Đổ được vào thi tuyển công chức loại I, các thí sinh trước hết phải là người tốt nghiệp ở những trường đại học lớn, có uy tín và có truyền thống đào tạo nhân tài cho đất nước. Để thống nhất mặt bằng chung về chất lượng của công chức nhà nước, công chức mới được tuyển vào được tiếp tục đào tạo với các nội dung sau: Đào tạo qua kinh nghiệm làm việc ở nhiều cơ sở khác nhau. Đào tạo tại các lớp huấn luyện, bồi dưỡng ở nhiều cấp khác nhau. Đào tạo tại chỗ. Đây là hình thức đào tạo ngay sau khi trúng tuyển nhằm đáp ứng các kỹ năng hành chính cần thiết cho công việc. Công chức sẽ được hướng dẫn về kỹ năng sử dụng các thiết bị văn phòng, kỹ năng xử lý công việc cụ thể hằng ngày ở vị trí đảm nhiệm. Đào tạo theo vị trí làm việc là hình thức học việc, tiếp thu kinh nghiệm từ người đi trước hiệu quả và phổ biến nhất ở các công sở của Nhật. Ngoài việc truyền thụ kinh nghiệm giữa các công chức, việc đào tạo tại chỗ còn được tiến hành qua tập huấn cho công chức mới những công việc cụ thể, do người đứng đầu bộ phận tổ chức với các bước: phân tích, đánh giá nội dung công việc; xác định những điểm quan trọng mà công chức cần ghi nhớ và thực hiện; xác định quy trinh giải quyết công việc; lập kế hoạch chi tiết để thực hiện, phân công việc cho từng vị trí; tiến hành giải quyết công việc theo trinh tự xác lập; đánh giá kết quả. Với nhiều tình huống khác nhau, nhân viên trong công sở dần làm quen, tích lũy kinh nghiệm tiến tới chủ động xử lý và đưa ra quyết định chính xác giải quyết công việc với hiệu quả cao nhất. Như vậy, chỉ sau 5 đến 6 năm sau khi được tuyển vào cơ quan, các công chức trẻ đã được nâng lên cả trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn và lúc này họ có thể được giao làm trưởng nhóm trong bộ. Sau đó được cử xuống cơ sở làm giám đốc để đảm nhiệm trách nhiệm độc lập phán đoán và xử lý công việc hành chính, phát huy quyền lãnh đạo tại đơn vị cơ sở. Một năm sau thì công chức này được đưa trở lại giữ chức Phó trưởng phòng và bắt đầu được tham gia quá trình thiết lập các chính sách. Qua nhiều năm được luân phiên đảm nhiệm các chức Phó trưởng phòng khác nhau, công chức có điều kiện phát huy khả năng quản lý hành chính, khả năng đối phó nhạy bén với tình hình mới... trong nhiều lĩnh vực. Sau đó lại được cử làm Phó trưởng ty ở địa phương hoặc ra nước ngoài làm tuỳ viên hoặc tham tán kinh tế của các đại sứ quán. Thời gian làm Trưởng phòng cũng được luân phiên thay đổi qua nhiều phòng khác nhau. Tiếp đó lại được cử làm Trưởng ty ở địa phương. Hầu hết những người trúng tuyển công chức loại I đều lên đến chức vụ Trưởng ty. Từ đây các công chức tiếp tục phấn đấu để được nâng dần lên các chức vụ. Cuối cùng những người ưu tú trong số này được chọn lên chức vụ Thứ trưởng. Thứ trưởng là chức vụ cao nhất của công chức (vì Bộ trưởng là những chính trị gia do Thủ tướng bổ nhiệm). Trường Cao đẳng tự trị địa phương là nơi mở các khóa học từ 2 tuần đến 6 tháng cho các công chức mới được tuyển dụng và cập nhật một số kỹ năng mới cho công chức lâu năm. Viện Đào tạo công chức quản lý đô thị, Viện Đào tạo kỹ năng và trao đổi văn hóa Nhật Bản là nơi mở các khóa học cho công chức với thời gian tập trung dưới 2 tuần về các kỹ năng cần thiết, cần có đối với công chức. Công chức được tham gia khóa đào tạo nghề tại Trường Cao đẳng tự trị địa phương (sau 4 năm được tuyển dụng); tham gia khóa học dành cho công chức lâu năm (8 năm sau khóa học tại Trường Cao đẳng tự trị địa phương) và cuối cùng là khóa đào tạo dành cho quan chức lãnh đạo. Đối với một số ngành nghề đặc biệt như thuế, kiểm toán, công chức được đào tạo với các khóa học riêng; các lĩnh vực như cứu hỏa, quản lý thảm họa và cảnh sát thì trường đào tạo cảnh sát, trường đào tạo nhân viên cứu hỏa ở mỗi địa phương phụ trách trong khóa học không quá 2 năm. Học viện Cảnh sát quốc gia là nơi đào tạo cho quan chức cấp cao kỹ năng và khoa học điều tra đặc thù cho ngành cảnh sát. Không chỉ được đào tạo theo nghề, bất kỳ công chức Nhật Bản nào cũng phải trải qua 8 khóa học với các nội dung chủ đạo: hệ thống pháp luật, nguyên lý hành chính địa phương, lý thuyết chung về chính sách công và chính sách công Nhật Bản, lý thuyết về quản lý hành chính, kỹ năng trình bày và phân tích chính sách, nghiên cứu và tìm hiểu văn hóa Nhật Bản... các khóa học về văn hóa các nước châu á và đào tạo tiếng Anh. Ngoài ra, còn có những khóa học từ 4 đến 10 ngày về các kỹ năng hành chính như trao đổi qua điện thoại, tiếp xúc với dân, bảo vệ thông tin quản lý về thuế, bệnh viện.... Hiện nay, tổng số công chức địa phương ở Nhật Bản khoảng 2,7 triệu người và tính trung bình 2,16 công chức phục vụ 100 người dân. về chính sách, công chức Nhật Bản sau khi tuyển dụng sẽ hưởng chế độ công chức, tuổi nghỉ hưu là 60 tuổi đối với nam giới và 55 tuổi đối với nữ, nhưng tuổi làm việc có thể kéo dài 5 năm đối với những công chức tài năng và giàu kinh nghiệm. Hình thức kỷ luật cao nhất đối với công chức là đuổi việc khi vi phạm đạo đức công chức. Lương của công chức chính quyền địa phương về căn bản đáp ứng nhu cầu cuộc sống của gia đình. Tùy theo đặc thù từng địa phương, công chức còn được hỗ trợ tiền thuê, mua nhà, hằng tháng được cộng vào lương. Theo đánh giá của người dân Nhật Bản, mặc dù đã có nhiều cải cách nhưng nền hành chính công vẫn có những hạn chế như sự cứng nhắc và nguyên tắc đã dẫn đến thiếu khả năng phản ứng nhanh trong các tình huống cấp bách về thiên tai... Tuy nhiên, đội ngũ công chức Nhật Bản luôn được đánh giá cao về sự chuyên nghiệp, mẫn cán và kỷ luật. Đạo đức công chức, là một nội dung được xem là rất quan trọng trong chất lượng của công chức ở Nhật Bản. Đạo đức ở đây là sự chí công vô tư, thanh liêm và tinh thần trách nhiệm cao, được hình thành qua các quá trình đào tạo và tuyển dụng nghiêm ngặt, cụ thể là: Thứ nhất, chế độ thi tuyển công khai, công bằng, nên chỉ những người ưu tú mới được tuyển dụng làm công chức nhà nước. Họ được sự tôn trọng, tin tưởng trong xã hội và có niềm tự hào với trọng trách do xã hội giao phó. Thứ hai, đời sống công chức nhà nước ở Nhật Bản được bảo đảm suốt đời qua các chế độ về nhà ở, lương bổng, hưu trí. Dù trong trường hợp không thăng tiến được nữa, phải từ chức trước tuổi để về hưu, các quan chức vẫn được nhà nước có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, đảm bảo cuộc sống sau đó. số lượng công chức nhà nước ở Nhật Bản tương đối nhỏ nên quyền hạn của mỗi công chức khá lớn. Như vậy, cùng với yếu tố thứ nhất, lợi ích của mỗi công chức nhà nước Nhật Bản là lợi ích trường kỳ, vừa là vật chất, vừa là uy tín, danh dự mà không thể mua được bằng tiền. Điều này đã ngăn cản mọi động cơ tham nhũng của công chức nhà nước. Thứ ba, sự giám sát và phê phán của xã hội đối với công chức nhà nước rất chặt chẽ, nghiêm khắc làm cho công chức nhà nước phải hết sức giữ gìn, thận trọng. Thứ tư, nhiệm kỳ của các cán bộ lãnh đạo trong bộ thường rất ngắn, chỉ hai năm, nên cơ cấu công chức nhà nước luôn luôn được trẻ hoá và dễ tránh được những tiêu cực về đặc quyền, đặc lợi. Hàn Quốc Công chức Hàn quốc[28] bao gồm các công chức trung ương và công chức địa phương; được bổ nhiệm bởi các cơ quan chính quyền tương ứng và được điều chỉnh bởi 2 đạo luật trung ương và địa phương. Tuy nhiên, hệ thống công chức địa phương phải theo kết cấu chung của hệ thống công chức quốc gia. Công chức Hàn quốc được chia thành 2 loại: các công chức theo hệ thống chức nghiệp và công chức không theo hệ thống chức nghiệp. Công chức theo hệ thống chức nghiệp được phân chia theo hệ thống cấp bậc và được phân thành ngành công chức chung và ngành công chức đặc biệt. - Ngành công chức chung (GS): bao gồm các công chức hành chính nhà nước; công chức thuộc khối nghiên cứu và tư vấn; công chức kỹ thuật. + Các công chức hành chính được phân chia thành các bậc, có 9 cấp bậc: bậc 1 đến bậc 4 là các công chức lãnh đạo hay công chức quản lý (từ cấp thứ trưởng xuống đến trưởng phòng); bậc 5 đến bậc 9 là công chức từ phó phòng trở xuống các nhân viên). + Công chức thuộc khối nghiên cứu và tư vấn không phân chia theo các bậc như công chức hành chính. Họ được phân loại thành nghiên cứu viên cao cấp (tương đương trên bậc 5); nghiên cứu viên (tương đương dưới bậc 6); tư vấn cao cấp (chuyên gia cao cấp - tương đương trên bậc 5) và tư vấn viên (chuyên gia - dưới bậc 6) + Công chức kỹ thuật được phân chia theo bậc từ bậc 1 đến 10, cao nhất là bậc 1 và thấp nhất là bậc 10. Ngành công chức đặc biệt, theo luật quy định bao gồm: quan tòa, thẩm phán, ủy viên công tố, ngoại giao, cảnh sát, phòng cháy chữa cháy, giáo dục. Mỗi loại này có những quy định riêng cho công việc của họ như: tuyển dụng, phân loại, trả lương. Công chức không theo hệ thống chức nghiệp, gồm: các công chức chính trị, công chức đặc biệt, công chức hợp đồng, nhân viên phục vụ. Hệ thống đánh giá thực thi công việc ở Hàn quốc. Hệ thống đánh giá thực thi công việc (PAS) ở Hàn quốc được thiết kế cho đội ngũ công chức theo hệ thống chức nghiệp ngành GS từ bậc 1 đến bậc 9. Thời điểm tiến hành đánh giá: Đối với công chức từ bậc 1 đến bậc 4 việc đánh giá được tiến hành 1 lần trong 1 năm ( vào tháng 12); còn đối với công chức cấp thấp hơn (từ bậc 5 trở lên) được tiến hành 2 lần trong năm (vào tháng 6 và tháng 12). a. Đánh giá thực thi công việc đối với công chức từ bậc 1 đến bậc 4 Việc đánh giá đối với công chức bậc 1 đến 4 được tuân theo hệ thống đánh giá thực thi công việc được ban hành vào năm 1994, diễn ra như sau: Xác định các mục tiêu: Mỗi công chức phải xác định các mục tiêu hàng năm trên cơ sở bản kế hoạch hàng năm của tổ chức. Từ những mục tiêu đặt ra này, công chức phải lập một kế hoạch để thực hiện các công việc theo mục tiêu: xác định kết quả đầu ra, các hoạt động cần thực hiện và tiến độ thời gian theo mẫu. Đặc biệt, những mục tiêu đặt ra và những chỉ dẫn về lộ trình thực hiện công việc phải đồng nhất. Xem xét sự hợp lý của các mục tiêu: Sau khi công chức đặt ra các mục tiêu, người được giao thẩm quyền giám sát sẽ xem xét mức độ quan trọng, sự phức tạp và khả năng có thể đo lường được của các mục tiêu này. Xem xét khả năng đo lường được của các mục tiêu là rất quan trọng để xác định mức độ hợp lý của các mục tiêu đặt ra của công chức. Đo lường mức độ hoàn thành công việc'. Người giám sát sẽ thảo luận với các công chức để đưa ra các đánh giá về mức độ đạt được các mục tiêu mà họ đưa ra. Người giám sát sẽ cho điểm về mức độ đạt được các mục tiêu vào một bảng điểm với 60 điểm. Công chức sẽ được cộng thêm điểm nếu các mục tiêu được đánh giá là phù hợp. Sau đó, người giám sát sẽ phải quyết định mức độ đánh giá đối với công chức. Trong quá trình đánh giá này, nếu thấy cần thiết, hội đồng xét duyệt mục tiêu, gồm các chuyên gia bên ngoài cũng có thể được thành lập và huy động sử dụng vào thực hiện quá trình này. b. Đánh giá thực thỉ công việc đổi với công chức từbậc 5 đến bậc 9. Vào năm 1998, chính phủ Hàn quốc đã hợp nhất hai thể thức đánh giá trước đây đối với bậc 6-9 và bậc 1-5 thành thể thức đánh giá đối với bậc 5-9, như sau: Đánh giá của người giám sát: Người giám sát sẽ đánh giá việc thực hiện công việc, khả năng đáp ứng công việc, thái độ đối công việc của cấp dưới trên cơ sở tính toán kết quả của việc tuân thủ của các nhân viên. Những người có thẩm quyền đánh giá này được chỉ định trong số những người giám sát trực tiếp và những người đánh giá được chọn từ những nhà giám sát cấp cao hơn. Các lĩnh vực đánh giá đối với công chức loại này được diễn tả qua bảng sau: Các lĩnh vực đánh giá Tỉ số Các nhân tố (tiêu chuẩn) đánh giá điểm Mức độ hoàn thành công 60% Chất lượng, số lượng công việc, tiến độ thực việc hiện, độ phức tạp của công việc và sáng kiến trong công việc Khả năng đáp ứng công 30% Các kỹ năng, sự yêu thích đối với công việc, việc khả năng am hiểu và lập kế hoạch công việc, khả năng bám việc Thái độ đối với công việc 10% Lĩnh vực này được đánh giá theo tiêu chuẩn của từng bộ. Ket quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc được chia thành 5 mức độ: xuất sắc, trên trung bình, trung bình, dưới trung bình và kém. Công chức sẽ bị trừ 10 điểm khi họ vi phạm các lỗi sau: rời bỏ vị trí, công sở trong giờ làm việc; đến muộn; có thái độ không đúng mực đối với khách hàng/ người dân; hoặc đang chịu những hình thức kỷ luật như cảnh cáo, kỷ luật, nhắc nhở, v.v. Người đánh giá sẽ đưa ra những đánh giá độc lập đối với nhân viên của họ theo những tiêu chuẩn trên. Nếu thấy cần thiết, họ sẽ có những trao đổi với nhân viên bị đánh giá và khuyến khích họ trình bày về những vấn đề vướng mắc của họ. Tuy nhiên, thông tin về cuộc trao đổi này sẽ không được phép tiết lộ. Vì đánh giá được dựa trên sự ước lượng về mức độ hoàn thành, khả năng đáp ứng, thái độ đối với công việc, nên nó chỉ mang tính tương đối chứ không thể là tuyệt đối, Chính vì vậy, người đánh giá được khuyến cáo nên theo dõi việc thực hiện công việc của các nhân viên một cách liên tục và thường xuyên thì các đánh giá mới có giá trị và độ tin cậy cao. Ghi chép việc thực hiện cồng việc. Theo quy định, các nhân viên sẽ phải ghi chép (viết nhật ký công việc) về việc thực hiện công việc của họ theo mẫu. Mô tả, kể lại, diễn đạt về việc thực hiện công việc, năng lực, khả năng của họ cũng như những vi phạm kỷ luật nếu có. Điểm sổ tổng thể, người đánh giá sẽ tính toán bằng cách cộng tất cả số điểm ở các lĩnh vực đánh giá việc thực hiện công việc, những khả năng tường thuật, liên kết công việc và thái độ đối với công việc rồi đưa ra kết quả cuối cùng. Lên danh sách những ứng cử viên có khả năng được thăng chức. Người quản lý tổng thể (lãnh đạo) đơn vị trên cơ sở kết quả đánh giá, sẽ đối chiếu với các mức độ để xếp loại nhân viên theo thứ tự. Sau đó, họ sẽ phải đệ trình một danh sách các ứng cử viên sáng giá cho việc bổ nhiệm lên ủy ban đánh giá thực thi công việc sau khi có tham khảo ý kiến của các nhà đánh giá để tránh các lỗi từ kết quả đánh giá. Hàn quốc áp dụng phương pháp đánh giá đa cấp độ (360 độ) để đánh giá thực hiện công việc của công chức. Phương pháp này được quy định tại văn bản về đánh giá thực thi công việc năm 1995. Hệ thống này được áp dụng nhằm mục đích đạt tới sự khách quan và tính chính xác trong đánh giá. Những người tham gia đánh giá bao gồm: các nhà giám sát, những đồng nghiệp cùng cấp và cả cấp dưới. Họ sẽ được lựa chọn trên cơ sở những tiêu chuẩn rõ ràng. Những người tham gia vào quá trình đánh giá thường là những đồng nghiệp cùng cấp, những người giám sát và cấp dưới cũng có thể tham gia vào quá trình này, tùy thuộc vào bối cảnh của từng cơ quan. Người quản lý sẽ không trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá (không quyết định mức độ hay cho điểm đánh giá), mà công việc của họ đó là: trước tiên, họ sẽ phân loại các thông tin, bao gồm thông tin về thể thức đánh giá đa cấp độ, những thông tin liên quan đến những người tham gia vào quá trình đánh giá và hướng dẫn họ về những phương pháp đánh giá. Những người tham gia đánh giá này sẽ cho điểm thực hiện công việc của người bị đánh giá vào 5 mức độ. Cuối cùng, số điểm được cộng dồn lại và điểm số này được sử dụng như một tài liệu tham khảo cho việc quyết định thứ bậc mức độ của sự thăng tiến của người công chức. ủy ban đánh giá thực thi cồng việc. Mỗi cơ quan đều có ủy ban đánh giá riêng để quản lý, theo dõi danh sách các ứng cử viên cho việc thăng tiến. Thành viên của ủy ban này gồm các thành viên là các công chức cấp trên của các nhân viên bị đánh giá. Theo quy định, số lượng thành viên này thông thường là 5 đến 7 người, và số lượng tối thiểu là 2 người ( trong trường hợp không đủ). Chủ tịch ủy ban do Bộ trưởng bổ nhiệm. Các hoạt động cụ thể của ủy ban bao gồm: + Lưu giữ các biên bản ghi chép về quá trình đánh giá để giúp chứng thực các kết quả đánh giá việc thực hiện công việc của các nhân viên. + Trên cơ sở so sánh điểm số và kết quả đánh giá của tất cả các nhân viên, ủy ban quyết định mức độ xếp loại đánh giá của từng nhân viên. Điểm số cho việc thực hiện công việc được tính từ vị trí thập phân đầu tiên. (Xem bảng sau): X. sắc (20%) Trôi TB (40%) TB(30%) Kém (10%) Trên 46 điểm Dưới 50 điểm Trên 38 điểm Dưới 46 điểm Trên 23 điểm Dưới 38 điểm Dưới 23 điểm + Trình hồ sơ về đánh giá thực thi công việc lên người có trách nhiệm quản lý danh sách các ứng cử viên cho sự thăng tiến. Người này có thể đề nghị xem xét lại khi thấy quyết định của ủy ban là không thích hợp. Khi một nhân viên chuyển cơ quan, hồ sơ về việc thực hiện công việc của họ sẽ được gửi đến cơ quan mới, để bảo đảm con đuờng chức nghiệp của họ được quản lý, theo dõi một cách có hệ thống và chúng còn là cơ sở dữ liệu về công trạng và sự thăng tiến của họ. Sự phản ánh tỷ lệ thực hiện công việc ở từng giai đoạn ở các bậc khác nhau là rất khác nhau: Bậc Giai đoạn Phản ánh tỷ lệ trung bình của việc thực hiện c.vỉệc Năm thứ nhất Năm thứ 2 Năm thứ 3 Bậc 5 3 năm gần đây 50% 30% 20% Bạc 6,7 2 năm gần đây 60% 40% Bạc 8,9 năm gần đây 100% Việc sử dụng kết quả đánh giá. Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng cho việc thăng tiến, trả lương, thưởng, phát triển nghề nghiệp và thuyên chuyển. Kết quả đánh giá của các ứng cử viên từ bậc 1 đến bậc 4 được sử dụng để tham khảo cho việc xem xét bổ nhiệm. Đối với bậc 6 đến 7 sử dụng để làm cơ sở cho việc quy hoạch ứng cử viên cho bổ nhiệm. Đối với những người có thành tích nổi bật trong suốt các giai đoạn đánh giá sẽ được thưởng thêm 5 điểm và thành tích này sẽ được công khai và ghi rõ vào hồ sơ đánh giá công chức. Việc tiết lộ kết quả đánh giá. Các cơ quan sử dụng công chức theo quy định không được phép tiết lộ về kết quả đánh giá công chức của mình. Tuy nhiên, đã có một số cuộc hội thảo bàn về việc có hay không nên tiết lộ kết quả đánh giá này. Một số lợi ích của việc công khai kết quá đánh giá công chức, được đưa ra, đó là: + Mục đích của hệ thống đánh giá là sử dụng những kết quả đánh giá này như cơ sở dữ liệu của quản lý nhân sự, vì vậy việc giữ kín kết quả này là không thể thực hiện được. + Công khai kết quả đánh giá để đảm bảo tính công bằng của việc đánh giá + Nó cũng giúp cho công chức nhận thấy những mặt mạnh, điểm yếu của mình và là cơ hội để họ có thể tự soi xét bản thân để tự hoàn thiện, thay đổi chính mình. + Nó giúp cho việc sử dụng những kết quả đánh giá một cách rộng rãi và chủ động. Một số bất lợi, đó là: + Công khai kết quả đánh giá dễ dẫn đến khuynh hướng bao che, xuề xòa trong đánh giá. + Dễ làm mất lòng nhân viên nếu những kết quả đánh giá không làm vừa lòng họ. + Nó có thể gây xung đột giữa những người đánh giá và người bị đánh giá. Tuy nhiên, nhìn chung, những ý kiến ủng hộ việc công khai kết quả đánh giá nhiều hơn. Bởi vì khuynh hướng của việc sử dụng kết quả đánh giá được thay đổi từ mục đích kiểm tra, kiểm soát nhân viên sang đo lường sự phát triển và khuyến khích phát triển năng lực của công chức. Một số hạn chế tồn tại của hệ thống đánh giá hiện hành và giải pháp cho việc hoàn thiện hệ thống này, đố là: Với hệ thống hiện tại, tỷ lệ giữa người đánh giá và các nhân viên là 50:50 và phần lớn những người đánh giá là các công chức cấp giám sát, điều hành chung. Tỷ lệ bằng nhau này là không hợp lý, vì những người giám sát chung không thể bao quát, nắm đầy đủ thông tin về năng lực cũng như thái độ, hành vi của nhân viên. Tỷ lệ người đánh giá phải được tăng lên và họ phải được tăng cường đào tạo để nhận thức rõ về vai trò và tầm quan trọng của hệ thống đánh giá cũng như vai trò của cá nhân họ. Mục đích của hệ thống đánh giá là để phát triển năng lực và quản lý nguồn nhân lực hợp lý. Tuy nhiên, ở nhiều nước (trong đó có Hàn quốc), mục đích này đã không được thực hiện đầy đủ. Vì vậy, hệ thống này phải tăng cường hiệu quả của việc phát triển năng lực của công chức và đổi mới tổ chức. Quy định về việc không công khai kết quả đánh giá sẽ khó có thể đảm bảo sự công bằng và độ tin cậy của các đánh giá. Một trong những lý do chính của việc chọn cách không tiết lộ kết quả đánh giá là để cải thiện tinh thần của công chức và duy trì hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, những kết quả này sẽ không thể được giữ kín tuyệt đối được, vì qua nhiều kênh thông tin, công chức vẫn có thể biết được. Vì vậy những kết quả này cần phải được công khai để ngăn ngừa những đánh giá không công bằng và có thể bị bóp méo bởi nhân tố con người. Khi công chức nghi ngờ về kết quả đánh giá về họ không công bằng vì những lý do trù dập cá nhân, họ phải được quyền khiếu tố và những khiếu tố của họ cần phải được cơ quan có thẩm quyền quan tâm, xem xét. Theo Văn bản đánh giá thực thi công việc 1998 sửa đổi, việc đánh giá thái độ đối với công việc được áp dụng theo hệ thống trừ điểm từ điểm gốc (10 điểm cho mục này). Các lý do để nhân viên sẽ bị trừ điểm là những lý do về chấp hành kỷ luật, như: đi muôn, rời công sở không báo cáo, có thái độ không đúng mực với aa người dân; bị những người đứng đầu đơn vị quở trách, cảnh cáo. Cách này về lý thuyết có thể giúp cải thiện tính khách quan và công bằng trong đánh giá thái độ đối với công việc của công chức, nhưng trên thực tế khó có thể thực hiện đối với người giám sát để có thể đưa ra những đánh giá xác thực đối với nhân viên của họ được. Bởi vì người đánh giá khi dựa trên sự giám sát, theo dõi nhân viên một cách liên tục để đưa ra những đánh giá sẽ quan trọng hơn nhiều là dựa trên những tiêu chuẩn để trừ điểm. Không có tiêu chuẩn hay chỉ dẫn nào có thể định lượng việc thực hiện công việc một cách hoàn toàn khách quan và công bằng. Đây là bài toán nan giải của bất kỳ tổ chức nào. Tuy nhiên, để những tiêu chuẩn đánh giá này có thể đạt đến sự rõ ràng, việc phân tích công việc đối với từng vị trí nên hướng tới gắn với hiệu suất lao động của mỗi người ở mỗi vị trí công việc. Điều này là rất quan trọng để góp phần nâng cấp hệ thống đánh giá hiện tại. Nhưng để có thể phân tích công việc được chuẩn xác, thì việc sắp đặt các mục tiêu cần thực hiện là rất quan trọng. Ở giai đoạn đầu của quá trình đánh giá, cần làm rõ các mục tiêu để hướng việc đánh giá dựa trên các mục tiêu này. Tuy nhiên đối với các nhân viên bậc thấp và những nhân viên thuộc những ngành kỹ thuật, việc xây dựng các mục tiêu là rất khó họăc những mục tiêu đặt ra sẽ không mấy khi đựợc chú ý đến. Quá trình đánh giá nào cũng có thể mắc lỗi, vì việc đánh giá dựa trên nhân tố chủ quan là những người đánh giá và trong một số trường hợp thì phụ thuộc vào nhân tố hoàn cảnh. Vì vậy phương pháp đánh giá đa cấp độ là cần thiết để khắc phục những lỗi này. Tiêu chuẩn hóa hệ thống đánh giá một công việc khó khăn đối với hầu hết các nước. Ngoài ra, nó cũng là một câu hỏi khó, liệu những kết quả đánh giá hiện tại có thể dự đoán được thái độ, cách cư xử trong tương lai của các công chức hay không? Vì vậy, việc nghiên cứu để liên tục hoàn thiện hệ thống đánh giá theo hướng nâng cao giá trị pháp lý; tính khách quan và đáng tin cậy của những đánh giá cần phải được thực hiện liên tục. Hồng Kông Từ 1-7-1997 Hồng Kông[63] trở thành Khu hành chính đặc biệt của nước Cộng hoà Nhân dân Trung hoa và được hưởng quyền tự trị cao độ. Theo phương châm “Một quốc gia hai chế độ” nên Trung quốc không thực hiện chế độ và chính sách xã hội chủ nghĩa ở Hồng Kông mà cho phép Hồng Kông được hưởng quyền quản lý hành chính, quyền lập pháp, quyền tư pháp và quyền chung thẩm độc lập. Nhằm duy trì sự ổn định và thịnh vượng trong hoàn cảnh môi trường quốc tế đang thay đổi nhanh chóng và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của cộng đồng, Chính quyền Đặc khu hành chính Hồng Kông đang tiến hành chương trình nghiên cứu cải cách cơ cấu hệ thống Công vụ theo hướng đảm bảo trong sạch, đáng tin cậy, có chất lượng và hiệu quả. Từ thực tế của hệ thống Công vụ với mục tiêu được xác định là: Tạo lập một nền Công vụ công khai, công bằng và được cơ cấu linh hoạt hơn cho việc gia nhập và ra khỏi nền Công vụ nhằm cho phép nhận vào các tài năng và loại bỏ những người kém năng lực tại mọi cấp. Hình thành môi trường thuận lợi có tính chất khuyến khích công chức bằng một hệ thống lương trọn gói mang tính cạnh tranh và thù lao dựa trên chất lượng nhằm thu hút, giữ chân và động viên các công chức. Xây dựng tinh thần văn hoá tích cực, tăng cường tinh thần trách nhiệm và khả năng đáp ứng nhạy bén với công việc cũng như động viên khuyến khích công chức nâng cao tính hiệu quả và chất lượng của dịch vụ. Để đạt được những mục tiêu đó, quá trình rà soát và cải cách nền Công vụ cần được tiến hành theo nguyên tắc cơ bản sau: Thay đổi trong sự ổn định - Do trách nhiệm phục vụ một cộng đồng hơn 6 triệu người, nên trong quá trình rà soát lại và cải cách Nền Công vụ, cần phải duy trì hoạt động ổn định và trôi chảy của Nền Công vụ. Tiến hành từng bước - Thông qua việc thiết lập các ưu tiên, hoạch định các đề nghị chi tiết cho các cuộc cải cách và thực thi các đề nghị từng bước một. Xúc tiến giải quyết trước những đề nghị cấp thiết nhưng tương đối rõ ràng và đơn giản Tổng quan toàn diện - Phải duy trì một cách nhìn toàn diện về công cuộc cải cách. Các đề nghị cần phải lưu ý thích đáng đến tất thảy mọi phương diện, khía cạnh của hệ thống Công vụ và phải đồng bộ hoá trong khuôn khổ cải cách tổng thể. Tham vấn rộng rãi - Vì rằng công cuộc cải cách mang tính bao trùm rộng lớn do đó phải có sự bàn bạc công khai rộng rãi với một tầm nhìn thông thoáng. Các biện pháp phải có tính khả thi - Trên cơ sở cứu xét tất cả các đề xuất kiến nghị một cách khách quan và thực tế trong quá trình hoạch định các cải cách chi tiết phải lựa chọn những biện pháp khả thi. cc Hợp tình, hợp lý và hợp pháp - Tiền đề cho thành công của mọi đề nghị cải cách là chúng phải hợp tình, hợp lý. Hơn nữa, các đề nghị cải cách phải nhất quán với Luật Cơ bản và không được vi phạm các cam kết hợp đồng của Nhà nước . 1- Cơ chế gia nhập và ra khỏi nền Cồng vụ. Hệ thống Công vụ hiện tại của Hồng Kông căn bản là một hệ thống tuyển dụng suốt đời. Đại đa số công chức gia nhập Nền Công vụ tại cấp thấp nhất của các bậc, được bổ nhiệm với các điều khoản suốt đời và hưởng lương hưu trí. Lợi thế của hệ thống này là khả năng duy trì nền Công vụ ổn định, giảm thiểu sự luân chuyển nhân sự trong nền kinh tế sôi động và góp phần cũng cố kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của công chức. Hệ thống lương hưu trí cũng phần nào làm giảm cơ hội tham nhũng và vì thế có thể duy trì một Nền Công vụ trong sạch. Tuy vậy hệ thống Công vụ hiện tại có những hạn chế: Do nền kinh tế tương đối phát triển và những đổi thay nhanh chóng trong bối cảnh quốc tế, nên cơ hội tìm kiếm việc làm khá phong phú,vì thế những người trẻ tuổi có tài có thể không sẵn sàng cam kết theo đuổi cuộc đời chức nghiệp với tư cách là một công chức. Mặt khác,việc thiếu linh hoạt trong các quy định gia nhập và ra khỏi Nền Công vụ đã hạn chế sự trao đổi các tài năng giữa nền Công vụ và khu vực tư nhân. Đồng thời, hệ thống bổ nhiệm suốt đời và hưởng lương hưu trí tạo ra sự an toàn về quá trình thời gian làm việc dẫn đến tình trạng là một số công chức không hăng say công việc như mong muốn. Tiếp tục duy trì một cơ cấu chức nghiệp ổn định tại các cấp giám sát nhằm bảo đảm các chuẩn mực chuyên nghiệp, tính liêm khiết để tạo nên con đường chức nghiệp rõ ràng và được cơ cấu cho các cấp công chức đó bên trong một hệ thống bổ nhiệm, đồng thời cần bổ sung những biện pháp khác linh hoạt hơn cho việc gia nhập và ra khỏi nền Công vụ tại các cấp khác nhau. Các nguyên tắc cơ bản cho việc bổ nhiệm trong nền Công vụ là tính công khai, sự công bằng và người tốt nhất cho công việc. Một cơ cấu phát triển chức nghiệp rõ ràng và ổn định cho công chức có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển dụng và giữ chân những người tài giỏi. Đồng thời, hệ thống bổ nhiệm trong Công vụ phải bảo đảm linh hoạt để cho phép nhận vào những ứng cử viên có chất lượng và loại bỏ những người không được việc. Vì vậy phải cố gắng đạt tới sự cân đối hợp tình, hợp lý giữa sự ổn định và tính linh hoạt trong hệ thống gia nhập và ra khỏi nền Công vụ nhằm có được những công chức tài giỏi nhất ở các cấp. Thay thế những điều khoản bổ nhiệm được tính hưu trí và có tính chất thường trực như hiện nay bằng cách tuyển dụng công chức thuộc cấp bậc cơ sở với các điều khoản thoả thuận. Qua quá trình làm việc, chỉ những người có thành tích công tác tốt mới được giao thêm các thoả thuận mới, òn người nào mà thành tích công tác không tốt, hoặc không thể hiện được tiềm năng và năng lực đảm trách các nhiệm vụ giám sát và quản lý trong một giai đoạn cụ thể, thì sẽ bị chấm dứt các thoả thuận. Vì thế chỉ những công chức có trình độ tốt mới được giữ lại trong Công vụ,do đó hệ thống này có thể tiếp thu thêm những nguồn nhân lực mới. Tiêu chuẩn tuyển chọn là năng lực, chất lượng công tác, tiềm năng và sự liêm khiết. Việc lựa chọn công chức để đưa vào những vị trí công tác với các cấp bậc giám sát được tiến hành thông qua một hệ thống bổ nhiệm có tính cạnh tranh. Các công chức thuộc loại cấp bậc cơ sở mà kết quả công tác đã qua kiểm nghiệm phải cạnh tranh để vào các vị trí thuộc các cấp bậc giám sát với các ứng cử viên bên ngoài. Có thể lựa chọn bổ nhiệm trực tiếp các ứng cử viên bên ngoài vào các cấp bậc giám sát theo các thoả thuận có nhiệm kỳ cố định. Sau đó chỉ những ai có chất lượng công tác và tiềm năng đã thể hiện mới được chuyển sang các nhiệm kỳ công tác lâu dài. Cho phép các công chức có kinh nghiệm là những người đã rời khỏi Công vụ có thể tái gia nhập Công vụ. Như vậy, các điều khoản của chức nghiệp suốt đời không còn đảm bảo sự an toàn đối với cả nhiệm kỳ, mà chỉ là sự hứa hẹn về một chức nghiệp được cơ cấu và sẽ tuyển dụng lâu dài cho những ai muốn đóng góp sức mình nhiều nhất. Yêu cầu phải xem xét lại hệ thống hưu trí nhằm đạt được tương quan thích hợp giữa nền Công vụ và khu vực tư nhân. Hệ thống mới về các phúc lợi hưu trí cần phải cho phép cán bộ nhân viên đựơc bảo vệ hưu trí khi mà họ chuyển đổi công việc giữa nền Công vụ và khu vực tư nhân. Điều này cho phép hệ thống bảo vệ hưu trí của nền Công vụ sẽ không ngăn cản các ứng cử viên bên ngoài gia nhập Công vụ. Khuynh hướng hiện nay trong khu vực tư nhân và của các Chính phủ khác là sử dụng Quỹ an sinh phúc lợi xã hội có đóng góp nhằm thay thế lương hưu trí với tư cách là hệ thống bảo vệ hưu trí. Vì vậy Hồng Kông thành lập một đề án Quỹ an sinh xã hội Công vụ. Mặt khác cần quan tâm đúng mức đối với nhu cầu và hoàn cảnh đặc biệt của các bậc trong Công vụ và cân nhắc xem có nhu cầu giữ lại các điều khoản bổ nhiệm suốt đời và được hưởng lương hưu trí đối với một số ít bậc trong Công vụ. Tinh giản các thủ tục hiện hành đối với việc tái bổ nhiệm và giảm biên chế đối với những cán bộ nhân viên dôi thừa so với yêu cầu, xuất phát từ các sáng kiến ee tái tổ chức hoặc nâng cao hiệu lực, hiệu quả công việc. Giao thẩm quyền liên quan cho Thủ trưởng các Cục/Vụ, qua đó nhằm tăng cường thẩm quyền quản lý nguồn nhân lực và ngăn ngừa tình trạng ách tắc công việc. Đồ xuất chế độ nghỉ hưu tình nguyện nhằm hạn chế tác động của vấn đề giảm biên chế dôi thừa. Nghiên cứu một cơ chế mới về việc ra khỏi Công vụ theo chế độ nghỉ hưu sớm do yêu cầu của lãnh đạo để đảm bảo nhu cầu quản lý nguồn nhân lực (ví dụ công tác quy hoạch đội ngũ kế cận, hoặc trường hợp một số cán bộ nhân viên không thể phân công công việc được). Điều đó tạo thêm nguồn sinh lực mới và giúp duy trì chất lượng của công tác quản lý, đặc biệt tại các thứ bậc công chức cao cấp. 2- Đạo đức và kỷ luật. Các quy tắc, quy định điều chỉnh các tiêu chuẩn đạo đức của công chức phải được cập nhật đầy đủ, đáp ứng yêu cầu của hoàn cảnh hiện nay Nhằm đạt được điều này, một đội đặc nhiệm được thành lập phối hợp với Uỷ ban Độc lập chống tham nhũng (ICAO) để xây dựng và phát động một "Chương trình liêm khiết Công vụ". Mục đích là rà soát lại các quy tắc, quy định về đạo đức và kỷ luật để hỗ trợ các Vụ tăng cường các thủ tục và hướng dẫn cho cán bộ nhân viên tránh khỏi các sai lầm tiềm tàng. Mới đây đã xuất bản cuốn sách nhỏ "Sổ tay hướng dẫn các thông lệ tốt của Công chức" nhằm nâng cao nhận thức chung và cũng cố văn hoá liêm khiết trong Công vụ. Thực tế có một số điều khoản Qui định về kỷ luật hiện nay đã lỗi thời và có tính hạn chế ràng buộc, vì vậy phải cố gắng rà soát lại nền tảng tất cả các quy định trong Sắc lệnh và Qui định nhằm tinh giảm thủ tục kỷ luật. Đồng thời đưa vào vận hành một cơ chế kỷ luật có hiệu quả để trừng phạt các hành vi sai phạm và duy trì hiệu lực ngăn ngừa. Cơ chế kỷ luật hiện hành, bao gồm các quy trình kỷ luật và các thủ tục hành chính cho việc giải quyết xử lý các trường hợp vi phạm phải được sửa đổi nhằm đảm bảo các trường hợp kỷ luật phải được xử lý kịp thời, công bằng và vô tư. Từ đó đề nghị thành lập hệ thống kiểm tra chéo và cân đối cơ chế rà soát. Hiện tại Ban Công vụ cung cấp cố vấn độc lập về các trường hợp kỷ luật và mức độ xử lý hình phạt. Vai trò của Ban Công vụ cần duy trì thường xuyên. Những cán bộ nhân viên nào cảm thấy bị oan ức bởi những quyết định kỷ luật đối với bản thân thì có thể đề nghị phúc tra lại những quyết định kỷ luật đó. Việc phúc tra có thể được giải quyết bằng một cơ chế rà soát mới và độc lập. Hiện tại tuỳ thuộc vào các cấp bậc của cán bộ nhân viên đang bị điều tra, các trường hợp kỷ luật được xử lý bởi những cán bộ trong các Cục/Vụ của Vụ Công vụ, và nhiều người trong số họ có thể không chuyên sâu về việc xử lý các vấn đề kỷ luật. Do đó phải trung ương hoá vốn kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm, qua đó các trường hợp kỷ luật được xử lý nhanh chóng, vô tư và công bằng. Đồ nghị thành lập Ban thư ký thường trực độc lập để xử lý các trường hợp kỷ luật đối với tất cả công chức. Đây không phải là những người bị kỷ luật trong những lĩnh vực chuyên môn mà là những người được điều chỉnh bằng các quy trình, thủ tục kỷ luật khác dưới Luật. Ban thư ký sẽ gồm những cán bộ có kinh nghiệm về các thủ tục tố tụng kỷ luật. Các thành viên riêng biệt chịu trách nhiệm nghe điều trần từng trường hợp và quyết định cán bộ đó có vi phạm về hành vi đạo đức hay không. Việc trung ương hoá quá trình xử lý các trường hợp kỷ luật bởi một tập hợp các cán bộ giàu kinh nghiệm và tận tuy công việc tách ra khỏi các Cục/Vụ nhằm đạt tốc độ lớn và tính hiệu quả hơn trong việc thụ lý, xử lý các trường hợp kỷ luật, đảm bảo tính nhất quán trong quyết định về mức độ hình phạt. Quản lý chất lượng công tác, đào tạo và phát triển. Các hệ thống quản lý chất lượng công tác hiện tại dựa trên từng cá nhân có lợi thế là toàn diện, có cơ cấu và được thiết kế tốt. Tuy nhiên trong thực tiễn có khuynh hướng là cán bộ báo cáo thường khái quát chung chung khi đánh giá xếp loại những người dưới quyền mình. Vì thế cần thiết lập một hệ thống gồm các ban đánh giá để theo dõi, giám sát việc phân bổ và xếp loại, thụ lý các trường hợp phúc tra đối với việc đánh giá kết quả công tác. Đồng thời với cải cách hệ thống, cải cách văn hoá đánh giá chất lượng công tác và việc chuẩn hoá xếp loại là hết sức cần thiết. Một chỉ số tiêu chuẩn cho việc phân bổ xếp loại (Ví dụ như: Tỷ lệ phần trăm nhất định những người được đánh giá là xuất sắc, là tốt, v.v.) sẽ rất cần thiết cho việc cung cấp, hướng dẫn chỉ đạo cho Ban quản lý Cục/Vụ. Phát triển và thúc đẩy hơn nữa hệ thống quản lý Hiệu suất Công tác nhằm thiết kế các hệ thống đo lường chất lượng công tác cho các Cục/Vụ. Hệ thống này được khớp nối với các mục tiêu và trách nhiệm của Cục/Vụ, qua đó cho phép chú trọng vào những kết quả then chốt và các mục tiêu hoạt động, cũng như cải tiến hiệu suất công tác. Cần điều chỉnh cụ thể các chương trình đào tạo và phát triển sát với nhu cầu đào tạo đã xác định, xoá bớt các lỗ hổng về năng lực, chuẩn bị cho công chức tiếp gg nhận những trách nhiệm mới tại các ngạch, bậc cao hon, và để khuyến khích công chức trau dồi kiến thức của mình thích ứng với môi trường đang thay đổi, đáp ứng được những thách thức mới. Ban quản lý Cục/Vụ phải có hướng tiếp cận tích cực, chủ động đối với công tác đào tạo và phát triển nhằm theo đuổi các mục tiêu tổng thể. Các kế hoạch đào tạo và phát triển của Cục/Vụ cần sâu sát thực tiễn và nhằm nâng cao năng lực tổ chức và trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên. Đa dạng hoá việc tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển là một vấn đề then chốt, về mặt chương trình, sẽ thực hiện ở phạm vi rộng lớn kể từ tầm cỡ quốc gia, đào tạo lãnh đạo, hoạch định các chính sách công, quản lý hiện đại việc học ngoại ngữ, công nghệ thông tin, cũng như đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng công việc, v.v. về mặt phương pháp luận sẽ sử dụng phù hợp các phương pháp khác nhau như các phiên/buổi đào tạo trong lớp học, đào tạo đa phương tiện, tự học, tự đào tạo phát triển ngay tại nơi làm việc, trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm cũng như các hình thức đào tạo khác. Đồng thời tạo điều kiện mở rộng tầm nhìn của công chức không chỉ thông qua hình thức trao đổi kinh nghiệm giữa các Cục/Vụ mà còn thông qua sự tiếp xúc với khu vực tư nhân và các cơ quan hành chính khác. Nhờ đó cán bộ nhân viên có sự chà xát với công việc giúp họ phát triển kiến thức chuyên môn và rút ra những kinh nghiệm từ các tình huống và diễn biến mới nhất về hành chính và quản lý.