Luận án Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội

ị tổ chức và sử dụng các năng lực marketing nhanh, độc đáo, bất ngờ và hiệu quả trong lãnh đạo triển khai, kiểm tra đánh giá quản trị marketing; qua đó gia tăng LTCT và vị thế của STĐM. Bốn là, đảm bảo định hướng chiến lược MKT phù hợp và hiệu quả trên cơ sở quản trị tốt các khâu xây dựng, triển khai và kiểm soát nội dung, tính khả thi và hiệu quả kế hoạch marketing thường niên của từng cặp loại ST/TT, từng SBUs và từng cơ sở. Trong xây dựng và thực thi kế hoạch marketing thường niên luôn cập nhật kế hoạch chiến lược marketing trung và dài hạn của DN/ST đảm bảo đẳng cấp thực hành marketing tốt nhất của DN/ST trong dài hạn. Các DN/ST cần chú trọng nhận dạng sớm và quản trị tốt các đe dọa và rủi ro marketing có thể xảy ra do môi trường marketing, thị trường bán lẻ thành phố thay đổi nhanh, nhiều biến động hiện nay và những năm tiếp theo đến 2025 tầm nhìn 2030. Năm là, đảm bảo hiệu năng vận hành quản trị truyền thông chiến lược marketing thông suốt hiệu quả trên toàn tổ chức DN/ST; khai thác triệt để các nguồn lực MKT tạo năng lực ứng xử phù hợp kịp thời, nhanh và hiệu quả với mọi tình huống phát sinh trong kinh doanh bán lẻ. Sáu là, để nâng cấp NLCT tổ chức marketing doanh nghiệp như là 1 chỉnh thể DN/STĐM cần tập trung nâng cấp các yếu tố NLCT thực hành marketing tốt nhất sau: - Thực hành chiến lược cạnh tranh dẫn đạo thị phần BLĐM thành phố - Thực hành chiến lược marketing định hướng khách hàng dựa trên năng lực cối lõi khác biệt - Phát triển hệ thống phân phối bán lẻ hiện tại được tổ chức theo mô hình chuỗi. - Top đầu thị trường về chất lượng và tốc độ - Quản trị tùy biến nguồn lực đáp ứng mục tiêu marketing theo bối cảnh và thời gian thực. 3.6. Kiến nghị đối với c c cơ quan quản lý Nh nƣớc với phát triển siêu thị điện máy Việt Nam. 3.6.1. Về chính sách kiểm soát nhu cầu kinh tế với nhà bán lẻ điện máy nƣớc ngoài. Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật hướng tới tạo môi trường pháp lý bình đẳng cho các STĐM theo lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực thương mại. Bối cảnh hội nhập và tham gia ký kết các hiệp định tự do thương mại (FTA) đòi hỏi các cơ quan nhà nước Trung ương cần sửa đổi, bổ sung luật pháp cho 143 phù hợp với những cam kết với WTO, hiệp định thương mại Việt Mỹ và các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ ASEAN. Trong giai đoạn thực hiện các cam kết với WTO, để các STĐM trong nước có thể trụ vững, phát triển lâu dài và tạo dựng được vị thế trên thị trường cần có sự hỗ trợ của Nhà nước thông qua các chính sách, văn bản được ban hành một cách đồng bộ và hoàn chỉnh. Cụ thể, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần nhanh chóng hoàn hiện các chế định pháp luật liên quan đến siêu thị, trước hết là Quy chế về siêu thị, Luật đầu tư, Luật cạnh tranh, và chế định về cấp phép cho điểm bán lẻ thứ hai trở lên đối với nhà đầu tư 100% vốn nước ngoài phù hợp nguyên tắc của WTO và những cam kết về mở cửa thị trường dịch vụ của Chính phủ Việt Nam. Trong đó, để nâng cao hiệu lực và bảo đảm quyền lợi của các nhà đầu tư và người tiêu dùng, cần khẩn trương nâng cấp Quy chế siêu thị trung tâm thương mại và các văn bản pháp luật có liên quan thành Luật kinh doanh bán lẻ. 3.6.2. Về chính sách quy hoạch phát triển mạng lƣới siêu thị điện máy. Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện các quy định về cấp phép thành lập một siêu thị mới, việc mở rộng các chi nhánh và điểm bán mới của các doanh nghiệp bán lẻ điện máy và các quy định về sáp nhập, mua lại siêu thị để đảm bảo một hệ thống kinh doanh bán lẻ phát triển lành mạnh. Đồng thời, cần thiết lập cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa các sở, ban, ngành trong việc cấp giấy phép, định hướng, tư vấn cho các nhà đầu tư lựa chọn địa điểm xây dựng các STĐM đảm bảo đúng quy hoạch của Thành phố và phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh của các nhà đầu tư. Cần có sự kết hợp với các cơ quan hữu quan nghiên cứu và triển khai kế hoạch tái cấu trúc các siêu thị tại Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng nhằm giảm thiểu các siêu thị hoạt động không đủ công suất, không theo quy hoạch chung. Hiện nay, số lượng các STĐM trên địa bàn Hà Nội khá nhiều và vẫn có xu hướng gia tăng. Hội nhập làm gia tăng áp lực cạnh tranh của thị trường BLĐM, đồng thời đặt ra những yêu cầu ngày càng cao về quy mô vốn, nguồn nhân lực, công nghệ và CLKD; vì vậy việc tái cấu trúc hệ thống các STĐM là rất cần thiết. Để thực hiện tốt điều này, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích các siêu thị có quy mô nhỏ, NLCT chưa cao thực hiện sáp nhập, hợp nhất, hoặc liên doanh, liên kết để hình thành các đại siêu thị, chuỗi siêu thị dưới các hình thức như: hỗ trợ tài chính và miễn, giảm thuế chuyển nhượng để các siêu thị có quy mô lớn có điều kiện mua lại các siêu thị nhỏ, tiến tới hình thành các tập đoàn STĐM trên địa bàn. 144 Nhà nước và các cơ quan hữu quan tạo điều kiện để các STĐM mở rộng mạng lưới hoạt động đến khu vực các huyện ngoại thành của Hà Nội thay bằng chỉ tập trung tại các quận nội thành và có cơ chế chính sách khuyến khích thích hợp. Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cần công khai chi tiết các quy hoạch phát triển của thành phố Hà Nội, đặc biệt tại các huyện ngoại thành để các STĐM chủ động xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới phù hợp với điều kiện kinh tế, xã hội và cơ sở hạ tầng của các huyện. Đồng thời, Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội tổ chức quy hoạch phát triển hệ thống STĐM đi trước một bước và xác định cho dài hạn 10 năm, 15 và 20 năm, trong tổng thể phát triển hệ thống phân phối gắn liền với quy hoạch phát triển đô thị và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của TP. Hà Nội. 3.6.3. Về ch nh s ch thu hút nh đầu tƣ Việt lớn vào phát triển siêu thị điện máy hiện đại. Hiện nay môi trường kinh doanh của nước ta đã đủ sức hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài, tuy nhiên chúng ta vẫn cần một môi trường pháp lý thông thoáng, đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô, tăng trưởng nhanh để các nhà đầu tư nước ngoài tăng cường chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý và phương thức kinh doanh hiện đại này cho phía Việt Nam. Vì vậy, chúng ta phải xây dựng và hoàn thiện luật về bất động sản, quy định rõ quyền sử dụng đất, quyền thuê đất để cho các nhà đầu tư yên tâm. Thực tế ở Việt Nam đất đai là tài sản của Nhà nước, không tồn tại chế độ sở hữu đất đai cá nhân. Cần đơn giản hoá thủ tục hành chính trong quá trình cấp giấy phép họat động và tiến hành có hiệu quả việc cấp, điều chỉnh giấy phép. Tạo điều kiện cho nhà đầu tư với các chính sách ưu đãi về thuế, chi phí điện, nước, điện thoại, cung cấp thông tin liên quan đến thị trường địa phương... Mặt khác cần xây dựng cơ sở hạ tầng thuận lợi nhằm thu hút đầu tư nước ngoài. Nhà nước cần khuyến khích đầu tư trong nước đi đôi với đầu tư nước ngoài để xây dựng một số siêu thị đạt tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam. Siêu thị là loại hình thương nghiệp văn minh, hiện đại và rất mới mẻ, sự có mặt của các DN nước ngoài tham gia vào kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị là phù hợp với xu hướng hội nhập hiện nay, từ đó chúng ta có thể tiếp cận để làm quen và học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ phía đối tác về mô hình mới mẻ này. Khuyến khích liên doanh, liên kết giữa các siêu thị trong nước và ngoài nước hay giữa các DN trong nước với nhau để hình thành tập đoàn siêu thị hay các DN đủ mạnh để có thể đầu tư vào phát triển hệ thống siêu thị hiện đại. Với tiềm lực về vốn lớn hơn các DN có thể có sức mạnh thị trường lớn hơn, có sức mạnh đàm phán 145 lớn đối với các nhà cung cấp để có nguồn hàng rẻ hơn từ đó tăng hiệu quả kinh doanh. Hơn nữa nếu các siêu thị trong nước liên kết với nhau có thể tăng NLCT để cạnh tranh được với các siêu thị nước ngoài. Hơn nữa, nếu thực hiện hình thức liên doanh, liên kết có thể giúp các DN trong nước học hỏi được kinh nghiệm quản lý siêu thị của nước ngoài một cách có hiệu quả. Nhà nước cần có chính sách ưu đãi tín dụng cho các DN kinh doanh siêu thị trong nước. Giảm lãi suất cho vay để các siêu thị nhỏ có thể phát triển nhanh hơn trước khi mở cửa để tránh bị các siêu thị của nước ngoài chiếm hết thị phần. Cho đến trước khi mở cửa hoàn toàn hệ thống phân phối cần hỗ trợ ưu đãi về tín dụng để giúp các DN kinh doanh siêu thị trong xây dựng cơ sở vật chất hay vốn đầu tư ban đầu để có thể nâng cao NLCT trước khi thị trường phân phối mở cửa. Xem xét việc đầu tư nâng cấp và điện tử hóa các trang thiết bị bán hàng, xây dựng các trung tâm phân phối, hệ thống kho lạnh, đầu tư xây dựng hệ thống điện toán hoàn chỉnh, ứng dụng CNTT trong các DVKH...là những hoạt đông đầu tư đổi mới công nghệ, hiện đại hóa hoạt đông phân phối, trên cơ sở đó có những chính sách hỗ trợ khuyến khích cụ thể, hợp lý trước và sau đầu tư. Để các siêu thị trong nước có điều kiện tiếp cận với các công nghệ quản lý siêu thị hiện đại, nhà nước cần có chính sách hỗ trợ về CNTT và công nghệ quản lý các chính sách đó bao gồm: Nhà nước mua hoặc thuê viết các phần mềm quản lý siêu thị sau đó bán rẻ hoặc cho các siêu thị trong nước thuê phần mềm với giá rẻ; Nhà nước thiết lập hệ thống quản lý siêu thị điện tử trong đó tự đông hóa các hoạt đông khai thuế, đăng ký kinh doanh, trao đổi thông tin, báo cáo kế toán...; Nhà nước có thể xây dựng các trang Web về siêu thị, kinh doanh siêu thị, kiến thức kỹ năng kinh doanh siêu thị để phổ biến kiến thức về siêu thị đến các nhà quản lý siêu thị, nhân viên siêu thị thậm chí cả người dân về siêu thị; Tăng cường hỗ trợ pháp lý về kinh doanh siêu thị ảo bán hàng qua mạng...Thông qua những chính sách này nhằm nâng cao năng lực về công nghệ cho các siêu thị trong nước để có thể cạnh tranh được với các DN hùng mạnh của nước ngoài. 146 3.6.4. Về chính sách hỗ tr phát triển năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp, sản phẩm điện máy sản xuất trong nƣớc v qu định tỉ lệ tối thiểu, yêu cầu trƣng b h ng điện máy made in và made by Việt Nam trong các siêu thị điện máy. Giai đoạn tới chúng ta cần có những chính sách nhằm đẩy mạnh phát triển nâng cao NLCT của các sản phẩm điện máy sản xuất trong nước so với những sản phẩm nhập khẩu. Cần có những giải pháp quy định tỷ lệ nội địa hóa của các sản phẩm trong nước. Chúng ta cũng cần có quy định cụ thể đối với việc trưng bày những sản phẩm của các DN sản xuất trong nước trong các gian hàng của các STĐM trên thị trường Hà Nội nhằm đảm bảo mục tiêu phát triển hàng made by Việt Nam trong hệ thống các siêu thị. Có những chính sách để hỗ trợ các STĐM trưng bày giới thiệu những sản phẩm nội địa trong nước tại các siêu thị của mình. Cũng như những chính sách trợ giá để các siêu thị đẩy mạnh phát triển bán SP nội địa 3.6.5. Về chính sách hỗ tr và khuyến kh ch phong tr o “Ngƣời Việt ƣu tiên dùng hàng Việt chất lƣ ng cao” Thực hiện Đề án phát triển thị trường trong nước gắn với cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên địa bàn thành phố Hà Nội. Theo đó, Nhà nước và các cơ quan hữu quan thành phố Hà Nội sẽ hỗ trợ, tạo điều kiện cho các DN đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng thương mại nhằm mở rộng kênh phân phối hàng Việt Nam tại các khu vực tập trung đông dân cư, khu công nghiệp Một siêu thị luôn phải cố gắng để có thể cung cấp đủ mọi chủng loại hàng hoá phục vụ mọi nhu cầu tiêu dùng thường nhật của người dân. đồng thời với phổ hàng hoá phong phú là khung giá với nhiều mức giá từ thấp đến cao, phù hợp với đối tượng KH là quảng đại quần chúng có thu nhập từ trung bình trở lên. Nên dự kiến một tỷ lệ mặt hàng nội chiếm đa số và có xu hướng tăng dần bởi hiện nay, các sản phẩm của Việt Nam đã có mẫu mã đẹp, chất lượng cao. Điều này đảm bảo nguồn hàng chắc chắn và giảm tối thiểu chi phí vận chuyển, thuế cho các siêu thị. Cần kết hợp với các DN Việt Nam để phát động phong trào dùng hàng Việt Nam chất lượng cao. Luôn luôn gắn hình ảnh của các siêu thị với sự đảm bảo về chất lượng thì mới giúp các siêu thị đứng vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Muốn làm được điều này, các siêu thị cần phải chủ động tìm những nguồn hàng mới, điều này nghe có vẻ quá đơn giản và dễ thực hiện nhưng do sự năng động và nhạy bén 147 của các NCC đã khiến cho các siêu thị ít chịu tìm kiếm các sản phẩm mới, nhãn hiệu mới. Mỗi siêu thị cần tập trung vào một tập hợp hàng hoá xác định cho siêu thị mình, trong đó xác định cốt lõi của tập hợp và sự mở rộng tập hợp đến những hàng hoá khác nhằm đảm bảo có sự lựa chọn tối đa cho các đối tượng là KH mục tiêu của siêu thị. 3.6.6. Về chính sách quản lý thị trƣờng, quản lý h ng điện máy nhập khẩu và bảo vệ quyền l i ngƣời tiêu dùng và nhà sản xu t trong nƣớc. Để bảo đảm ổn định cũng như bảo đảm tính công bằng, minh bạch cho các đối tượng tham gia thị trường, Chính phủ và Bộ Thương mại cần có những biện pháp để ngăn chặn nạn buôn lậu, tham nhũng trong ngành hải quan nhằm bảo vệ sản xuất trong nước, ổn định giá cả thị trường. Cần áp dụng biện pháp hạn ngạch thuế quan đối với hàng nhập khẩu cấp cho các DN để tránh tình trạng nhập hàng tràn lan, gây ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm nôi địa. Thông qua những biện pháp này để tăng tỉ lệ hàng hóa trong nước, trong các siêu thị nhằm khuyến khích sản xuất trong nước phát triển cũng như thông qua thị trường trong nước để đẩy mạnh xuất khẩu. 148 KẾT LUẬN Thị trường bán lẻ điện máy của Việt Nam nói chung và trên địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng đang ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn, đã tạo tiền đề tốt cho sự phát triển của các hệ thống bán lẻ điện máy và cũng là yếu tố lý tưởng để xác lập các nghiên cứu, vận dụng các tư duy, quan điểm quản trị kinh doanh hiện đại, nâng cấp chất lượng và hiệu quả khai thác và nâng cao năng lực cạnh tranh trong đó có NLCT marketing là tiêu điểm để đảm bảo vị thế cạnh tranh của chính DN. Do đó, vấn đề nâng cao NLCT marketing của các STĐM trên địa bàn Hà nội càng trở nên trọng hữu, có ý nghĩa khoa học và thực tiễn cao cho những năm tiếp theo đến 2025 tầm nhìn 2030 khi môi trường kinh doanh, thị trường BLĐM của Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng chịu nhiều tác động từ tự do hóa, toàn cầu hóa và tái diễn xu hướng bảo hộ thương mại quốc gia của các quốc gia có vị thế, yêu cầu trong việc thực hiện các hiệp định thế hệ mới, sự xâm nhập ngày càng nhiều của các đại gia bán lẻ, sự tác động to lớn của cách mạng 4.0 và sự tác động rất nhiều từ đại dịch covid-19. Trên cơ sở các định mục tiêu và vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học, luận án “Nâng o năng lực cạnh tranh marketing củ s u t n m trên th trường Hà Nộ ” đã đạt được các kết quả nghiên cứu và có một số đóng góp mới về khoa học và thực tiễn sau: Một là, trên cơ sở hệ thống hóa, cập nhật lý luận và nghiên cứu trích dẫn về năng lực marketing dựa trên giá trị đã xác lập khung khổ lý luận về NLCT markting của các STĐM trên địa bàn Hà Nội theo cách tiếp cận của các nhà khoa học trong và ngoài nước như Nguyễn Bách Khoa, Trần Minh Đạo, P. Kotler, K. Keller, M. Porter đã xác lập khái niệm, đặc điểm về năng lực marketing của STĐM và nội hàm nghiên cứu: NLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động và NLCT marketing tổng thể. Đồng thời xây dựng được bộ thang đo đánh giá NLCT marketing của các STĐM. Từ đó luận án đã lựa chọn và xác lập mô hình nghiên cứu về NLCT marketing của các STĐM (gồm mô hình NLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động và NLCT marketing tổng thể). Hai là, xác lập và nghiên cứu nhóm yếu tố ảnh hưởng và điều kiện để nâng cao NLCT marketing của các STĐM nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng. Ba là, trên cơ sở khái lược các đặc điểm kinh tế - xã hội và tổng quan thị trường bán lẻ điện máy trên địa bàn TP Hà Nội qua các giai đoạn cũng như những 149 tác động của các yếu tố khách quan đến mức độ phát triển về số lượng, năng lực, hiệu quả và vị thế trên thị trường bán lẻ điện máy tại địa thị trường TP Hà Nội. Bốn là, qua thực hành kiểm định các mô hình lý thuyết với bộ dữ liệu sơ cấp được thu thập (thông qua phỏng vấn và bảng hỏi là các nhà quản trị marketing, khách hàng tại các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội với số phiếu điều tra đủ tiêu chuẩn kiểm định) đã xác lập được mô hình nghiên cứu thực tế về năng lực marketing tổng thể của các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội. + Mô hình năng lực marketing chiến lược gồm 18 biến quan sát/3 biến độc lập và 6 biến quan sát/biến phụ thuộc. Mô hình năng lực marketing chiến thuật gồm 26 biến quan sát/5 biến độc lập và 5 biến quan sát/biến phụ thuộc. Mô hình năng lực marketing động gồm 21 biến quan sát/4 biến độc lập và 6 biến quan sát/biến phụ thuộc. Thực hiên phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích EFA, phân tích hồi quy và kiểm định qua các tiêu chuẩn kiểm định VIF, R2, hệ số  và * chuẩn hóa đã xác định được mô hình hồi quy lần lượt là: SMC= 0,298*SMO + 0,321*CME + 0,399*DME TMC= 0,255*RAQ + 0,198*CSQ + 0,234*RPP + 0,143*ROD + 0,181*RSA DMC= 0,198*MIP + 0,221*MCR + 0,294*MAA + 0,289*MIC + Mô hình năng lực marketing tổng lực gồm 17 biến quan sát/3 biến độc lập và 12 biến quan sát/biến phụ thuộc. Thực hiên phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích EFA, phân tích hồi quy và kiểm định qua các tiêu chuẩn kiểm định VIF, R2, hệ số  và * chuẩn hóa đã xác định được mô hình hồi quy vê NLCT marketing tổng lực của các STĐM trên địa bàn Hà Nội là HMCC = 0,375*SMC + 0,314*TMC + 0,320*DMC Và chỉ ra mức đóng góp của các thành phần vào NLCT marketing tổng lực của các STĐM trên địa bàn Hà Nội Năm là, vận dụng mô hình thực tế trên phân tích thống kê thực trạng NLCT marketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội (qua các mô hình nghiên cứu: NLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động, NLCT marketing tổng lực) đã rút ra được sáu điểm mạnh/ưu điểm; sáu điểm yếu/hạn chế và những nguyên nhân hạn chế (5 nguyên nhân khách quan và 6 nguyên nhân chủ quan) trong nâng cao NLCT marketing của các STĐM trên địa thị trường Hà Nội giai đoạn vừa qua và hiện tại. Kết quả nghiên cứu điển hình và phân tích thống kê 150 mô tả đã tạo những luận cứ thực tiễn và những vấn đề đặt ra cho việc nâng cao NLCT marketing cho các STĐM trên địa bàn Hà Nội đến 2025 tầm nhìn 2030 Sáu là, vận dụng mô hình lý thuyết nghiên cứu thực trạng năng lực marketing của 4 STĐM chọn điển hình trên địa bàn Hà Nội là Trần Anh, Picco, HC, Thế giới di động. Qua nghiên cứu đã rút ra những kết luận chung về thực trạng NLCT marketing của các siêu thị này. Bảy là, trên cơ sở đánh giá những cơ hội và thách thức cũng như những quan điểm nhằm phát triển các STĐM trên địa bàn Hà Nội, luận án đề xuất 5 nhóm giải pháp: thứ nhất, Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiến lược. Thứ hai, Nhóm giải pháp nâng cao năng lực MKT động. Thứ ba, Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiến thuật. Thứ tư, Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, quản trị tổ chức marketing DN/STĐM như là một chỉnh thể. Thứ năm, kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước với phát triển STĐM Việt Nam. Các nhóm giải pháp đề xuất từ những kết luận, những phát hiện qua nghiên cứu; từ đánh giá thực trạng và những bài học kinh nghiệp rút ra qua nghiên cứu điển hình. Năm nhóm giải pháp này vừa nhằm nâng cao NLCT marketing cũng vừa nhằm giải quyết các yếu tố ảnh hưởng và các nguyên nhân của hạn chế/tồn tại từ thực trạng NLCT marketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội. Bằng những kết quả và đóng góp khoa học thực tiễn trên, cơ bản luận án đã hoàn thành các mục tiêu chung và các mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, cố gắng cũng như nhận được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của các nhà khoa học mà đặc biệt là GS. TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng nhưng kết quả nghiên cứu của luận án cũng sẽ không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót không mong muốn do điều kiện và năng lực nghiên cứu của NCS. Những hạn chế về số liệu sơ cấp, những giải pháp có thể chưa được cụ thể hóa và riêng cho từng mô hình STĐM riêng. Đây sẽ là tiền đề cho những nghiên cứu tiếp tục trong thời gian tới của NCS. DANH MỤC CÁC BÀI BÁO KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ Mức độ tham gia ST Tên bài báo,tên các công trình Tên, số tạp chí công bố, (là tác giả/đồng T khoa học đã nghi n cứu tên sách, mã số đề tài tác giả) Kinh nghiệm của một số tập Tạp chí Khoa học Tác giả đoàn bán lẻ nước ngoài và bài Thương mại số 64+65 1 học cho các siêu thị tại Việt Nam Năng lực cạnh tranh Tạp chí Khoa học Đồng tác giả marketing của các siêu thị Thương mại số 101 2 điện máy trên thị trường Hà Nội Giải pháp xây dựng các năng Tạp chí Công thương, Tác giả lực cạnh tranh marketing cốt Các kết quả nghiên cứu 3 lõi của các siêu thị bán lẻ điện khoa học và ứng dụng máy trên địa bàn Hà Nội. công nghệ số 11- Tháng 8/2018. Nâng lực cạnh tranh của các Tạp chí Công thương, Đồng tác giả siêu thị điện máy trên thị Các kết quả nghiên cứu 4 trường Hà Nội: Một nghiên khoa học và ứng dụng cứu thực nghiệm công nghệ số 7- Tháng 4/2019. [1-3, 8, 10, 16, 18-20, 27, 29-31, 33-35, 37-41, 44, 48, 51, 54] TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. David Blanchard (2013), Quản tr chuỗi cung ứng - những trải nghi m tuy t vời, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội. 2. Trương Đình Chiến (2010), Giáo trình Quản tr Marketing, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 3. Rowe & Coll (1993), Strategic Management: Methodological Approach, P. Addison Weslay. 4. Nguyễn Hoàng Việt và Chu Đình Động (2013), Nghiên cứu năng lực cốt lõi của các doanh nghi p Vi t N m g oạn hi n nay, Tạp chí Khoa học Thương mại số 62+63. 5. Phạm Huy Giang (2011), Phát triển h thống phân phối hi n ại dạng chuỗi siêu th bán lẻ tr n a bàn thành phố Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế. 6. Nguyễn Thu Hà (2015), Chất lượng d ch vụ bán lẻ của các siêu th và cửa hàng ti n ích tại Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế. 7. Nguyễn Thanh Hải (2011), Nâng cao hi u quả kinh doanh của các DN t ương mại bán lẻ hi n ạ tr n a bàn thành phố Hà Nội. Luận án Tiến sĩ kinh tế. 8. Bùi Thị Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp (2012), Nâng cao lợi th cạnh tranh của doanh nghi p, NXB Lao động. 9. Lê Văn Hóa (2008), Nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển t ương mại thông qua vi c thâm nhập vào h thống phân phố quốc gia, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ. 10. Phan Thị Thu Hoài (2008), Xu th lựa chọn cửa hàng bán lẻ củ người tiêu dùng theo cách ti p cận marketing ở DN t ương mạ tr n a bàn thành phố Hà Nội., đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ. 11. N. Hoàng (2018), Nghiên cứu xây dựng chuỗi cung ứng chè hữu ơ uất khẩu của Vi t Nam, Đề tài khoa học cấp Bộ. 12. Trần Hùng (2006), Các giải pháp phát triển h thống phân phối hi n ại của thành phố Hà Nộ g oạn 2006 - 2010, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ. 13. Philip Kotler & Kevin Keller (2013), Quản tr marketing, NXB Lao động xã hội 14. Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (2011), Market ng t ương mại, NXB Thống kê 15. Nguyễn Bách Khoa (2011), "Một số vấn đề lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh dựa trên tri thức của các doanh nghiệp Việt nam trong bối cảnh hiện nay", Tạp chí Kkhoa họ ương mại, tháng 6/2011, tr. 20-27. 16. Nguyễn Bách Khoa (2011), "Phát triển năng lực lãnh đạo chiến lược dựa trên giá trị và tri thức", Tạp chí Kkhoa họ ương mại số 45, tháng 12/2011, tr. 3-8. 17. Nguyễn Bách Khoa (2004), P ương p p luận n năng lự ạn tr n v ộ n ập k n t quố t ủ o n ng p, Tạp chí Khoa học Thương mại số 4+5. 18. Ph. Kotler (2000), Marketing Management, Pr. Hall. 19. Philip Kotler (2009), Quản tr Marketing, NXB Lao động 20. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing d ch vụ, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 21. Nguyễn Hoàng Việt và Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2016), "Nghiên cứu phát triển chiến lược marketing tại các chuỗi siêu thị bán lẻ ở các đô thị lớn Việt Nam", Tạp chí Khoa họ ương mại số 89+90. 22. Nguyễn Thị Nhiều (2006), Siêu th - P ương t ức kinh doanh bán lẻ hi n ại ở Vi t Nam, NXB Lao động. 23. Nguyễn Thị Nhiễu (2007), Nghiên cứu các d ch vụ bán buôn bán lẻ của một số nước và khả năng vận dụng vào Vi t Nam, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ. 24. M. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York. 25. Lê Quân (2007), Hoàn thi n h thống bán lẻ ti n ích tạ k u ô t mới ở Hà Nội., đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ. 26. Lê Trịnh Minh Châu và cộng sự (2002), Phát triển h thống phân phối hàng hóa ở Vi t Nam trong bối cảnh hội nhập kinh t quốc t , Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ. 27. Hồ Trung Thành Nghiên cứu t u í v mô ìn n g năng lực cạnh tr n ộng cho các doanh nghi p Ng n ông ương, Đề tài NCKH cấp Bộ, mã số: 63.11.RD/HĐ-KHCN. 28. Nguyễn Văn Thanh (2004), Một số vấn ề về năng lực cạn tr n v năng lực cạnh tranh quốc gia, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế số 317 - Tháng 10/2004. 29. Phùng Thị Thủy (2013), Năng lực cạnh tranh marketing của các ngân ng t ương mại Vi t Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương mại. 30. Từ Thanh Thủy (2009), Hoàn thi n mô trường kinh doanh nhằm phát triển d ch vụ bán buôn, bán lẻ của Vi t Nam. , đề tài khoa học cấp Bộ. 31. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Năng lực cạnh tranh ộng của doanh nghi p Vi t Nam, NXB Thống Kê. 32. Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển năng lự v p ong lãn ạo chi n lược của các nhà quản tr cấp cao ở các doanh nghi p Vi t Nam, Tạp chí nghiên cứu kinh tế, Tháng 4.2013. Tiếng Anh 33. A.Thompson & A.J.Strickland (2001), Strategic management, McGraw- Hill Education. 34. Kotler and Armstrong (2004), Principples of Marketing, United States of America: Pearson Education. 35. J.B. Barney, Wright, M. & Ketchen, D.Jr. ((2001), "he resource-based view of the firm: ten years after 1991", Jour-nal of Management, 27 (6), 625-641. 36. D BARTON., L (1992), "Core Capability and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development", Strategic Management Journal (1986-1998); Summer 1992; 13, SPECIAL ISSUE; ABI/INFORM Globalpg. 111. . 37. Vassileva Bistra (2017), Marketing 4.0: How Technologies Transform Marketing Organization, Óbuda University e-Bulletin, Vol. 7, No 1. 38. B. K. Boyd (1995), "CEO duality and firm performance: a contingency model", Strategic Management Journal. Vol 16, tr. 301 - 312. 39. J. Child (2012), "Managerial and Organization Factors Associated with Company Performance: A contingency Analysis", Jounal of Management Studies. 12, tr. 12 - 27. 40. N.Sharma & Dhanda (2007), Perception of Customer Value: An Empirical Study, Indian Management Studies Journal, Vol 11, Issue 2, 15-48. 41. Kotler Philip and Kartajaya Hermawan and Setiawan Iwan (2017), Marketing 4.0: Moving From Traditional to Digital, John Wiley & Sons. 42. Eisenhardt K.M. and Martin J.A. (2000), "Dynamic Capabilities: What Are They?", Strategic Management Journal 21(10-11):1105-1121. 43. D.Setijono & J.Dahlgaard (2008), The Value of Quality Improvements, International Journal of Quality and Reliability Management, ISSN: 0265-671X 44. A. El Ansary L. Stern (1996), Marketing Channels, Pr. Hall, New York. 45. Nguyen Phuc Nguye (2015), " Integrated view of inter-firm cooperation: An empirical study in Tourism Regi", International Journal of Economics and Finance, 7 (8), 77-87. 46. S. Butner P. Zeithaml (1996), Service Marketing, Mc Graw Hill, New York 47. P. Reed (1998), Marketing Planning & Strategy, Harcourt Brace, Sydney 48. Y. M. Tai (2011), Perceived Value for Customers in Information Sharing Services, IndustrialManagement and Data Systems. 49. D. J. Teece, Pisano, G. & Shuen, A (1997), "Dynamic capabilities and strategic manageme", Strategic Manage-ment Journal, 18 (7), 509-533. 50. C.L. Wang (2007), "ynamic capabilities: A review and research agenda’", The International Journal of ManagementReviews, 9 (1), 31-51. 51. Jochen and Lovelock Wirtz, Christopher H, (2016), Services marketing : people, technology, strategy, Eighth edition, New Jersey World Scientific, [2016]. 52. A.Thompson et al (2007), Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage: Concepts and Cases, McGraw-Hill Companies, Incorporated. ISBN: 0073381241, 9780073381244. 53. F. N. Gonobolin (1976), A figyelem fejlesztése Pszichológia - n v lőkn k, Tankönyvkiadó. 54. Christopher H. Lovelock (2001), Services marketing : people, technology, strategy, 4th ed, Upper Saddle River, N.J. ; [Great Britain] : Prentice Hall, c2001. 55. P. Reed (1998), Marketing - Strategy and Planning Harcourt Barace Sydney. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC T ƢƠNG MẠI PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM NHÀ QUẢN TRỊ MS-01 Kính gửi: Ông/bà.. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của siêu thị bán lẻ điện máy tại Việt Nam trong chương trình nghiên cứu nghiên cứu sinh tại Trường ĐH Thương Mại, kính mong quý vị cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh tranh marketing của các Siêu thị bán lẻ điện máy thông qua trả lời đầy đủ và xác thực các câu hỏi dưới đây. Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin có được sẽ chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu trong phạm vi luận án này và không cung cấp cho bên thứ ba. Xin trân trọng cảm ơn! Phần I. Thông tin cá nhân 1. Giới tính  Nam  Nữ 2. Trình độ học vấn  Trung cấp, cao đẳng  Đại học  Sau đại học 3. Thâm niên công tác  Dưới 5 năm  Từ 5 đến 10 năm  Trên 10 năm 4. Chức vụ, vị trí công tác: 5. Hãy nêu 1-2 Siêu thị điện máy mà ông (bà) biết rõ ( rường hợp p v n n làm vi c tại Doanh nghi p/ Siêu th n máy thì nêu siêu th n máy thuộc doanh nghi p khác) 1 2 Phần II. Phần chuyên môn Ông (bà) vui lòng cho biết cảm nhận đánh giá của mình bằng cách khoanh tròn vào 1 số tương ứng (ví dụ ). Những con số này thể hiện mức độ đồng ý hay không đối với từng phát biểu trên thang đo 5 mức với quy ước: 1- Không đồng ý; 2- Đa phần không đồng ý; 3- Trung gian; 4- Đa phần đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý. Chỉ tiêu (1) (2) (3) (4) (5) 1 Tổ chức MKT chính thức được tích hợp cao các chức năng với quá trình 1 2 3 4 5 chiến lược MKT 2 Năng lực kiểm soát và phát triển được chiến lược MKT theo bối cảnh 1 2 3 4 5 3 Năng lực triển khai MKT tổng lực (Năng lực cạnh tranh tích hợp, hiệu 1 2 3 4 5 suất, nội bộ và quan hệ) 4 Năng lực phối hiệp tác nội bộ bộ máy và phối thuộc các chức năng quản 1 2 3 4 5 trị khác 5 Năng lực R&D đổi mới và sáng tạo 1 2 3 4 5 6 Năng lực nguồn nhân lực MKT (đặc biệt là năng lực các CMOs) 1 2 3 4 5 7 Năng lực tài chính MKT 1 2 3 4 5 8 Năng lực lựa chọn, kích hoạt, phát triển thị trường, thị phần 1 2 3 4 5 9 Năng lực tổ chức và vận hành hệ thống thông tin MKT hiện đại, hiệu quả 1 2 3 4 5 10 Năng lực tài sản tri thức MKT 1 2 3 4 5 11 Năng lực hoạch định chiến lược và kế hoạch MKT phù hợp, hiệu quả 1 2 3 4 5 12 Năng lực xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng 1 2 3 4 5 13 Năng lực lãnh đạo chiến lược MKT dựa trên giá trị 1 2 3 4 5 14 Năng lực tạo khác biệt hóa chào hàng thị trường và bản sắc bán lẻ 1 2 3 4 5 15 Năng lực xây dựng đẳng cấp chất lượng và tốc độ vượt trội 1 2 3 4 5 16 Năng lực đề xuất và định vị giá trị phù hợp, hấp dẫn 1 2 3 4 5 17 Năng lực lựa chọn xác định (đoạn) thị trường nhiều hấp dẫn và 1 2 3 4 5 phù hợp 18 Năng lực xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu dịch vụ bán lẻ 1 2 3 4 5 dựa trên khách hàng 19 Năng lực thực hành tốt và tiên khởi MKT nội bộ và MKT trách 1 2 3 4 5 nhiệm xã hội. 20 Năng lực đi đầu trong ứng dụng CNTT và tích hợp e.B2C 1 2 3 4 5 21 Năng lực quản trị chi phí logistics và bán hàng 1 2 3 4 5 22 Kiến tạo định vị cạnh tranh vượt trội so với các loại hình bán lẻ 1 2 3 4 5 khác trong dài hạn 23 Khai thác và đảm bảo nguồn lực MKT cho phát triển chiến lược 1 2 3 4 5 MKT 24 Cung ứng năng lực cốt lõi khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh giá trị 1 2 3 4 5 khách hàng bền vững 25 Cung ứng năng lực cốt lõi đáp ứng sức ép cạnh tranh và đối sánh 1 2 3 4 5 với các đối thủ top đầu thị trường 26 Quản lý hiệu quả và hiệu năng chi phí nguồn lực MKT được huy 1 2 3 4 5 động 27 Tổ chức (cơ cấu, nhân lực, thông tin) MKT tinh gọn, chuyên 1 2 3 4 5 nghiệp và có hiệu suất cao 28 Thường xuyên cập nhật và rà soát diễn biến thị trường 1 2 3 4 5 29 Nhận biết nhanh, sớm những thay đổi của môi trường và thị trường 1 2 3 4 5 30 Vận dụng các công cụ hỗ trợ khoa học để phân tích và tiên lượng 1 2 3 4 5 tác động của thay đổi. 31 Phân tích dữ liệu MKT lớn, hoàn chỉnh và hiệu quả 1 2 3 4 5 32 Thực hành quan hệ đối tác với khách hàng và nhà cung cấp 1 2 3 4 5 33 Thực hành đối sánh và M&A cơ sở dữ liệu thị trường 1 2 3 4 5 34 Thực hành quá trình kiến tạo tri thức MKT mới qua tổ chức bối 1 2 3 4 5 cảnh được chia sẻ 35 Kích hoạt R&D marketing trong hệ thống 1 2 3 4 5 36 Thực hành tốt nhất các chính sách MKT theo bối cảnh 1 2 3 4 5 37 Ứng xử linh hoạt, hiệu quả với các thay đổi trên hiện trường 1 2 3 4 5 38 Quản trị chủ động với rủi ro, đe dọa theo nguyên tắc: “Đe dọa là 1 2 3 4 5 thời cơ động” 39 Thực hành tốt quản trị quan hệ khách hàng và khách hàng hóa 1 2 3 4 5 40 Thực hành lắng nghe, thu thập và xử lý tốt các phàn nàn, khiếu nại 1 2 3 4 5 khách hàng 41 Thực hành MKT cơ sở dữ liệu 1 2 3 4 5 42 Triển khai mô thức SIVA (giải pháp- thông tin- giá trị- tiếp cận 1 2 3 4 5 khách hàng) 43 Tích hợp Siêu thị điện máy với e.B2B và e.logistics 1 2 3 4 5 44 Đổi mới “ làm phẳng” tổ chức MKT 1 2 3 4 5 45 Tập trung tái thiết các quá trình MKT cốt lõi có hiệu suất cao 1 2 3 4 5 46 Năng lực tổ chức MKT nhận biết, đáp ứng sớm, nhanh với những 1 2 3 4 5 thay đổi 47 Năng lực phát triển mặt hàng mới, công nghệ dịch vụ bán lẻ mới 1 2 3 4 5 có tính tiên khởi sớm 48 Năng lực phát triển chào hàng thị trường mới, độc đáo, bất ngờ 1 2 3 4 5 49 Năng lực ứng xử nhanh, hiệu quả với chiến lược MKT của các đối 1 2 3 4 5 thủ cạnh tranh 50 Năng lực chấp nhận và gia nhập sớm với thị trường mới và/ hoặc 1 2 3 4 5 mới nổi tiềm năng 51 Năng lực kích hoạt KFSs (Nhân tốt then chốt quyết định thành 1 2 3 4 5 công) và quản trị chi phí chuỗi giá trị siêu thị. 52 So với loại hình bán lẻ điện máy khác, Siêu thị điện máy có lợi thế 1 2 3 4 5 cạnh tranh về cơ cấu mặt hàng, dịch vụ bán lẻ siêu thị cao và toàn diện hợn 53 Trình độ, chất lượng văn minh thương mại bán lẻ hiện đại. 1 2 3 4 5 54 Giá trị chào hàng thị trường (chất lượng- giá- dịch vụ) cao, hấp 1 2 3 4 5 dẫn và khác biệt. 55 Công nghệ dịch vụ bán lẻ hiện đại với chất lượng kỹ thuật và chức 1 2 3 4 5 năng cao. 56 Trình độ đáp ứng cao nhu cầu, mong muốn khách hàng trong bối 1 2 3 4 5 cảnh 57 Có nguồn lực tùy biến đáp ứng mục tiêu doanh thu, thị phần, lợi 1 2 3 4 5 nhuận theo thời gian thực 58 Triển khai hiệu quả chiến lược cạnh tranh về hiệu suất/ chất lượng 1 2 3 4 5 mặt hàng, dịch vụ bán lẻ, danh tiếng thương hiệu dẫn đạo thị trường bán lẻ điện máy. 59 Đẳng cấp vượt trội trong thực hành marketing tốt nhất dựa trên 1 2 3 4 5 năng lực cốt lõi khác biệt được khách hàng tín nhiệm và đối thủ cạnh tranh thừa nhận 60 Hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại được tổ chức theo mô hình 1 2 3 4 5 chuỗi 61 Năng lực top đầu thị trường về hiệu suất, tốc độ cung ứng và chu 1 2 3 4 5 chuyển tồn kho. 62 Sức cạnh tranh từ đối sang đến ngang phân với đối thủ dẫn đầu thị 1 2 3 4 5 trường. 63. Trong so sánh với Siêu thị điện máy, ông (bà) đánh giá các chỉ số trên với: - Cửa hàng hỗn hợp điện máy ở các chợ đô thị: ... - Cửa hàng chuyên doanh ở các phố chuyên danh điện máy: ... - Cửa hàng/ Siêu thị điện máy đầu tư trực tiếp nước ngoài: .. . Xin chân thành cảm ơn sự đóng quý ý kiến quý báu của quý vị! PHỤ LỤC 2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC T ƢƠNG MẠI BẢNG HỎI ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM NGƢỜI TIÊU DÙNG MS-1.NTD Kính gửi: Ông/bà... Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của siêu thị bán lẻ điện máy tại Việt Nam trong chương trình nghiên cứu nghiên cứu sinh tại Trường ĐH Thương Mại, kính mong quý vị cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh tranh marketing của các Siêu thị bán lẻ điện máy thông qua trả lời đầy đủ và xác thực các câu hỏi dưới đây. Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin có được sẽ chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu trong phạm vi luận án này và không cung cấp cho bên thứ ba. Xin trân trọng cảm ơn! Phần I. Thông tin cá nhân 6. Giới tính:  Nam  Nữ 7. Độ tuổi:  Dưới 30 tuổi  Từ 30 đến 40 tuổi  Từ 40 đến 50 tuổi  Trên 50 tuổi 8. Thu nhập theo tháng:  Dưới 4 triệu đồng  Từ 4 đến 6 triệu đồng  Từ 6 đến 8 triệu đồng  Trên 8 triệu đồng 9. Trình độ học vấn  Dưới phổ thông trung học  Phổ thông trung học, Trung học chuyên nghiệp, Kỹ thuật chuyên nghiệp  Cao đẳng, đại học  Sau đại học 10. Nghề nghiệp:  Công chức, viên chức nhà nước  Nhân viên, công nhân doanh nghiệp nhà nước  Nhân viên, công nhân doanh nghiệp nước ngoài  Nhân viên, công nhân doanh nghiệp tư nhân  Nghề nghiệp khác: (y tế, giáo dục, phục vụ,). 11. Số lần ghé thăm Si u thị bán lẻ điện m trung bình 1 th ng năm 2 19? Số lần có mua hàng hóa? Số lần ghé thăm Số lần mua  Dƣới 1 lần  Dƣới 1 lần  1- 2 lần  Dƣới 2 lần  2-3 lần  Dƣới 3 lần  3-4 lần  Dƣới 4 lần  > 4 lần  Trên 4 lần 12. Hãy nêu tên 1-2 Siêu thị bán lẻ điện máy mà ông (bà) biết rõ: 1 2 Phần II. Phần chuyên môn Ông (bà) vui long cho biết cảm nhận đánh giá của mình bằng cách khoanh tròn vào 1 số tương ứng (ví dụ). Những con số này thể hiện mức độ đồng ý hay không đối với từng phát biểu trên thang đo 5 mức với quy ước: 1- Không đồng ý; 2- Đa phần không đồng ý; 3- Trung gian; 4- Đa phần đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý. 1 Mức độ đáp ứng về cơ cấu mặt hàng đầy đủ, thường xuyên và phong phú 1 2 3 4 5 thương hiệu cho lựa chọn 2 Luôn cập nhật mặt hàng mới bổ sung trên quầy 1 2 3 4 5 3 Tổ chức nguồn hàng chính hiệu, chất lượng nhất quán. 1 2 3 4 5 4 Đảm bảo hàng có chứng nhận chất lượng và truy xuất nguồn gốc 1 2 3 4 5 xuất xứ đạt chuẩn quốc tế 5 Hàng hóa nguyên đai kiện, hệ thống bảo hành phù hợp 1 2 3 4 5 6 Cơ cấu dịch vụ khách hàng hoàn chỉnh cả trước, trong và sau bán hàng 1 2 3 4 5 7 Nhân viên siêu thị luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng 1 2 3 4 5 8 Nhân viên siêu thị luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần 1 2 3 4 5 9 Nhân viên siêu thị luôn giải đáp tận tình, chuyên nghiệp những thắc mắc 1 2 3 4 5 của khách hàng 10 Nhân viên siêu thị luôn lịch sự, thân thiện với khách hàng 1 2 3 4 5 11 Nhân viên tư vấn và thu tính tiền luôn phục vụ nhanh, chuẩn xác với 1 2 3 4 5 khách hàng 12 Thực hành định giá margins dựa trên đường cong kinh nghiệm. 1 2 3 4 5 13 Công cụ thực hành giá (chiết giá, giá khuyến mại, hạ giá,) phong phú, 1 2 3 4 5 tin cậy theo chu kỳ sống sản phẩm 14 Định giá dựa trên giá trị cạnh tranh với đối thủ. 1 2 3 4 5 15 Mức sẵn lòng chi trả và hài lòng với giá của siêu thị điện máy 1 2 3 4 5 16 Dựa trên giá trị được cung ứng, giá của siêu thị điện máy tốt hơn các loại 1 2 3 4 5 hình bán lẻ điện máy khác 17 Hàng hóa trưng bày được quy hoạch định vị hợp lý, khoa học 1 2 3 4 5 18 Trình bày, trình diễn hàng hóa trên quầy nổi bật, dễ tiếp cận 1 2 3 4 5 19 Công nghệ xúc tiến và bán hàng siêu thị chuyên nghiệp, chất lượng cao. 1 2 3 4 5 20 Bảng chỉ dẫn và lối đi lại của khách hàng phù hợp, thuận tiện. 1 2 3 4 5 21 Nhân viên siêu thị có đồng phục khác biệt, lịch sự, gọn gàng. 1 2 3 4 5 22 Vị trí siêu thị dễ nhận biết, thuận tiện tiếp cận và phù hợp với thói quen 1 2 3 4 5 mua sắm 23 Nội thất siêu thị thoáng mát, vệ sinh, màu sắc, âm thanh, ánh sáng hợp lý 1 2 3 4 5 24 Mặt bằng siêu thị được quy hoạch hợp lý, khoa học. 1 2 3 4 5 25 Không gian siêu thị đảm bảo các hoạt động tổ chức sự kiện và trải nghiệm 1 2 3 4 5 khách hàng 26 Đảm bảo an ninh, an toàn tài sản, tiền và giao dịch khách hàng 1 2 3 4 5 27 So với loại hình bán lẻ điện máy khác, siêu thị điện máy có lợi thế 1 2 3 4 5 cạnh tranh cao, toàn diện hơn về cơ cấu mặt hàng và dịch vụ bán lẻ 28 Trình độ và chất lượng văn minh thương mại bán lẻ hiện đại 1 2 3 4 5 29 Giá trị chào hàng thị trường (chất lượng- giá- dịch vụ) cao, hấp 1 2 3 4 5 dẫn và khác biệt. 30 Công nghệ dịch vụ bán lẻ hiện đại với chất lượng kỹ thuật và chức 1 2 3 4 5 năng cao. 31 Trình độ đáp ứng cao nhu cầu, mong muốn khách hàng trong bối 1 2 3 4 5 cảnh 32 Sự hài lòng về an toàn và chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5 33 Chất lượng dịch vụ bán lẻ cao, toàn diện và thỏa mãn mong muốn 1 2 3 4 5 của khách hàng. 34 Khách hàng siêu thị điện máy nhận được giá trị (lợi ích) cao hơn 1 2 3 4 5 so với chi phí. 35 Khách hàng ưa thích, tín nhiệm và ưu tiên mua ở siêu thị điện máy 1 2 3 4 5 36 Khách hàng hài long, an tâm mua, dùng sản phẩm ở siêu thị điện 1 2 3 4 5 máy 37 Khách hàng mua dài hạn tại siêu thị điện máy. 1 2 3 4 5 38. Trong so sánh với Siêu thị điện máy, ông (bà) đánh giá các chỉ số trên với: - Cửa hàng hỗn hợp điện máy ở các chợ đô thị: ... - Cửa hàng chuyên doanh ở các phố chuyên danh điện máy: ... - Cửa hàng/ Siêu thị điện máy đầu tư trực tiếp nước ngoài: ... Xin chân thành cảm ơn sự đóng quý ý kiến quý báu của quý vị! PHỤ LỤC 3 Hệ số Cronbach’s Alpha của các khái niệm nghiên cứu Biến quan Trung bình thang Phƣơng sai thang Tƣơng quan Alpha nếu sát đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng loại biến NL tổ chức marketing chiến lược, alpha = 0,744 SMO1 11.7323 14.634 .621 .607 SMO2 11.7273 16.088 .598 .658 SMO3 11.7727 15.019 .612 .610 SMO4 11.8384 15.578 .616 .634 SMO5 11.7778 15.250 .631 .886 Năng lực marketing cốt lõi, alpha = 0,751 CME1 21.6313 32.305 .592 .671 CME2 21.7222 32.415 .603 .674 CME3 21.7020 40.596 .588 .781 CME4 21.6061 31.722 .597 .667 CME5 21.8384 41.832 .097 .784 CME6 21.7374 43.870 .601 .807 CME7 21.6919 32.559 .605 .674 CME8 21.7374 41.832 -.025 .807 NL marketing khác biệt, alpha = 0,803 DME1 21.0859 46.972 .599 .840 DME2 21.2273 36.552 .587 .741 DME3 21.2525 35.834 .593 .733 DME4 21.2677 39.080 .203 .771 DME5 21.2626 36.134 .568 .740 DME6 21.3838 49.791 -.042 .858 DME7 21.1515 37.388 .598 .753 DME8 21.1717 38.783 .596 .772 NL marketing chiến lƣ c, alpha = 0,929 SMC1 14.7576 36.408 .601 .901 SMC2 14.8939 40.968 .598 .939 SMC3 14.8434 40.661 .587 .933 SMC4 14.8535 36.359 .236 .903 SMC5 14.7323 37.080 .612 .909 SMC6 14.8081 37.689 .613 .911 Cơ cấu và chất lượng mặt hàng, alpha = 0,935 RAQ1 12.1566 25.219 .621 .896 RAQ2 12.1515 25.794 .598 .911 RAQ3 12.0960 27.042 .617 .924 RAQ4 12.2071 27.424 .602 .928 RAQ5 12.1364 27.936 .599 .939 Chất lượng dịch vụ khách hàng, alpha = 0,947 CSQ1 15.4646 42.473 .621 .943 CSQ2 15.4646 40.453 .622 .928 CSQ3 15.5303 43.225 .619 .949 CSQ4 15.4545 41.082 .609 .932 CSQ5 15.4040 41.734 .603 .939 CSQ6 15.4091 41.248 .043 .934 Giá và thực hành giá bán lẻ, alpha = 0.927 RPP1 12.1111 25.876 .594 .900 RPP2 12.1919 27.313 .602 .918 RPP3 12.1061 27.405 .603 .926 RPP4 12.1717 26.244 .589 .902 RPP5 12.1667 26.464 .611 .908 Trưng bày chào hàng tại ST, alpha = 0,954 ROD1 12.1616 25.629 .617 .936 ROD2 12.0152 26.005 .605 .943 ROD3 12.1616 27.111 .620 .959 ROD4 12.0960 26.432 .618 .944 ROD5 12.1515 25.906 .127 .935 Bầu không khí siêu thị, alpha = 0,960 RSA1 12.0808 26.471 .603 .947 RSA2 12.1111 26.333 .612 .949 RSA3 12.1465 26.390 .158 .952 RSA4 12.0960 26.463 .606 .954 RSA5 12.0707 26.533 .615 .951 NL marketing chiến thuật, alpha = 0,965 TMC1 12.2121 28.960 .603 .955 TMC2 12.2475 29.548 .614 .962 TMC3 12.1818 29.124 .599 .956 TMC4 12.1111 28.871 .591 .957 TMC5 12.1566 28.681 .606 .954 NL nhận biết và tiên lượng, alpha = 0,951 MIP1 9.2374 15.532 .603 .930 MIP2 9.2020 15.238 .592 .940 MIP3 9.2020 15.238 .588 .934 MIP4 9.2374 15.278 .590 .937 NL hấp thụ và kiến tạo tri thức marketing, alpha = 0,961 MCR1 8.7020 18.312 .593 .945 MCR2 8.7222 18.415 .578 .945 MCR3 8.6919 18.285 .580 .943 MCR4 8.5960 18.953 .579 .960 NL thích nghi và tùy biến, alpha = 0,959 MAA1 12.0101 27.289 .571 .947 MAA2 12.0354 27.496 .563 .950 MAA3 12.0808 27.374 .572 .946 MAA4 12.0859 27.561 .576 .951 MAA5 12.0762 27.527 .583 .931 Năng lực đổi mới và ng tạo marketing, alpha , 3 MIC1 12.0859 29.856 .586 .956 MIC2 12.1212 29.102 .601 .951 MIC3 12.0657 29.747 .597 .963 MIC4 12.1515 29.185 .593 .951 MIC5 12.1010 28.761 .588 .948 NL marketing động, alpha = 0,968 DMC1 15.0808 43.110 .536 .958 DMC2 15.1212 43.914 .589 .960 DMC3 15.0152 44.604 .591 .966 DMC4 15.0707 44.127 .563 .962 DMC5 15.1111 44.353 .601 .964 DMC6 15.0808 43.110 .251 .958 PHỤ LỤC 4 Kết quả phân tích SPSS về NLCT MKT chiến lược KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,803 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2183,045 df 210 Sig. ,000 - Kết quả phân tích rút trích nhân tố: Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 DME3 ,912 DME2 ,896 DME5 ,889 DME7 ,808 DME8 ,735 DME1 ,705 CME4 ,885 CME2 ,879 CME6 ,865 CME1 ,873 CME7 ,859 CME3 ,858 SMO1 ,892 SMO3 ,879 SMO4 ,840 SMO2 ,828 SMO5 ,831 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations. - Kết quả hồi quy: Model Summary Mode Adjusted R Std. Error of l R R Square Square the Estimate 1 ,192a ,770 ,720 1,21396 a. Predictors: (Constant), DMS, CMS, SMO Coefficientsa Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics Std. Tolera Model B Error Beta t Sig. nce VIF 1 (Constant) 2,721 ,386 7,052 ,000 SMO ,298 ,072 ,257 2,803 ,000 ,990 1,010 CME ,321 ,072 ,376 2,492 ,000 1,000 1,000 DME ,399 ,077 ,246 2,645 ,000 ,990 1,010 a. Dependent Variable: SMC PHỤ LỤC 5 Kết quả xử lý SPSS về NLCT marketing chiến thuật KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,762 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 5720,006 df 325 Sig. ,000 - Kết quả phân tích rút trích nhân tố: Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 CSQ2 ,946 CSQ4 ,921 CSQ5 ,879 CSQ1 ,855 CSQ3 ,806 RSA1 ,939 RSA2 ,929 RSA5 ,926 RSA4 ,912 ROD1 ,945 ROD2 ,918 ROD4 ,913 ROD3 ,854 RAQ1 ,974 RAQ2 ,923 RAQ3 ,877 RAQ4 ,863 RAQ5 ,813 RPP1 ,915 RPP4 ,912 RPP5 ,889 RPP2 ,853 RPP3 ,825 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. - Kết quả hồi quy : Model Summary Mode Adjusted R Std. Error of the l R R Square Square Estimate 1 ,269a ,724 ,648 1,30869 a. Predictors: (Constant), RSA, RAQ, ROD, RPP, CSQ Coefficientsa Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics Std. Toler Model B Error Beta t Sig. ance VIF 1 (Constant) 3,173 ,535 5,931 ,000 RAQ ,255 ,073 ,228 ,396 ,000 ,997 1,003 CSQ ,198 ,074 ,208 1,004 ,000 ,964 1,037 RPP ,234 ,073 ,176 1,080 ,000 ,987 1,014 ROD ,143 ,074 ,232 1,291 ,000 ,973 1,028 RSA ,181 ,074 ,190 1,275 ,000 ,971 1,030 a. Dependent Variable: TMC PHỤ LỤC 6 Kết quả xử lý SPSS về NLCT marketing động KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,718 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4468,023 df 153 Sig. ,000 - Kết quả phân tích trích rút nhân tố Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 MIC5 ,955 MIC2 ,945 MIC4 ,944 MIC1 ,924 MIC3 ,894 MAA1 ,937 MAA3 ,937 MAA2 ,923 MAA4 ,918 MAA5 ,917 MCR3 ,955 MCR2 ,952 MCR1 ,951 MCR4 ,918 MIP1 ,943 MIP3 ,935 MIP4 ,927 MIP2 ,921 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 4 iterations. - Kết quả hồi quy Model Summary Mode Adjusted R Std. Error of l R R Square Square the Estimate 1 ,167a ,728 ,668 1,31539 a. Predictors: (Constant), MIC, MAA, MCR, MIP Coefficientsa Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics Tolera Model B Std. Error Beta t Sig. nce VIF 1 (Constant) 3,612 ,408 8,849 ,000 MIP ,198 ,073 ,242 ,585 ,000 ,984 1,016 MCR ,221 ,066 ,132 1,453 ,000 ,986 1,015 MAA ,294 ,072 ,170 1,991 ,000 ,995 1,005 MIC ,289 ,070 ,143 1,015 ,000 ,995 1,005 a. Dependent Variable: DMC PHỤ LỤC 7 Kết quả xử lý SPSS về NLCT marketing tổng lực KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,802 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4468,023 df 153 Sig. ,000 - Kết quả phân tích rút trích nhân tố: Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 DMC1 ,951 DMC2 ,935 DMC4 ,924 DMC5 ,909 DMC3 ,890 SMC1 ,946 SMC5 ,906 SMC6 ,890 SMC3 ,760 SMC2 ,712 TMC5 ,948 TMC1 ,943 TMC3 ,939 TMC4 ,935 TMC2 ,912 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations. - Kết quả hồi quy : Model Summary R Adjusted R Std. Error of Model R Square Square the Estimate 1 ,114a ,713 ,662 1,37856 a. Predictors: (Constant), DMC, SMC, TMC Coefficientsa Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics Tolera Model B Std. Error Beta t Sig. nce VIF 1 (Constant) 2,814 ,414 6,788 ,000 SMC ,375 ,080 ,249 1,680 ,000 ,999 1,001 TMC ,314 ,074 ,105 1,468 ,000 ,990 1,010 DMC ,320 ,075 ,138 1,251 ,000 ,990 1,010 a. Dependent Variable: HMCC