Luận án Giải pháp nâng cao hiệu quả tín dụng tại NHTMCP Á Châu trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường vốn Việt Nam

âu hiện đang bỏ qua một số ngành nghề có mức tăng trưởng cao và khá ổn định. Với đặc thù văn hóa xã hội của Việt nam, các ngành điện, ga, cung cấp nước; y tế, giáo dục vẫn có xu hướng phát triển nhanh, gắn với nhu cầu ngày càng tăng về các dịch vụ cải thiện chất lượng cuộc sống khi điều kiện sống được cải thiện. Do vậy, NHTMCP Á Châu cần nhanh chóng điều chỉnh thị trường mục tiêu, mở rộng sang một số ngành nghề kinh tế tiềm năng của nền kinh tế, điển hình là các ngành nghề trên đây. NHTMCP Á Châu cũng nên tập trung vào nhóm KH kinh doanh các mặt hàng được NN khuyến khích như: xuất khẩu gạo, thủy sản, dệt may, sản xuất hàng tiêu dùng trong nước, sản xuất hàng xuất khẩu, Đây là các nhóm khách hàng còn chiếm tỷ trọng tương đối thấp trong cơ cấu ngành nghề của NHTMCP Á Châu. Thị trường theo địa bàn 161 Mặc dù đã đa dạng hóa địa bàn, giảm sự tập trung vào khu vực thành phố Hồ chí Minh (tỷ trọng cho vay khu vực thành phố Hồ Chí Minh trong tổng dư nợ đã giảm từ 74% năm 2007 xuống 61% cuối năm 2011), song với trên 60% tập trung ở khu vực thành phố Hồ chí Minh cho thấy hoạt động của NHTMCP Á Châu vẫn hạn chế về vấn đề đa dạng hóa theo địa bàn. Việc tập trung như vậy có ưu thế là giảm được chi phí mạng lưới (thực tế là hiệu quả huy động và cho vay/chi nhánh hoặc phòng giao dịch của NHTMCP Á Châu ở mức cao gần nhất hệ thống), nhưng sự tập trung như vậy cũng tiềm ẩn rủi ro hệ thống và rủi ro tác nghiệp với NHTMCP Á Châu, vì những diễn biến kinh tế không thuận lợi ở cục bộ địa bàn thành phồ Hồ Chí Minh sẽ có tác động đáng kể tới hoạt động của NHTMCP Á Châu. Gánh nặng công việc thực tế cũng quá mức đối với các nhân viên chi nhánh của ngân hàng trên địa bàn thành phố HCM, có tác động tiêu cực tới chất lượng, hiệu quả của hoạt động. Ngoài ra, trong bối cảnh giao lưu KT-XH ngày càng tăng, sự hạn chế về mức độ bao phủ của NHTMCP Á Châu sẽ nhanh chóng có tác động tiêu cực tới vấn đề giữ chân và thu hút các KH mới, nhất là các KH năng động, có phạm vi hoạt động rộng khắp. Do vậy, vấn đề đa dạng hóa thị trường tín dụng của NHTMCP Á Châu là vấn đề cần thiết trong thời gian tới để duy trì và tiếp tục tăng trưởng cả về số lượng và chất lượng. Với xu hướng, chiến lược phát triển vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (VKTTĐPN) bao gồm 8 tỉnh – thành thuộc cả miền Đông và miền Tây Nam Bộ: TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Bình Dương, Bình Phước, Tây Ninh, Long An và Tiền Giang, chiếm gần 17% dân số, hơn 8% diện tích, sản xuất hơn 42% GDP, gần 40% kim ngạch xuất khẩu cả nước, đóng góp gần 60% ngân sách quốc gia, và thực tế về mức độ bao phủ của dịch vụ ngân hàng tại khu vực Đồng bằng Sông Cửu long và miền Đông còn hạn chế, đối với NHTMCP Á Châu tỷ trọng cho vay các khu vực này cũng chỉ ở mức 5% và 6%, thì trước mắt ngân hàng nên đẩy mạnh xâm nhập và chiếm lĩnh các khu vực thị trường này. Để xâm nhập, đẩy mạnh phát triển các thị trường này trước hết phải xác định được đặc thù KT-XH, kéo theo nhu cầu, các vấn đề rủi ro tiềm ẩn, đánh giá lại các hoạt động sản phẩm, dịch vụ hiện hữu trên khu vực thị trường này. Từ đó thiết kế 162 sản phẩm, dịch vụ, các hình thức bán hàng, các công cụ biện pháp triển khai quản lý một cách hiệu quả. Thị trường theo nhóm đối tượng khách hàng Đối với khách hàng doanh nghiệp: Mặc dù cần phải điều chỉnh cơ cấu khách hàng, giảm sự tập trung vào nhóm DNVVVN, song không có nghĩa NHTMCP Á Châu bỏ qua hoặc nhóm DNVVN sẽ không còn là nhóm KH chính của ngân hàng. Việc điều chỉnh là nhằm đa dạng hóa cơ cấu KH, giảm tỷ trọng tín dụng vào nhóm DNVVN, nhưng đây vẫn là KH chính của NHTMCP Á Châu. Một mặt, NHTMCP Á Châu là ngân hàng gắn bó nhất với nhóm đối tượng KH này, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ chặt chẽ nhất với đối tượng KH DNVVN. Mặt khác, việc xâm nhập vào thị trường các DN lớn là không dễ với 4 đối thủ là NHTMNN. Ngay cả đối với khu vực DNVVN, NHTMCP Á Châu cũng cần có những giải pháp thích hợp để giữ chân và tiếp tục mở rộng thị trường ở mức phù hợp, vì 4 NHTMNN đã và đang tấn công sang khu vực DNVVVN. Với mục tiêu đặt ra và các thế mạnh trong phân khúc KH DNVVN, NHTMCP Á Châu nên tiếp tục duy trì tốc độ cho vay khu vực DN ở mức cao hơn tốc độ tăng trung bình của cả hệ thống, nhưng định hướng ưu tiên vào khối DNVVN ở qui mô khá, qui mô lớn, nhằm hạn chế các tổn thương từ sự phục hồi chậm chễ của nền kinh tế. Phấn đấu đưa thị phần cho vay từ mức 3,7% hiện nay lên 6,5% vào năm 2015. Năm 2015, tổng thu nhập/năm từ khách hàng Doanh nghiệp của NHTMCP Á Châu đạt trên 9000 tỷ đồng, số dư cho vay đạt gần 300 ngàn tỷ đồng. Để thực hiện được các mục tiêu này, NHTMCP Á Châu cần phải xác định cụ thể hơn nhu cầu, các giá trị cốt lõi để cạnh tranh giữ chân khách hàng, đồng thời cũng phải hiểu được các rủi ro tiềm ẩn đối với nhóm KH DNVVN trong môi trường kinh tế mới. Các giải pháp cho nhóm đối tượng khách hàng DN, do đó tập trung vào: - Thực hiện phân khúc khách hàng, cung cấp tín dụng chuyên biệt đối với một số nhóm KH đặc thù. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, NHTMCP Á Châu sẽ không thể đạt được các mục tiêu tăng trưởng nhanh, ở mức giới hạn trần cao nhất trong hệ thống TCTD, hoặc xin cá mức giới hạn ngoại lệ nếu không cung cấp các 163 sản phẩm theo đặc thù của một só nhóm KH đặc thù, tiềm năng. Khối NHTMNN với việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có tính chất tương đối chuyên biệt cho các DNL sẽ từng bước nhằm vào các đối tượng KH tiềm năng này. NHTMCP Á Châu cần phải nhanh chóng phân khúc và phát triển sản phẩm chuyên biệt, nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ để cạnh tranh, giữ chân được các đối tượng KH này và tiếp tục thu hút các KH mới. - Cùng với việc điều chỉnh, cung ứng sản phẩm có tính chuyên biệt, NHTMCP Á Châu cũng cần phải nghiên cứu cung cấp sản phẩm dịch vụ gia tăng giá trị cho các DNVVN đặc thù, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng thu nhập từ các khách hàng Doanh nghiệp hiện hữu và khách hàng mới, hỗ trợ bán chéo sản phẩm, nâng cao hiệu quả kiểm soát hoạt động của các đối tượng khách hàng Doanh nghiệp. - Đối với đối tượng KH DNVVN, chất lượng dịch vụ không đòi hỏi cao như đối với nhóm KH DNL, song để cạnh tranh thu hút các DN có qui mô trung bình và khá, chuẩn bị nền tảng xâm nhập vào TT khu vực DNL, NHTMCP Á Châu phải phấn đấu nâng cao năng lực cán bộ, đáp ứng các nhu cầu KH một cách chuyên nghiệp, hiệu quả, chính xác. Đối với nhóm KH DN nhỏ và siêu nhỏ, NHTMCP Á Châu có lợi thế về kinh nghiệm và sản phẩm trong suốt thời gian phát triển vừa qua, nên đây cũng vẫn là khu vực thị trường truyền thống. Tuy nhiên, để tập trung thời gian cho nhóm KH ưu tiên, trong khi vẫn cung cấp ở mức độ hợp tín dụng cho nhóm KH này, NHTMCP Á Châu nên xây dựng quy trình cho vay theo hướng chuẩn hóa và tự động hóa áp dụng đối với khách hàng nhỏ và siêu nhỏ. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống NHTMCP Á Châu quy trình cho vay khách hàng nhỏ và siêu nhỏ theo hướng chuẩn hóa và tự động hóa nhằm giảm thiểu thời gian và chi phí thực hiện hoạt động cho vay các đối tượng khách hàng Doanh nghiệp nhỏ, đồng thời vẫn đảm bảo quản lý rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động cho vay của ACB đối với phân khúc khách hàng này. Ngoài ra, để kiểm soát được rủi ro đối với nhóm KH này, NHTMCP Á Châu cần nhanh chóng nghiên cứu, áp dụng các gói sản phẩm, trong đó bao gồm các sản phẩm tăng cường kiểm soát đối với KH như quản lý dòng tiền, các dịch vụ thanh toán. 164 Đối với khách hàng cá nhân: NHTMCP Á Châu là ngân hàng đã từng đi tiên phong trong hoạt động cho vay tiêu dùng (có thế chấp và tín chấp) đối với khách hàng cá nhân, nhưng thời gian gần đây, vị thế của NHTMCP Á Châu ở phân khúc thị trường này đã suy giảm mạnh. Đây là một trong những phân khúc thị trường được đánh giá sẽ tăng trưởng nhanh trong thời gian tới. Rủi ro đối với nhóm đối tượng này cũng khá thấp. Vì vậy đây là phân khúc dự kiến các ngân hàng sẽ cạnh tranh mạnh để giành thị phần. Do vậy, NHTMCP Á Châu cần nghiêm túc đánh giá lại, có các giải pháp thích hợp để duy trì được vị trí đầu bảng, tăng thị phần gấp 1,5 lần vào năm 2015, tương ứng đạt khoảng 9% thị phần. Vaò năm 2015, tổng thu nhập/năm từ khách hàng cá nhân của NHTMCP Á Châu đạt xấp xỉ trên 9000 tỷ, số dư cho vay đạt gần 150 ngàn tỷ đồng. Để đạt được các mục tiêu kinh doanh trên, NHTMCP Á Châu nên: Giành ưu tiên cho phân khúc khách hàng truyền thống là các khách hàng thu nhập khá và khách hàng thu nhập cao, đồng thời NHTMCP Á Châu cần nâng cao năng lực để có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với chất lượng cao, đáp ứng một phần nhu cầu của nhóm khách hàng đặc biệt giàu có. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập trung bình dân cư tăng lên, nhóm khách hàng đại chúng sẽ ngày càng mở rộng và có mức thu nhập trung bình đủ để xuất hiện các nhu cầu mới về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. NHTMCP Á Châu cần nâng cao năng lực để hoạt động trong một số lĩnh vực chọn lọc ở phân khúc thị trường này. Phát triển mô hình quan hệ ngân hàng chính phục vụ khách hàng dựa trên tài khoản lương. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu xây dựng mô hình quan hệ toàn diện của ngân hàng với tư cách là ngân hàng chính phục vụ khách hàng, dựa trên cơ sở nghiên cứu mẫu phát triển quan hệ với các khách hàng có tài khoản lương tại ACB. Chương trình nhằm nâng cao năng lực của NHTMCP Á Châu với tư cách là ngân hàng phục vụ chính, phát triển quan hệ toàn diện và có chiều sâu với khách hàng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, khai thác tối đa tiềm năng của các khách hàng mà NHTMCP Á Châu là ngân hàng phục vụ chính, nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB. Thực hiện đóng gói sản phẩm theo các phân khúc khách hàng cá nhân. Mục tiêu của chương trình là nghiên cứu xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống NHTMCP Á Châu các gói sản phẩm phù hợp với các phân khúc khách hàng cá 165 nhân, nhằm nâng cao năng lực của ngân hàng đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của các phân khúc khách hàng cá nhân đặc thù, nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng khai thác thị trường và hiệu quả hoạt động của NHTMCP Á Châu ở các phân khúc thị trường này. b/ Xây dựng và từng bước hoàn thiện chính sách khách hàng trong từng giai đoạn phát triển Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các NH như hiện nay, nhất là khi tín dụng ngân hàng là hoạt động chính của các ngân hàng có xu hướng thu hẹp, thì chính sách khách hàng ngày càng quan trọng và ngày càng đóng vai trò quyết định đối với thành công trong việc phát triển, mở rộng và tăng trưởng qui mô hoạt động của ngân hàng theo đúng định hướng, mục tiêu kinh doanh và khẩu vị rủi ro của ngân hàng. Nói cách khác, một chính sách khách hàng hợp lý, hiệu quả không chỉ là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tăng qui mô, số lượng đơn thuần, mà còn là nền tảng để ngân hàng thu hút, cạnh tranh, có được khách hàng trong phân khúc khách hàng mục tiêu, khách hàng chiến lược và hạn chế các khách hàng không khuyến khích. Chính sách khách hàng, do vậy, phải được định hình trên cơ sở thị trường mục tiêu của ngân hàng. Đối với NHTMCP Á Châu, với thị trường chính là phân khúc KH VVN qui mô trung bình trở lên, phân khúc KHCN thu nhập trung bình trở lên và phân khúc truyền thống là KH VVN, KHCN, thì chính sách khách hàng cạnh tranh nên hoàn thiện theo hướng sau: - Phân loại KH dựa vào năng lực tài chính, tiềm lực tài chính. Việc phân loại KH trước hết dựa vào năng lực tài chính, tiềm lực tài chính là nhằm đối phó với môi trường kinh tế ngày càng biến động khó lường, kể cả các chính sách vĩ mô của nhà nước. Trong bối cảnh như vậy, các đơn vị có năng lực, tiềm lực tài chính mỏng có nhiều rủi ro, mức độ tổn thương tăng cao. Khi đã phân nhóm khách hàng dựa vào năng lực, tiềm lực tài chính, NHTMCP Á Châu sẽ đặt ưu tiên vào nhóm có năng lực tài chính, tiềm lựcc tài chính trung bình trở lên, có mức độ tổn thương trước các biến động kinh tế tài chính thấp hơn. Việc phân nhóm KH dựa vào năng lực, tiềm lực tài chính sẽ căn cứ vào qui mô vốn điều lệ, vốn sở hữu; tốc độ tăng trưởng trong thời gian qua và các kế hoạch, chiến lược của đơn vị về vốn trong thời gian tới. Một đơn vị có thể có qui mô vốn hiện hữu lớn, nhưng tốc độ tăng vốn thời gian qua thấp hoặc không tăng hay giảm có thể không thuộc diện ưu tiên. Trong khi đó, một 166 doanh nghiệp có qui mô vốn trung bình, nhưng có tốc độ tăng trưởng vốn nhanh, ổn định trong thời gian qua và có các kế hoạch cụ thể cho vấn đề vốn trong tương lai là những đối tượng có tiềm năng tốt. - Trên cơ sở các phân khúc KH theo năng lực, tiềm lực tài chính trên đây, ngân hàng nên áp dụng các công cụ phân tích lợi ích KH để xác định cụ thể lợi ích tổng thể mà một KH đem lại cho NH từ tất cả các dịch vụ mà KH sử dụng của ngân hàng. Trong bối cảnh hiện tại, ngân hàng cần tính toán đầy đủ lợi ích mà KH đem lại cho ngân hàng và coi đây là yếu tố nền tảng để có các chính sách chăm sóc KH phù hợp, vì mục đích hoạt động cuối cùng của ngân hàng là kết quả kinh doanh, thay vì là qui mô của doanh nghiệp hay doanh số dịch vụ mà KH sử dụng. Việc xác định lợi ích tổng thể của KH đối với ngân hàng nên được thực hiện không chỉ ở các dữ liệu quá khứ, hiện tại, mà nên tính đến các dự đoán trong tương lai như tiềm năng tăng trưởng, phát triển của đơn vị, kéo theo nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, mức độ rủi ro, thu nhập mang lại cho NH, ... Đối với những đối tượng đã và có tiềm năng đem lại lợi ích tổng thể lớn cho NHTMCP Á Châu, các NHTM khác cũng luôn mong muốn và có thể có nhiều cách tiếp cận, thu hút, vì vậy, việc NHTMCP Á Châu giữ chân bằng các chính sách chăm sóc hiệu quả là vấn đề sống còn của NH. Chính sách cụ thể đối với mỗi nhóm KH được thiết kế tùy thuộc vào đặc thù, nhu cầu của KH, mức độ lợi ích NH nhận được từ KH, nhưng về cơ bản thường tập trung vào: các điều kiện thuận lợi về giới hạn sử dụng sản phẩm, dịch vụ; sự nhanh chóng, chính xác, chuyên nghiệp trong tư vấn, cung cấp dịch vụ; việc đáp ứng nhanh, đáp ứng tại chỗ các nhu cầu của KH; các chế độ giá phí ưu đãi so với thông thường. - Chính sách KH cũng cần tính tới các vấn đề thuộc về tâm lý, tập quán của KH. Đối với nhóm KH trung và thượng lưu ở từng nhóm đối tượng KH, các vấn đề về tôn vinh, đẳng cấp là các vấn đề thường được quan tâm. Do vậy, NHTMCP Á Châu cần xem xét thiết lập các bộ phận, trung tâm khách hàng VIP, với các điều kiện phục vụ thể hiện rõ vị thế của nhóm KH này. Các bộ phận, trung tâm KH VIP thường được bố trí ở các vị trí thuận tiện cho KH, các đối tượng khác dễ nhận biết được sự cao cấp của nhóm này, đồng thời được bố trí các cán bộ chuyên nghiệp, đáng tin cậy. c/ Nhóm chính sách về đa dạng hóa sản phẩm tín dụng 167 Với xu thế KT-XH hiện nay, các mục tiêu, ưu tiên trong chiến lược KT-XH đến 2020 và kế hoạch KT-XH giai đoạn 2011-2015, thì bên cạnh các dòng sản phẩm đại trà, NHTMCP Á Châu nên nghiên cứu, thiết kế các dòng sản phẩm chuyên biệt cho các ngành nghề, nhóm đối tượng KH ưu tiên của ngân hàng. Cụ thể trong phân khúc KHDNVVN qui mô trung bình trở lên, phân khúc KHCN qui mô trung bình trở lên, NHTMCP Á Châu nên phân theo nhóm ngành, tiểu ngành, vì các ngành, tiểu ngành thường có các đặc thù sản xuất, kinh doanh, dịch vụ rất khác nhau. Trên cơ sở đặc thù sản xuất, kinh doanh, thực hiện dịch vụ đối với từng ngành, tiểu ngành, ngân hàng nên nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho từng phân khúc nhỏ. Với kiến nghị NHTMCP Á Châu nên mở rộng thị trường sang các ngành điện, ga, cung cấp nước; y tế, giáo dục; các lĩnh vực xuất khẩu gạo, thủy sản, dệt may; khu vực sản xuất hàng tiêu dùng trong nước, ngân hàng cần nhanh chóng tập trung lực lượng nghiên cứu đặc thù ngành nghề, đồng thời nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang được các TCTD khác trong hệ thống cung cấp, tìm ra các ưu điểm, hạn chế của các sản phẩm, dịch vụ hiện tại, lợi thế của ngân hàng để thiết kế sản phẩm có tính cạnh tranh, giúp NHTMCP Á Châu xâm nhập được vào các phân khúc thị trường này. Bên cạnh đó, tùy theo từng ngành nghề, cũng cần phát triển hệ thống các sản phẩm đi kèm sản phẩm tín dụng để gia tăng tiện ích cho KH, đồng thời gia tăng kiểm soát của NH đối với KH. ĐGSP là một chiến lược thông minh và đang trở nên ngày càng phổ biến trong lĩnh vực ngân hàng. Hiểu một cách đơn giản, ĐGSP trong ngành ngân hàng nghĩa là ngân hàng cung cấp nhiều SPDV trong một gói chung. ĐGSP thường được xem là phương tiện thích hợp để cạnh tranh, thu hút khách hàng mới, bán chéo sản phẩm và giữ chân những khách hàng hiện có – những người ngày càng hiểu biết và yêu cầu cao. ĐGSP giúp tăng lợi nhuận bằng cách tăng khả năng bán chéo và là một phương pháp tốt để tăng doanh số của các sản phẩm có ít khách hàng. Đây không phải là một khái niệm mới đối với các doanh nghiệp. Mặc dù có thể có nhiều cách định nghĩa khác nhau nhưng về cơ bản, ĐGSP là việc bán hai hay nhiều SPDV như một gói duy nhất, thường là với giá ưu đãi. Đóng gói SPDV cải thiện theo hướng: 168 • Mang lại giá trị bổ sung cho khách hàng: Một số gói SPDV không chỉ cần gây ấn tượng với khách hàng mà còn phải đem lại lợi ích thực sự cho họ. Những ảo tưởng ngắn hạn không thể thay thế lợi ích thực tế trong dài hạn. • Các SPDV bổ trợ cho nhau: Các SPDV trong cùng một gói cần có tác dụng bổ trợ lẫn nhau. Chúng ta có thể thấy rõ điều này qua một ví dụ đơn giản: một gói bao gồm hai khoản vay mua nhà và mua ô tô có thể rất hấp dẫn khách hàng và dễ bán nhưng lại đem tới rủi ro lớn cho cả ngân hàng và khách hàng trong dài hạn. Trong khi đó, khoản vay mua nhà gắn liền với bảo hiểm đảm bảo trả nợ thay cho người vay sẽ có tác dụng rất tốt. • Chi phí giao dịch: Một trong những mục đích của việc đóng gói là giảm chi phí giao dịch cho cả hai phía. Trong trường hợp kết hợp khoản vay mua nhà với bảo hiểm trả nợ, chi phí giao dịch của khách hàng được giảm bớt (so với việc mua bảo hiểm riêng lẻ) trong khi ngân hàng cũng không cần bỏ thêm chi phí vì điều đó có thể được thực hiện thông qua thỏa thuận trước với công ty bảo hiểm. • Làm thật đơn giản: Chiếc điện thoại di động có thể thực hiện hàng trăm chức năng khác nhau nhưng phần lớn người dùng chỉ dùng chưa đến một chục trong số đó. Cũng như vậy, việc tạo ra các gói gồm hàng chục SPDV khác nhau không có tác dụng cho lắm và rất khó để khách hàng có thể hiểu và tận dụng những lợi ích mà những gói kiểu như vậy đem lại. Những khách hàng đăng ký gói SPDV mà không hiểu rõ tính năng, ích lợi của chúng chính là những người rất dễ thất vọng, phàn nàn về dịch vụ. Hơn nữa, việc duy trì gói dịch vụ trong dài hạn có thể tốn kém hơn so với lợi ích thu được. Các dịch vụ ngân hàng đều là những hợp đồng dài hạn và việc gắn kết với chúng trong một thời gian dài cần được xem xét thật cẩn thận. • Sử dụng đóng gói như một công cụ phục vụ chiến lược: Một ngân hàng có thể đóng gói một sản phẩm họ muốn quảng bá với thị trường (nhưng chưa phổ biến do mới xuất hiện hay chưa đủ sức cạnh tranh) với một sản phẩm đã được ưa chuộng. Hoặc dùng một sản phẩm đã thành công trên thị trường và cũng được các đối thủ cung cấp để làm điểm nhấn của gói, thu hút khách hàng. Những sản phẩm thường được đóng gói kèm sản phẩm tín dụng KH doanh nghiệp là: toàn bộ các sản phẩm dịch vụ tín dụng, bảo lãnh, tiền gửi , dịch vụ thanh toán quốc tế, quản lý tiền tệ, thu hộ, chi hộ, quản lý tài khoản tập trung, trả lương cán bộ 169 Đối với KHCN, các sản phẩm có thể đóng gói cấp tín dụng cho khách hàng có nhu cầu bổ sung vốn kinh doanh, dịch vụ quản lý tài khoản, dịch vụ vay qua thẻ nhanh chóng và tiện lợi giúp có thể xoay vốn nhanh khi cần vốn gấp trong hoạt động kinh doanh hay sinh hoạt, các dịch vụ ngân hàng điện tử... Đối với từng ngành nghề, từng khu vực, các tùy biến cũng cần được thiết kế để cán bộ tín dụng có thể điều chỉnh linh hoạt sản phẩm ứng với các nhóm đối tượng KH VIP. Về giá cả sản phẩm, dịch vụ ngân hàng: Do lãi suất vẫn được kiểm soát bởi NHNN, để chủ động cạnh tranh trên thị trường, NHTMCP Á Châu nên xây dựng chính sách lãi suất linh hoạt dựa vào uy tín trả nợ của KH, tính khả thi của phương án kinh doanh. Chính sách lãi suất nên là một dải. Để ưu tiên những KH tốt, đem lại lợi ích tổng thể cho ngân hàng lớn, có uy tín, tiềm năng trong tương lai, các chế độ phí, lãi suất nên ở dải thấp của khung lãi suất. Ngược lại, KH đem lại lợi ích tổng thể cho ngân hàng thấp, rủi ro tiềm ẩn, chế độ phí, lãi suất ở dải cao của khung lãi suất. Độ dốc của khung lãi suất nên thấp đối với nhóm đối tượng Kh tốt, khuyến khích thu hút KH tiềm năng, đem lại lợi ích lớn cho ngân hàng. Trong khi đó độ dốc là cao đối với các KH còn lại, nhằm thể hiện rõ quan điểm hạn chế các KH không khuyến khích của ngân hàng. Trong dải lãi suất qui định, giám đốc khối/Hội đồng tín dụng chủ động việc tiếp thị KH đáp ứng các điều kiện cụ thể của NHTMCP Á Châu, tránh trường hợp bỏ sót những KH tốt. 3.3.2.5. Nhóm giải pháp về quản trị, chiến lược kinh doanh của NHTMCP Á Châu a/ Nâng cao năng lực quản trị toàn diện của NHTMCP Á Châu, đặc biệt là quản trị tín dụng Quản trị ngân hàng là vấn đề sống còn đối với các ngân hàng nói chung, hiệu quả tín dụng nói riêng, vì tín dụng là hoạt động chính của ngân hàng và có liên quan tới tất cả các vấn đề rủi ro, gồm rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá, rủi ro kỳ hạn, rủi ro thanh khoản, rủi ro tác nghiệp... Đề án tái cơ cấu ngân hàng cũng có yêu cầu cụ thể về việc tái cơ cấu vấn đề quản trị của các TCTD trong giai đoạn tới. Đối với NHTMCP Á Châu công tác quản trị đã đạt được nhiều thành công trong thời gian qua, điển hình như thực hiện niêm yết cổ phiếu ngân hàng; củng cố 170 các ủy ban trong Hội đồng quản trị; phát triển các hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ; thực hiện phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro tín dụng theo cả tiêu chí định lượng và định tính; củng cố hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ; cơ cấu, sắp xếp lại các bộ phận chức năng kinh doanh, tách bạch bộ phận bán hàng, vận hành; tách bạch bộ phận quan hệ khách hàng, thẩm định tín dụng; hiện đại hóa hệ thống công nghệ; phát triển hệ thống thông tin quản lý nội bộ, hạ tầng công nghệ thông tin,... NHTMCP Á Châu cũng là đơn vị tiên phong trong việc ký kết các hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật với các tổ chức tài chính – ngân hàng nước ngoài (từ năm 1997, ngân hàng đã ký hợp đồng trợ giúp kỹ thuật với IFC và Ngân hàng Far East Bank and Trust Company –Philippines), và mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài (năm 2002, ACB đã bán 5,5 triệu USD cổ phần của ngân hàng cho IFC)... để tiếp nhận công nghệ tiên tiến, trình độ, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế... Đây là nền tảng để NHTMCP Á Châu đạt được các thành công lớn trong việc phát triển nhanh chóng ngân hàng thời gian qua, với hiệu quả hoạt động của các chi nhánh ở mức cao, lợi nhuận toàn hệ thống tăng bình quân trên 60% giai đoạn 2007 - 2011, trong khi duy trì được rủi ro tín dụng ở mức tương đối thấp, thanh khoản luôn được đảm bảo, thực tế NHTMCP Á Châu còn là nhà tạo lập trên thị trường liên ngân hàng. Tuy vậy, việc phát hiện những vi phạm của CEO cao cấp NHTMCP Á Châu năm 2012; vấn đề chưa linh hoạt với các điều kiện KT-XH xấu đi; vấn đề quản lý toàn diện rủi ro trong hệ thống và sự tương tác giữa các loại rủi ro (rủi ro trong huy động vàng, chuyển sang VND cho vay, đến khi thực hiện đóng trạng thái vàng theo quyết định của NHNN dẫn tới lỗ lớn)... cho thấy quản trị NHTMCP Á Châu còn nhiều vấn đề, đặc biệt là việc vi phạm các qui định pháp luật, vấn đề chấp nhận rủi ro quá mức trong hoạt động. Đây cần phải được xem là các trọng tâm tiến hành củng cố, kiện toàn công tác quản trị ngân hàng để ngân hàng có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh, phát triển. Với thực trạng, xu hướng và chuẩn mực quản trị ngân hàng trên thị trường, công tác tái cơ cấu quản trị tại NHTMCP Á Châu thời gian tới nên: Xác định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền của các cấp trong ngân hàng theo thông lệ quốc tế; đảm bảo sự độc lập khách quan về chức năng, nhiệm vụ 171 quản trị, điều hành, kinh doanh, tránh tình trạng vừa đánh trống vừa thổi còi, trong đó ban điều hành vừa điều hành kinh doanh, vừa thực hiện các công tác quản trị, đưa ra các định hướng, nguyên tắc hoạt động thuận tiện nhất cho việc điều hành hơn là các mục tiêu phát triển lâu dài của NH, hoặc HĐQT đồng thời thực hiện điều hành, sẽ đưa ra chiến lược, khẩu vị rủi ro và các mục tiêu kinh doanh vì lợi ích của ban điều hành, không theo lợi ích cổ đông. Theo thông lệ quốc tế: HĐQT chịu trách nhiệm chung về mục tiêu chiến lược của NH, chiến lược rủi ro, quản trị công ty, giám sát hoạt động của Ban điều hành, đảm bảo việc thực hiện nghiêm túc chiến lược kinh doanh, chiến lược rủi ro, các nguyên tắc giá trị của ngân hàng. Do đó, HĐQT phải: Phê duyệt và giám sát chiến lược kinh doanh chung của ngân hàng, có tính tới lợi ích lâu dài của ngân hàng, giá trị tài sản của cổ đông, người gửi tiền và các bên có liên quan; Phê duyệt và giám sát ngân hàng thực thi: Chiến lược rủi ro tổng thể, trong đó có khẩu vị rủi ro của ngân hàng; Quản lý rủi ro và tuân thủ các cơ chế, chính sách quản lý rủi ro; Hệ thống kiểm soát nội bộ; Khuôn khổ quản trị công ty, các nguyên tắc và giá trị của NH; Hệ thống lương thưởng của NH Các vấn đề này phải nhất quán với nhau. Văn hóa NH cung cấp các chuẩn mực phù hợp cho việc ứng xử chuyên nghiệp và có trách nhiệm từ HĐQT đến cán bộ kinh doanh; tương ứng với các mục tiêu giá trị của NH. Đạo đức kinh doanh phải xác định rõ những hành vi được làm và không được làm, hạn chế tối đa việc chấp nhận rủi ro quá mức. Các cơ chế thông tin, các chế tài thưởng phạt, các chế độ lợi ích phải phù hợp, khuyến khích, khơi dậy lòng nhiệt huyết, hành vi đúng đắn và hạn chế tối đa các tiêu cực, dối trá trong hoạt động quản trị, điều hành, kinh doanh. Ban điều hành: Chịu trách nhiệm đảm bảo các hoạt động trong toàn hệ thống phù hợp với chiến lược kinh doanh, khẩu vị rủi ro và các chính sách HĐQT đã phê duyệt. BGĐ là bộ phận nòng cốt chịu trách nhiệm thực hiện và trách nhiệm giải trình đối với các hoạt động hàng ngày của ngân hàng. Muốn vậy, BGĐ phải có các 172 cơ chế, chính sách và thiết lập một cơ cấu quản lý có khả năng giám sát hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong hệ thống. Củng cố hiệu quả ban kiểm soát nội bộ: Quán triệt quy định kiểm soát nội bộ là tập hợp các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ, cơ cấu tổ chức của tổ chức tín dụng, nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu hoạt động an toàn, lành mạnh đối với các TCTD, NHTMCP Á Châu cần củng cố ban kiểm soát nội bộ, đảm bảo tất cả các rủi ro chủ yếu của NH đều có chính sách, quy trình, phương pháp quản lý và có biện pháp kiểm soát; đồng thời tất cả các chính sách, quy trình, phương pháp này đều được áp dụng và thực thi như mong đợi. Kiểm soát nội bộ phải duy trì được môi trường hoat động trong nội bộ ngân hàng tin cậy, các luồng thông tin tài chính và hoạt động kinh doanh phải kịp thời và đầy đủ. Mục đích cuối cùng là đảm bảo rằng ngân hàng tuân thủ toàn bộ các quy định luật lệ hiện hành và các quy định nội bộ, cơ chế, chính sách của bản thân NH. Để hạn chế các hoạt đọng vượt thẩm quyền, các hành vi lừa đảo, thì kiểm soát nội bộ cũng phải đảm bảo rằng các quyết định kinh doanh quan trọng cần phải được giám sát theo nguyên tắc 4 mắt (luôn phải có 2 cá nhân khác nhau thực hiện). Kiện toàn bộ máy quản lý rủi ro toàn diện trong ngân hàng. Theo đó, phát triển các hệ thống quản trị rủi ro phù hợp với các nguyên tắc, chuẩn mực của Ủy ban Basel, quản lý tất cả các rủi ro trong hệ thống, gồm rủi ro thanh khoản, rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường (giá cả, lãi suất, tỷ giá), rủi ro tác nghiệp, rủi ro pháp lý và và rủi ro chiến lược. Trước hết, cần phải có ủy ban RR thuộc HĐQT, chịu trách nhiệm quyết định khẩu vị rủi ro, phân bổ rủi ro cho các lĩnh vực và định hướng triển khai áp dụng các công cụ, biện pháp quản lý rủi ro trong hệ thống. Tổ chức thực hiện vấn đề này là một bộ phận QLRR thuộc bộ máy điều hành, chịu trách nhiệm chính về vấn đề rủi ro kinh doanh thường xuyên, hàng ngày của ngân hàng, duy trì rủi ro tổng thể và rủi ro theo ngành nghề, lĩnh vực, khu vực kinh tế thực tế trong phạm vi khẩu vị rủi ro và các định hướng của Ủy ban RR thuộc HĐQT. Khối rủi ro quản lý rủi ro tổng thể của toàn ngân hàng, chịu trách nhiệm chung về vấn đề rủi ro, vì thực tế, các rủi ro trong hoạt động ngân hàng có liên quan chặt chẽ với nhau. Rủi ro thị trường nhanh chóng tác động tới chất lượng tín dụng, rủi ro tín dụng. Rủi ro đạo đức, rủi ro tác nghiệp, cuối cùng, cũng sẽ ảnh 173 hưởng tới rủi ro tín dụng,... Khối RR này phải được đứng đầu bằng giám đốc khối rủi ro. Giám đốc khối rủi ro phải tách bạch khỏi chức năng điều hành và các trách nhiệm kinh doanh khác, không được đội hai mũ, nghĩa là chịu trách nhiệm hoặc trực tiếp kiêm Tổng giám đốc, Giám đốc Tài chính hay các vị trí quản lý, điều hành cao cấp khác, đảm bảo rằng các quyết định kinh doanh đã được kiểm soát về mặt rủi ro một cách khách quan, độc lập. Nói cách khác, khối rủi ro hoạt động với tính chất độc lập, hạn chế các hành vi chấp nhận rủi ro quá mức của các khối kinh doanh. Ngoài việc độc lập với các khối kinh doanh, để khối quản lý RR hoạt động hiệu quả, cần phải đảm bảo rằng Giám đốc rủi ro được tiếp cận trực tiếp với HĐQT và ủy ban RR của HĐQT. Bộ phận QLRR, dưới sự chỉ đạo của giám đốc khối, chịu trách nhiệm xác định, đánh giá, gíam sát, kiểm soát rủi ro của cả hệ thống phù hợp với khẩu vị rủi ro của NH đã được HĐQT thiết lập, do vậy, cần phải có cơ chế xác định cụ thể vị trí của bộ phận rủi ro trong các quyết định kinh doanh, đảm bảo ý kiến của cán bộ rủi ro là một phần không thể thiếu và phải được suy xét kỹ lưỡng trong các quyết định kinh doanh. Để đảm bảo tính khách quan của các phân tích, đánh giá, kiểm soát rủi ro trong các quyết định kinh doanh thì bên cạnh sự độc lập giữa giám đốc khối rủi ro với các vị trí quản lý, điều hành kinh doanh cao cấp, bộ phận rủi ro cũng phải tách bạch với bộ phận kinh doanh. Song cũng phải thiết lập các cơ chế để bộ phận rủi ro được tiếp cận tất cả các hoạt động kinh doanh, các kênh thông tin của các khối kinh doanh để có được các thông tin đầu vào. Tăng cường năng lực, cơ chế điều chỉnh định hướng kinh doanh của Hội đồng quản trị: HĐQT là bộ phận định hướng chiến lược hoạt động của ngân hàng, quyết định các vấn đề mấu chốt về thị trường, khách hàng, phương thức kinh doanh, khẩu vị rủi ro, chính sách rủi ro, hệ thống kiểm soát, các giá trị công ty, hệ thống lương thưởng, do vậy, cần phải có năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm phù hợp, để có thể quản trị và giám sát hiệu quả. Trình độ, kinh nghiệm chuyên môn của thành viên HĐQT phải bao gồm các vấn đề chủ chốt như tài chính kế toán, cho vay, hệ thống thanh toán, lập kế hoạch chiến lược, truyền thông, quản lý rủi ro, kiểm 174 soát nội bộ, kiểm toán và vấn đề tuân thủ. Để định hướng chiến lược cho ngân hàng, thành viên HĐQT phải có cơ chế thu thập, phân tích, dự đoán xu hướng thị trường và có kiến thức phù hợp để hiểu, xem xét và nhận định được khả năng về xu hướng thị trường, hành vi các thành phần tham gia thị trường, môi trường kinh tế - pháp lý có tác động đến hoạt động ngân hàng. b/ Xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý có tính khả thi cao Điều chỉnh tốc độ tăng trưởng: NHTMCP Á Châu quán triệt nguyên tắc tăng trưởng nhanh – quản lý tốt – hiệu quả cao, xây dựng các chiến lược, kế hoạch kinh doanh mang tính khả thi. Tuy nhiên, bộ ba này không phải lúc nào cũng song hành, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn, khách hàng của ngân hàng là khách hàng dễ tổn thương và môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng quyết liệt. Thực tế, việc theo đuổi các mục tiêu tăng trưởng của NHTMCP Á Châu thời gian qua, ở những mức độ nhất định, có liên quan tới các hạn chế mà ngân hàng hiện đang phải đối mặt. Do đặt tốc độ tăng trưởng cao, NHTMCP Á Châu đã lựa chọn phân khúc khách hàng DNVVN và KHCN để tăng trưởng. Điều này là phù hợp trong các năm kinh tế thuận lợi, với sự tăng trưởng mạnh mẽ của các khu vực này. Nếu ngân hàng tập trung vào các phân khúc khác, thì khó có khả năng tăng trưởng nhanh như thời gian qua. Một mặt, tăng trưởng của các khu vực khác, đặc biệt khu vực KT NN thấp hơn nhiều so với khu vực kinh tế ngoài nhà nước. Mặt khác, ngân hàng cũng khó cạnh tranh với các đối thủ là 4 NHTM NN, với quan hệ truyền thống và kinh nghiệm kinh doanh ngân hàng lâu đời. Tuy nhiên, khi kinh tế đi xuống, khu vực DNVVN cũng là nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất và các khó khăn đã và đang bùng phát với NHTMCP Á Châu. Tiếp đó, do theo đuổi mục tiêu tăng trưởng nhanh, NHTMCP Á Châu cũng tăng cường huy động nhiều nguồn vốn, trong đó nguồn vàng và ngoại tệ là hai nguồn có tỷ trọng lớn hơn hẳn so với các TCTD khác. Điều này cũng giúp ngân hàng có được các khoản lợi nhuận khổng lồ thời gian trước đây, nhưng cũng đặt NHTMCP Á Châu vào tình trạng lỗ lớn trong năm 2012 khi cơ chế, chính sách thay đổi. Ngoài ra, tăng trưởng quá nhanh cũng là một trong các nguyên dẫn gây tác động tiêu cực tới vấn đề thẩm định, quản lý, giám sát tín dụng. 175 Do vậy, NHTMCP Á Châu cần điều chỉnh lại tốc độ tăng trưởng ở mức độ phù hợp hơn. Trên cơ sở đó cho phép ACB lựa chọn khách hàng linh hoạt hơn, chủ động hơn trong công tác huy động vốn và cân đối các hoạt động kinh doanh. Điều này cũng phù hợp với bối cảnh kinh tế, các mục tiêu tái cơ cấu giai đoạn tới, trong đó chuyển từ phát triển chiều rộng sang phát triển chiều sâu, giảm mạnh đầu tư, giảm qui mô tổng đầu tư; phát triển cân đối thị trường tài chính, đặc biệt là thị trường vốn. Nếu NHTMCP Á Châu không nhanh chóng điều chỉnh chiến lược kinh doanh, điều chỉnh tốc độ tăng trưởng phù hợp với những thay đổi về môi trường kinh doanh, với các định hướng tái cơ cấu trong nền kinh tế, thì ngân hàng sẽ không xác định được trọng tâm, trọng điểm để cạnh tranh hoạt động, đầu tư tràn lan, tiềm ẩn rủi ro không hiệu quả; không cân đối được nguồn vốn và nhu cầu, dẫn tới lãng phí nguốn vốn (do tín dụng thu hẹp nhanh), hiệu quả hoạt động tổng thể không cao. Trong bối cảnh kinh tế xã hội dự báo còn nhiều khó khăn, tái cơ cấu kinh tế và chuyển hướng phát triển bền vững, với các mục tiêu đầu tư giảm đáng kể so với thời gian qua, ngân hàng cần nhanh chóng điều chỉnh tốc độ tăng trưởng, ở mức vẫn cao hơn mức trung bình ngành, nhưng không thể tự quyết định, mà phải tuân thủ các giới hạn tối đa do NHNN đặt ra cho từng nhóm TCTD. Theo xu thế hiện nay, thì mức tối đa này về cơ bản không trên 20%. Trong những trường hợp cụ thể, NHNN có thể nới trần tín dụng so với các giới hạn chung. Như vậy, tốc độ tăng trưởng tín dụng của ngân hàng sẽ giảm nhiều so với trước đây. Vấn đề phân tích dự báo và áp dụng các kịch bản chiến lược trong kinh doanh NHTMCP Á Châu đã vận hành bộ phận phân tích dự báo vĩ mô, thực hiện công tác phân tích, dự báo diễn biến nền kinh tế, ngành lĩnh vực tác động đến NH, KH vay vốn. Từ đó đưa ra các khuyến nghị về định hướng, chính sách cụ thể cho từng ngành, từng lĩnh vực, cấp hạn mức cụ thể để chủ động phòng tránh rủi ro, tránh những phản ứng quá chậm, gây ra lúng túng trong công tác quản trị rủi ro của NH. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, sự linh hoạt của NHTMCP Á Châu trước các thay đổi của nền kinh tế còn hạn chế. Cho tới năm 2012, ngân hàng vẫn tập trung vào khu vực DNVVN, trong khi khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy giảm kinh 176 tế trong nước đã thể hiển rõ có tác động sâu rộng tới khu vực này. Với đặc thù dễ tổn thương của các DNVVN, nếu các phân tích vĩ mô cho thấy điều kiện kinh tế diễn biến không thuận lợi, các tác động tới khu vực DNVVN lớn, thì NHTMCP Á Châu cần linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh danh mục khách hàng. Muốn vậy, NHTMCP Á Châu cần có các kịch bản chiến lược. Trên cơ sở các các điều kiện KT-XH cụ thể, sẽ có các định hướng kinh doanh tương ứng, kéo theo đó là các giải pháp cụ thể về sản phẩm, kênh phân phối, bán hàng, nguồn nhân lực. Như vậy, khi rơi vào điều kiện kinh tế nào, NHTMCP Á Châu cũng sẽ sẵn sàng cho các thay đổi kinh doanh luôn, mà không mất thời gian để phân tích, tìm ra các hướng đi mới về thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, bán hàng và không phải đợi chờ các thủ tục phê duyệt trong hệ thống. Tiếp đó, cần chính thức hóa việc ứng dụng một hệ thống cảnh báo sớm liên quan đến các dấu hiệu của KH và thị trường. Khi có các dấu hiệu thay đổi đáng kể, cơ chế ra quyết định phải cho phép ngân hàng nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch kinh doanh, định hướng kinh doanh và thiết lập các điều kiện nền tảng tương ứng với kế hoạch, định hướng kinh doanh mới. 3.4. Một số kiến nghị 3.4.1. Kiến nghị với Chính phủ Chính phủ có các giải pháp đảm bảo giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, tài chính - tiền tệ, tạo điều kiện thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Đây là nền tảng để các NHTM hoạt động hiệu quả, đặc biệt là hoạt động tín dụng. - Chỉ đạo điều hành chính sách tài chính, tiền tệ linh hoạt, thận trọng theo các nguyên lý thị trường Thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng, phối hợp hài hòa giữa chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa để kiềm chế lạm phát; hỗ trợ tăng trưởng kinh tế. Định hướng tỷ lệ tăng trưởng kinh tế - tiết kiệm – đầu tư hợp lý. Tiếp tục xử lý tốt mối quan hệ giữa tích lũy và tiêu dùng, giữa tiết kiệm và đầu tư; có chính sách khuyến khích tăng tích lũy cho đầu tư phát triển, hướng dẫn tiêu dùng; thu hút hợp lý các nguồn lực xã hội để tập trung đầu tư cho hạ tầng kinh tế - xã hội, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề đẩy mạnh cơ cấu lại nền kinh tế và đổi mới mô hình tăng trưởng. - Tổ chức và điều hành hoạt động của thị trường 177 Cần có chiến lược toàn diện về thị trường trong bối cảnh hội nhập, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong hoạt động xuất nhập khẩu và đặt ra những yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, doanh nghiệp và hàng hoá. Hạn chế nhập siêu, củng cố cán cân thanh toán quốc tế, tăng dự trữ ngoại tệ... Quản lý thị trường khắc phục tình trạng mua bán vòng vèo, lũng đoạn thị trường. Tăng cường cơ chế điều hành, giám sát hoạt động thương mại đặc biệt đối với các mặt hàng thiết yếu. Kiểm soát và xử lý hiện tượng đầu cơ, buôn lậu, hàng giả, hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ, hàng hoá vi phạm các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm. Tiếp tục xây dựng bổ sung và hoàn thiện môi trường pháp lý về quản lý giá, đảm bảo giá cả vận động theo cơ chế giá thị trường nhưng vẫn nằm trong tầm kiểm soát của Nhà nước. Kiểm soát giá độc quyền, chống bán phá giá trong quan hệ thương mại nội địa, chống chuyển giá nội bộ, các tiêu chuẩn thẩm định giá... - Phát triển đồng bộ các thể chế thị trường Hình thành và phát triển đồng bộ thị trường tài chính, thị trường vốn, thị trường bất động sản, thị trường quyền sử dụng đất, thị trường nhà ở đô thị nhằm giải phóng và phát huy các nguồn lực của đất nước đưa vào đầu tư phát triển kinh tế. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thị trường tài chính, vận hành theo các nguyên tắc thị trường với quy trình công nghệ hiện đại, thực hiện tốt chức năng chu chuyển vốn trong nền kinh tế và chủ động hội nhập vào thị trường tài chính khu vực. Phát triển số lượng, chất lượng và nâng cao tiềm lực tài chính, trình độ chuyên môn của các thể chế tài chính lên tầm khu vực và quốc tế. Tái cơ cấu thị trường chứng khoán và các định chế tài chính liên quan theo hướng: cơ cấu lại, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các loại hàng hóa trên thị trường chứng khoán; cơ cấu lại cơ sở các nhà đầu tư theo hướng đa dạng hóa cơ sở nhà đầu tư, mở rộng cơ sở nhà đầu tư có tổ chức, chuyên nghiệp; sắp xếp lại các tổ chức kinh doanh chứng khoán và kinh doanh bảo hiểm theo hướng nâng cao năng lực tài chính, chất lượng dịch vụ và phòng ngừa rủi ro; phát triển thị trường chứng khoán với tiêu chí niêm yết, giao dịch, công bố thông tin, hệ thống quản trị điều hành, quản trị rủi ro theo chuẩn mực chung và phù hợp với thông lệ quốc tế. 178 Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện khuôn khổ pháp lý để phát triển đồng bộ thị trường dịch vụ kế toán, kiểm toán, định mức tín nhiệm, tư vấn thẩm định giá, tư vấn thuế, đại lý hải quan. Triển khai thực hiện có hiệu quả Luật kiểm toán độc lập. Phối hợp với các bộ, ngành liên quan hoàn thiện các chính sách để thúc đẩy sự phát triển các sản phẩm, dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt cung cấp an toàn cho xã hội; đa dạng hóa dịch vụ thanh toán, đẩy mạnh ứng dụng thanh toán điện tử. - Tăng cường giám sát tài chính Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, kinh tế thế giới có những biến động khó lường, kinh tế nội địa còn nhiều yếu kém, mức độ tổn thương cao, cần chủ động giám sát tài chính vĩ mô, đảm bảo an ninh tài chính. Kiểm soát chặt chẽ các luồng vốn ra vào, đặc biệt là luân chuyển các luồng vốn ngắn hạn. Tăng cường mức độ và mở rộng các hình thức công khai tài chính. Hình thành hành lang an toàn tài chính - tiền tệ quốc gia. Duy trì sự cân đối vĩ mô vững chắc. Thực hiện giám sát từ xa nhằm đánh giá chính xác tình hình kinh tế - tài chính vĩ mô, dự báo xu hướng phát triển, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm các nguy cơ làm mất an ninh tài chính tiền tệ, kiến nghị các giải pháp ngăn chặn khủng hoảng kinh tế - tài chính - tiền tệ, ổn định kinh tế tài chính vĩ mô. 3.4.2. Kiến nghị với NHNN Hoàn thiện khung pháp lý, thể chế về hoạt động tiền tệ ngân hàng Sửa đổi, bổ sung và xây dựng hoàn chỉnh khung pháp luật về tiền tệ, tín dụng để các quan hệ này đều nằm trong phạm vi luật pháp điều chỉnh, đảm bảo an ninh tài chính quốc gia. Tổ chức quản lý chặt chẽ, đồng bộ và có hiệu quả các thị trường tiền tệ, đặc biệt là thị trường phái sinh tiền tệ, thị trường ngoại tệ và thị trường vàng để huy động tối đa các nguồn lực cho đầu tư phát triển; bảo đảm các hoạt động tiền tệ, tín dụng, ngân hàng được thực hiện một cách an toàn, lành mạnh và đúng pháp luật. Quản lý lãi suất, tỷ giá theo định hướng thị trường; Tăng cường quản lý vàng, ngoại tệ khắc phục cơ bản tình trạng đô la hóa nền kinh tế: Tiếp tục tiến trình tự do hóa lãi suất gắn liền với nâng cao năng lực quản lý của ngân hàng nhà nước. Hoàn thiện cơ chế điều hành tỷ giá hối đoái theo hướng linh hoạt trong ngắn hạn và ổn định trong dài hạn, tạo điều kiện thuận lợi để khuyến 179 khích xuất khẩu, ĐTPT, góp phần ổn định thị trường tài chính. Nâng cao khả năng chuyển đổi của đồng nội tệ. Tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách quản lý ngoại tệ và vàng; triển khai đồng bộ các giải pháp khắc phục tình trạng đô-la hóa nền kinh tế, giảm dần và tiến tới xóa bỏ việc sử dụng ngoại tệ, vàng làm phương tiện thanh toán trên lãnh thổ Việt Nam, tập trung ngoại tệ vào hệ thống các tổ chức tín dụng. Phát triển mạnh các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Kiện toàn và hiện đại hóa hình thức và công cụ thanh toán của hệ thống ngân hàng, có hệ thống thanh toán hiện đại ngang tầm khu vực. Chuẩn hóa hoạt động của các NHTM Lành mạnh hệ thống ngân hàng thương mại, các tổ chức tín dụng và các loại thể chế tài chính hiện tại. Thực hiện đầy đủ, nhất quán đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015”. Chỉ đạo và giám sát các tổ chức tín dụng triển khai thực hiện có hiệu quả phương án tái cơ cấu, đảm bảo đạt được các mục tiêu và định hướng tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng theo Đề án. Từng bước áp dụng các nguyên tắc và tiêu chí đánh giá ngân hàng theo thông lệ quốc tế. Tập trung xử lý nợ xấu, tăng cường kiểm tra, kiểm soát để nâng cao chất lượng, giảm thiểu rủi ro tín dụng. Tăng cường xử lý nợ xấu nhằm làm sạch và cơ cấu lại hoạt động của các tổ chức tín dụng theo hướng lành mạnh, hiệu quả. Đánh giá và xác định đầy đủ thực trạng sở hữu chéo hiện nay trong hệ thống các ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính; thực hiện các giải pháp ngăn chặn và loại trừ ảnh hưởng chi phối tiêu cực và vi phạm pháp luật của các cổ đông, nhóm cổ đông chi phối trong huy động, phân bổ và sử dụng vốn tín dụng ngân hàng; hạn chế các hành vi thâu tóm, lũng đoạn và chi phối các ngân hàng thương mại cổ phần gây rủi ro đối với từng ngân hàng và toàn hệ thống ngân hàng. Tăng cường công tác quản lý, cấp phép hoạt động và mở rộng mạng lưới của các ngân hàng thương mại; tiếp tục hoàn thiện các cơ chế, chính sách về quản lý, thanh tra, giám sát đối với hoạt động ngân hàng. Khuyến khích, tạo điều kiện và bảo đảm việc theo đuổi và thực hành các chuẩn mực về quản trị ngân hàng, đặc biệt là quản trị rủi ro tại các tổ chức tín dụng, phù hợp với thông lệ quốc tế và điều kiện thực tế của Việt Nam. Hướng dẫn cụ thể các chính sách tín dụng, quản trị tín dụng 180 Hoạt động tín dụng là hoạt động bao trùm của hệ thống ngân hàng, đồng thời cũng có tác động sâu rọng tới toàn bộ nền kinh tế. Để định hướng họat động tín dụng của hệ thống ngâan hàng thực hiện lành mạnh, hiệu quả, hỗ trợ tốt nhất cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển KT-XH, NHNN cần có chính sách tín dụng rõ ràng với các hướng dẫn cụ thể, bao trùm toàn bộ các vấn đề liên quan đến cấp tín dụng như: Quy mô, lãi suất, kỳ hạn, đảm bảo, phạm vi, quản lý các khoản tín dụng có vấn đề và các nội dung khác Định hướng các đối tượng tín dụng theo khách hàng, ngành nghề kinh tế, các đối tượng ưu tiên, các đối tượng hạn chế; những nội dung ưu tiên, nội dung hạn chế. Định hướng những giới hạn áp dụng cho các hoạt động tín dụng. Đồng thời cũng thiết lập môi trường nhằm giảm bớt rủi ro trong hoạt động tín dụng. Qui định các nguyên tắc, mục đích qui trình, tổ chức quản trị tín dụng... từ đối tượng vay, sản phẩm, vấn đề quản lý quá trình vay, quản lý rủi ro tín dụng và các chế độ báo cáo; Cập nhật và phổ biến kinh nghiệm QT RRTD tại các NHTM của một số nước phát triển trên thế giới và của các NHTM VN 181 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trên cơ sở các vấn đề lý luận, thực tiễn, các nhiệm vụ chiến lược KT-XH đến năm 2020, các mục tiêu KT-XH đến 2015, định hướng phát triển thị trường vốn, chương 3 đã tập trung vào việc đề xuất hệ thống 5 quan điểm, 5 nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tín dụng tại NHTMCP Á Châu trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường vốn giai đoạn tới, cùng các kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan. Toàn bộ các quan điểm, giải pháp được đưa ra trên cơ sở phân tích lý luận, thực tiễn và định hướng phát triển thị trường vốn, trong đó có khu vực TCTD, trong gian đoạn tới, có tính tới thông lệ chung và phù hợp với các đặc thù của thị trường Việt nam. Các nhóm giải pháp ở chương 3 gồm: giải pháp về tăng vốn chủ sở hữu; nhóm giải pháp về hoạt động cho vay; ngóm giải pháp về huy động vốn; nhóm giải pháp củng cố và mở rộng thị trường, thị phần; và nhóm giải pháp về quản trị chiến lược kinh doanh. Những giải pháp đề xuất không chỉ khắc phục các hạn chế hiện tại, mà hướng tới việc cải thiện toàn diện hiệu quả tín dụng của NHTMCP Á Châu trong thời gian tới. Bên cạnh đó, luận án cũng đề xuất một số kiến nghị với chính phủ, NHNN, các địa phương có hoạt động của ngân hàng ACB để có thể thực hiện được các hệ thống giải pháp một cách hiệu quả giai đoạn tới. 182 KẾT LUẬN Hiệu quả tín dụng luôn là mối quan tâm của tất cả các NHTM, cũng như của cơ quan QLNN. Hiệu quả tín dụng không chỉ quyết định lợi nhuận của mỗi NHTM, đặc biệt trong điều kiện thu nhập lãi là nguồn thu nhập chính của mỗi NHTM, mà còn quyết định sự ổn định của mỗi NHTM và toàn bộ khu vực tiền tệ ngân hàng. Hiệu quả tín dụng suy giảm, các khoản cho vay ra không quay trở về ngân hàng đúng hạn, thì không chỉ ngân hàng không thu được khoản cho vay đó, chịu thất thoát khoản gốc và lãi đã cho vay, mà ngân hàng có thể không có nguồn theo kế hoạch để chi trả các nghĩa vụ nợ đã được lên kế hoạch, tạo ra rủi ro thanh khoản và tiềm ẩn nguy cơ rút tiền dây chuyền trên thị trường. Cuộc khủng hoảng nợ dưới chuẩn tại Mỹ gần đây và sự lan rộng sang thành khủng hoảng tài chính toàn cầu cho thấy những tác động nguy hại khó lường của sự suy giảm hiệu quả tín dụng ở cả các NHTM lâu đời, với hệ thống thể chế phát triển nhất trên thế giới. Ở Việt Nam nói chung, NHTMCP Á Châu nói riêng, hiệu quả tín dụng vẫn trong tầm kiểm soát, nhưng đã suy giảm mạnh thời gian gần đây. Câu hỏi đặt ra là phải làm gì để cải thiện hiệu quả tín dụng trong bối cảnh kinh tế vĩ mô biến động khó lường và cạnh tranh ngày càng tăng giữa các NHTM. Với quan điểm coi rủi ro tín dụng là tính phổ biến, khách quan trong hoạt động ngân hàng, nhưng cần phải đảm bảo mức rủi ro trong phạm vi có thể chịu đựng được, quản lý được của một NHTM, luận án đã đi sâu nghiên cứu các vấn đề lý luận, thực trạng, qua đó đề xuất hệ thống các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tín dụng trong ngắn hạn và trong dài hạn tại NHTMCP Á Châu trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường vốn. Hệ thống các nhóm giải pháp bao trùm nội dung trực tiếp quyết định hiệu quả tín dụng và các giải pháp gián tác động tới hiệu quả tín dụng, tiến tới phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bền vững. Tuy nhiên, hiệu quả tín dụng ngân hàng là vấn đề rộng, phức tạp và có tác động qua lại với nhiều vấn đề trong nền kinh tế, nên các phân tích, đánh giá chắc chắn còn có những hạn chế nhất định. Nghiên cứu sinh rất mong nhận được các ý kiến đóng góp để tiếp tục hoàn thiện bản Luận án. 183