Luận án Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

ị phải căn cứ sát trên nhu cầu của từng bộ phận, từng chi nhánh, tránh sự mua sắm tràn lan, lãng phí. Song song với kế hoạch mua sắm mới, VCB cũng cần phải có kế hoạch duy tu, bảo dưỡng các máy móc thiết bị sãn có để khai thác được tối đa công suất, công dụng của máy móc thiết bị. Lựa chọn công nghệ và chuyển giao công nghệ phù hợp Hiện nay, hầu hết các công nghệ VCB sử dụng là của nước ngoài. Những công nghệ này có chi phí đầu tư rất cao. Với sự phát triển của khoa học công nghệ trong nước như hiện nay, đội ngũ kỹ sư công nghệ ngày càng có trình độ và đạt được nhiều thành tựu ứng dụng quan trọng, thiết nghĩ ban lãnh đạo ngân hàng cần thay đổi tư duy chuộng công nghệ nước ngoài, cần mạnh dạn đầu tư những công nghệ xuất phát trong nước nhưng đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế. Việc làm này không chỉ tiết kiệm chi phí đầu tư, thuận tiện cho ngân hàng trong quá trình vận hành công nghệ mà còn thúc đẩy hoạt động khoa học công nghệ trong nước, từ đó lại tạo điều kiện cho hạ tầng trong nước quay lại hỗ trợ ngân hàng phát triển. Do đó, ngân hàng cần tiến hành các hoạt động đầu tư thử nghiệm, liên kết với các đơn vị khoa học trong nước đặt hàng các sản phẩm công nghệ theo yêu cầu của ngân hàng. Đối với những công nghệ trong nước không có khả năng cung cấp, buộc phải nhập của nước ngoài, khi chuyển giao công nghệ cần phải hết sức lưu ý một số vấn đề: mức độ hiện đại của công nghệ so với thế giới; vòng đời của công nghệ; sự phù hợp của công nghệ với hạ tầng trong nước, với hệ thông các trang thiết bị sẵn có; định giá và các điều khoản chuyển giao; sự hỗ trợ về đào tạo, tư vấn và bảo trì, bảo dưỡng,… 133 Việc lựa chọn nhà cung cấp và triển khai là rất quan trọng. Thông thường các hệ thống tích hợp với core banking thường độc lập, nên khi lựa chọn giải pháp công nghệ cần phải đối chiếu và kiểm tra mức độ tương thích với nhau và ngân hàng ứng dụng là người hiểu rõ nhất. Đặc thù ở Việt Nam, khi đầu tư một giải pháp công nghệ, các ngân hàng thường không ký hợp đồng trực tiếp với nhà cung cấp mà qua một đối tác tại Việt Nam. Trong khi đó, trình độ của các đối tác cung cấp trung gian ở Việt Nam chưa cao vì với mỗi mảng nghiệp vụ ngân hàng đòi hỏi đối tác phải hiểu sâu về nghiệp vụ đó. Chính vì vậy, khi đầu tư các giải pháp công nghệ, VCB không thể chỉ lệ thuộc vào đối tác mà phải chủ động xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin thật tốt, không chỉ giỏi về kỹ thuật mà phải giỏi về nghiệp vụ ngân hàng để làm chủ công nghệ mà mình. Thúc đẩy hoạt động hợp tác, liên kết để tranh thủ sự hỗ trợ về công nghệ của các tổ chức khác Hợp tác, liên kết không chỉ để ngân hàng mở rộng hoạt động, mở rộng mạng lưới, mà còn giúp ngân hàng tranh thủ được sự hỗ trợ về công nghệ. Để có được sự hợp tác hiệu quả này, VCB phải thúc đẩy thiết kế các sản phẩm liên kết, các hoạt động đối ngoại, thiết lập các mối quan hệ dựa trên nguyên tắc các bên cùng có lợi. Tuy nhiên, khi có sự liên kết về hệ thống, trao đổi nghiệp vụ hoặc có sự tác nghiệp qua lại, cần phải xem xét đến sự tương thích, phù hợp về trình độ công nghệ ở mức độ nhất định để đảm bảo việc hợp tác khả thi. Như vậy, tăng cường hoạt động hợp tác, liên kết cũng chính là hoạt động đầu tư cho công nghệ. VCB cần phải có những hoạt động hợp tác, liên kết ở mức độ sâu rộng hơn, mang tính quốc tế nhiều hơn và có thể mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác (hàng không, bảo hiểm, khách sạn,…) vừa để đa dạng hóa sản phẩm, vừa tranh thủ hợp tác về công nghệ với đối tác. (2) Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trước yêu cầu đổi mới công nghệ, yêu cầu hội nhập và tránh tình trạng chảy máu chất xám, đội ngũ cán bộ VCB cần phải được đào tạo chuyên sâu hơn. Nếu đầu tư công nghệ hiện đại nhưng đội ngũ cán bộ không thể làm chủ được công nghệ thì 134 không thể mang lại cho ngân hàng những kết quả như kỳ vọng. Do đó, đầu tư cho nhân lực cũng phải được xem là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược trong mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh. Đối tượng đầu tư là tri thức và khả năng làm việc của con người, đòi hỏi ban lãnh đạo ngân hàng phải thấu hiểu triết lý trong đầu tư cho đào tạo nhân lực. Để đầu tư cho nguồn nhân lực mang lại hiệu quả thiết thực, đóng góp to lớn vào nâng cao năng lực cạnh tranh, VCB cần phải quán triệt những nội dung sau: - Xây dụng kế hoạch đào tạo nhân lực rõ ràng: Đó là các hệ chuẩn mực, hệ giá trị nhằm tạo ra hành lang tiêu chuẩn của mọi hoạt động đầu tư cho con người. Hệ chuẩn mực đó sẽ định vị người lao động hướng vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách có trọng tâm. Từ đó khuyến khích người lao động chủ động tham gia vào quá trình đào tạo của ngân hàng. Đầu tư nhân lực gắn với chiến lược kinh doanh chung và kế hoạch đầu tư công nghệ. - Khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ thông qua các khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng: Tùy thuộc vào vị trí, vào tính chất công việc, việc khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học dài hạn hay ngắn hạn đều góp phần đáp ứng yêu cầu của công việc, mang lại lợi ích to lớn cho ngân hàng. Nếu mong muốn người lao động nhanh chóng thích ứng và cải thiện hiệu quả công việc tức thời thì đầu tư cho các khoá đào tạo ngắn hạn. Ngược lại, muốn tạo ra những đột phá và bền vững thì nên theo đuổi những chương trình đầu tư cho đào tạo dài hạn. Hoạt động đào tạo cán bộ của VCB thời gian gần đây đã có nhiều tiến bộ nhưng chưa thực sự đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển, cạnh tranh và hội nhập. Trong thời gian tới, hoạt động đào tạo phải được tổ chức ở quy mô lớn hơn để phần lớn cán bộ được nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ; chương trình học phải thiết thực hơn, sâu hơn, phù hợp với sự tiến bộ của công nghệ. - Xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào thực tiễn công việc, gắn hiệu quả đào tạo với nâng cao năng lực làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh: Đầu tư cho đào tạo nhân lực phải được xuất phát từ chính đòi hỏi thực tiễn ở ngân hàng. Trong tình hình kinh tế khó khăn và áp lực công việc ngày càng gia tăng, việc đào tạo xuất phát 135 từ công việc là một trong những phương pháp đào tạo hiệu quả nhất tiết kiệm thời gian và chi phí. Trước khi đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực, ngân hàng cần phải xem xét mục tiêu, nội dung và phương pháp đào tạo có phù hợp với nhu cầu và thực tiễn của ngân hàng hay không, có gắn với mục tiêu phát triển sản phẩm hay không. Không nên đầu tư theo kiểu "phong trào" hoặc chỉ để "đánh bóng" hình ảnh của mình. (3) Chú trọng đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, hoàn thiện quy trình, đầu tư phát triển thương hiệu VCB cần phải xác định những dịch vụ cốt yếu của mình và tập trung nhiều hơn vào phát triển các dịch vụ đó. Để hỗ trợ cho hoạt động thiết kế các sản phẩm mới, VCB cần phải thực hiện được phân đoạn thị trường mục tiêu của mình, tránh việc cạnh tranh thiếu định hướng. Khảo sát phản ứng của khách hàng cho thấy, càng ngày khách hàng càng đánh giá cao tính chuyên nghiệp trong dịch vụ. Do đó, đi đôi với việc thiết kế những sản phẩm đa dạng, tiện ích, ngân hàng cần phải đầu tư xây dựng những quy trình làm việc chặt chẽ, khoa học đảm bảo sản phẩm được đưa đến khách hàng nhanh chóng nhất, an toàn nhất. Song song với việc phát triển các sản phẩm mới để thu hút khách hàng, xây dựng quy trình tác nghiệp chặt chẽ thì việc duy trì mối quan hệ với khách hàng cũng vô cùng quan trọng đối với mục tiêu cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Để tạo ra, giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với khách hàng, VCB cần phải đầu tư cho hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM). CRM không chỉ là một chương trình phần mềm giúp ngân hàng quản lý dữ liệu khách hàng, mà nó phải là tổng thể của các chính sách khách hàng, chính sách sản phẩm, chính sách marketing, thiết lập các kênh tương tác giữa ngân hàng và khách hàng tạo sự gắn bó, trung thành của khách hàng với ngân hàng. VCB cần đánh giá cao khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch ngân hàng. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động của ngân hàng với hoạt động của khách hàng. 136 Nhằm đưa hình ảnh ngân hàng hiện đại, uy tín đến với công chúng trong nước và quốc tế một cách rộng rãi thì các hoạt động quảng bá, phát triển thương hiệu là những hoạt động hết sức cần thiết. Do đó, VCB phải chú trọng đầu tư vào những tài sản vô hình nhưng đóng vai trò rất quan trọng và có giá trị thương mại cao. Đó chính là uy tín, thương hiệu, lợi thế thương mại, văn hóa kinh doanh,…Những tài sản này cũng là những thế mạnh trong cạnh tranh của VCB. Củng cố những thế mạnh này, VCB cần đầu tư thích đáng cho hệ thống nhận diện thương hiệu cũng như xây dựng bản sắc văn hóa kinh doanh đặc thù, ấn tượng. Và để quảng bá cho những thế mạnh này, VCB cần phải tập trung đầu tư một cách chuyên nghiệp, bài bản cho các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền, các hoạt động xã hội gắn với cộng đồng trong nước và quốc tế,… Như vậy, có thể thấy rằng, xây dựng chiến lược đầu tư phù hợp là giải pháp cơ bản, tổng thể, định hướng cho hoạt động đầu tư đi đúng mục tiêu, sử dụng hiệu quả nguồn lực, đảm bảo cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động tích cực đến vị thế cạnh tranh của ngân hàng. 3.2.4. Tăng cường huy động vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Để có thể tiến hành các hoạt động đầu tư, vốn là yếu tố tiên quyết hàng đầu. Đối với ngân hàng, vốn càng đặc biệt quan trọng, không chỉ phục vụ cho hoạt động đầu tư mà còn phục vụ cho các nghiệp vụ kinh doanh cơ bản của ngân hàng và phòng chống rủi ro. Phương thức huy động vốn thế nào, huy động từ nguồn nào để tiến hành các hoạt động đầu tư cần phải cân nhắc kỹ lưỡng và có kế hoạch cụ thể. Các giải pháp tăng cường huy động vốn cần được duy trì thường xuyên, liên tục, đảm bảo tính dài hạn, ổn định. Các giải pháp huy động vốn cần được bộ phận Phân tích chiến lược , Hợp tác chiến lược phối hợp với các bộ phận Quản lý vốn, bộ phận Chính sách cùng nghiên cứu và tư vấn cho ban lãnh đạo ngân hàng. Đối với ngân hàng, bản thân việc tăng vốn đã thể hiện sự tăng thêm của năng lực tài chính, vị thế cạnh tranh. Nhưng việc tăng vốn và sử dụng vào hoạt động đầu 137 tư mới khiến cho năng lực tài chính và vị thế cạnh tranh của ngân hàng thực chất hơn, bền vững hơn. Để huy động vốn cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đạt hiệu quả, VCB cần thực hiện các công việc: - Trên cơ sở chiến lược, kế hoạch đầu tư, VCB cần lập kế hoạch nguồn vốn. Kế hoạch vốn bao gồm kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch nguồn vốn bên cạnh việc bám sát các quy định của Nhà nước, cân đối với các nghiệp vụ sử dụng vốn, còn phải bám sát chiến lược, kế hoạch đầu tư của ngân hàng. Trong kế hoạch vốn phải dự tính được quy mô vốn cần có, cơ cấu các loại nguồn vốn, cơ cấu sử dụng vốn, biện pháp và cách thức huy động. - Thực hiện huy động từ nhiều nguồn qua các phương thức khác nhau để phân tán rủi ro, giảm chi phí huy động, có kỳ hạn phù hợp nhất cho hoạt động đầu tư mang tính lâu dài và đạt hiệu quả cao nhất. Vốn tự có đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với ngân hàng, thể hiện sức mạnh tài chính của ngân hàng, đồng thời có vai trò chống đỡ rủi ro, bảo hiểm cho nghiệp vụ của ngân hàng. Vốn tự có cũng là nguồn đầu tư hiệu quả với chi phí hợp lý và ổn định lâu dài, bền vững. Với lợi thế là một ngân hàng đã tiến hành cổ phần hóa và có các mối quan hệ quốc tế sâu rộng, có uy tín và một thương hiệu mạnh, VCB có những thuận lợi đáng kể cần khai thác để tăng vốn tự có: + Tăng vốn tự có thông qua phát hành cổ phiếu. Đây là một biện pháp hiệu quả nhưng nếu phát hành với một tỷ lệ không phù hợp có thể dẫn đến tình trạng “pha loãng” quyền sở hữu đối với những cổ đông quan trọng nắm quyền chi phối, giảm giá cổ phiếu trên thị trường. Để huy động vốn bằng biện pháp này đạt hiệu quả, VCB trước khi đưa ra phương án phát hành phải xây dựng kế hoạch sử dụng vốn thuyết phục cổ đông nghĩa là phải có phương án đầu tư hợp lý, có triển vọng mang lại hiệu quả tài chính cho ngân hàng và đảm bảo lợi ích cổ đông. Phương án phát hành thêm cổ phiếu phải tính toán các chi phí phát sinh, xác định tỷ lệ phát 138 hành thêm hợp lý bằng cách lựa chọn thời điểm phát hành thuận lợi, tính toán nhu cầu vốn, cân đối và đảm bảo tỷ lệ sở hữu của các cổ đông quan trọng. + Tăng vốn thông qua bán cổ phần cho đối tác, cổ đông chiến lược. Việc bán cổ phần cho đối tác chiến lược không chỉ mang lại cơ hội tăng vốn cho các hoạt động đầu tư, kinh doanh mà còn tạo điều kiện để VCB cải tiến, đổi mới công nghệ, cơ cấu tổ chức, công tác quản trị điều hành, phát triển sản phẩm. Đây thực sự là một giải pháp hiệu quả và rất cần thiết cho VCB trong bối cảnh hiện nay. Với uy tín của mình, VCB cần chọn lựa đối tác chiến lược là những tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh trong khu vực và thế giới. Để thực hiện được hình thức huy động vốn này, VCB phải nỗ lực khẳng định ưu thế của mình trước các nhà đầu tư quan tâm, tổ chức tiếp cận, chào bán cổ phần một cách chuyên nghiệp. Việc lựa chọn đối tác và thỏa thuận mức giá bán cổ phần cần tính toán kỹ lưỡng, thuyết phục các nhà đầu tư nhưng đảm bảo lợi ích tối đa cho VCB, tránh sự lệ thuộc vào đối tác. + Tăng vốn thông qua phát hành trái phiếu. Đây là hình thức huy động vốn dài hạn giúp ngân hàng có được nguồn vốn ổn định nhưng làm tăng gánh nặng trả nợ của ngân hàng. Biện pháp này sử dụng khi ngân hàng có nhu cầu vốn cho một chương trình, dự án đầu tư lớn. VCB cần phải xây dựng phương án sử dụng vốn chi tiết, hiệu quả khi huy động vốn qua hình thức phát hành trái phiếu và kiểm soát chặt chẽ nội dung, tiến độ đầu tư đảm bảo hiệu quả sử dụng nguồn vốn này. + Tăng vốn thông qua phát hành trái phiếu chuyển đổi. Đây cũng là biện pháp tăng vốn hiệu quả VCB từng thực hiện. Trái phiếu chuyển đổi là trái phiếu có thể chuyển thành cổ phiếu vào một thời điểm được xác định trong tương lai. Trái phiếu chuyển đổi được trả một mức lãi suất cố định như trái phiếu thường nhưng mặt khác lại có thể chuyển đổi thành cổ phiếu. Đây chính là điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi. Huy động vốn qua phát hành trái phiếu chuyển đổi mang lại cho ngân hàng một số lợi ích: chi phí thấp hơn phát hành trái phiếu thường do trái phiếu chuyển đổi có mức lãi suất thấp hơn, tránh được tình trạng tăng số lương cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường khiến cho giá cổ phiếu trên thị trường giảm sút; có nguồn vốn ổn định sử dụng cho đầu tư dài hạn; với uy tín của VCB, nhà đầu 139 tư có thể chấp nhận mức lãi suất thấp để có cơ hội sở hữu cổ phiếu VCB trong tương lai; góp phần làm giảm chi phí lãi suất đầu vào bình quân giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và độ an toàn. Tuy nhiên, khi trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu thì cũng sẽ dẫn đến tình trạng pha loãng tỷ lệ sở hữu vốn của các cổ đông. + Tăng vốn từ các nguồn nội bộ, các nguồn hình thành và phát triển trong trong quá trình hoạt động như các quỹ dự phòng tài chính, quỹ đầu tư phát triển,…từ lợi nhuận chưa phân phối, khấu hao. Đây là nguồn vốn bổ sung quan trọng và rất có ý nghĩa với ngân hàng. So với các hình thức huy động vốn khác, nguồn vốn này có nhiều lợi thế: ngân hàng chủ động, không phụ thuộc vào thị trường vốn, không chịu áp lực trả nợ, chi phí lãi suất. Vốn từ các quy nội bộ được sử dụng cho hoạt động đầu tư và kinh doanh khi các quỹ tạm thời nhàn rỗi và phải sử dụng theo nguyên tắc hoàn trả, ngoại trừ quỹ đầu tư phát triển là quỹ có mục đích huy động vốn cho đầu tư. Đối với lợi nhuận để lại, VCB cần xác định tỷ lệ hợp lý, đồng bộ với chính sách cổ tức để vừa có thể bổ sung vốn cho hoạt động đầu tư, vừa không ảnh hưởng đến quyền lợi cổ đông. Ngoài ra, các nguồn vốn từ bên ngoài như vốn vay WB và IMF cho mục đích cơ cấu lại cũng cần được VCB đưa vào các hoạt động đầu tư đúng mục đích và hiệu quả. - Theo dõi, quản ký sử dụng vốn, thống kê đầy đủ, kịp thời các thay đổi, biến động của nguồn vốn. Quản lý, giám sát để vốn thực hiện cho hoạt động đầu tư triển khai đúng tiến độ, đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn. Do đó, công tác giám sát, theo dõi, báo cáo phải được thực thi một cách nghiêm túc, chặt chẽ và khoa học. Có thể nói rằng, huy động được nguồn vốn đủ mạnh là giải quyết được một vấn đề mẫu chốt cho hoạt động đầu tư tại VCB. Mặc dù là một ngân hàng lớn trong nước nhưng quy mô vốn hiện tại chưa mang lại cho VCB tầm vóc quốc tế và cơ hội đầu tư những dự án hiệu quả. Chính vì thế, VCB phải luôn tận dụng cơ hội và lợi thế để tăng quy mô các nguồn vốn với một cơ cấu hợp lý, kế hoạch sử dụng hiệu quả. 140 3.2.5. Tăng cường quản lý, giám sát hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Giải pháp này cũng cần phải tiến hành ngay và duy trì thường xuyên, liên tục. Bộ phận đảm nhiệm là bộ phận chuyên trách quản lý đầu tư, bộ phận kiểm toán, giám sát nội bộ. Một trong những hoạt động đầu tư chiếm tỷ trọng vốn nhiều nhất là đầu tư cơ sở hạ tầng. VCB cần khẩn trương hoàn thiện các dự án xây dựng, cải tạo trụ sở của chi nhánh. Quản lý chặt chẽ đầu tư xây dựng cơ bản, rà soát cắt giảm các dự án chưa thực sự cấp bách và không mang lại hiệu quả. Tổ chức rộng rãi phương thức đấu thầu để lựa chọn nhà thầu tốt nhất với chi phí hợp lý nhất. Tăng cường quản lý tài chính trên cơ sở xây dựng ngân sách và kế hoạch chi tiêu cụ thể, chi tiết để đánh giá đúng hiệu quả của từng đơn vị. Thực hiện mua sắm tài sản trong kế hoạch và phạm vi dự toán được phê duyệt, căn cứ vào nhu cầu thực tế. Thường xuyên rà soát, kiểm tra hồ sơ chứng từ trước khi thanh toán, đảm bảo chi đúng chế độ, không đầu tư vượt định mức. Đẩy nhanh tiến độ xây dựng cơ bản nội bộ, đặc biệt trụ sở làm việc các chi nhánh, công ty con để khẩn trương đưa vào sử dụng, tránh lãng phí. Việc đầu tư mở rộng các chi nhánh, phòng giao dịch cần phải được nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng vì chi phí đầu tư sẽ rất cao, nếu ở vị trí không thuận lợi hoặc quy mô không phù hợp sẽ gây lãng phí lớn. Do đó, chỉ nên tập trung mở rộng mạng lưới tại các địa bàn tiềm năng, khu đô thị, trung tâm thương mại, khu công nghiệp tập trung các đối tượng khách hàng mục tiêu của VCB. Mua sắm tài sản phải căn cứ vào nhu cầu thực tế trên nguyên tắc tiết kiệm, tránh lãng phí, được thẩm định về giá cả và chất lượng thông qua khảo sát thị trường. Hiện nay, hoạt động quản lý đầu tư của VCB được thực hiện qua một số bộ phận: bộ phận Quản lý xây dựng cơ bản, Trung tâm công nghệ thông tin và bộ phận 141 Quản trị, tùy thuộc vào đối tượng đầu tư khác nhau. Việc quản lý qua nhiều bộ phận khiến cho hoạt động đầu tư phân tán, khó quản lý. Để hoạt động đầu tư được giám sát chặt chẽ, VCB cần có một bộ phận quản lý thống nhất, dựa trên cơ sở kế hoạch, nhu cầu của các bộ phận. Cùng với việc quản lý tập trung, cần phải xây dựng hệ thống báo cáo phù hợp tại các giai đoạn đầu tư, phù hợp với các đối tượng đầu tư. Việc kiểm tra, giám sát phải được tiến hành thường xuyên nhằm đảm bảo tiến độ, hiệu quả đầu tư.Để công tác báo cáo thực sự là công cụ hữu hiệu để quản lý hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, các nhà quản lý cần phải đưa ra các tiêu chí cụ thể về nguồn lực, về kết quả, hiệu quả đạt được để đánh giá đúng chất lượng đầu tư và có những điều chỉnh kịp thời. 3.2.6. Tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược Giải pháp này mang tính dài hạn và cần sự chỉ đạo, định hướng từ ban lãnh đạo ngân hàng. Hợp tác với các đối tác chiến lược là một giải pháp đáp ứng cả về mặt chất lượng và mặt thời gian trong việc tăng cường hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Hợp tác với đối tác chiến lược mang lại cho ngân hàng nhiều cơ hội cho đầu tư: cơ hội huy động vốn; cơ hội được tư vấn chiến lược đầu tư cũng như tham gia vào quá trình giám sát, quản lý đầu tư; cơ hội học hỏi kinh nghiệm quản lý; cơ hội chuyển giao những công nghệ hiện đại cũng như mở rộng thị trường. Nhận thức được vai trò quan trọng và tích cực của đối tác chiến lược. Sau cổ phần hóa, VCB đã ngay lập tức xúc tiến việc tìm kiếm đối tác chiến lược. Để việc tìm kiếm và hợp tác với các đối tác chiến lược mang lại tác động tốt cho hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, VCB cần lưu ý: - Lựa chọn đối tác có tiềm lực, có thế mạnh trong những lĩnh vực VCB đang hướng tới. - Lựa chọn đối tác am hiểu thị trường Việt Nam, có những điểm tương đồng trong tập quán kinh doanh để tránh những mâu thuẫn phát sinh trong quá trình hợp tác. 142 - Xây dựng và đàm phán những thỏa thuận hợp tác theo lộ trình, đặt ra những mục tiêu cụ thể, đáp ứng lợi ích của tất cả các bên. - Trong quá trình hợp tác, thường xuyên có những hoạt động trao đổi kinh nghiệm, tìm hiểu thực tiễn và tiến hành đánh giá những kết quả đạt được sau mỗi giai đoạn hợp tác. 3.2.7. Mở rộng lĩnh vực hoạt động hướng tới hình thành tập đoàn tài chính - ngân hàng Hình thành tập đoàn tài chính – ngân hàng tạo điều kiện cho ngân hàng mở rộng thị trường, từ đó kích thích hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Hình thành tập đoàn tài chính – ngân hàng trở thành xu thế trên thế giới khi ngân hàng đã phát triển đến một giai đoạn nhất định. Trở thành tập đoàn tài chính – ngân hàng cũng mang lại một tầm vóc lớn hơn, một vị thế cạnh tranh mạnh hơn cho ngân hàng. VCB cũng đi theo xu thế đó khi đặt ra tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 trở thành 1 trong 70 tập đoàn tài chính – ngân hàng lớn trong khu vực, lấy NHTM là lõi. NHTM trở thành tập đoàn tài chính – ngân hàng không đơn giản là sự mở rộng lĩnh vực hoạt động, tăng quy mô mang tính cơ học mà phải xuất phát từ những yêu cầu phát triển nội tại của ngân hàng gốc. Tập đoàn tài chính – ngân hàng là một thực thể kinh tế gồm một nhóm doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng (bảo hiểm, ngân hàng, chứng khoán, quản lý quỹ,…). Mỗi thành viên tập đoàn là một pháp nhân độc lập, trong đó một doanh nghiệp hay một ngân hàng đóng vai trò là công ty mẹ làm nòng cốt. Tập đoàn Tài chính - ngân hàng không có tư cách pháp nhân riêng, trụ sở của tập đoàn là trụ sở của công ty mẹ. Trong tập đoàn tài chính ngân hàng phải có sự thống nhất về nguyên tắc quản trị, cùng hướng tới tầm nhìn, sứ mệnh, hệ thống giá trị cốt lõi và hướng tới xây dựng thương hiệu chung cho cả tập đoàn. Để xây dựng một tập đoàn vững mạnh, các công ty con (các bộ phận) phải có một mối liên hệ nhất định nằm trong một cơ cấu tổ chức chặt chẽ và hợp lý nhất 143 định. Giữa các thành viên trong tập đoàn có mối liên kết nhất định về vốn, quản trị, thương hiệu để cùng nhau thực hiện một liên kết kinh tế có quy mô lớn nhằm đạt được các tôn chỉ, mục đích, sứ mệnh và hiệu quả kinh doanh tối đa. Điều đó có nghĩa VCB phải nghiên cứu tìm ra cho mình một mô hình tập đoàn tài chính ngân hàng phù hợp, phù hợp với thể chế, môi trường vĩ mô, phù hợp với năng lực, thế mạnh của mình để vị thế của VCB ngày càng được củng cố và vững mạnh trên thị trường. Việc hình thành tập đoàn tài chính ngân hàng mang lại tầm vóc mới cho NHTM, không chỉ mang lại lợi nhuận lớn hơn thông qua kinh doanh trong nhiều lĩnh vực mà còn là một cách để ngân hàng “thâu tóm” thị trường trong những lĩnh vực liên quan, củng cố thương hiệu, vị thế cạnh tranh. Tập đoàn tài chính ngân hàng có thể được hình thành thông qua việc ngân hàng mẹ thành lập, góp vốn thành lập các công ty/ngân hàng trực thuộc ở trong và ngoài nước hoặc thông qua mua lại, sáp nhập, hợp nhất các công ty/ngân hàng trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Mặc dù hiện nay ở Việt Nam, cơ sở pháp lý cho việc hình thành tập đoàn tài chính - ngân hàng còn nhiều bàn cãi nhưng với sự hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng và nhu cầu phát triển nội tại của mình thì việc VCB trở thành tập đoàn tài chính – ngân hàng vẫn là xu thế tất yếu dù tồn tại dưới hình thức, tên gọi gì. Trên cơ sở tiềm lực hiện tại, trải qua gần 50 năm kinh nghiệm hoạt động và nắm bắt thời cơ, xu thế phát triển, VCB xây dựng mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng theo mô hình ngân hàng đa năng. Theo mô hình này, VCB sẽ thành một bộ phận thuộc mảng hoạt động ngân hàng, đồng thời một số công ty mới sẽ được thành lập để kinh doanh trong các lĩnh vực tài chính và cả phi tài chính. Việc hình thành tập đoàn tài chính ngân hàng theo mô hình này là một bước tiến lớn khẳng định vị thế, năng lực cạnh tranh của VCB. Để trở thành tập đoàn, VCB phải có những hoạt động đầu tư bài bản, quy mô nhưng có trọng tâm, trọng điểm: 144 - Đầu tư thông qua mua bán, sáp nhập công ty là một lựa chọn hiểu quả, khai thác được thị trường sẵn có. - Triển khai đầu tư ra phạm vi quốc tế để mở rộng mạng lưới, tận dụng mối quan hệ đối tác quốc tế sẵn có. - Khi tiến hành đầu tư vốn vào các công ty, VCB phải luôn chú trọng lựa chọn những đối tác có tiềm lực, uy tín, có kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư. - Rà soát lại thực trạng hoạt động các công ty liên doanh, liên kết, các đơn vị VCB góp vốn, đánh giá hiệu quả trong mỗi lĩnh vực góp vốn để có phương án tổng thế cho hoạt động đầu tư này. Có thể nói, mở rộng lĩnh vực hoạt động nhằm hình thành tập đoàn tài chính - ngân hàng là một hoạt động quan trọng và ngày càng có ý nghĩa đối với VCB trong việc khẳng định tầm vóc và vị thế cạnh tranh của mình. 3.3. Kiến nghị Khi kinh tế, đặc biệt là lĩnh vực tài chính ngân hàng hội nhập với nền kinh tế thế giới, cả nền kinh tế nói chung và khu vực tài chính – ngân hàng nói riêng sẽ dễ chịu ảnh hưởng của những tác động bên ngoài. Kinh nghiệm thực tế ở nhiều nước đã cho thấy tự dó hóa dịch vụ tài chính mà không đi cùng với tiến hành cải tổ các quy định về thể chế, pháp lý sẽ rất dễ dẫn đến khủng hoảng tài chính. Các quy định cần phải được xây dựng phù hợp với thông lệ quốc tế nhưng đảm bảo thận trọng, phù hợp với từng giai đoạn, mức độ hội nhập. Đây chình là vai trò quan trọng của các cơ quan quản lý nhà nước. Việc xây dựng hành lang pháp lý, thiết lập các nguyên tắc và tổ chức các hoạt động hỗ trợ, giám sát của Chính phủ và các cơ quan quản lý sẽ đảm bảo quá trình cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra lành mạnh, thông qua đó, hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng cũng diễn ra đúng hướng và hiệu quả. 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp với Ngân hàng Nhà nước xây dựng định hướng, chiến lược tổng thể của ngành ngân hàng và kiểm soát việc thực hiện. 145 Bên cạnh việc phối hợp xây dựng chiến lược cho ngành ngân hàng, Chính phủ và các bộ ngành liên quan cần đặt sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong sự phát triển tổng thể, đồng bộ của cả nền kinh tế xã hội. Do đó, Chính phủ cần chỉ đạo các bộ ngành liên quan tiến hành đồng bộ và mạnh mẽ các giải pháp: - Tuyên truyền, khuyến khích người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng, giảm bớt tình trạng sử dụng tiền mặt trong thanh toán như hiện nay. - Thúc đẩy sự phát triển của các ngành đầu vào, các lĩnh vực liên quan mật thiết đến ngân hàng: pháp luật, cơ sở hạ tầng, khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, giáo dục đào tạo, thị trường chứng khoán, kế toán, kiểm toán,…để tạo điều kiện hỗ trợ cho hệ thống ngân hàng phát triển. - Cải cách mạnh mẽ hệ thống doang nghiệp Nhà nước để hệ thống này vận hành hiệu quả, giảm gánh nặng nợ xấu cho các ngân hàng thương mại. Đồng thời, Chính phủ và các bộ, ngành địa phương tiếp tục khuyến khích các loại hình doanh nghiệp, các thành thành phần kinh tế phát triển, tạo điều kiện kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp này, nhằm mở rộng thị trường cho hệ thống ngân hàng. 3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước và Bộ Tài Chính * Kiến nghị liên quan đến môi trường pháp lý và chính sách Trong điều kiện hiện nay, hoàn thiện khuôn khổ pháp lý cho các hoạt động của hệ thống ngân hàng nhằm tạo lập hành lang pháp lý phù hợp với thông lệ quốc tế và hoàn cảnh thực tiễn của Việt Nam là vấn đề quan trọng. Điều này sẽ giúp cho các ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả và cạnh tranh lành mạnh. Các quy định, chính sách đưa ra cần được cân nhắc thận trọng, đảm bảo minh bạch, tạo sự tin tưởng cho các ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước phối hợp với Bộ Tài chính và các cơ quan liên quan xem xét các vấn đề sau: - Rà soát tổng thể và đối chiếu toàn bộ các quy định và văn bản pháp luật hiện hành, tính tương thích của các quy định và văn bản này với các cam kết và yêu cầu của các hiệp định quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Cần phải phát 146 hiện ngay ra những mâu thuẫn giữa hệ thống pháp lý trong nước với các cam kết quốc tế, từ đó sửa đổi và cập nhập hệ thống pháp lý hiện hành nhằm đảm bảo hệ thống ngân hàng hoạt động trong trong môi trường nhất quán, ổn định. Những sửa đổi đó phải đảm bảo sự tương tác và phù hợp với các luật khác cũng như bắt kịp các thông lệ quốc tế như quy định về tỷ lệ an toàn vốn, phòng ngừa và giải quyết rủi ro, tỷ lệ dự trữ bắt buộc,… Việc sửa đổi, xây dựng các quy định, chính sách và cơ chế mới phải phù hợp với lộ trình thực hiện các cam kết quốc tế về tài chính ngân hàng, không thể kéo dài thời gian cũng như có những biện pháp bảo hộ các ngân hàng trong nước trái với cam kết. Trong quá trình này cũng phải đảm bảo giải quyết các vấn đề phát sinh mới của thị trường như quy định về đảm bảo an toàn của các giao dịch điện tử, quy định về các dịch vụ phái sinh (hợp đồng tương lai, quyền chọn, hoán đổi,…), dịch vụ ngân hàng qua biên giới,… - Ngân hàng Nhà nước đẩy mạnh hơn nữa và thể chế hóa việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng vào hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Điều này thúc đẩy mạnh mẽ các ngân hàng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo cơ hội cho các ngân hàng trong nước cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực. Mặt khác, việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế phù hợp cũng giúp ngăn chặn và kiểm soát việc hình thành các ngân hàng yếu kém, gây ảnh hưởng đến hoạt động của cả hệ thống và nền kinh tế như giai đoạn bùng nổ các ngân hàng tại Việt Nam vừa qua. - Ngân hàng Nhà nước cần triệt để xóa bỏ các văn bản, thủ tục có tính chất bảo hộ và phân biệt đối xử giữa các ngân hàng nhằm đảm bảo cạnh tranh lành mạnh, và đó cũng là động lực thúc đẩy các ngân hàng tăng cường năng lực cạnh tranh của mình. Chính phủ và các cơ quan quản lý ngân hàng cần có những cải tổ mạnh mẽ hơn nữa trong việc quản lý các NHTM quốc doanh và các ngân hàng Nhà nước giữ cổ phần chi phối nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh mang tính thị trường hơn. 147 - Trong điều kiện hệ thống ngân hàng tài chính Việt Nam còn non yếu, chưa đủ mạnh để vận hành hoàn toàn theo cơ chế thị trường, thì các chính sách đưa ra cũng cần phải hướng hoạt động cạnh tranh của các ngân hàng trong một khuôn khổ pháp lý phù hợp, mang tính định hướng, tránh những cuộc đua cạnh tranh lãi suất tiêu cực như thời gian vừa qua. Cải cách, mở cửa ngành tài chính không có nghĩa là để thị trường thao túng, hay để cho các ngân hàng nước ngoài, các dòng vốn nước ngoài tự do hoạt động mà đòi hỏi phải có một hệ thống kiểm soát chặt chẽ để tính thị trường, tính cạnh tranh phát huy hiệu quả, hạn chế những tiêu cực, mặt trái của hội nhập. Với 2 mục tiêu có phần đối lập và mâu thuẫn nhau, việc cải tổ theo lộ trình, phù hợp với từng giai đoạn nhưng đảm bảo một định hướng lâu dài là nhiệm vụ đặt ra cho Ngân hàng Nhà nước và bộ ngành liên quan. * Kiến nghị về chiến lược phát triển Cần phải có một chiến lược tổng thể cho ngành ngân hàng trong cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Ngân hàng Nhà nước là cơ quan chịu trách nhiệm chính trong việc hoạch định và thực thi chiến lược. - Đưa ra các chính sách kiên quyết nhằm lành mạnh hóa và cải thiện năng lực tài chính cho các NHTM Viêt Nam. Đây chính là giải pháp căn bản nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong nước. Các cơ quan quản lý Nhà nước cần phối hợp để giảm nợ xấu và tăng khả năng kiểm soát chất lượng tín dụng, đặc biệt là của các ngân hàng quốc doanh và thực hiện đúng lộ trình tăng vốn, tăng tổng tài sản nhằm đảm bảo tính an toàn cho hệ thống. Chiến lược phát triển phải phù hợp với thời đại, phát huy những chức năng của ngân hàng hiện đại, vì vậy, cơ quan quản lý phải có những định hướng, những chính sách kịp thời để hỗ trợ các ngân hàng có điều kiện phát triển theo định hướng. - Tiếp tục cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Cơ cấu lại hệ thống ngân hàng không chỉ là giải quyết các khoản nợ xấu trong quá khứ và hiện tại mà còn phải xây dựng một hệ thống đảm bảo các vấn đề này không tái diễn trong tương lai và hướng đến một mô hình hoạt động hiệu quả. Như vậy, không chỉ tái cơ cấu tài chính mà 148 cần phải chú trọng cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị và nguồn nhân lực. Tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa các NHTMQD, giảm dần sự can thiệp không mang tính thị trường vào hoạt động của các ngân hàng thương mại. Trước áp lực cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài cũng như yêu cầu đảm bảo hoạt động lành mạnh của hệ thống, Ngân hàng Nhà nước cần phối hợp với các ngân hàng thương mại để xây dựng một kế hoạch hành động rõ ràng nhằm tiếp tục củng cố, tăng cường năng lực tài chính, năng lực quản lý cho các ngân hàng đủ điều kiện, kiên quyết giải thể, sáp nhập các ngân hàng yếu kém. * Kiến nghị liên quan đến quản trị và vận hành Ngân hàng Nhà nước cần phải ban hành đầy đủ và bắt buộc áp dụng các chuẩn mực kế toán quốc tế. Việc theo dõi, giám sát, đánh giá hoạt động của các ngân hàng phải dựa trên hệ thống các tiêu chuẩn này nhằm đảm bảo tính chính xác, minh bạch, khách quan cũng như đánh giá đúng thực trạng hoạt động của các ngân hàng. Việc áp dụng các chuẩn mực kế toán, tài chính theo tiêu chuẩn quốc tế cũng chính là giải pháp thúc đẩy các NHTM trong nước tăng năng lực cạnh tranh quốc tế, tạo điều kiện cho các ngân hàng đánh giá chính xác kết quả hoạt động, kinh doanh, đầu tư của mình. 3.3.3. Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng - Hiệp hội ngân hàng có vai trò bảo vệ lợi ích của các thành viên trong đối thoại với Chính phủ, trong vận động hành lang ở các cuộc đàm phán thương mại quốc tế và trong việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên,… Hiệp hội đại diện cho tiếng nói của các ngân hàng. Vì thế hiệp hội cần chủ động tham gia vào quá trình xây dựng chính sách, đồng thời phát huy vai trò là tiếng nói công bằng của tất cả các thành viên trong hiệp hội. - Hiệp hội Ngân hàng cần hỗ trợ thông tin cho các ngân hàng để đảm bảo cạnh tranh trong hệ thống lành mạnh cũng như đảm bảo cho các ngân hàng có nguồn thông tin đáng tin cậy hỗ trợ cho hoạt động đầu tư. - Trước những vấn đề nổi cộm, cấp thiết như cạnh tranh không lành mạnh, cải tiến công nghệ, chảy máu chất xám ngành ngân hàng, … hiệp hội cần chủ động 149 tổ chức các hội thảo để chia sẻ kinh nghiệm, tăng cường hợp tác giữa các ngân hàng, cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo sự phát triển chung của toàn hệ thống. 150 KẾT LUẬN Trải qua một quá trình phát triển 50 năm, bên cạnh thế mạnh truyền thống trong các lĩnh vực bán buôn như thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ, tín dụng,… VCB đã bắt đầu đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ. Tuy nhiên, trong điều kiện mở cửa thị trường tài chính và thực hiện các cam kết quốc tế, cùng với những khó khăn của suy giảm kinh tế, VCB đã và đang đứng trước nguy cơ mất dần đi các thế mạnh, giảm sút thị phần trong nhiều lĩnh vực. So với các ngân hàng khác, VCB vẫn có thế mạnh cạnh tranh thể hiện ở lượng khách hàng truyền thống đông đảo, ưu thế trong việc cạnh tranh bằng giá, bằng chất lượng đối với một số sản phẩm chủ lực và có một thương hiệu uy tín. Tuy nhiên, VCB lại gặp phải một số hạn chế: sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, phong phú, tính năng sản phẩm chưa hiện đại, đặc biệt là dịch vụ bán lẻ; các biện pháp khuếch trương thương hiệu, xúc tiến bán hàng còn đơn điệu, kém hấp dẫn, chưa đạt hiệu quả cao. Trong bối cảnh đó, chiến lược cạnh tranh của VCB là tiếp tục giữ vững, củng cố vị thế cạnh tranh của lĩnh vực bán buôn truyền thống, đồng thời đẩy mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ; tận dụng tối đa công cụ chất lượng sản phẩm, thương hiệu uy tín để khẳng định vị thế của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam và trở thành một trong 70 tập đoàn tài chính lớn khu vực Châu Á trước năm 2020. Do đó, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB cần tập trung mạnh mẽ vào công nghệ, nâng cao trình độ nhân lực, phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng. Thực tế thời gian qua, vốn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB khá lớn và có xu hướng tăng hàng năm. Vốn khai thác chủ yếu từ những nguồn ổn định như vốn tự có với các kênh huy động khá đa dạng, hiệu quả. Xét theo nội dung đầu tư, đầu tư cho máy móc thiết bị (công nghệ phần cứng), đầu tư cơ sở hạ tầng chiếm tỷ trọng lớn trong khi đó đầu tư cho các giải pháp phần mềm, cho nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng lại chiếm tỷ trọng nhỏ. Với thực trạng như vậy, tác giả đã phân tích, đánh giá kết quả, hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB. Có thể thấy rằng, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB thời gian qua, với cơ chế tác động cả trực tiếp và gián tiếp, đã mang lại những kết quả tích cực cho năng 151 lực cạnh tranh. Đó là sự cải thiện của năng lực tài chính với quy mô vốn, tài sản tăng nhanh, lợi nhuận lớn; năng lực công nghệ với hệ thống công nghệ hiện đại hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm; năng lực sản phẩm với việc ra đời nhiều sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ hiện đại; năng lực quản trị, năng lực đội ngũ cán bộ, năng lực hệ thống phân phối cũng có những biến chuyển tích cực. Mặc dù vậy, xét theo mục tiêu cạnh tranh, hiệu quả đầu tư chưa cao: thị phần nhiều sản phẩm giảm sút, doanh số và lợi nhuận tăng chưa tương xứng với chi phí bỏ ra. Nghiên cứu đã chỉ ra những hạn chế của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB: đó là hiệu quả đầu tư thấp; đầu tư dàn trải, không đúng trọng tâm, trọng điểm; đầu tư thiếu tính chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được yêu cầu của ngân hàng hiện đại; đầu tư chưa kịp thời. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó, trong đó có cả những nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan, nổi bật là công tác huy động vốn chưa đáp ứng nhu cầu đầu tư, trình độ và kinh nghiệm của cán bộ làm công tác quản lý đầu tư hạn chế, ảnh hưởng của cơ chế ngân hàng nhà nước nên VCB chưa xây dựng được một chiến lược cạnh tranh và đầu tư phù hợp. Trên cơ sở phân tích thực tiễn đó, một nội dung quan trọng nghiên cứu đưa ra là những đề xuất nhằm tăng cường đầu tư cũng như tăng cường hiệu quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm khắc phục những hạn chế hiện tại và giúp VCB đạt được những mục tiêu chiến lược đặt ra trong tương lai. 152 DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ 1. Nâng cao chất lượng thẩm định dự án FDI tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Thuế Nhà nước Số 13 (131) kỳ 1 tháng 4năm 2007. 2. Giai đoạn thần kỳ của kinh tế Nhật Bản (1951- 1973) và bài học đối với Việt Nam, Tạp chí Nghiên cứu Tài chính kế toán, Số 4 (45) 2007. 3. Áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter trong việc xây dựng chiến lược bán lẻ của các ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, Số 19, tháng 10 năm 2011. 4. Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam: thực trạng và giải pháp, Tạp chí ngân hàng, Số 23 tháng 11 năm 2011. 153 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Nguyễn Hoà Bình (2006), “Năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hoá”, tạp chí Ngân hàng Ngoại thương, (3), tr. 2-5. 2. Công ty Nielsen Việt Nam (2012), Báo cáo khảo sát tài chính cá nhân quý 3/2012, Hà Nội. 3. Kiều Hữu Dũng (2004), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trong quá trình hội nhập và phát triển”, Tạp chí Ngân hàng, (8), tr.7-9. 4. Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, tp Hồ Chí Minh. 5. Vũ Thị Ngọc Dung (2007), “Hợp tác giữa các ngân hàng trong nước với các đối tác nước ngoài nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh”, Tạp chí Ngân hàng, (03), tr. 18 – 20. 6. Phan Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Thu Thảo (2002), Ngân hàng thương mại - Quản trị và nghiệp vụ, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 7. Lê Đình Hạc (2005), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 8. Nguyễn Thị Hiển (2006), “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, (5), tr. 17-19. 9. Phí Trọng Hiển (2006), “Bàn về nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, (3), tr. 16-19. 154 10. Nguyễn Thị Xuân Hoa (2008), Xây dựng ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam thành tập đoàn tài chính ngân hàng sau cổ phần hóa, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 11. Đặng Công Hoàn (2004), “Chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng theo mô hình cạnh tranh của Micheal Porter”, Tạp chí Ngân hàng (11), tr. 18-20. 12. Trần Huy Hoàng (2008), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. 13. Đoàn Đỉnh Lam (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần ở thành phố Hồ Chí Minh trong xu thế hội nhập, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 14. Hoàng Lan (2006), “Một số kinh nghiệm quốc tế về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng khi gia nhập WTO – liên hệ với Việt Nam”, Tạp chí ngân hàng (1+2), tr. 57-59. 15. Đặng Hữu Mẫn (2010), “Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam – Thực trạng và những đề xuất cải thiện”, Tạp chí khoa học và Công nghệ - Đại học Đà Nẵng, 41(6) 16. Nguyễn Đăng Nam (2004), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các dịch vụ tài chính Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế”, Tạp chí Tài chính, (11), tr. 39-41 17. Đỗ Giang Nam (2009), “Giải pháp CRM góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng, (06), tr. 36 – 39. 18. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 19. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Viện Kinh tế học (2003), Lịch sử Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 1963 – 2003, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 20. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 155 21. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 22. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 23. Ngân hàng TMCP Kỹ thương (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 24. Ngân hàng Sài gòn thương tín (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 25. Ngân hàng TMCP Á Châu (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 26. Ngân hàng HSBC Việt Nam (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo tài chính. 27. Ngân hàng TMCP Đông Á (2008, 2009, 2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên. 28. Ngân hàng Development Bank of Singapore limited (2012), Báo cáo thường niên. 29. Ngân hàng Maybank, Malaysia (2012), Báo cáo thường niên. 30. Ngân hàng Bangkok Bank public Company Limited, Thái lan (2012), Báo cáo thường niên. 31. Ngân hàng Banco de Oro Unibank, Inc, Philipin (2012), Báo cáo thường niên. 32. Tăng Văn Nghĩa (2006), “Chính sách cạnh tranh - công cụ vĩ mô nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dân doanh trong hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Dân chủ và Pháp luật, (3), tr. 30-34. 33. Lê Xuân Nghĩa và tập thể nhiều tác giả (2001), Thiết lập chỉ tiêu đánh giá hiệu quả an toàn hoạt động ngân hàng thương mại, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành. 156 34. Tô Kim Ngọc (2004), “Tuân thủ yêu cầu của Basel 1, tiêu chuẩn đo lường khả năng hội nhập của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, (11), tr. 17-20. 35. Phạm Ngọc Phong (1996), Marketing trong ngân hàng, Nhà xuất bàn Thống kê, Hà Nội. 36. Từ Quang Phương (2001), Giáo trình Kinh tế Đầu tư, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 37. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các tổ chức tín dụng, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia. 38. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, Nhà Xuất bản Lý luận Chính trị, Hà Nội 39. Nguyễn Thị Quy (2005), “Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Micheal Porter”, Tạp chí Lý luận Chính trị, (8), tr. 70-73. 40. Nguyễn Trọng Tài (2008), “ Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại nhìn từ góc độ lý luận và thực tiễn Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, (3), tr. 23-28. 41. Lê Văn Tề (2003), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 42. Nguyễn Thị Phương Thảo (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hậu WTO, Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hồ Chí Minh. 43. Nguyễn Văn Tiến (2002), Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 44. Lê Khắc Trí (2005), “Xây dựng phương pháp đánh giá hiệu quả và xếp hạng năng lực cạnh tranh của các tổ chức tín dụng trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập quốc tế”, Tạp chí Ngân hàng, (5), tr. 38-41. 157 45. Trịnh Quốc Trung (2004), Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của các ngân hàng thương mại đến năm 2010, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 46. Nguyễn Khắc Việt Trung (2005), “Nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo an toàn hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập”, Tạp chí Ngân hàng, (2), tr. 18-21. 47. Phạm Đức Trường (2005), “Quan hệ khách hàng - một biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”, Tạp chí Bưu chính viễn thông và Công nghệ thông tin, (255), tr. 43-45. Tiếng Anh 48. Michael E.Porter (1998), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York. 49. Michael E.Porter (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York. 50. Michael Dunford, Helen Louri and Manfred Rosenstock (2001), Competition, competitiveness, and enterprise policies, Competitiveness and Cohesion in EU policies, pp. 109-146. Websites 51. dan-dau-ve-ung-dung-CNTT/7774053.epi 52. ệm-tái-cấu-trúc-hệ-thống-ngân-hàng- Malaysia/127/7853191.epi 53. 54. 55. 56. 158 57. download 58. 59. 60. 374571 61. 159 PHỤ LỤC BẢNG KHẢO SÁT NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Nhằm mục đích nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các ngân hàng, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến đánh giá, phản hồi của Ông/Bà về thực trạng một số ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà và cam kết tất cả các thông tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. A. Thông tin cá nhân 1. Họ và tên: .................................................................... □ Nam □ Nữ 2. Cơ quan công tác:………………………………………………………… 3. Vị trí công tác: □ Giám đốc/Phó giám đốc □ Trưởng/phó phòng □ Chuyên viên 4. Thời gian công tác trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng: □ 5-10 năm □ 10-20 năm □ Trên 20 năm B. Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng 1. Ông/Bà đánh giá mỗi nhân tố sau đây đóng góp bao nhiêu % vào khả năng cạnh tranh của một ngân hàng thương mại? □ Năng lực tài chính □ Năng lực hoạt động □ Năng lực công nghệ □ Năng lực quản trị điều hành □ Năng lực đội ngũ cán bộ □ Năng lực hệ thống phấn phối Trong đó: - Năng lực tài chính thể hiện qua vốn, tài sản, lợi nhuận, khả năng sinh lời, chất lượng tài sản của ngân hàng. 160 - Năng lực hoạt động thể hiện ở danh mục, chất lượng, thị phần, doanh số các sản phẩm mà ngân hàng cung cấp. - Nãng lực công nghệ thể hiện ở khả năng đổi mới công nghệ; % nghiệp vụ được xử lý bằng công nghệ hiện đại, hỗ trợ phát triển sản phẩm, kênh phân phối, quản lý,… phù hợp với thị trường. - Nãng lực quản trị ðiều hành thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của ban lãnh đạo; khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước những diễn biến thị trường. - Nãng lực ðội ngũ cán bộ thể hiện qua quy mô, trình độ, số lượng cán bộ được đào tạo tại ngân hàng; tính chuyên nghiệp trong tác phong làm việc, thái độ phục vụ, kỹ năng bán hàng; tính hợp lý, hiệu quả của cơ cấu lao động. - Nãng lực hệ thống phân phối thể hiện ở quy mô và tính hợp lý của sự phân bổ hệ thống phân phối; quản lý, giám sát hoạt động chi nhánh. 2. Ông/Bà hãy đánh giá các nhân tố nêu trong câu 1 của các ngân hàng thương mại liệt kê dưới đây bằng cách chấm điểm từ 1 đến 4. Trong đó: - 4 điểm: tốt, - 3 điểm: trên trung bình, - 2 điểm: trung bình, - 1 điểm: yếu. Ngân hàng Năng lực tài chính Năng lực hoạt động Năng lực công nghệ Năng lực quản trị điều hành Năng lực đội ngũ cán bộ Năng lực hệ thống phân phối VCB BIDV Vietinbank HSBC Đông Á Techcombank 161 3. Ông/Bà hãy liệt kê 3 ngân hàng thương mại mạnh nhất về bán buôn, 3 ngân hàng thương mại mạnh nhất về bán lẻ tại Việt Nam theo đánh giá của cá nhân Ông/Bà (thứ tự giảm dần) và nêu rõ những điểm mạnh tương ứng. Ngân hàng dẫn đầu về bán buôn Ngân hàng Điểm mạnh Ngân hàng 1: Ngân hàng 2: Ngân hàng 3: Ngân hàng dẫn đầu về bán lẻ Ngân hàng Điểm mạnh Ngân hàng 1: Ngân hàng 2: Ngân hàng 3: Trân trọng cảm ơn Ông/Bà đã dành thời gian cho chương trình khảo sát!