Luận án Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội – Bệnh viện 108, 103, 354

Việc các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội hiện nay chưa tách biệt được vai trò, trách nhiệm và nghĩa vụ của các bộ phận làm công tác hậu cần cũng giảm hiệu quả của chuỗi cung ứng. Tại Bệnh viện, Phòng Hậu cần Kỹ thuật hầu như chỉ đảm nhận công tác quân nhu quân trang, doanh trại và vận tải mà chưa thực hiện đầy đủ và đồng bộ, chưa thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mảng hậu cần. Mảng hậu cần của Bệnh viện bao gồm tất cả các hoạt động nhằm hỗ trợ cho tất cả các hoạt động nói chung và hoạt động khám chữa bệnh nói riêng của Bệnh viện. Do đó, tập trung đầu mối công tác quản lý chuỗi cung ứng vào Phòng Hậu cần là việc cần thiết. Cụ thể: - Các Bệnh viện đầu tư cơ sở vật chất cho Phòng hậu cần – kỹ thuật để phòng có thể vừa thực hiện những nhiệm vụ về quân nhu, quân trang, doanh trại, vận tải và thông tin, kết nối các hoạt động khám chữa bệnh, đồng thời vừa đảm bảo đáp ứng yêu cầu cho tình huống thời chiến.

doc169 trang | Chia sẻ: tueminh09 | Ngày: 09/02/2022 | Lượt xem: 12 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội – Bệnh viện 108, 103, 354, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nhân dân. Các Bệnh viện cần tăng cường quản lý chất lượng đào tạo thông qua giám sát thường xuyên, kiểm định chất lượng đào tạo, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đào tạo, xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin về nhân lực của đơn vị mình quản lý. Với đội ngũ điều dưỡng, các Bệnh viện, cần củng cố, hoàn thiện thống nhất tổ chức biên chế điều dưỡng theo quy định; bảo đảm đủ về số lượng, tốt về chất lượng. Khi phân công nhiệm vụ cần dựa theo văn bằng và chính sách tuyển dụng chuyên khoa; qui định về chức danh nghề nghiệp tương ứng với trình độ, văn bằng đào tạo, tăng cường nghiên cứu trong các lĩnh vực quản lý, đào tạo cho ngành điều dưỡng. Hàng năm cần tổ chức các chương trình tập huấn, thi nâng cao tay nghề, kỹ năng giao tiếp và nguyên tắc ứng xử cho đội ngũ điều dưỡng với nội dung chương trình phù hợp. Thường xuyên tổ chức khảo sát ý kiến người bệnh về tinh thần, thái độ phục vụ của đội ngũ điều dưỡng để có biện pháp khen thưởng, xử phạt kịp thời nhằm nâng cao tinh thần phục vụ người bệnh. Tiếp tục nghiên cứu đề xuất hoàn thiện một số chế độ, chính sách với điều dưỡng như: phụ cấp, chế độ làm ngoài giờ, làm tăng ca, trực, tuổi nghỉ hưu... Đặc biệt, cần tổ chức nghiên cứu, đề xuất chuyển diện sĩ quan một số chức danh điều dưỡng quan trọng. Cùng với đầu tư trang, thiết bị, các Bệnh viện cần quan tâm đầu tư xây dựng hệ thống quản lý công tác điều dưỡng, chăm sóc bệnh nhân bằng phần mềm công nghệ thông tin, thực hiện số hóa các dữ liệu quản lý bệnh nhân.  Các bệnh viện cần từng bước cải tạo khoa khám bệnh, bố trí hợp lý, có đủ ghế ngồi, thoáng mát cho người bệnh chờ khám bệnh; cải thiện cung cách phục vụ của các nhân viên y tế. Ðồng thời cải tiến quy trình khám chữa bệnh, thực hiện đầy đủ các quyền của người bệnh theo Luật Khám bệnh, chữa bệnh và thực hiện nguyên tắc công khai, minh bạch trong quy trình khám bệnh, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý bệnh viện. Bố trí đủ nhân lực khám bệnh vào thời gian cao điểm, nhằm giảm thời gian chờ của người bệnh ở tất cả các khâu khám bệnh, xét nghiệm, thăm dò chức năng, thủ tục vào viện, ra viện, thanh toán viện phí, bảo hiểm y tế. Tăng cường điều trị ngoại trú, nhất là đối với những bệnh mãn tính, giảm ngày điều trị nội trú trên cơ sở bảo đảm chất lượng điều trị, rút ngắn thời gian nằm viện không cần thiết, giảm chi phí cho người bệnh. Cải tạo cơ sở hạ tầng, bố trí thêm giường bệnh tại các khoa, phòng thường xuyên quá tải, hạn chế thấp nhất tình trạng nằm ghép. Không ngừng giáo dục y đức cho cán bộ, nhân viên. Mỗi cán bộ y tế cần làm tốt chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện nghiêm quy chế chuyên môn và thái độ trong giao tiếp với người bệnh và người nhà người bệnh. Để nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, các Bệnh viện cần đầu tư tài chính nhằm tăng cường chất lượng tình trạng các thiết bị y tế, phương tiện vận chuyển bệnh nhân nhằm đáp ứng kịp thời về thời gian và tạo sự thoải mái cho người bệnh. Nâng cao chất lượng, mở rộng quy mô đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật thiết bị y tế. Trang thiết bị y tế là lĩnh vực chuyên dụng và rất đắt tiền đòi hỏi nhiều yêu cầu khắt khe về kỹ thuật cao, chính xác, an toàn và ổn định. Nhu cầu kinh phí để trang bị mới cũng như duy trì hoạt động liên tục của trang thiết bị đã có là rất lớn. Kết hợp các nguồn vốn bao gồm nguồn ngân sách Nhà nước, thực hiện xã hội hoá trong công tác đầu tư trang thiết bị y tế. Thực hiện lồng ghép các chương trình, dự án, các nguồn viện trợ của các tổ chức quốc tế, quốc gia và các tổ chức phi chính phủ. Xây dựng cơ chế thu hồi vốn để duy trì hoạt động và tái đầu tư trang thiết bị y tế. Ban hành quy định về kinh phí dành cho công tác kiểm chuẩn, bảo dưỡng và sửa chữa trang thiết bị y tế hàng năm. Ðầu tư trang thiết bị y tế có trọng tâm, trọng điểm nhằm đạt được tính hiệu quả, khoa học và kinh tế. Xây dựng kế hoạch đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ sản xuất trang thiết bị y tế mà trong nước có ưu thế.  3.2.6 Giải pháp Logistics bệnh viện Logistics bệnh viện ở một số quốc gia trên thế giới như Đan Mạch, Thụy Điển, đã tạo ra các giải pháp đúng lúc nhằm tối ưu hóa sự phối hợp một cách hiệu quả và giảm thời gian nằm viện của người bệnh. Việc tập trung nguồn lực vào hoạt động Logistics bệnh viện giúp làm năng suất của các Bệnh viện. Hiện các hệ thống chăm sóc sức khỏe trên khắp thế giới đang bị thách thức bởi sự gia tăng tỷ lệ người già, tỷ lệ người bệnh mắc bệnh mạn tính và các hình thức điều trị mới, hiện đại nhưng chi phí cao. Chính những yếu tố này đòi hỏi hệ thống y tế của các nước phải làm việc thông minh hơn ở tất cả các cấp độ, nhất là là các Bệnh viện cần xem xét các giải pháp và phương tiện để tăng hiệu quả và năng suất để có thể điều trị cho nhiều người bệnh hơn mà không làm tăng chi phí. Với tầm nhìn đó, một chuỗi cung ứng an toàn và hiệu quả tạo nên xương sống trong dịch vụ chăm sóc sức khỏe giữ vai trò quan trọng sống còn đối với nhân viên y tế của các Bệnh viện trong cung cấp dịch vụ chăm sóc tốt nhất có thể cho người bệnh. Với yêu cầu chung của giải pháp Logistics bệnh viện là: xử lý nhanh các mẫu bệnh phẩm để phân tích; cung cấp các dịch vụ y tế đúng hạn và không bị bất kỳ lỗi nào; cung ứng trong bệnh viện đến tận nơi sử dụng và kịp thời (theo nguyên lý Just-In-Time), với các giải pháp trang bị công cụ nhận dạng về vị trí của thiết bị, nhân viên và người bệnh và quản lý công việc của nhân viên một cách minh bạch trong toàn bệnh viện. Cụ thể, các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội có thể thực thi giải pháp Logistics bệnh viện để hình thành một chuỗi cung ứng chặt chẽ hơn đáp ứng những thách thức trong tương lai đối với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Đặc biệt, giải pháp này được thực thi trong công tác hậu cần - Áp dụng hệ thống định vị: Trong các Bệnh viện 108, 103 và 354 đều là những bệnh viện lớn và phức tạp, hệ thống liên lạc 1: 1 như bộ đàm và điện thoại ngày càng trở nên không đủ khi nói đến dịch vụ hậu cần cho nhân viên. Quản lý tài nguyên trong các Bệnh viện hiện đại này đòi hỏi mức độ minh bạch cao giữa các Phòng ban, nhiệm vụ và nhân viên với chức năng khác nhau, từ nhân viên hộ lý, kỹ thuật viên xét nghiệm đến điều dưỡng và bác sĩ. Nắm bắt vị trí của vật liệu (thuốc, vật tư tiêu hao, xe tiêm,) và quản lý tác vụ minh bạch sẽ giúp chọn lựa  ưu tiên thực hiện các nhiệm vụ dựa trên các tiêu chí như khoảng cách hoặc tầm quan trọng, làm tăng hiệu quả của dịch vụ lâm sàng cũng như quy trình làm việc lâm sàng. Ngoài ra, bằng cách có thông tin chính xác trong tay, sẽ giảm lãng phí tài nguyên của bệnh viện và chất lượng được tăng lên. Tại sao lại làm phiền một đồng nghiệp, nếu anh ấy hoặc cô ấy đang bận việc trong phòng khám? Tốt hơn là gọi cho một đồng nghiệp khác không bận việc và không lãng phí thời gian tìm kiếm và làm phiền. Tại sao phải dành thời gian tìm kiếm thiết bị cơ bản, khi nhìn nhanh vào điện thoại có thể cho bạn biết chính xác thiết bị gần nhất ở đâu? Tại sao phải chạy đến phòng xét nghiệm để gửi các mẫu, khi chúng có thể được gửi tự động từ bộ phận trực tiếp đến phòng xét nghiệm? Các kịch bản này là các tình huống hay gặp có thể được giải quyết bằng các hệ thống để định vị con người và thiết bị và các giải pháp để tự động hóa các tác vụ cơ bản. Như vật sẽ có nhiều thời gian hơn dành cho các nhiệm vụ liên quan đến người bệnh. Hệ thống theo dõi và định vị không chỉ hữu ích về mặt định vị thiết bị hoặc định vị nhân viên y tế, còn đóng một vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa lưu lượng bệnh nhân bằng cách hướng dẫn thông minh giúp bệnh nhân đến đúng địa điểm, đúng giờ. Bằng cách này, ở giờ cao điểm nhân viên lâm sàng không còn phải lãng phí thời gian để chờ đợi bệnh nhân tiếp theo. Từ góc độ của người bệnh, các hệ thống như vậy đã làm trải nghiệm của người bệnh bớt đi căng thẳng khi bị lạc trong một môi trường bệnh viện phức tạp. Giải pháp logistics bệnh viện cho phép tối ưu hóa sự phối hợp và cung cấp vật liệu trong phạm vi diện tích rộng lớn. Sự phối hợp đúng lúc là chìa khóa để đạt được mục tiêu hiệu quả. Thiết bị y tế và giường được định vị vì mọi thứ đều được trang bị các thẻ thông minh khác nhau như nhận dạng tần số radio RFID (Radio Frequency Identification) và thẻ nhúng nhựa. Ưu điểm của việc sử dụng thẻ RFID là một giải pháp chi phí thấp cho thiết bị gắn thẻ, không cần pin. Các thẻ khác có sử dụng pin được sử dụng để quản lý trạng thái giường. Các chức năng bổ sung có thể được kết nối với hệ thống, ví dụ: công nghệ Wi-Fi để cảnh báo hoặc theo dõi nhiệt độ, Nhân viên lâm sàng tại Bệnh viện Đại học Aalorg sử dụng giải pháp dịch vụ hậu cần để phối hợp và ưu tiên chuyển bệnh từ buồng bệnh đến phòng phẫu thuật và điều trị và quay lại buồng bệnh. Giải pháp dịch vụ hậu cần cho phép đặt hàng nhanh chóng và kịp thời, các thiết bị chăm sóc bệnh nhân dễ dàng tìm ra trong bệnh viện vì tất cả nhân viên đều có quyền truy cập dễ dàng và vào danh sách công việc. Khi một đơn đặt hàng được đặt bởi các nhân viên lâm sàng, ví dụ di chuyển một bệnh nhân, hệ thống đảm bảo rằng yêu cầu này sẽ được phát ngay lập tức trong danh sách nhiệm vụ của nhân viên thực hiện dịch vụ. Tương tự, Bệnh viện có thể theo dõi tình trạng và chuẩn bị các bước tiếp theo vì họ biết chính xác khi nào bệnh nhân sẽ đến. Thông qua việc sử dụng theo dõi vị trí thời gian thực, giải pháp dịch vụ hậu cần cũng biết được tất cả các nhân viên bệnh viện đang ở đâu trong Bệnh viện. Công nghệ theo dõi tương tự có thể có khả năng hiển thị trạng thái của tất cả các thiết bị. Do đó, sự chậm trễ do thiếu nhân viên dịch vụ, trang bị hoặc giường không sẵn sàng cho bệnh nhân có thể tránh được và bệnh viện đạt được sự tiết kiệm hơn nữa về năng lượng và tài nguyên. - Ứng dụng hệ thống tự động vận chuyển mẫu xét nghiệm: Các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội mỗi năm qua số lượng bệnh nhân ngày càng tăng lên và thời gian quay vòng nhanh hơn (TAT: turn-around-time) về kết quả lấy mẫu máu là cần thiết. Yêu cầu đặt ra là giảm thời gian có kết quả xét nghiệm xuống tối đa 1 giờ. Vận chuyển nhanh các mẫu máu từ các khoa đến phòng xét nghiệm là yếu tố chính giúp giảm tổng số lần quay vòng (ToTAT: total turn-around-time). Thử thách này được xử lý bằng cách sử dụng một hệ thống chuyên dụng và tự động để vận chuyển mẫu máu và kết nối trực tiếp các khoa với Phòng xét nghiệm. Hệ thống vận chuyển mẫu xét nghiệm cung cấp các mẫu máu trực tiếp trong Phòng thí nghiệm trong một dòng chảy đều từ các Khoa, trong đó loại bỏ việc xử lý mẫu thủ công, đảm bảo xử lý ngay cả các mẫu và nguồn cung cấp miễn phí cho các nhiệm vụ liên quan đến bệnh nhân. ToTAT là một tiêu chuẩn đo lường chiếm toàn bộ chu trình xử lý của các mẫu máu, bắt đầu khi mẫu máu được yêu cầu cho kết quả phân tích có sẵn. Với các hệ thống hậu cần chuyên dụng và hiệu quả, giờ đây có thể lấy mẫu máu đến phòng thí nghiệm trong vài giây mà không làm hỏng chất lượng máu. Toàn bộ quá trình hoàn toàn tự động, được bảo vệ và hỗ trợ công nghệ thông tin để đảm bảo rằng ToTAT không quá 1 giờ.   - Vận hành quá trình cung ứng các dịch vụ hậu cần theo nguyên lý “just-in-time”. Just-In-Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại, có thể tóm lược ngắn gọn về nguyên lý của JIT là: “đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”. Một tổ chức vận hành theo nguyên lý JIT là nếu một quy trình không tạo ra giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ thì phải bị bãi bỏ. Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên, vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết trong từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình trước đó vừa chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất bị rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân viên hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.   Vận dụng nguyên lý JIT vào quy trình cung ứng hậu cần trong bệnh viện có thể cho thấy tính hiệu quả, rõ nhất là tiết kiệm được chi phí hậu cần. Một thực tế cho thấy kết quả vận dụng nguyên lý JIT sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện của mỗi bệnh viện, trong đó thiết kế và cấu trúc bệnh viện giữ vai trò quan trọng. Việc giảm bố cục vật lý của bệnh viện sẽ đảm bảo các khu vực lâm sàng rộng rãi hơn với khoảng cách đi bộ ngắn và diện tích các khoa ưu tiên cho các chức năng liên quan đến hoạt động lâm sàng và chăm sóc bệnh nhân. Các Bệnh viện có thể thực hoá một khái niệm mới về kho lưu trữ hàng hoá của bệnh viện, đó là loại bỏ các kho phi tập trung tại các khoa lâm sàng bằng cách tích hợp không gian lưu trữ trong các bức tường của bệnh viện mới. Khái niệm này được cụ thể hoá bằng cách triển khai một mạng lưới băng tải và thang máy kết nối các chức năng hỗ trợ phân phát hàng hoá từ các kho trung tâm của bệnh viện như nhà thuốc, khoa xét nghiệm, khoa tiệt khuẩn trung tâm, kho hàng hoá, khoa dinh dưỡng với trục lưu trữ hàng hoá tự động tại mỗi khoa lâm sàng. Các trục này được đặt trong mỗi 25 mét tường của tòa nhà  và mạng vật lý này được kết hợp với một đội xe vận chuyển hàng hoá tự động cũng như hệ thống ống khí nén.   Giải pháp trục lưu trữ hàng hoá hoàn toàn tự động này có thể khiến việc cung cấp hàng hoá đến các khoa kịp thời, nhân viên bệnh viện có thể đặt hàng trên máy tính bảng của họ để nhận hàng ngay tại trục lưu trữ gần nhất. Theo thiết kế, các mặt hàng được đặt hàng thường xuyên sẽ đến trong vòng 1 phút và các mặt hàng hiếm khi được sử dụng sẽ được giao từ các bộ phận khác của bệnh viện trong vòng 5 phút.   Hệ thống có thể giải quyết tới 90% của các nhiệm vụ hậu cần nội bộ của bệnh viện. Vật tư, hàng hóa và thiết bị sẽ không còn chiếm không gian lưu trữ tại các Khoa, Phòng trong bệnh viện; thay vào đó, nguồn cung cấp sẽ có sẵn trên khắp bệnh viện từ bất kỳ khu vực nào, khi cần sẽ được cung cấp đến nơi cần thiết. Nhân viên không còn phải giữ hàng tồn kho tại các khoa và quản lý các cơ số lưu trữ. Thời gian lấy, đặt hàng, vận chuyển và xử lý vật tư có thể được giảm đáng kể, điều này giúp nhân viên y tế có nhiều thời gian hơn để tập trung vào các nhiệm vụ chăm sóc người bệnh.   Đối với các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội hiện nay, rõ ràng giải pháp trên có thể tiết kiệm các chi phí hậu cần và chi phí hoạt động của bệnh viện trong tương lai. Tuy nhiên, để giải pháp có thể khả thi thì kinh phí cho việc thiết kế lại cấu trúc trong bệnh viện, cơ sở vật chất là khá lớn. 3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần Có thể nói trong quản trị chuỗi cung ứng thông minh hay trong quản trị chuỗi cung ứng theo xu hướng cách mạng 4.0 với khoa học, kỹ thuật, công nghệ hiện đại thì con người vẫn là trung tâm. Trước hết chính là việc lập kế hoạch thì không có máy móc nào có thể làm thay hoàn toàn được, máy móc, thiết bị và công nghệ chỉ là trợ giúp cho con người trong nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Để hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần tại các Bệnh viện, nhằm xứng danh Bộ đội Cụ hồ, các Bệnh viện cần thực hiện cần có những giải pháp nhằm đảm bảo đội ngũ cán bộ hậu cần đồng bộ cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu; cụ thể như sau: - Tạo điều kiện để đội ngũ cán bộ hậu cần học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp, rèn luyện đạo đức, kỷ luật. Gắn đào tạo với sử dụng, phát huy tính tích cực tự giác tự học để nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ của cán bộ hậu cần. Thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ hậu cần thực hiện sát với nhu cầu sử dụng, thực tế hiệu quả công việc. - Thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học của đội ngũ cán bộ hậu cần bằng cơ chế tài chính thích hợp. Khuyến khích cán bộ nghiên cứu, phát minh sáng kiến, đề tài khoa học phục vụ thiết thực cho việc nâng cao hiệu quả công tác hậu cần và đảm bảo đời sống, sức khỏe của bộ đội. - Thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua, vận động các phong trào cho đội ngũ cán bộ hậu cần. Cán bộ toàn Ngành tích cực hưởng ứng và triển khai nghiêm túc cuộc vận động “Phát huy truyền thống, cống hiến tài năng, xứng danh Bộ đội Cụ Hồ” do Thường vụ Quân ủy Trung ương phát động. - Hỗ trợ cán bộ hậu cần hài hòa giữa công việc của bệnh viện và công việc gia đình. Thực hiện tốt chế độ, chính sách cán bộ và hậu phương, gia đình cán bộ theo đúng quy định đã ban hành và khả năng của từng Bệnh viện - Thường xuyên củng cố và tăng cường hơn nữa khối đại đoàn kết giữa các cán bộ nhân viên toàn bệnh viện, gắn bó với nhân dân. Qua đó giải quyết hài hòa các mối quan hệ, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau vượt qua khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ. - Lãnh đạo các Bệnh viện cần quản lý tình hình tư tưởng cán bộ hậu cần sâu sắc để kịp thời dự báo, phát hiện, giải quyết kịp thời những vấn đề nảy sinh như cán bộ vi phạm kỷ luật, ý thức thực hành tiết kiệm chưa cao. - Phát huy vai trò trách nhiệm của cấp ủy, lãnh đạo các Bệnh viện trong chỉ đạo, quản lý đội ngũ cán bộ hậu cần theo đúng nguyên tắc, quy chế, quy trình về công tác cán bộ. Việc sắp xếp, bổ nhiệm cán bộ phải căn cứ quy hoạch, tuân thủ quy trình, bảo đảm chặt chẽ, đúng nguyên tắc, thẩm quyền, quy định đối với từng cấp, từng bộ phận cụ thể như quân nhu, xăng dầu, vận tải, doanh trại. - Tăng cường giáo dục, rèn luyện, khắc phục biểu hiện suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức và lối sống. Biểu hiện rõ sự suy thoái trong ngành hậu cần hiện nay là tư tưởng trung bình chủ nghĩa, thấy đúng không bảo vệ, thấy sai không đấu tranh, không làm tròn bổn phận, chức trách được giao; không thực hiện đúng nguyên tắc tổ chức, sinh hoạt Đảng, sự ích kỷ, thực dụng, lãng phí, quan liêu, vô cảm trước những khó khăn, bức xúc của cán bộ, chiến sỹ. Các Bệnh viện cần có những nhận thức đúng đắn về vị trí, vai trò, trách nhiệm của cán bộ hậu cần; ngoài việc thực hiện tốt công tác chuyên môn cần tích cực gia tăng sản xuất, thực hành tiết kiệm; đẩy mạnh các phong trào thu đua toàn diện, có chiều sâu, có chất lượng, hiệu quả; xây dựng phong cách làm việc gần gũi, cụ thể, hiệu quả. Ngoài những phẩm chất chung của người cán bộ, sỹ quan quân đội cần có phẩm chất riêng của cán bộ hậu cần là “Tận tụy phục vụ bộ đội; tiêu biểu về cần, kiệm, liêm chính; giỏi về công tác hậu cần quân đội” 3.3. Khuyến nghị 3.3.1 Khuyến nghị với Chính phủ - Hoàn thiện và ổn định các chính sách kinh tế - xã hội, hệ thống văn pháp lý, trên cơ sở đó tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động thuộc mọi ngành nghề và lĩnh vực trong đó có lĩnh vực y tế. Nếu môi trường kinh tế không ổn định, các chính sách và cơ chế quản lý vĩ mô của Chính phủ thay đổi, đang trong quá trình điều chỉnh, đổi và hoàn thiện. Các đơn vị, tổ chức phải chuyển hướng, điều chỉnh hoạt động, Nếu tổ chức, bệnh viện nào không thay đổi kịp sự thay đổi của cơ chế chính sách sẽ dẫn tới khả năng tự chủ tài chính kém linh hoạt, các Bệnh viện quân y sẽ bị phụ thuộc càng nhiều vào Bộ quốc phòng. Chính phủ cần có biện pháp tạo ra môi trường kinh doanh ổn định và thuận lợi tạo điều kiện cho hoạt động của các tổ chức được vận hành trôi chảy, nâng cao được năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện, đảm bảo khả năng tài chính. Với sự ra đời của Nghị định 118/2018/NĐ – CP của Thủ tướng Chính Phủ ngày 12/9/2018 về Công tác kết hợp quân dân y, đây là một ví dụ về vai trò của Chính phủ trong quá trình hoàn thiện chính sách, hệ thống văn bản pháp lý nhằm kết hợp chặt chẽ giữa phát triển kinh tế - xã hội, phát triển y tế gắn với củng cố quốc phòng an ninh và xây dựng khu vực phòng thủ tỉnh, thành phố; phát huy sức mạnh tổng hợp của quân y và dân y trong thực hiện các nội dung công tác kết hợp quân dân y. Hoặc theo chỉ đạo của Chính Phủ đến hết năm 2018, toàn bộ hệ thống nhà thuốc bệnh viện và các tủ thuốc trạm y tế xã sẽ được kết nối liên thông. Năm 2019, ngành y tế sẽ kết nối các quầy thuốc để hoàn thành liên thông quản lý toàn bộ hệ thống thuốc trên toàn quốc. Sau khi triển khai hệ thống trên toàn quốc ngành y tế phải quản lý được toàn bộ tình hình thuốc, chất lượng thuốc, đầu vào, đầu ra, giá cả. Những chính sách, quy định này góp phần rất lớn nhằm tạo môi trường cho hoạt động các Bệnh viện và nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện. - Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động y tế, thường xuyên phân tích đánh giá chất lượng hoạt động của các bệnh viện qua những thành tựu về y học, chất lượng, đạo đức đội ngũ y bác sỹ, cơ sở vật chất, công tác dân vận...Từ đó có những điều chính, tháo gỡ kịp thời cho những khó khăn của ngành y tế và các bệnh viện. - Cân đối NSNN phù hợp cho Bộ quốc phòng để Bộ chủ động chi tiêu nhằm đáp ứng nhiệm vụ của ngành y tế nói chung và các Bệnh viện quân y nói riêng trong việc khám chữa bệnh và đảm bảo an ninh quốc gia. - Chính phủ cần sớm nghiên cứu và triển khai trên phạm vi rộng các mô hình quản lý chuỗi cung ứng tại tất cả các bệnh viện. - Chính phủ, Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cần có quy hoạch hạ tầng giao thông nhằm tạo điều kiện cho hoạt động vận chuyển bệnh nhân, dược phẩm và thiết bị y tế. Cần có sự kết nối giữa các địa phương và có một cơ chế chính sách chung từ Chính phủ nhằm mang lại lợi ích lâu dài cho các địa phương cũng như các bệnh viện tham gia chuỗi cung ứng. - Ngành Bảo hiểm kết hợp với y tế nhằm đảm bảo thực hiện đúng nguyên tắc thu chi NSNN và hỗ trợ bệnh nhân, nâng cao chất lượng chuỗi cung ứng trong bệnh viện. - Từng bước chuyển đổi cơ chế tài chính y tế theo hướng lấy người bệnh là trung tâm như xu thế chung của thế giới. Theo đó xem xét áo dụng cơ chế thanh tón chi phí khám chữa bệnh từ bảo hiểm y tế có tính đến chất lượng cung cấp dịch vụ và sự hài lòng của người bệnh. - Tăng cường đầu tư và tạo cơ chế chính sách thu hút đầu tư xã hội nhằm cải thiện cơ sở vật chất và nguồn nhân lực cho các bệnh viện, đặc biệt là bệnh viện tuyến dưới. - Tiếp tục thúc đẩy các cải cách trong lĩnh vực bảo hiểm y tế theo hướng giảm thủ tục hành chính về bảo hiểm, lấy người bệnh làm trung tâm, vì quyền lợi của người dân lên trên hết. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, người dân sẵn sang chi trả cao hơn để được hưởng dịch vụ tốt hơn trong lĩnh vực khám, chữa bệnh vì thế cần nghiên cứu sửa đổi chính sách bảo hiểm y tế theo nguyên tắc người hưởng lợi như áp dụng phổ biến trên thế giới. 3.3.2 Khuyến nghị với Bộ Quốc phòng - Bộ Quốc Phòng nên giao quyền tự chủ hơn cho các Bệnh viện trong việc bảo đảm ngân sách bằng tiền mặt thay bằng hiện vật. Hạn chế đến mức thấp nhất việc phân phối, cấp phát cho các Bệnh viện những hàng hóa không phù hợp. Như vậy, các Bệnh viện tránh được việc phải lưu kho hàng hóa không phù hợp và phải tổ chức bán thanh lý gây thất thoát và lãng phí không cần thiết. Tuy các Bệnh viện được giao một phần tự chủ về tài chính nhưng việc tự chủ này còn nhiều hạn chế và bất cập trong việc thanh quyết toán các nhu cầu phát sinh trong quá trình công tác. Các Bệnh viện còn vướng những qui định vô cùng nghiêm ngặt khi trình lên các cơ quan cấp trên có thẩm quyền giải quyết, nhiều thủ tục rườm rà khi xin thêm ngân sách chi tiêu trong những công việc đột xuất của các Bệnh viện và khi trình ký lên Bộ Quốc Phòng phê duyệt. Việc quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện gặp nhiều khó khăn cũng như gặp nhiều thách thức do cơ chế quản lý và điều hành trong Quân đội rất nghiêm ngặt, chặt chẽ và luôn mang tính bảo mật cao. Với công tác tự chủ tài chính của các bệnh viện, Bệnh viện TƯQĐ 108 đề nghị Quân ủy Trung ương, Bộ Quốc phòng cho phép tự chủ từng bước, khi thực hiện tự chủ có cơ chế, trao thêm một số quyền hạn để bệnh viện phát huy hiệu quả đề án đã xác định, như thẩm quyền về một số chức danh nhân sự, cho phép bệnh viện liên doanh, liên kết thực hiện đa dạng các loại dịch vụ khám chữa bệnh - Bộ Quốc Phòng và các cơ quan trực thuộc Bộ nên có những giải pháp hữu hiệu hơn trong việc đảm bảo cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật cho các Bệnh viện bằng cách luôn lắng nghe ý kiến tham mưu, ý kiến cố vấn về mặt chuyên môn, về cấu hình, về tính năng tác dụng và hiệu quả sử dụng. Trong thực tế còn có các trang thiết bị y tế chưa thực sự cần thiết và chưa phù hợp với công năng sử dụng cũng như chưa đạt hiệu quả cao về mặt chuyên môn kỹ thuật khi mà các trang thiết bị đó được lắp đặt, được vận hành, được sử dụng thực tế hàng ngày trong quá trình phục vụ các đối tượng bệnh nhân tại Bệnh viện. - Bộ Quốc Phòng cần chú trọng và quan tâm sâu sát hơn nữa đến các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội trên mọi mặt công tác. Các cơ quan giúp việc của Bộ nên thường xuyên kiểm tra, giám sát và nắm bắt tình hình thực tế của các Bệnh viện từ đó giúp Bộ Quốc Phòng có những chỉ đạo phù hợp, nhanh chóng và kịp thời đối với các Bệnh viện. Trong thời gian tới Bộ Quốc Phòng nên giảm bớt và các chế độ báo cáo, hạn chế tối đa các thủ tục hành chính chưa thực sự hiệu quả mà dành nhiều thời gian hơn để nắm bắt tình hình thực tế của các đơn vị trực thuộc Bộ nói chung và các Bệnh viện nói riêng nhằm đem lại hiệu quả cao trong mọi công việc và thực hiện tốt mọi yêu cầu đã đề ra. - Bộ Quốc Phòng nên tạo cơ chế mở cho các Bệnh viện để các Bệnh viện có thể phát triển các nguồn lực tại chỗ và phát huy tối đa được sở trường cũng như thế mạnh của mình trong việc khám bệnh, cấp cứu, thu dung và điều trị cho các đối tượng bệnh nhân đạt chất lượng tốt nhất và mang lại hiệu quả cao. Cho phép các Bệnh viện được hoàn toàn tự chủ trong tài chính để có thể vừa tạo tính chủ động cho đơn vị trong công việc, vừa phù hợp với cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. - Bộ Quốc Phòng cần có quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng đội ngũ cán bộ hậu cần, đảm bảo đồng bộ, thống nhất với xây dựng đội ngũ cán bộ khác; tăng cường phối hợp giữa các cơ quan chức năng để cụ thể hóa các quy định hướng dẫn quản lý cán bộ theo đúng thẩm quyền, chức năng của từng cấp. - Bộ Quốc phòng thực hiện chủ trương, giải pháp tháo gõ khó khăn, đẩy mạnh phát triển các dự án nhà ở cho cán bộ nhân viên trong Ngành Quân y, xem xét nhân sự tham gia các dự án một cách chặt chẽ, đúng nguyên tắc. 3.3.3. Khuyến nghị với Bộ Y tế - Bộ y tế cần có các chính sách hỗ trợ các bệnh viện thích nghi và làm chủ công nghệ, nâng cao năng lực về quy trình vận hành, hỗ trợ chuyển giao, và lan truyền công nghệ. - Quan tâm tới đào tạo nguồn nhân lực trong các bệnh viện nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ y, bác sỹ. - Bộ y tế phối hợp với các Bệnh viện tổ chức khám sức khỏe định kỳ, quản lý tình hình sức khỏe của chính đội ngũ y bác sỹ và cán bộ hậu cần theo đúng quy định - Bộ y tế xem xét xây dựng chương trình thực hiện ở Hà Nội nói riêng và toàn quốc nói chung, đó là việc bệnh nhân có thể đến nhận các thuốc mãn tính mà không cần lên tuyến cao. Còn giai đoạn đầu khi chuẩn đoán phát hiện bệnh thì cần các kỹ thuật tiên tiến, theo hệ thống chuyển tuyến bệnh nhân sẽ được tiếp cận ở tuyến cao nhất để tạo điều kiện tốt nhất cho việc khám chữa bệnh của người dân. - Bộ y tế cần đưa ra một chương trình đổi mới toàn diện thái độ, phong cách phục vụ cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng của người bệnh. Bằng nhiều giải pháp tổng thể từ tuyên truyền, vận động gắn với "Học tập làm theo đạo đức Chủ tịch Hồ Chí Minh" trong toàn ngành gắn với công đoàn. Bộ y tế cũng có những giải pháp dùng đường dây nóng, bằng các thùng thư góp ý, quay camera, tăng cường giám sát chuyên môn và có một thông tư xử phạt nghiêm minh. - Hiện nay việc xã hội hóa trong các bệnh viện công lập bằng các hình thức liên doanh liên kết, đặt máy, góp vốn đã diễn ra khá sôi động trong thời gian qua, đặc biệt ở các bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến trung ương. Hoạt động này đã góp phần giải quyết những khó khăn của ngành y tế, giúp cho nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh, phát triển y tế chuyên sâu. Tuy nhiên, cách thực hiện này cũng đã xảy ra không ít những bất cập, hệ lụy. tự chủ là hình thưc quản trị mới và được nhiều nước trên thế giới vận dụng. Cách làm này có điểm tốt và cũng có những điểm không tốt và đó là bài học của nước cho chúng ta mà các tổ chức quốc tế đã có khuyến cáo. Tuy nhiên, thực hiện phương châm của Đảng là những đơn vị sự nghiệp phải tiến tới tự chủ theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP, Bộ Y tế chia làm 3 loại tự chủ chính: Loại tự chủ hoàn toàn cả thường xuyên lẫn đầu tư; tự chủ hoàn toàn và thường xuyên; tự chủ một phần thường xuyên và loại cuối cùng là vẫn phải ngân sách cấp. ối với hoạt động tự chủ này sẽ làm tăng tính năng động của lãnh đạo và điều hành tốt hơn, tự chủ nguồn thu và có thể có quỹ sự nghiệp phát triển thì bớt được ngân sách và tăng chất lượng khám, chữa bệnh, tăng tính trách nhiệm của cán bộ y tế. Cho nên, vấn đề thái độ với đạo đức cũng sẽ có khắc phục trong một tương lai theo quy luật phát triển. Đối với mô hình này, Bộ đang điều chỉnh Nghị định 85/2012/NĐ-CP, với đơn vị tự chủ hoàn toàn thì sẽ thành lập hội đồng quản lý bệnh viện, trong đó, có thành viên hội đồng và có giám đốc điều hành và hội đồng quản lý này sẽ bầu và bổ nhiệm giám đốc và báo cáo cơ quan chủ quản. Còn Chủ tịch Hội đồng và thành viên hội đồng thì qua cơ quan quản lý. Bên cạnh những mặt được mà mô hình tự chủ đem lại, vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế như vấn đề lạm dụng mà các đại biểu đã phát biểu, về phương thức quản lý, Bộ trưởng Nguyễn Thị Kim Tiến cho biết, Bộ Y tế sẽ ban hành những chính sách quản lý về giá, về quy trình khám, chữa bệnh, về phương thức chi trả và phương thức đầu tư. Hiện nay, có đầu tư công và kết hợp công tư. Vấn đề này cũng được Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã tham mưu đề ra theo Nghị định 15/2015/NĐ-CP, rất nhiều hình thức đầu tư và các hình thức liên doanh liên kết, do đó Bộ sẽ phải bám sát các văn bản quy phạm pháp luật để chỉ đạo và giám sát việc thực hiện các hình thức này. TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 Trong chương 3 Luận án tác giả đã làm rõ những nội dung sau đây: Thứ nhất, trình bày mục tiêu, phương hướng nhằm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm: mục tiêu phát triển của ngành Quân y cũng như các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và phương hướng phát triển của ngành Quân y cũng như các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội cho giai đoạn 2020 – 2025, tầm nhìn 2030, mục tiêu phương hướng nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh của các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội. Thứ hai, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội dựa trên căn cứ là bài học kinh nghiệm ở chương 1 và phân tích thực trạng tại chương 2, mục tiêu, phương hướng tại mục 3.1. Hệ thống giải pháp đề xuất gồm có 7 nhóm giải pháp sau: Giải pháp về công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng. Giải pháp hoàn thiện mô hình quản lý chuỗi cung ứng Giải pháp hoạch định chiến lược hợp tác Giải pháp quản trị dự trữ Giải pháp nâng cao chất lượng công tác chuyên môn Giải pháp Logistics bệnh viện Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần. Thứ ba, để những giải pháp trên có thể thực thi một cách nhanh chóng, tác giả đề xuất một số khuyến nghị với Chính phủ, khuyến nghị với Bộ quốc phòng và Bộ y tế là những điều kiện thực hiện giải pháp. KẾT LUẬN Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện nói chung và các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội nói riêng là nhiệm vụ cũng như mục tiêu phát triển của ngành Y tế. Việc nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong công tác khám bệnh, cấp cứu, thu dung và điều trị thương binh, bệnh binh, quân nhân tại ngũ, bệnh nhân bảo hiểm và các tầng lớp nhân dân khám và điều trị dịch vụ. Việc nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội giúp hiểu rõ thực trạng, những thuận lợi và khó khăn trong việc quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội. Trong quá trình nghiên cứu, luận án đã trình bày một số nội dung về thực trạng quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh của Bệnh viện từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội. 1. Hệ thống hóa được những lý luận về chuỗi cung ứng, các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp, tổ chức, đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện, học hỏi kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước. 2. Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội với trọng tâm là theo các tiêu chí đánh giá và phân tích nhân tố ảnh hưởng. Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá, tìm ra hạn chế, tồn tại và một số nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của bệnh viện. 3. Đề ra một số phương hướng, giải pháp và điều kiện thực hiện nhằm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội. Những phương hướng đưa ra dựa trên yêu cầu, tồn tại của bệnh viện trong quá trình hội nhập và phát triển, các mục tiêu tổng quát và cụ thể của bệnh viện. Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bênh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và các điều kiện cần thiết thực hiện nhằm tạo môi trường cho các giải pháp có tính thực tiễn và khả thi. DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 1. Ths. Nghiêm Thanh Huy (2018), Hoàn thiện chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh tại các bệnh viện quân đội tại Hà Nội, tạp chí Công thương, số 9, tháng 6/2018. 2. Ths. Nghiêm Thanh Huy (2018), Hoàn thiện công tác quản lý cung ứng thuốc phục vụ khám chữa bệnh tại các bệnh viện quân đội ở Hà Nội, tạp chí Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương, số 531, tháng 12, năm 2018. 3. Ths. Nghiêm Thanh Huy, Giải pháp phát triển Logistics Việt Nam trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, tạp chí Khoa học Viện Đại học Mở Hà Nội, số 53, tháng 3/2019. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Danh mục tài liệu tiếng Việt Bộ Quốc Phòng (2016,2017, 2018), Hội nghị tổng kết công tác hậu cần năm 2016, 2017, 2018 Bộ Quốc Phòng (2013), Quy định về tiêu chuẩn vật chất hậu cần đối với quân nhân tại ngũ, Số 06/NĐHN-BQP. Bộ Y Tế (2001), Quy chế bệnh viện, Nhà xuất bản Y học, Hà Nội Bộ Y Tế (2016, 2017, 2018), Tổng kết công tác y tế, triển khai phương hướng nhiệm vụ năm 2017, 2018, 2019. Bộ Y Tế (2016), Bộ tiêu chí chất lượng bệnh viện Việt Nam, Quyết định số 6858/QĐ – BYT. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2017), Quản trị hậu cần kinh doanh, Tài liệu của Cục Phát triển doanh nghiệp. Allan R.Cohen (2012), “MBAtrong tầm tay – Chủ đề quản trị kinh doanh”, NXB Tổng hợp TP.HCM. Bob Tricker (2012), “Kiểm soát quản trị”, NXB Thời đại Michael H.Hugos (2017), “Nguyên lý quản trị chuỗi cung ứng”, Dịch giả Phan Đình Mạnh, NXB Thế Giới Richard B.Chase (2015), “Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng”, Dịch giả Nguyễn Đức Trí, NXB Kinh tế TPHCM. Shoshanah Cohen – Joseph Roussel (2008), “Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng”, Dịch giả Phạm Nguyễn Hoàng Dũng, NXB Lao động – xã hội. Jay Fortenberry (2018), “Hướng dẫn tối ưu hóa chuỗi cung ứng”, Dịch giả Bùi Hương Quỳnh, NXB Tri thức Jay Fortenberry, (2018) “Hướng dẫn tối ưu hóa chuỗi cung ứng”. Dịch giả Bùi Hương Quỳnh, NXB Tri Thức Nguyễn Công Bình (2008), Quản lý chuỗi cung ứng, NXB Thống kê Đặng Đình Đào, Trần Văn Hậu, Phạm Cảnh Huy, Đặng Thị Thúy Hằng (2018), “Giáo trình Quản trị Logistics”, NXB Tài chính Huỳnh Thị Thu Sương, (2011), Các nhân tố ảnh hưởng đến tính hợp tác chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam, Tạp chí Phát triển kinh tế, số 254, Tháng 12/2011. Phạm Quốc Trung, Võ Văn Thanh, (2014), Tổng quan hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng, Science & Technology Development, vol 17, No. Q3/2014. Đoàn thị Hồng Vân, (2011), Nghiên cứu chuỗi cung ứng và giải pháp để các doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, TPHCM. Đặng Minh Trang – Lưu Đan Thọ (2016), “Quản trị vận hành hiện đại”, NXB Tài chính David Blanchard (2011), Quản trị chuỗi cung ứng những trải nghiệm tuyệt vời, Dịch giả: Đoàn Thị Hồng Vân, NXB Lao Động Xã Hội Nguyễn Thành Hiếu (2015), Quản trị chuỗi cung ứng, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Tổng cục Hậu cần (2019), Hội nghị đánh giá kết quả công tác tham mưu hậu cần toàn quân, triển khai phương hướng nhiệm vụ năm 2019. Tổng kết hoạt động của Bệnh viện Trung ương quân đội 108 (2015, 2016, 2017, 2018), Tạp chí điện tử Tổng kết hoạt động của Bệnh viện 103 (2015, 2016, 2017, 2018), Tạp chí điện tử Tổng kết hoạt động của Bệnh viện 354 (2015, 2016, 2017, 2018), Tạp chí điện tử. Quốc hội (2018), Luật quốc phòng, Luật số 22/2018/QH14 Quốc hội (2014), Luật doanh nghiệp 2014, Luật số 68/2014/QH13. Quốc hội (2012), Luật khám bệnh, chữa bệnh năm 2009, Luật số 40/2009/QH12 Đinh Bá Hùng Anh (2018), Quản trị chuỗi cung ứng, NXB Kinh tế TPHCM Lê Công Hoa (2012), Giáo trình Quản trị hậu cần, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB ĐH Kinh tế Quốc dân. Võ Văn Thanh, Phạm Quốc Trung (2014), Tổng quan hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng, Science & Technology Development Vol 17, No Q3 – 2014. Hoàng Thị Minh Hiền, (2012), Hoạt động cung ứng thuốc tại Bệnh viện Hữu Nghị - Thực trạng và một số giải pháp, Luận án tiến sỹ dược học, Đại học Dược Hà Nội. Nguyễn Đình Thọ; Nguyễn Thị Mai Trang. (2008), Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Việt Nam. Hồ Chí Minh, NXB Thống Kê, trang 153-162. Đỗ Anh Vinh (2018), “Giáo dục, rèn luyện đạo đức cách mạng của đội ngũ cán bộ hậu cần quân đội nhân dân Việt Nam giai đoạn hiện nay”, Luận án tiến sỹ, Học viện chính trị Quốc gia của Hồ Chí Minh Nguyễn Thị Lệ Thủy, Trần Thị Mỹ Dung và Tăng Thị Huyền Trân (2017), Xây dựng mô hình chuỗi cung ứng hợp tác thông qua hệ thống tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI), Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ. Nguyễn Thị Hoa (2015), “Nâng cao chất lượng công tác hậu cần trong tình hình mới”, Tạp chí hậu cần quân đội tháng 10/2015. Trần Văn Hưng (2016), “Nghiên cứu về chuỗi cung ứng các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ Trường Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Đinh Thu Phương (2018), Quản trị chuỗi cung ứng du lịch trong cách mạng công nghệ 4.0, Hội thảo khoa học quốc gia Phát triển Du lịch trong CMCN 4.0, NXB Tài chính. Nông Thị Dung (2018), Tăng cường tính liên kết trong chuỗi cung ứng chè tỉnh Thái Nguyên, Nghiên cứu khoa học Trường Đại học Thái Nguyên. II. Danh mục tài liệu tiếng Anh Bhagwat, R. and Sharma, M. K. (2007). Performance measurement of supply chain management: A balanced scorecard approach. Computers & Industrial Engineering. pp. 43–62. Bratić, D., (2011). Achieving a Competitive Advantage by SCM. IBIMA Business Review. 2011: 1-13. Chan, F. T. S. and Qi, H. J. (2003), Feasibility of performance measurement system of supply chain: a process – based approach and measure, Intergrated Manufacturing System. 14/3. pp. 179 – 190. Christine Koblun (2011), The Influence of Cultune in Tourism Supply Chain Management. Cirtita, H. and Glaser-Segura, D. A. (2012). Measuring downstream supply chain performance. Journal of Manufacturing Technology Management. Vol. 23 No. 3. pp. 299-314. David Blanchard (2009), “How Green is your supply chain?”, Logistics Today (September 17, 2009): 10-12. Douglas M. Lambert and Terrance L. Pohlen, “Supply Chain Metrics,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, No. 1, (2001), pp. 1-19. Douglas M.Lambert (2008), Supply Chain Management (processes, partnerships, performance), Third edition. SCM Institute, Sarasota, Florida. Gunasekaran, A. Patel, C. and Tirtiroglu, E. (2001), Performance measures and metric in a supply chain environment, International Journal of Operations & Production Management. Vol. 21, No. ½. pp. 71 – 87. Lambert, and Dale S. Rogers, “The Supply Chain Management Processes,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, No. 2, 2001, pp. 13-36. Michael Blanding (2019), “The secret life of supply chains”, Havard Business School Working Knowledge Menter, R. K. (2001). Supply chain management, Thousand Oaks, Calif: Sage Pulications. Otto, A. and Kotzab, H. (2003), Does supply chain management really pay? Six perspectives to measure the performance of managing a supply chain, European Journal of Operational Research. 144. pp. 306 – 320. Kauremaa, J., Auramo, J., Tanskanen, K. and Kärkkäinen, M. (2004), “The use of information technology in supply chains: transactions and information sharing perspective”, Logistics Research Network Annual Conference, Dublin, Ireland, September 9–10, 2004. Vinayan, G., Jayashree, S., and Marthandan, G., 2012. Critical success factors of sustainable competitive advantage: A study in Malaysian manufacturing industries. International Journal of Business and Management. 7(22): 29-45. 55. James R. Stock &Stefanie L. Boyer &Tracy Harmon. (6 March 2009), “Research opportunities in supply chain management”, Academy of Marketing Science 2009. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 01 CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU Theo Ông/Bà chuỗi cung ứng trong bệnh viện được biểu hiện qua những yếu tố nào? Chuỗi cung ứng tại Bệnh viện nơi Ông/bà đang công tác được thực hiện từng khâu như thế nào? Theo Ông/Bà để đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng thông qua những tiêu chí gì? Theo Ông/Bà những nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện? Để năng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng cần thực hiện những giải pháp nào? PHỤ LỤC 02 PHIẾU KHẢO SÁT THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (Đối tượng: Bệnh nhân) Tôi là Nghiêm Thanh Huy hiện đang là nghiên cứu sinh Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội . Tôi đang nghiên cứu về đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 103 và 354)”. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm nghiên cứu thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội để từ đó khuyến nghị những giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Tôi đã xây dựng hệ thống bảng câu hỏi khảo sát để phục vụ cho nghiên cứu của mình. Mong Ông/Bà dành chút thời gian trả lời các câu hỏi dưới đây. Tôi xin cam đoan rằng mọi ý kiến và thông tin trả lời của Ông/Bà sẽ được bảo mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn! Rất mong nhận được sự hợp tác của Ông/Bà! Phần I: Thông tin chung Họ và tên: Tuổi: Giới tính: Địa chỉ: Tình trạng sức khỏe: Phần II: Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng Nhận định Rất không hài lòng (1) Không hài lòng (2) Phân vân (3) Hài lòng (4) Rất hài lòng (5) Mức độ đáp ứng yêu cầu công tác chuyên môn chính yếu tại bệnh viện 1 2 3 4 5 Khả năng cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh Tỷ lệ chữa khỏi bệnh Chât lượng chuyên môn, kỹ thuật Thái độ, thao tác nghiệp vụ của đội ngũ y, bác sĩ Sự thoả mãn nhu cầu khám chữa bệnh của người bệnh 1 2 3 4 5 Hệ thống biển báo, chỉ dẫn tại nơi khám chữa bệnh Thủ tục hành chính Mức viện phí Cơ sở vật chất tại phòng khám và phòng bệnh Mức độ đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu 1 2 3 4 5 Tại khâu khám bệnh Tại khâu dự trữ thuốc và thiết bị khám chữa bệnh Tại khâu vận chuyển bệnh nhân Bố trí phòng bệnh và các phòng khám, phòng hành chính Hệ thống thông tin cung cấp cho bệnh nhân Hoạt động cung ứng, vận chuyển, kho tàng hậu cần trong các bệnh viện 1 2 3 4 5 1. Chất lượng phương tiện vận chuyển người bệnh 2. Mức độ thuận tiện của hệ thống bảng chỉ dẫn 3. Chất lượng phương tiện vận chuyển thuốc men và trang thiết bị 4. Mức độ cung ứng thuốc men Phần III: Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng Anh/Chị cho biết mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện? (Anh/ Chị tích vào các ô tương ứng với 5 mức độ ảnh hưởng, mức độ ảnh hưởng tăng dần từ 1 đến 5) Nhận định Rất không ảnh hưởng(1) Không ảnh hưởng (2) Phân vân(3) ảnh hưởng (4) Rất ảnh hưởng (5) Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành quản lý chuỗi cung ứng 1. Trình độ của cán bộ quản lý Tổ chức bộ máy quản lý tại bệnh viện Cơ chế vận hành quản lý tại bệnh viện Cơ sở vât chất phục vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện 1 2 3 4 5 1. Hệ thống thiết bị khám chữa bệnh 2. Hệ thống phòng khám và phòng bệnh 3. Hệ thống thiết bị và phương tiện vận chuyển bệnh nhân Đội ngũ cán bộ tại bệnh viện 1 2 3 4 5 Tổ chức bộ máy cán bộ y bác sĩ và cán bộ hành chính Trình độ chuyên môn của y bác sĩ Trình độ chuyên môn của cán bộ hành chính tại bệnh viện Đạo đức nghề nghiệp của y bác sĩ Thái độ làm việc và phục vụ của y bác sĩ Thái độ làm việc của cán bộ hành chính Mức độ tín nhiệm của bệnh nhân 1 2 3 4 5 1. Mức độ hài lòng của bệnh nhận về dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện 2. Mức độ hài lòng của bệnh nhân về cơ sở vật chất tại bệnh viện 3.Mức độ hài lòng của bệnh nhân về thủ tục hành chính Mức độ hài lòng của bệnh nhân về mức viện phí Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin tại bệnh viện 1 2 3 4 5 1. Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin tại bệnh viện 2. Mức độ hiện đại của hệ thống thiết bị cập nhật và lưu giữ thông tin bệnh nhân 3. Mức độ hiện đại của hệ thống truyền dẫn thông tin giữa các bộ phận Anh/Chị đánh giá điểm mạnh/ điểm yếu của chuỗi chuỗi cung ứng tại bệnh viện? Anh/ Chị cho biết mức độ hài lòng chung về năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện? Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 1 2 3 4 5 Theo Anh/Chị, để nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện cần cải tiến các khâu thế nào? Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà và kính chúc Ông/Bà sức khỏe, nhiều may mắn và thành công trong sự nghiệp! PHỤ LỤC 03 PHIẾU KHẢO SÁT THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (Đối tượng: Cán bộ CNV Bệnh viện) Tôi là Nghiêm Thanh Huy hiện đang là nghiên cứu sinh Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội . Tôi đang nghiên cứu về đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 103 và 354)”. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm nghiên cứu thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội để từ đó khuyến nghị những giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Tôi đã xây dựng hệ thống bảng câu hỏi khảo sát để phục vụ cho nghiên cứu của mình. Mong Ông/Bà dành chút thời gian trả lời các câu hỏi dưới đây. Tôi xin cam đoan rằng mọi ý kiến và thông tin trả lời của Ông/Bà sẽ được bảo mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn! Rất mong nhận được sự hợp tác của Ông/Bà! Phần I: Thông tin chung Họ và tên: Tuổi: Giới tính: Đơn vị công tác: Vị trí công tác: Trình độ chuyên môn: Phần II: Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng Anh/Chị hài lòng ở mức độ nào về các nội dung dưới đây? (mức độ hài lòng tăng dần từ 1 đến 5) Nhận định Rất không hài lòng (1) Không hài lòng (2) Phân vân (3) Hài lòng (4) Rất hài lòng (5) Năng lực ra quyết định cung ứng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh tại bệnh viện Năng lực ra quyết đinh Khả năng tổ chức thực hiện các quyết định Hiệu quả thực hiện các quyết định Năng lực quản lý công tác hậu cần Mức độ đáp ứng yêu cầu công tác chuyên môn chính yếu tại bệnh viện 1 2 3 4 5 1. Khả năng cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh 2. Tỷ lệ chữa khỏi bệnh Chât lượng chuyên môn, kỹ thuật Thái độ, thao tác nghiệp vụ của đội ngũ y, bác sĩ Sự thoả mãn nhu cầu khám chữa bệnh của người bệnh 1 2 3 4 5 Hệ thống biển báo, chỉ dẫn tại nơi khám chữa bệnh Thủ tục hành chính Mức viện phí Cơ sở vật chất tại phòng khám và phòng bệnh Mức độ đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu 1 2 3 4 5 Tại khâu khám bệnh Tại khâu dự trữ thuốc và thiết bị khám chữa bệnh Tại khâu vận chuyển bệnh nhân Bố trí phòng bệnh và các phòng khám, phòng hành chính Hệ thống thông tin cung cấp cho bệnh nhân Việc phối hợp thực hiện các khâu trong bệnh viện 1 2 3 4 5 Hoạt động phối hợp giữa công tác hậu cần và khâu khám chữa bệnh Hoạt động phối hợp giữa công tác nghiên cứu và khâu khám chữa bệnh Hoạt động cung ứng, vận chuyển, kho tàng hậu cần 1 2 3 4 5 1. Chất lượng phương tiện vận chuyển người bệnh 2. Mức độ thuận tiện của hệ thống bảng chỉ dẫn 3. Chất lượng phương tiện vận chuyển thuốc men và trang thiết bị Phần III: Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng Anh/Chị hài lòng ở mức độ nào về các nội dung dưới đây? (mức độ hài lòng tăng dần từ 1 đến 5) Nhận định Rất không ảnh hưởng(1) Không ảnh hưởng (2) Phân vân(3) ảnh hưởng (4) Rất ảnh hưởng(5) Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành quản lý chuỗi cung ứng 1. Trình độ của cán bộ quản lý 2. Tổ chức bộ máy quản lý tại bệnh viện Cơ chế vận hành quản lý tại bệnh viện Cơ sở vât chất phục vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện 1 2 3 4 5 1. Hệ thống thiết bị khám chữa bệnh 2. Hệ thống phòng khám và phòng bệnh 3. Hệ thống thiết bị và phương tiện vận chuyển bệnh nhân Đội ngũ cán bộ tại bệnh viện 1 2 3 4 5 Tổ chức bộ máy cán bộ y bác sĩ và cán bộ hành chính Trình độ chuyên môn của y bác sĩ Trình độ chuyên môn của cán bộ hành chính tại bệnh viện Đạo đức nghề nghiệp của y bác sĩ Thái độ làm việc và phục vụ của y bác sĩ Thái độ làm việc của cán bộ hành chính Mức độ tín nhiệm của bệnh nhân 1 2 3 4 5 1. Mức độ hài lòng của bệnh nhận về dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện 2. Mức độ hài lòng của bệnh nhân về cơ sở vật chất tại bệnh viện 3.Mức độ hài lòng của bệnh nhân về thủ tục hành chính 4. Mức độ hài lòng của bệnh nhân về mức viện phí Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin tại bệnh viện 1 2 3 4 5 1. Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin tại bệnh viện 2. Mức độ hiện đại của hệ thống thiết bị cập nhật và lưu giữ thông tin bệnh nhân 3. Mức độ hiện đại của hệ thống truyền dẫn thông tin giữa các bộ phận Anh/Chị đánh giá điểm mạnh/ điểm yếu của chuỗi chuỗi cung ứng tại bệnh viện? Anh/ Chị cho biết mức độ hài lòng chung về năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện? Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng 1 2 3 4 5 Theo Anh/Chị, để nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện cần cải tiến các khâu thế nào? Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông/Bà và kính chúc Ông/Bà sức khỏe, nhiều may mắn và thành công trong sự nghiệp!

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docluan_an_nang_cao_nang_luc_quan_ly_chuoi_cung_ung_trong_cong.doc
  • docxTóm tắt LA Nghiêm Thanh Huy.docx
  • docxTóm tắt LA TA.docx
  • docxTrang thông tin LA TA.docx
  • docTrang thông tin LA.doc
Luận văn liên quan